东狼_z的个人资料

【标签1】1 pmc日常沟通中跟领导让你自己去沟通怎么办 1 pmc日常沟通中经常会出现异常，当你和领导汇报后，领导经常就是一句话，你自己去沟通，这个时候怎么办？寂灭 1 首先，你在汇报中，是否有把你与其他部门沟通的结果交代清楚？ 2 是否有和领导确认过这件事的底线在哪里？ 3 和其他部门沟通时，是否有说明是领导安排你来的？ 4 有确认及锻炼过自己的沟通能力不？ 5 发现沟而不通成为常态以后，是否和领导确认过你的职，责，权，利的具体范围是什么?_?那些可以自己决定，那些需要领导出面？

【标签2】2 有人喜欢说大公司学东西，小公司锻炼人，你怎么看？寂灭 1 公司大小不是按人数来的，是看流程是否规范流畅。 2 有心学，无论公司大小，都可以学。只是大公司的流程是公开，规范的，不需要找专门师父带，自己可以随意学，而且有模板，学的比较快。而小公司如果有个好师父，手把手教，也是可以学到很多东西的。总结就是:大公司学习机会比较多，效率比较高。 3 关于锻炼，这个看机遇的，大公司因为岗位分工比较明确，如果不表现突出，被纳入内部培训计划，有时候可以一样的事可能一直做个几十年。而小公司经常一人多岗，事情比较杂，可以接触的范围比较广，但如果自己没有基础，容易出现样样知道，但没有一样精通的。总结:只要自己表现好，大小公司都有锻炼机会，但小公司人少，机会大一点，但可能锻炼出来的能力深度不够。 4 总结，公司只是外因，自己才是内因，别本末倒置。如果有机会的话，还是建议新人进大公司学怎么做，才合理，然后去小公司突破升职天花板，最后自己做老板或到大公司做中高层。

【标签3】3 pmc经常因为计划没有变化快，怎么解决 3 pmc经常因为计划没有变化快，被弄的鸡飞狗跳，这个问题，大家怎么解决？寂灭 1 pmc是一个协调岗位，任何部门的异常都会汇集到pmc这里，然后由pmc调整计划，但对于外人，人家只会说计划发出人在乱搞，所以收到异常，一方面把相关资料转发给相关部门，做好自我保护，一方面做好统计，方便后面分析。 2 分析计划变化原因，主要分不可抗拒力，小概率事项，公司流程不完善，个人考虑失误。然后按情况处理。 3 不可抗拒力，主要是法律规定免责的天灾，这个只能是公司层面买保险，然后就是pmc随时注意重大自然灾害，尽快知道情况，及时处理。另外pmc注意给自己多留一些缓冲时间。 4 小概率事情，主要是一些因为人为或管理不善导致的一些小概率情况。比如仓管忘记发一件货了。如果出现的机会小，进行流程改善的代价太高，那只能是分析是否是关键环节，是的话，就要建立复核机制。不是关键环节，就只能冒这个风险了。 5 公司流程不完善，比如异常没有同步先通知pmc。这个就只能和公司相关部门沟通改善流程了。 6 个人失误，比如明知道工时数据异常，不做调整，还要硬去排程。比如自己忘记排单了，这个就只能自己努力，举一反三，避免同样的错误重复出现了。

【标签4】4 公司流程很乱，怎么搞？寂灭 1 所谓流程:就是相关部门达成的默契，大家一直按这个方法做。 2 所以不知道流程怎么走的话，不是因为自己没去了解，就是公司还没达成一致意见，需要自己去了解，或者去找相关部门沟通，达成一致意见。 3 如果感觉现有流程有不良影响，就要找相关部门去沟通，改善。 4 pmc是靠计划和协调吃饭的。协商流程是我们这职业吃饭的家伙。只忌讳的就是，我们自己都不尊重流程，导致流程没人相信，固化不下来，天天去救火，重新确认流程。

【标签5】5 安全库存怎么设置？寂灭 1 首先是要进行物料分类 1.1 采购周期短的一般是按订单采购。 1.2 经常使用，更改机会小，价值不高，采购周期长的物料才可以设置安全库存。 1.3 其他采购周期长的东西一般走的是风险采购。 2 采购周期分三种:紧急采购周期，现货采购周期，常规采购周期 2.1 紧急采购周期，一般是做急件处理，节省了跑单时间和物流时间的采购周期。 2.2 有现货的采购周期，一般是给了供应商预测，供应商提前备了成品或原材料的采购周，如果你的预测把握比较大，又保证把供应商因此产生的呆滞消耗，那么这个采购周期就很短的。 2.3 这个是指供应商从接单，才开始买料，排产需要的时间，会很长。但这些做的行业比较少。 3 安全库存的公式:平均日用量*(跑单时间+稳定的采购周期+运输时间+来料处理时间) 3.1 特别注意平均日用量，要定期更新 3.2 出现工程更改时，要马上处理系统设置及库存和在途。 3.3 出现异常大的订单时，要考虑生产日消耗数量是否会有大的变化。

【标签7】7 不喜欢领导怎么办？寂灭 1 人的情绪会传染的，你不喜欢谁，他会感受到，然后用同样的方式对待你。 2 除非你马上选择离开，不然你就要听他安排，讨厌和和他做对，只会让你做的更差，然后恶性循环。 3 他级别比你高，权力和信息来源肯定比你高，按概率，能力和知识也会比你强，所以多反省自己，逼自己成长吧。 4 如果真的是他的错，不要用别人的错误惩罚自己，多学习，然后成为他的上级是最好的报复。 5 实在不行，你还可以选择离开。 6 除非关系特别好，是真正的朋友，否则，别在外人面前说太多别人的是非，因为虽然他表现的“听着八卦很开心”，但心里往往会想“你会在别人面前说我是非吗”？

【标签9】9 仓库的账不准，怎么办？寂灭 1 如果你有上级，询问上级以往是怎么处理的。如果是老毛病，需要pmc自己去点数，那就去点，因为先必须把计划弄出来，让后续部门可以正常工作，不然后面死的还是pmc。 2 在自己点数时，了解仓库情况，因为仓库工作是波动的，切记不要轻易下结论。 2.1 仓管是真的忙不过来 2.1.1 注意他的工作方法是否可以优化？ 2.1.2 部门流程是否可以优化？ 2.1.3 是否需要增加设备或工具？ 2.1.4 是否需要加班或增加入手？ 2.2 仓库是不会做 2.2.1 仓库不会软件操作 2.2.2 仓库不会电脑操作 2.2.3 仓库没有流程指引 2.2.4 仓库不会做账 2.3 仓库不想做 2.3.1 待遇不满意 2.3.2 对企业管理有抵触 2.3.3 上升空间被堵 2.3.4 习惯老油条了 3 然后根据观察的结果去确认怎么处理 3.1 确认点数是否已经包含在自己的工作量里 3.1.1 如果自己忙的过来，那就慢慢喝仓库沟通，帮他们改善效率，争取资源。 3.1.2 如果忙不过来，就和上级沟通，要不争取权力，自己管，要不压仓库主管去处理。方法还是按上面的观察结果，见招拆招。切记，换人也是管理的一种方法，不过，自己培养的人，待遇不差太多，相对会稳定很多。

【标签10】10 生产部的报表不准，怎么办？寂灭 1 还是那话，争的主管同意后，需要自己去查的，就的去查，先把事情担当起来，再说改善。另外可以借机摸清生产部的猫腻。但切记，别自己糊弄自己，既然要查，就查清楚。 2 观察生产部的报表为什么异常 2.1 生产部忙不过来 2.1.1 没有安排专人定时整理报表，经常延时 2.1.2 专人经常被安排做杂事，没有日工作安排 2.1.3 没有方法，瞎忙 2.2 生产部不会做 2.2.1 方法不严谨 2.2.2 报表设计有问题 2.2.3 报表流程有问题 2.2.4 缺少相应的工具 2.3 人的问题 2.3.1 没有奖惩，不重视 2.3.2 不满意待遇 2.3.3 没有向前看的动力 2.3.4 对管理有抵触 2.3.5 老油条 3 还是老方法，评估自己是否忙的过来不 3.1 忙的过来，就帮他们慢慢改善 3.2 忙不过来，就只有自己争取权力，或要上级给生产部主管压力了。

【标签11】11 生产计划与管制读书笔记之第一章寂灭生产与生产管理 1 生产计划针对的是生产，所以应该围绕生产的特点而制定对应的计划，而不是反过来。 2 生产需要投入，也会有产出，而企业就是靠这之间的差价生存。所以生产计划必须考虑周全，尽量减少成本，提高效率。企业不挣钱，那个部门表现的再突出，都是空的。 3 连续生产和间隔生产的特点不同，安排生产计划时，需要按情况注意各自不同的关键点 3.1 连续生产一般是大规模生产，生产计划重视的是减少异常，避免停线，工序之间，产能平衡 3.2 间隔生产往往是定制化生产，重视的控制呆滞料，瓶颈工序和快速反应。 4 品质问题是有最低限的，不是pmc可以插手的，pmc只能督促相关部门及时处理，必要时把业务和总经办拉进来施压。 5 pmc的两大核心指标 5.1 pc主导的交货达成率 5.2 mc主导的周转率 6 生产计划制定在前，生产管理跟进在后，如有异常及时反馈，修改计划。 7 生产计划四大核心因素 7.1 产品工程资料是否齐备 7.2 产能规划及生产周期是否确认 7.3 现有订单情况 7.4 物料状况 8 事前考虑齐全与重点管控并重，事中异常监控，事后改善调整。全程要匹配足够的数据分析方法。 9 产品在他的不同生命周期时，生产计划管理方法也要随之变化。

【标签12】12 供应链工作不好做，怎么办？寂灭 1 供应链相关的工作，主要负责计划，协调，不生产，不研发。所有的工作都是通过相关的人去落实的。所以最核心的是做人最基础的为人处世。 2 同样的流程，同样的方法，同样的环境，为什么不同的人，做的效果就是不一样？那是因为供应链往往是和内部人打交道，知道你的人品，大家会对后果进行预测，然后做出相应的应对。 3 当你信守诺言，及时补单，仓库让你先借料的可能性就更大。当你利益共享，共同分享处理呆料的奖励，采购告诉你其他供应商可以消耗呆料的可能性更大。当你体谅别人时，生产饱和，提前申请延迟交货时，生产部帮你通宵赶货，然后调休的可能性更大。 4 也许你会想，那我是否可以伪装自己，骗取别人的信任了？一时可能骗过所有人，一辈子可能骗过一个人，但没有人可以永远骗过所有人。不要抱侥幸心理，因为你的一言一行在随时随地告诉别人，你的品质。 5 那我是否在提倡大家做圣母了？不是的。毕竟大家都知道，这世界是有奇葩的，如果你真像圣母一样，往往会觉的你假。所以平时亲兄弟明算账，大家都会理解，只要尽量找出大家都共同利益，一起成功，就已经很难得可贵，并且会深受欢迎了。 6 比如你希望自己下面的人是心有灵犀一点通。那你就要给他全力配合你的信心 7 比如你希望自己上面知人善用，那你就要给他了解你能力的机会。 8 比如当你希望下属举一反三，全力以赴的时候，你就要给下属未来的钱途和前途 9 人都是互动的，你想要别人怎么配合你，你往往就要对应的付出一些东西。更何况任何东西，优秀的都是少数，如果你想让别人突破常规的付出，那你也的做出突破常规的忍耐。 10 总结，事都是人做完的，所以好好做人，大智若愚反而走的更顺。

【标签13】13 生产计划与管制第二章生产组织寂灭本章只是介绍一些管理的常识，让人知道那些是对，那些是错。 1 随着经营需要处理的事务日益复杂，必须进行合作才可以有效的完成工作。而合作方式往往决定了组织的效率。而计划决策及处理是选择合作方式的一个重要考虑因素。 2 管理工具本身不是目的，只是达成目的的手段，别人5s，精益。 3 管理是先有合适的人，然后才设计的出来优良的组织架构和流程。 4 部门存在的意义是为了完成企业的任务，而不是仅仅为了达成自己的考核指标。所以不要官僚主义的说什么事才是自己部门的事。 5 权力和责任必须是一体两面，相关人必须知道，并且同时拥有匹配的权力和责任。 6 生产部门和间接部门必须保持平衡，否则企业会因为木桶原理而崩溃。 7 技术含量和复杂度会影响最佳管理人数的数值。 8 如有可能，最好因人设岗。 9 持续改善在一开始设计组织时，就要考虑进来，并且权重要加大。 10 人事很重要，所以人尽其才和适当淘汰必须并存 11 人事，结构，流程制度是组织的三大要素。 12 按产品分工一般是在企业已经有完善的监督机制，又想加强内部竞争的时候用。 13 超大型公司可能会出现区域性分工。 14 高中低基四个层次的管理负责的管理工作不一样，自然管理方法也不同。所以考核指标也要贴合实际。 15 管理分工依次为:确认宏观目标，确认政策与持续，进行计划落实，实际操作。 16 计划要保持延续性，逐步分解和不断调整并重，但对应的管理主体是不同。很多时候，只有建议权，没有拒绝权。 17 层次越高的计划，可供计算的具体数据越少，标准答案出现的机会越小。 18 目标分解时必须现实，严谨而可量化。 19 千万不要放松对核心因素的管理。 20 责权匹配，明确，清晰，成体系。 21 合理搭配一人多岗，一岗多人 22 可以模块化的，尽量模块化。

【标签14】14 流程和规矩的改善和破坏的区分寂灭 pmc主要做的工作就是计划，协调。而流程是其主要的工具之一。因为你不可能每个安排，每次都通知所有人应该怎么做。而是协商出一个流程给相关部门及人员。这样只要开了个头，其他人都知道怎么做。那么规矩和流程可以改吗？当然可以改，但首先你要明白“破坏规矩”和“改善规矩”的两大区别: 1 “破坏规则”的人就是按自己想法来，出了问题，就拿“规矩是死的，人是活的”来找借口。而“改善规矩”的人会按规则来提建议。 2 “破坏规矩”的人是不管三七二十一，只要这次搞定了，有了结果就行。“改善规矩”的人，会在处理问题的时候，保证新的规则得到通过，并且通知到相关的部门和人员。说到这里，大家是否感觉有些眼熟？别的职业，我不知道，但做pmc的人有大量没有达到“改善规矩”程度的人存在。他们往往成为四处跳槽或死活升不了职的大神或能人。为什么会这样了？因为四处跳槽的大神是不懂其他部门的工作内容和要求，别的部门不同意，还要乱来。虽然当时的小问题解决了，但导致整个公司后面鸡飞狗跳，然后还倒打一耙说其他部门不配合。时间久了，大家了解他为人了，自然就要走人了。那些死活升不了职的能人，往往是不知道会影响到那些部门，只弄自己的一亩三分地，总是给别人留个尾巴处理，弄到后面都要靠私下的人情了结，自然其他部门不会有什么好口碑。平时感觉他做事效率总比其他同事高，但自己或相关部门有人事变化，就会发现他挖了一个多大的坑，然后整个公司兵荒马乱很久。所以内部提拔询问意见时，外部门经常会给“不懂管理”的评价，自然升职的事就泡泡汤了。

【标签16】16 生产计划与管制第三章经营计划寂灭 1 人无远虑必有近忧，企业也是一样 2 pmc的生产计划必须以企业的经营计划为中心 3 如果计划没有后续的实施，反馈和调整，都是空的 4 计划必须在不同方案中，进行优化 5 确定的计划必须清晰，明确及文字化 6 计划必须有备选方案 7 因为生产是需要时间的，必须用计划把企业拧成一股绳。 8 计划是一切的开始，也是后续考核的依据。 9 企业宏观计划需要考虑:产能规划，技术突破，市场策略，管理层心理预期，社会责任。 10 长期计划和短期计划分工不同，风格也会不同。但必须紧密结合在一个体系里。 11 长期计划不要草率的制定，不能拍脑袋决策。 12 计划应该根据企业结构进行分解。 13 好的计划人员必须有洞察力和分析能力 14 影响企业的长期计划周期的因素有:产品生命周期，投资回收周期，产品使用寿命，关键原材料周期 15 先有目标，后有计划，然后逐级推演，不要本末倒置 16 企业产品家族的不同产品重要性是不同的:着眼未来的新产品，养厂的成熟产品，现在利润的高端产品，吸引顾客的细分产品 17 计划必须配合减低成本的目标 18 注意为固定资产的更新换代留资金余地

【标签17】17 小批量多批次，多工序并串联生产注意点 17 小批量多批次，多工序并串联生产(比如五金加工)的注意要点寂灭 1 做好订单完成账，避免漏单2 通过工艺流程卡锁死工序前后，减少停顿3 密切注意瓶颈工序在不同要素的变化，做好订单评审及反馈4 加强工艺改善，合并生产，提高效率5 千万不要忘记跟维修需要材料和生产辅料的跟进。6 重点订单要跟进到具体工序，最好是有急件流程和标示7 车间人员文化有限，太斯文的人，还是尽快换工作 8 提前计划好，让别人好做，但千万不要替别人做他们的事。

【标签18】18 pmc是应该做什么的？寂灭 1 现在企业的各部门一般都是各司其职，那么就需要一个人或部门去完成统筹和协调订单的完成。这个人或部门就叫pmc。2 所以广义上，从接单到客人收到货重的统筹和协调工作都是pmc负责。3 但具体到不同企业，因为权力分配情况千差万别，往往把这个广义上的工作分解到各个部门和人身上。比如业务跟单，采购跟单，生产跟单，总助，老板……等等。所以做pmc这行的，不要问pmc应该做什么，而要问为了完成订单，公司需要你做什么。4 pmc主要负责统筹或协调的工作，意思就是安排，指挥别人做事。这样就意味着对于影响出货的问题或异常，pmc可以跟进其他部门工作的进度，但不要自己插手去做(当然，公司刻意安排的例外)。5 pmc怎么安排或指挥别人去做了？嘴开始的办法，自然是看着别人做。我们想提高自己工作效率的话，那最好的工具，就是流程，我的指令按流程到了，别人那里，别人就会做，有异常自动反馈。而一旦达不到这样的效果，那就说明流程不顺，需要整理。

【考核标签】19 日安排，周计划，月总结年度或半年报告的注意寂灭 1 日安排，一般是每天早上安排自己当天的工作使用。一般分下面几部分，然后安急事，重要的事，日常的事，可以延迟的事，无关紧要的事的顺序完成 1.1 昨天未完成的事情，今天是需继续做的事 1.2 今天新增的事情，完成计划及步骤 1.3 因故延迟到以后完成的事 2 周计划如果公司没有要求上交周计划，日安排通过邮箱分文件管理或做笔记就可以应付。但部分公司或个人习惯需要做周计划的，就需要把一周的日安排好好整理下了。主要为以下内容 2.1 上周工作完成情况 2.1.1 上周已完成情况的总结 2.1.2 上周需要继续完成的事情的继续预计进度 2.2 本周预计新增加的事情及预计进度 2.3 本周重点事情的完成进度，及需要的支持或资源 2.4 上周的一些重大经验教训 3 不少公司要求有月总结，而月总结就是对周计划的汇总整理，主要要体现系统完整性，主要为下面 3.1 按自己职责分类，对上个月的工作进行总结，能带数据的，尽量进行数据总结 3.1.1 做的事，要详细写，突出自己的工作量多 3.1.2 做好的事，要重点写，突出为公司带来的好处 3.1.3 做差的事，要客观写，突出自己为减低损失做出的努力，为避免再次出现做的改善 3.2 按自己职责分类，这个月需要完成的事，对于预估的风险和需要补充的资源需要重点写 3.3 特别重要的事要单独写，方便领导重点关注 3.4 一些主要的经验，教训，建议 4 半年或年度报告这个一般要到主管及以上级别，才需要做，一般是用来集中体现成绩的。pmc一般包括下面东西 4.1 上期间的成绩， 4.1.1 一般公司主要以订单完成率为核心 4.1.1.1 订单达成率每月历史数据统计分析及比较大变化的特别说明 4.1.1.2 影响订单达成率的其他因素的分析和总结，及对相关部门的要求 4.1.2 一般公司还会要求周转率及其他异常成本增加的说明 4.1.3 比较严格的公司会要求就成本波动进行整体分析 4.1.3.1 库存成本分析，包括周转率，采购成本，存储成本，呆滞成本 4.1.3.2 工单单位成本，包括物料损耗成本，换线成本，停线人工及设备折旧，返工成本 4.2 根据现有订单及产能数据对明年在人员，设备这些整体产能方面预测调整 4.3 一些重要的经验，教训及建议 4.4 感谢党，感谢领导，感谢兄弟部门，感谢下级的付出

【考核标签】20 订单评审寂灭上个回合说的是pc和mc的关系，但不少同学都把自己的工作内容回答了。既然这样，那我们就直接从pc说起吧。pc主要管的是生产计划，而计划有个来源吧？对于pmc订单评审是一切的开始。1 pmc有权提出改交期，但无权拒绝接单，大家千万不要因为一时的气话，给自己的职业生涯判了死刑。2 订单评审是为了确保可以按要求完成订单。所以要从人机物法环全面评估。任何一个方面的缺失，都意味着存在一个影响企业生存的致命漏洞。pmc可以不全部掌控，但pmc必须确保所有要素有人在管，并且把数据汇总到pmc这里。没人在控制的，通过高层也叫不动别人的话，pmc就要认命，自己去做(其实，这对于pmc个人是吸收其他部门经验最好的途径)。3 订单评审的订单是针对公司内部而言的，无论是库存，预测，订单，哪种的生产模式，pmc都可以接到业务或其他部门的订单。这意味着pmc必须要接单，才可以安排生产计划，千万别因为图方便，而自作主张。也意味着pmc可以通过订单评审的过程，微调企业生产模式。4 根据是否急件，是否新产品，是否有bom，是否有异常停止，是否有库存等等因素，订单评审的流程可以划分为各种不同流程。千万别抱着一种模式死走到底。重要的不是流程怎么走，而是人机物法环这些要素是否评估全面。5 订单评审是pmc最佳和业务谈调整交期的环节。所以一定要重视，最好把因为插单被影响的相关订单的变化结果，一起给业务确认。

【考核标签】21 出货计划寂灭上回说到订单评审，而订单评审是要落实到出货计划上的，那我们今天来说出货计划吧。1 出货计划是pc的重要考核指标:出货达成率的基准。如果不提前关注出货计划，出货达成率基本不会太好看。所以一旦出现异常，一定要同时和业务沟通，尽量变更出货计划。2 如果插单，出货计划千万也要跟生产计划适当调整。3 按业务流，虽然生产计划来源于出货计划，但不会完全安装出货计划来。出货计划只是决定了生产计划的先后顺序，但决定不了生产计划的开始时间。甚至如果出现物料，设备问题时，连先后顺序都需要调整。4 由于拼柜这样节约运费的因素，出货计划并不是真实反应客人的需求。所以生产计划有困难时，可以多和业务保持沟通。5 不同部门的信息存在一个转化的问题，虽然可以在公司整体信息交流方面进行设计，协调，但由于各部门负责事务不同，必然会对不同方面的信息有关注的侧重点。这样pmc对于自己需要了解的信息，一定要在流程上向其他部门要求补充完整。比如涉及拼柜这样的情况，一定要业务在出货计划上注明客人需要时间。6 出货计划是我们现在说的第一个外部门传递给pmc的重要表格。之所以单独拿出来做一天的专题来说，是因为pmc理想的工作环境是，各部门着力于做好自己部门的工作，然后由pmc负责协调，统筹。而要达到这种环境，把各部门的信息沟通和职责体系理清，是唯一的办法。

【考核标签】初步的pmc新人需要掌握的理论框架需完善新人专题内容(意见征求稿) 这是初步的pmc新人需要掌握的理论框架，请大家帮忙抽时间帮忙补充和完善，毕竟一旦完成，那是每个人都能获的好处的。寂灭 1pmc基础理论 1.1 什么是pmc 1.1.1 pmc的概念 1.1.2 pmc的职责和作用 1.1.2.1 生产与pmc 1.1.3 运营计划与pmc 1.1.3.1 运营计划的模式 1.1.3.2 预测模式 1.1.3.3 年度计划 1.2 pc和mc职责及关系 1.3 pc相关 1.3.1 订单评审 1.3.2 出货计划 1.3.3 生产计划 1.3.3.1 库存式生产计划 1.3.3.2 订单式生产计划 1.3.3.3 生产计划上线前的排查 1.3.3.3.1 人机物法环 1.3.3.3.2 交期确认 1.3.3.4 细生产计划 1.3.3.4.1 生产计划与生产 1.3.3.4.2 工序顺序 1.3.3.4.3 瓶颈工序 1.3.3.4.4 瓶颈工序的变化 1.3.3.5 加快节奏，减少在制 1.4 mc相关 1.4.1物料分类 1.4.1.1 abc法 1.4.1.1.1 通用及稳定性 1.4.1.1.2 价格 1.4.1.1.3 采购周期 1.4.1.1.4 强势供应商 1.4.1.1.5产品生命周期的物料管控 1.4.2 mps和mrp原理 1.4.2.1 基本公式 1.4.2.2 安全库存 1.4.2.3 最小采购量和最小包装 1.4.2.4 单据类型和状态 1.4.2.5 生产批次 1.4.2.6 固定提前期 1.4.2.7 可变提前期 1.4.3 物料计划 1.4.3.1 正常计划 1.4.3.2 分批送货 1.4.3.3 预测计划 1.4.3.4 大批量采购 1.4.4 库存及呆滞分析 1.4.4.1 库存周转率 1.4.4.2 呆滞原因 1.4.4.2.1 工程更改 1.4.4.2.2 订单及预测取消 1.4.4.2.3 最小采购量 1.4.4.2.4 品质或损坏 1.4.4.2.5 人为原因 1.4.4.3 呆滞处理 1.4.4.3.1 业务处理 1.4.4.3.2 工程处理 1.4.4.3.3 生产处理 1.4.4.3.4 采购处理 1.4.4.3.5 品质让步 1.5压缩交付周期 1.5.1 制造周期 1.5.2 采购周期 1.5.3 研发周期 1.5.4 运输周期 1.5.5 流程周期 2 个人修养 2.1 怎么学习 2.1.1看书 2.1.2网络 2.1.3请教 2.1.4实践 2.2 控制情绪 2.3 沟通 2.3.1 沟通的目的 2.3.2 沟通的方式 2.3.3 沟通的时机 2.3.4流程 2.3.4.1 怎么建立流程 2.3.4.2 流程的评价角度 2.3.4.3 怎么用流程沟通 2.3.4.3.1明确职责 2.3.4.3.2规范流程 2.3.4.3.2.1 顺序及单据传递 2.3.4.3.2.2 时间及单据签收 2.3.4.4 PDCA循环改善 2.3.5 与具体部门沟通 2.3.5.1 生产部 2.3.5.1.1 生产部不提供数据 2.3.5.1.2 生产部不反馈异常 2.3.5.1.3 生产部不按计划走 2.3.5.2 仓库 2.3.5.2.1 仓库数据更新不及时 2.3.5.2.2 库存错误 2.3.5.2.3 不按要求发料 2.3.5.3 业务 2.3.5.3.1 业务插单 2.3.5.3.2 业务预留太多余地给自己 2.3.5.4 采购部 2.3.5.4.1 交期不准 2.3.5.4.2 不配合急单 2.3.5.5 工程部 2.3.5.5.1 资料不完整 2.3.5.5.2 没有提前确认关键件 2.3.5.5.3 工程更改 2.3.5.5.3.1 影响交期 2.3.5.5.3.2 没处理库存 2.4 如果处理数据 2.4.1 pmc如何做报表 2.5 个人时间管理 3 中小企业困境 3.1闲谈家族企业 3.2 现金流的重要性 3.3配合研发，业务等强势人物 3.4 怎么面对人员流动率高 3.5一人多岗的磨合

【考核标签】22 《如何做好生产计划调度员》学习预热寂灭大家看了书的开场白和目录没有？请思考这几个问题 1 开场白说了什么？ 2 目录为什么是这样的顺序？这一次，我先回答，后面的流程是大家提前看书，然后我晚上发出问题，接着大家讨论，最后我下午发出我的理解。大家再继续交流。 1 开场白说的内容 1.1 pmc系统的工作就是保证生产系统的正常运作(特别注意pmc部门往往只是pmc系统的一部分) 1.2 pmc的工作内容 1.2.1 编制生产计划 1.2.1.1 收集相关资料 1.2.1.2 编制具体生产计划 1.2.2 督促生产计划的完成 1.2.2.1 监控计划完成情况 1.2.2.2 应急调整 1.2.2.2.1 处理急插单 1.2.2.2.2 处理各种更改 1.3 pmc应该有什么样的要求 1.3.1 基本的素质和能力 1.3.2 对自己及相关部门的了解 1.3.3 管理水平和沟通能力 2 目录的结构 2.1 pmc的职责(第一章) 2.2 生产计划 2.2.1 计划 2.2.1.1 了解生产安排的基本方法(第三章) 2.2.1.2 编制生产计划(第二章) 2.2.2 执行 2.2.2.1 生产进度控制(第四章) 2.2.2.2 生产调整(第五章) 2.3 物料计划 2.3.1 mrp(第六章) 2.3.2 物料分类及管理(第八章a部分) 2.4 生产人员及设备管理 2.4.1 生产的人员管理(第七章) 2.4.2 生产的设备管理(第八章b部分)

【考核标签】23 计划调度员的工作职责(第一章) 计划调度员的工作职责(第一章) 这里主要是两个问题: 1 计划调度员是做什么的？ 2 怎么让计划调度员做好？

【搬运工】24 pmc需要懂多少东西？寂灭：经常听到有大神说pmc什么都要懂，不然工作不好做，这是真的吗？首先我们要清楚懂有几种层次:1 听到别人说，知道是什么方面的问题；2 可以把别人介绍的数据正确转化为对自己工作影响的数据；3 会看相关部门的资料，不会被别人睁眼说瞎话骗了；4 可以给相关部门出修改方案；5 直接可以上手替相关部门的人员做。然后我们要明白pmc的职责，越是管理规范的公司，分工越明确，职权也分明。也就是说，就算你比他更懂这方面，没有公司的授权，你的决定就是无效，必须要他的签字。从能力高，工资会要求高的角度来说，公司反而不喜欢一个别人的工作都懂，但自己的工作又做不精细的人存在。接着我们谈pmc现实需要，因为pmc是负责协调各部门工作的，所以对很多部分的工作有建议权及要求上级介入的权力。这就要求pmc最少做到1，知道别人在说什么方面，可以找什么人确认。最好可以做到3 看懂别人的资料，避免被骗。最后，我们经常喜欢说pmc是协调工作的，那么我们pmc的本职工作就没有什么有价值的高深工作吗？当然不是，pmc不仅自己有核心工作内容需要深化，做为供应链的大脑，还要提供依据给供应链管理进行操作，这些工作主要有1 ERP，aps等系统架构设计和规划，数据框架，后台表单逻辑设计，数据报表结构搭建；2 生产和物料的需求，销售方面的大数据预测模型设计及计算分析；3 不同物料的采购模式设计及选择；4 全球化供应链整体平衡性规划；5 产品和企业生命周期的不同阶段的平稳过渡应对；6 交付周期的整体优化；7 公司整体运营计划(特别是产能规划方面)和预算跟进落实；8 产品成本(特别是库存成本)的整体分析及优化；9 主持销营运营会议；10 库存模型设计及计算分析；11 供应链物流规划，包括供应商及内部物流风险分析及改进；12 供应商管理，包括供应商开发，考核及供应链金融等金融。看到这里，大家明白没？其实pmc应该懂多少是由公司环境决定的，如果管理混乱，要求pmc到处救火，为了保证效率，肯定是要求pmc什么都懂，什么都可以给出方案，但这样的环境，pmc还有多少时间和精力来处理自己的高价值工作了？自己天天进行简单重复的工作，不能体现出高价值来。任何公司对于只有苦劳没有功劳的人，有好处肯定是最后一个想起你来。希望大家在小企业了解pmc的基本流程，到中企业学习部门之间的分工配合，到大企业做到专业精通。千万不要一个经验用十年，为当前的一点成绩就自己满，把自己未来的前途彻底堵死了。

【搬运工】23 如何做好计划调度员(第一章)涉及两个问题！如下 23 如何做好计划调度员(第一章) 主要回答两个问题 1 pmc的工作职责 2 如何让pmc做好寂灭请大家看下我的读书笔记和书有什么区别，还需要补充什么?_? 1 pmc的职责(第一章) 1.1 pmc的工作内容（第一章的序言） 1.1.1 事前计划 1.1.1.1 计划的承上启下 1.1.1.1.1 明确年计划，月，周，日计划的目的和特点 1.1.1.1.1.1 年计划是公司目标 1.1.1.1.1.2 季度，月计划是承上启下的衔接，现在是大数据时代，分解要按过往经验进行调整，不要直接去除。另外还要考虑公司关于质量和安全方面组织的活动的影响。 1.1.1.1.1.3 周计划是pmc控制节奏 1.1.1.1.1.4 日计划是生产使用 1.1.1.2 编制计划需要的基础数据和资料 1.1.1.2.1 工序的产能及前后顺序 1.1.1.2.2 技术，组织，物资，计划准备 1.1.1.3 计划的滚动执行 1.1.2 事中监控，发现异常，事后协调解决异常 1.1.2.1 内部的监控是按一定顺序来的 1.1.2.1.1 设备，工序的瓶颈 1.1.2.1.1.1监控瓶颈工序， 1.1.2.1.1.2 发现差异，找出原因，解决问题 1.1.2.1.2 清理生产计划的完成程度 1.1.2.1.2.1 确认相关报表是否及时提供 1.1.2.1.2.2 现场抽查 1.1.2.1.2.3检查相关单据和报表数据是否异常 1.1.2.1.3通过生产计划的完成数据分析，预测新的瓶颈出现地方，提前应对 1.1.2.1.3.1 配套工序产能不平衡 1.1.2.1.3.2 部分工序超产或欠产 1.1.2.1.3.3 产品种类会发生变化 1.1.2.1.4 通过各种会议进行协调 1.1.2.1.4.1 通过交接会了解上班情况 1.1.2.1.4.2 通过生产早会下达日指令 1.1.2.1.4.3 通过生产月会下达月指令 1.1.2.1.4.4 通过异常处理会议处理突发异常 1.1.2.1.4.5 通过pmc内部总结会进行阶段性总结 1.1.2.2 物料进度，最好是提前一天准备好 1.1.3 不断检查，修改，执行这样循环滚动处理 1.1.3.1 对当前计划的完成情况进行预测，及时通知相关部门进行处理 1.1.3.2 对未完成订单的预计完成情况进行预测，及时协调相关部门进行调整 1.1.3.3 根据趋势进行产能规划调整 1.2 pmc的职责 1.2.1 制度，这个不同公司千差万别，仅供参考 1.2.2 考核，正常应该是赏罚分明，但这书就写了罚，不太合理。不过，大家看一看，哪些问题是pmc的责任 1.2.3 日常操作指引，这个不同公司千差万别，仅供参考

【搬运工】大神分享（急单，插单的处理办法）把这种重复在下单的根据量做一份数据，让业务优化下单这是第一条第二，把共用的机种材料根据以往六个月的需求做一份数据，根据产品的品质性质合理做安全库存第三，整合业务六个月以来得每月订单量和每周订单量，进行周期行的订单量差异对比并结合你的生产力做出预测完成率并做出未来人力规划同时要求业务给出未来几个季度的订单量预防订单量跟不上造成生产力过多这是一方面不只是加人或者外包计划主要是迫使让业务了解根据每个机种的订单客人使用情况和未来的需求计划进行主动性的提醒客人补单把业务被动接单的方法变成主动让客人下单的办法来减少急单很多急单就是业务不关心客人现在的需求和未来的需求所致其次要求采购把物料周期比较长的物料清单做一份出来提供给到业务让业务在没下单之前就了解这个交期那么业务在接单的时候她一定会表达给客人，这个物料周期，即使这一次还是急单但是下次客人在考虑这些机种的时候条件反射它自然就会考虑这部分，故她一定会提前被单到我司因为客人她也不会冒险产生缺料刚才所讲的物料交期比较长的，如果是新开发的产品，也可以让业务评估，或者让业务与客人协商备安全库存来满足客人的需求再来，就是每个月发出的业务插单的笔数晒一晒久而久之，你会发现业务会变的好乖因为最终营运顺利她出货轻松双盈赢还有部分漏的不补了记住一点，如果一下单你就能准确的预算出货交期，不管交期是提前还是延后，我告诉你局面是不一样的呵呵刚才你所说这个缺料那个缺料，这个一个月内可以扭转形式就看你们那个主管厉不厉害了记住计划如果天天在做消防那么麻烦了，整个公司都是你的消防队员呵呵我都是实战经验现在业务对我的配合度好好当然我对她们也好好

【搬运工】26 订单型生产计划的编制(第二章b部分) 26 订单型生产计划的编制(第二章b部分) 这里主要是4个问题: 1 订单型生产的特点及前置准备 2 产能分析 3 产能与负荷不平衡的处理 4 中长计划的编制寂灭 2.1.2.5 订单型生产计划的编制 2.1.2.5.1 订单型生产的特点，主要是为减少产品库存风险，按单生产，生产效率损失大 2.1.2.5.2 影响计划编制的因素，主要就是人机物法环这几方面，细节见电子书，特别注意前面批次生产遗留下来的尾数半成品和成品 2.1.2.5.3 中长期生产计划的编制，主要是根据出货日期进行排序，方便其他部门配合。接单的时候，千万要严格订单评审啊。 2.1.2.5.4 产能分析 2.1.2.5.4.1统计产能 2.1.2.5.4.1.1 产能数据一般由生产和技术协调后给出。PMC需要问清楚，给的数据是否有放量。 2.1.2.5.4.1.2 生产的产能和财务的生产耗时是不同 2.1.2.5.4.1.3 产能计算方法 2.1.2.5.4.1.3.1 同机台处理不同工序的汇总换算 2.1.2.5.4.1.3.2 同机台不同成品求平均值产能 2.1.2.5.4.1.3.3 流水线根据瓶颈求产能 2.1.2.5.4.1.3.4 混合生产方法，关键是找到节点，分担计算，然后求瓶颈值（电子书的例子，答案是错误的，请参考新人群群相册修改过以后的内容理解） 2.1.2.5.4.2 分解完成订单需要的各部分产能 2.1.2.5.4.3 日生产计划根据订单先后顺序及重要程度，产能情况安排先后顺序，然后从瓶颈往上往下安排，如发现异常，及时找相关部门协调

【搬运工】27 预测型订单的生产计划编制寂灭 2.1.2.6 预测型生产计划的编制 2.1.2.6.1 预测型生产的特点，规模效应好，但库存风险大 2.1.2.6.2 影响计划编制的因素，主要就是人机物法环这几方面，细节见电子书，特别注意是否有库存计划和淡季安排设备维修 2.1.2.6.3 预测型生产计划分类：预测单或保持安全库存数量，特别注意根据市场反应及时微调生产顺序 2.1.2.7 产能分析 2.1.2.7.1统计产能 2.1.2.7.1.1 产能数据一般由生产和技术协调后给出。PMC需要问清楚，给的数据是否有放量。 2.1.2.7.1.2 生产的产能和财务的生产耗时是不同 2.1.2.7.1.3 产能计算方法 2.1.2.7.1.3.1 同机台处理不同工序的汇总换算 2.1.2.7.1.3.2 同机台不同成品求平均值产能 2.1.2.7.1.3.3 流水线根据瓶颈求产能 2.1.2.7.1.3.4 混合生产方法，关键是找到节点，分担计算，然后求瓶颈值（电子书的例子，答案是错误的，请参考新人群群相册修改过以后的内容理解） 2.1.2.7.2 分解完成订单需要的各部分产能 2.1.2.7.3 日生产计划 2.1.2.7.3.1 根据订单先后顺序及重要程度，产能情况安排先后顺序， 2.1.2.7.3.2 然后从瓶颈往上往下安排到生产的具体点， 2.1.2.7.3.3 如发现异常，及时找相关部门协调 2.1.2.7.3.4 时间跨度比较长的单，日计划可以不写每日生产数量，只是明天根据市场情况，微调。如果批次更换比较频繁的，需要考虑换机时间后，填写每天完成情况 2.1.2.7.3.5 适当预留余量，但要及时通知，不要让余量不断累积

【搬运工】28 第一周总结寂灭第一周星期一开场白 1 1 pmc系统的工作就是保证生产系统的正常运作(特别注意pmc部门往往只是pmc系统的一部分) 2 pmc的工作内容 2.1 编制生产计划 2.1.1 收集相关资料 2.1.2 编制具体生产计划 2.2 督促生产计划的完成 2.2.1 监控计划完成情况 2.2.2 应急调整 2.2.2.1 处理急插单 2.2.2.2 处理各种更改 3 pmc应该有什么样的要求 3.1 基本的素质和能力 3.2 对自己及相关部门的了解 3.3 管理水平和沟通能力目录 1 1 pmc的职责(第一章) 1.1 pmc的工作内容（第一章的序言） 1.1.1 事前计划 1.1.1.1 计划的承上启下 1.1.1.1.1 明确年计划，月，周，日计划的目的和特点 1.1.1.1.1.1 年计划是公司目标 1.1.1.1.1.2 季度，月计划是承上启下的衔接，现在是大数据时代，分解要按过往经验进行调整，不要直接去除。另外还要考虑公司关于质量和安全方面组织的活动的影响。 1.1.1.1.1.3 周计划是pmc控制节奏 1.1.1.1.1.4 日计划是生产使用 1.1.1.2 编制计划需要的基础数据和资料 1.1.1.2.1 工序的产能及前后顺序 1.1.1.2.2 技术，组织，物资，计划准备 1.1.1.3 计划的滚动执行 1.1.2 事中监控，发现异常，事后协调解决异常 1.1.2.1 内部的监控是按一定顺序来的 1.1.2.1.1 设备，工序的瓶颈 1.1.2.1.1.1监控瓶颈工序， 1.1.2.1.1.2 发现差异，找出原因，解决问题 1.1.2.1.2 清理生产计划的完成程度 1.1.2.1.2.1 确认相关报表是否及时提供 1.1.2.1.2.2 现场抽查 1.1.2.1.2.3检查相关单据和报表数据是否异常 1.1.2.1.3通过生产计划的完成数据分析，预测新的瓶颈出现地方，提前应对 1.1.2.1.3.1 配套工序产能不平衡 1.1.2.1.3.2 部分工序超产或欠产 1.1.2.1.3.3 产品种类会发生变化 1.1.2.1.4 通过各种会议进行协调 1.1.2.1.4.1 通过交接会了解上班情况 1.1.2.1.4.2 通过生产早会下达日指令 1.1.2.1.4.3 通过生产月会下达月指令 1.1.2.1.4.4 通过异常处理会议处理突发异常 1.1.2.1.4.5 通过pmc内部总结会进行阶段性总结 1.1.2.2 物料进度，最好是提前一天准备好 1.1.3 不断检查，修改，执行这样循环滚动处理 1.1.3.1 对当前计划的完成情况进行预测，及时通知相关部门进行处理 1.1.3.2 对未完成订单的预计完成情况进行预测，及时协调相关部门进行调整 1.1.3.3 根据趋势进行产能规划调整 1.2 pmc的职责 1.2.1 制度，这个不同公司千差万别，仅供参考 1.2.2 考核，正常应该是赏罚分明，但这书就写了罚，不太合理。不过，大家看一看，哪些问题是pmc的责任 1.2.3 日常操作指引，这个不同公司千差万别，仅供参考 2 生产计划 2.1 计划 2.1.1 了解生产安排的基本方法(第三章) 2.1.2 编制生产计划(第二章) 2.1.2.1 生产计划简介 2.1.2.1.1生产计划的作用 2.1.2.1.1.1 做生产部安排生产的依据 2.1.2.1.1.2 做物控，采购，hr，行政等等其他部门计划的依据 2.1.2.1.1.3 通过计划把不同部门的工作协调起来 2.1.2.1.2生产计划的种类 2.1.2.1.2.1 公司做产能规划的长期计划 2.1.2.1.2.2 预测单加订单汇总的中期计划 2.1.2.1.2.3 用于生产具体执行的短期计划 2.1.2.1.3 不同计划的区别和表格见电子书的图 2.1.2.2 生产的种类简介 2.1.2.2.1 按订单来源分为预测和订单，但企业会两种模式并用 2.1.2.2.1.1 预测库存风险大，所以他有几个变种，库存式，预测单式，风险备料式 2.1.2.2.1.2 订单生产效率低，所以他有几种变种，客户订单，客户预测单，业务部预测单，pmc半成品订单 2.1.2.2.2 按生产运行方式划分的连续性生产和间断性生产，这个一个企业的不同工序，情况都可能不一样 2.1.2.2.3 按专业化程度分大批量生产，成批生产和单件小批量生产（具体区别见电子书表格），生产效率依次降低，不过它和订单的数量紧密相关。 2.1.2.3 产能及负荷 2.1.2.3.1 产能的概念 2.1.2.3.2 产能计算：设计产能-计划停机损失-异常停机损失-品质异常损失=实际可用产能 2.1.2.3.3 负荷的概念 2.1.3.3.4 负荷计算：（订单数量*标准工时）/设备单位可用产能

【搬运工】29 车间工序安排方法寂灭 2.1.1.1 车间工序安排方法 2.1.1.1.1 排序规则，指用来安排排序的思路 2.1.1.1.1.1 先到先服务有料的先做 2.1.1.1.1.2 最短加工时间简单快捷的先做 2.1.1.1.1.3 先到期先服务先交的先做 2.1.1.1.1.4 静态时差最短急的先做 2.1.1.1.1.5 动态时差最短可以做出来最先出的先做 2.1.1.1.2 排序指标，指用来衡量排序的效果的参数 2.1.1.1.2.1 延迟订单数 NT 2.1.1.1.2.2 最大流程数 Cmax 2.1.1.1.2.3 在系统停留的平均订单数WIP 2.1.1.1.2.4 平均延迟交货天数 MT 2.1.1.1.2.5 设备利用率 MU 2.1.1.1.3 一般流程方法优先保证急件，如果产能足够，按出货顺序里，如果产能不够，考虑用最短加工时间来，减少延迟批次.时间足够的话，可以尝试多试几种办法，然后选最优。 2.1.1.1.3.1 多工序多设备多产品 –匈牙利法 2.1.1.1.3.1.1 原理就是优先排效率最大的那种，如果冲突，就求整体最优 2.1.1.1.3.1.2 画图方法见电子书 2.1.1.1.3.2 同设备多产品 2.1.1.1.3.3 多工序，多产品，工序和设备部分固定 2.1.1.1.3.3.1 先画排序图 2.1.1.1.3.3.2 再依次计算结果 2.1.1.1.3.3.3 各方案对比，用最优 2.1.1.1.3.4 有固定顺序的多工序，多机台生产 2.1.1.1.3.4.1 约翰逊法 2.1.1.1.3.4.1.1 限制条件：两道工序，工序固定机台的排序 2.1.1.1.3.4.1.2 在全部订单中找出所有工序时间中最短的，如果是在第一工序，就排他最先做，如果是在第二工序，就最后加工，然后依法排完全部工序。 2.1.1.1.3.4.2 坎具尔法按约翰逊法先把最前和最后的依法排序，然后最前往后加，最后往前加，用和值继续依法排序。 2.1.1.1.4 网络图法针对有顺序但不固定多工序生产用 2.1.1.1.4.1 任务和工序分解 2.1.1.1.4.2 画图 2.1.1.1.4.2.1 工序顺序（注意方向，不可以返回） 2.1.1.1.4.2.2 时长 2.1.1.1.4.2.3 交接节点（两节点之间只能有一条连接线） 2.1.1.1.4.2.4 利用虚工序理清逻辑 2.1.1.1.4.2.4.1可能需要的操作 2.1.1.1.4.2.4.2并行但结果不同的加工 2.1.1.1.4.2.4.3 增加生产线加快速度的操作 2.1.1.1.4.2.4.4 可以部分重合进行的工序 2.1.1.1.4.2.5 外协工序需要特别关注 2.1.1.1.4.2.6 合并简化工序 2.1.1.1.4.2.7 编号 2.1.1.1.4.3 工序时间计算 2.1.1.1.4.3.1 确认关键路线耗时最长的那条 2.1.1.1.4.3.1.1 图上加总 2.1.1.1.4.3.1.2 做表加总 2.1.1.1.4.3.1.3 破圈法找到交叉成圆圈的两个节点，去掉短那条路线，直到只剩起点和终点的一条线 2.1.1.1.4.3.2 确认剩余工序的最晚完成时间 2.1.1.1.4.4 关键路线优化 2.1.1.1.4.4.1 把串联的工序想办法改为平行或并行工序 2.1.1.1.4.4.2 加大投入，缩短时间 2.1.1.1.4.4.3 优先满足关键路线需要 2.1.1.1.4.5 灵活安排其他路线工作，人多或少时，提前或推迟开工部分可以做的工序

【搬运工】30 生产进度控制寂灭 2.2.1 生产进度控制(第四章) 2.2.1.1 理论 2.2.1.1.1 生产进度控制的作用 2.2.1.1.2 生产进度控制的内容 2.2.1.1.2.1 确认工艺 2.2.1.1.2.2 确认计划 2.2.1.1.2.3 下达生产指令 2.2.1.1.2.4 监控进度 2.2.1.1.3 生产进度控制的方法 2.2.1.1.3.1利用生产数据统计系统 2.2.1.1.3.1.1利用各种报表 2.2.1.1.3.1.2 生产看板 2.2.1.1.3.1.3 ERP等各种系统 2.2.1.1.3.1.4 进度分析方法 2.2.1.1.3.1.4.1 进度分析主要研究提前和延迟数据以便是坐标图和 2.2.1.1.3.1.4.2 倾向分析发现波动是否异常大，比较直观 2.2.1.1.3.1.4.3 统计分析发现波动是否异常大，对数据精度要求高的行业用 2.2.1.1.3.1.4.4 日程分析针对具体连续工序，发现效率是否异常 2.2.1.1.3.1.4.5 在制品占用确保一定合理在制品存量，降低断料风险 2.2.1.1.3.2 会议 2.2.1.1.3.3 现场协调 2.2.1.1.3.4 联络通知 2.2.1.2 资料收集阶段 2.2.1.2.1 工程资料 2.2.1.2.1.1 工时资料 2.2.1.2.1.2 质量标准，需要知道这个匹配大致损耗率 2.2.1.2.1.3 损耗率资料 2.2.1.2.1.3.1 有效耗用 2.2.1.2.1.3.2 工艺性损耗 2.2.1.2.1.3.3 非工艺性损耗， 2.2.1.3 计划阶段 2.2.1.3.1 作业分配方式，根据公司历史情况及职责分配确认细致到什么环节 2.2.1.3.1.1 只需要按整体产能排完成时间 2.2.1.3.1.2 需要把瓶颈工序的先后安排好 2.2.1.3.1.3 需要把所有工序安排到对应机台和人 2.2.1.4 指令下达，通知相关部门进行生产前准备 2.2.1.4.1 通知仓库安排备物料，工具， 2.2.1.4.2 通知工程品质准备技术资料并移交生产 2.2.1.4.3通知生产预安排人员，设备 2.2.1.5 生产前准备 2.2.1.5.1确认相关资料和设备状况 2.2.1.5.2 接收物料 2.2.1.5.3 进行前工序的加工 2.2.1.6 跟进进度 2.2.1.6.1 安排生产 2.2.1.6.2填写报表 2.2.1.6.3 根据报表和计划核对异常 2.2.1.6.4 现场确认是否有异常 2.2.1.6.4.1 要求生产部有异常及时通知 2.2.1.6.4.2现场关注重点工序情况 2.2.1.6.4.3 看看板了解整体情况 2.2.1.6.4.4 作业分派单单查看各工序衔接情况 2.2.1.6.5 整理数据发现异常 2.2.1.6.6 协调处理，重要的是发现原因，及时解决 2.2.1.6.6.1 准备工作是否完成 2.2.1.6.6.2 是否按安排的顺序生产 2.2.1.6.6.3 人员是否充足，安排是否合理 2.2.1.6.6.4 设备是否闲置 2.2.1.6.6.5 物料是否异常 2.2.1.6.6.6 在制品的进度是否异常 2.2.1.6.6.7 报表是否及时准确 2.2.1.6.6.8 整体生产指标波动是否正常 2.2.1.6.6.9 品质是否异常 2.2.1.6.6.10 操作是否正确 2.2.1.6.6.11 工时是否正确 2.2.1.6.6.12 工序安排是否合理 2.2.1.6.6.13 技术是否更改 2.2.1.6.6.14 计划是否调整 2.2.1.7 订单型生产的管理主要因为变动多，前期准备工作一定要做好，在制品一定要控制好 2.2.1.8 预测性生产的管理主要是跟好切换的节点，其他就是异常和整体数据分析 2.2.1.9 交期延误的改善 2.2.1.9.1 加强订单评审 2.2.1.9.1.1余力的管理及时跟新并通知相关部门，符合异常提前安排 2.2.1.9.1.2 关注工程更改 2.2.1.9.2 解决物料异常 2.2.1.9.3 工艺异常 2.2.1.9.4 设备保养及维修 2.2.1.9.5 计划合理 2.2.1.9.6 生产管理方面

【搬运工】31 生产调整的程序寂灭 2.2.2 生产调整(第五章)2.2.2.1 生产控制的程序2.2.2.1.1 生产控制的内容：跟进进度，发现问题，解决问题2.2.2.1.2 生产控制的原则：提前计划，注意整体节奏，重视预见，及时处理，关注实际2.2.2.1.3 生产控制的分工：按部门，成品对象，工作内容或者混合型2.2.2.1.4生产控制的流程（见电子书，其实是把前面分散的内容汇总了一次） 2.2.2.1.5 生产控制的要求：密切配合生产，及时汇报，有必要时召集会议，严格交班2.2.2.1.6生产控制的数据处理：按公司要求对相关数据进行记录，统计分析，可以参考电子书了解数据体系和操作步骤2.2.2.1.6.1 生产控制记录2.2.2.1.6.1.1原始记录：各种单据和报表2.2.2.1.6.1.2 汇总台账：分析的依据2.2.2.1.6.1.3 生产控制的资料保管2.2.2.1.6.2 生产控制数据统计2.2.2.1.6.3生产控制数据分析

【搬运工】32 生产控制的方法寂灭 2.2.2.2 生产控制的方法 2.2.2.2.1 通知，指令，请示 2.2.2.2.2 深入基层 2.2.2.2.3 建议或协调改进 2.2.2.2.4 进行考核具体考核模板见电子书 2.2.2.2.5 利用看板 2.2.2.2.5.1 改PMC安排为生产自动传递细节信息， 2.2.2.2.5.2 必须规定好细节，并严格执行 2.2.2.2.5.3要求每单数量设置合理，避免断料公式见电子书，计算逻辑是用：上工序批次生产数量除最小包装数

【搬运工】32 第二周总结寂灭 2.2 执行 2.2.1 生产进度控制(第四章) 2.2.1.1 理论 2.2.1.1.1 生产进度控制的作用 2.2.1.1.2 生产进度控制的内容 2.2.1.1.2.1 确认工艺 2.2.1.1.2.2 确认计划 2.2.1.1.2.3 下达生产指令 2.2.1.1.2.4 监控进度 2.2.1.1.3 生产进度控制的方法 2.2.1.1.3.1利用生产数据统计系统 2.2.1.1.3.1.1利用各种报表 2.2.1.1.3.1.2 生产看板 2.2.1.1.3.1.3 ERP等各种系统 2.2.1.1.3.1.4 进度分析方法 2.2.1.1.3.1.4.1 进度分析主要研究提前和延迟数据以便是坐标图和 2.2.1.1.3.1.4.2 倾向分析发现波动是否异常大，比较直观 2.2.1.1.3.1.4.3 统计分析发现波动是否异常大，对数据精度要求高的行业用 2.2.1.1.3.1.4.4 日程分析针对具体连续工序，发现效率是否异常 2.2.1.1.3.1.4.5 在制品占用确保一定合理在制品存量，降低断料风险 2.2.1.1.3.2 会议 2.2.1.1.3.3 现场协调 2.2.1.1.3.4 联络通知 2.2.1.2 资料收集阶段 2.2.1.2.1 工程资料 2.2.1.2.1.1 工时资料 2.2.1.2.1.2 质量标准，需要知道这个匹配大致损耗率 2.2.1.2.1.3 损耗率资料 2.2.1.2.1.3.1 有效耗用 2.2.1.2.1.3.2 工艺性损耗 2.2.1.2.1.3.3 非工艺性损耗， 2.2.1.3 计划阶段 2.2.1.3.1 作业分配方式，根据公司历史情况及职责分配确认细致到什么环节 2.2.1.3.1.1 只需要按整体产能排完成时间 2.2.1.3.1.2 需要把瓶颈工序的先后安排好 2.2.1.3.1.3 需要把所有工序安排到对应机台和人 2.2.1.4 指令下达，通知相关部门进行生产前准备 2.2.1.4.1 通知仓库安排备物料，工具， 2.2.1.4.2 通知工程品质准备技术资料并移交生产 2.2.1.4.3通知生产预安排人员，设备 2.2.1.5 生产前准备 2.2.1.5.1确认相关资料和设备状况 2.2.1.5.2 接收物料 2.2.1.5.3 进行前工序的加工 2.2.1.6 跟进进度 2.2.1.6.1 安排生产 2.2.1.6.2填写报表 2.2.1.6.3 根据报表和计划核对异常 2.2.1.6.4 现场确认是否有异常 2.2.1.6.4.1 要求生产部有异常及时通知 2.2.1.6.4.2现场关注重点工序情况 2.2.1.6.4.3 看看板了解整体情况 2.2.1.6.4.4 作业分派单单查看各工序衔接情况 2.2.1.6.5 整理数据发现异常 2.2.1.6.6 协调处理，重要的是发现原因，及时解决 2.2.1.6.6.1 准备工作是否完成 2.2.1.6.6.2 是否按安排的顺序生产 2.2.1.6.6.3 人员是否充足，安排是否合理 2.2.1.6.6.4 设备是否闲置 2.2.1.6.6.5 物料是否异常 2.2.1.6.6.6 在制品的进度是否异常 2.2.1.6.6.7 报表是否及时准确 2.2.1.6.6.8 整体生产指标波动是否正常 2.2.1.6.6.9 品质是否异常 2.2.1.6.6.10 操作是否正确 2.2.1.6.6.11 工时是否正确 2.2.1.6.6.12 工序安排是否合理 2.2.1.6.6.13 技术是否更改 2.2.1.6.6.14 计划是否调整 2.2.1.7 订单型生产的管理主要因为变动多，前期准备工作一定要做好，在制品一定要控制好 2.2.1.8 预测性生产的管理主要是跟好切换的节点，其他就是异常和整体数据分析 2.2.1.9 交期延误的改善 2.2.1.9.1 加强订单评审 2.2.1.9.1.1余力的管理及时跟新并通知相关部门，符合异常提前安排 2.2.1.9.1.2 关注工程更改 2.2.1.9.2 解决物料异常 2.2.1.9.3 工艺异常 2.2.1.9.4 设备保养及维修 2.2.1.9.5 计划合理 2.2.1.9.6 生产管理方面 2.2.2 生产调整(第五章) 2.2.2.1 生产控制的程序 2.2.2.1.1 生产控制的内容：跟进进度，发现问题，解决问题 2.2.2.1.2 生产控制的原则：提前计划，注意整体节奏，重视预见，及时处理，关注实际 2.2.2.1.3 生产控制的分工：按部门，成品对象，工作内容或者混合型 2.2.2.1.4生产控制的流程（见电子书，其实是把前面分散的内容汇总了一次）

【搬运工】34 mrp的术语和条件寂灭 3.1.4 MRP 方法 3.1.4.1 术语 3.1.4.1.1 总需求 3.1.4.1.2 在途 3.1.4.1.3 预计库存后面具体时点的预计剩余库存 3.1.4.1.4 需求缺口完成订单需要的数量 3.1.4.1.5 系统计划建议只考虑缺口和安全库存 3.1.4.1.6 系统实际建议考虑了最小采购量 3.1.4.2 MRP计算 3.1.4.2.1 MRP具体计算过程 3.1.4.2.2 设计到MRP的信息的滚动更新 3.1.5 MRP的作用 3.1.6 实现MRP的条件 3.2 物料分类及管理(第八章a部分) 3.2.1.物料的分类 3.2.1.1 按生产的作用 3.2.1.2 按自然属性 3.2.1.3 按使用范围 3.2.1.4 按ABC分析法 3.2.2 物料分析及计算 3.2.2.1 周转率的计算的计算特别注意用期初和期末数的方法是妥协的产物，和定义是冲突的 3.2.2.2 存量的计算 3.2.2.2.1 安全存量 3.2.2.2.2 最高存量 3.2.2.2.3 最低存量 3.2.2.3 订购量的计算 3.2.2.3.1 前置期 3.2.2.3.2 起订点 3.2.2.3.3 订购量 3.2.3 物料的管理与调度 3.2.3.1 物料计划 3.2.3.2 物料控制和调度 3.2.3.2.1 物料短缺的原因及解决方法 3.2.3.2.2 订购方法 3.2.3.3 按是否常用来分类的物料的对应管理方法 3.2.3.4按ABC分类的物料的对应管理方法 3.2.3.4.1 A类物料 3.2.3.4.2 B类物料 3.2.3.4.3 C类物料 3.2.3.4.4 重视单价差异 3.2.3.4.5 ABC法和物料主要程度的关联 3.2.3.5 存量控制 3.2.3.5.1存量控制的意义 3.2.3.5.2 库存产生的原因 3.2.3.5.3 预测型生产的存量控制 3.2.3.5.4订单型生产的存量控制

【搬运工】35 工时和人员管理寂灭 4.1 生产的人员管理(第七章) 4.1.1 工时 4.1.1.1 工时的形式及种类 4.1.1.1.1 工时的形式 4.1.1.1.2 工时的种类 4.1.1.2 工时消耗 4.1.1.3 工时分摊计算公式 4.1.1.4 工时计算管理 4.1.1.4.1 工时计算要求 4.1.1.4.2 工时计算模式 4.1.1.5 工时的使用和调整 4.1.2 人员组织 4.1.2.1 人员组织的内容 4.1.2.2 人员组织的任务 4.1.2.3 人员分工的原则 4.1.2.4 人员分工的形式 4.1.2.5 人员协作的组织形式 4.1.2.5.1 工作组 4.1.2.5.2 轮班制 4.1.3 合理安排人员 4.1.3.1 配制人员 4.1.3.2 修正人员 4.1.3.3 人员调度

【搬运工】36 物料及设备管理寂灭 3.2 物料分类及管理(第八章a部分) 3.2.1.物料的分类 3.2.1.1 按生产的作用 3.2.1.2 按自然属性 3.2.1.3 按使用范围 3.2.1.4 按ABC分析法 3.2.2 物料分析及计算 3.2.2.1 周转率的计算的计算特别注意用期初和期末数的方法是妥协的产物，和定义是冲突的 3.2.2.2 存量的计算 3.2.2.2.1 安全存量 3.2.2.2.2 最高存量 3.2.2.2.3 最低存量 3.2.2.3 订购量的计算 3.2.2.3.1 前置期 3.2.2.3.2 起订点 3.2.2.3.3 订购量 3.2.3 物料的管理与调度 3.2.3.1 物料计划 3.2.3.2 物料控制和调度 3.2.3.2.1 物料短缺的原因及解决方法 3.2.3.2.2 订购方法 3.2.3.3 按是否常用来分类的物料的对应管理方法 3.2.3.4按ABC分类的物料的对应管理方法 3.2.3.4.1 A类物料 3.2.3.4.2 B类物料 3.2.3.4.3 C类物料 3.2.3.4.4 重视单价差异 3.2.3.4.5 ABC法和物料主要程度的关联 3.2.3.5 存量控制 3.2.3.5.1存量控制的意义 3.2.3.5.2 库存产生的原因 3.2.3.5.3 预测型生产的存量控制 3.2.3.5.4订单型生产的存量控制 4.2 生产的设备管理(第八章b部分) 4.2.1 设备管理的内容和任务 4.2.1.1 设备管理的内容 4.2.1.2 设备管理的任务 4.2.2 设备的合理使用 4.2.3 设备的维护与管理 4.2.3.1 设备的损耗 4.2.3.2 设备的故障 4.2.4 设备的故障管理与调度 4.2.4.1 设备的故障的分类 4.2.4.2 设备事故的分类 4.2.4.3 故障和事故的管理

【搬运工】空降总监治乱记心得整理(1-80章节) 不错的小说空降总监治乱记心得整理 1、提高组织响应速度的方法有2个：组织结构扁平化和基于定岗定责的充分授权，其中组织结构扁平化要求领导者具备多方面的专业知识并且适应一定的工作压力。 2、企业管理水平的提升不是一蹴而就的，需要时间去深耕，但是老板希望看到的是立竿见影的效果，这就需要管理者注意先治标后治本 3、一个企业的先进管理理论和管理经验是不能生搬硬套到另一个企业的，管理者需要结合企业的优势、特点以及先进的管理经验制定出适合企业的管理模式 4、空降到某企业的16字方针：以静制动、先立后破、遇事则急、遇人则缓 5、当你准备干掉一个人的时候，先想想有没有人可以替代他，当你准备扶持一个人的时候，先想想你能否承担这个新人的培养责任和犯下的错误

【搬运工】43 关于pmc职责的案例讨论寂灭 pmc的工作职责在不同公司千差万别，很多时候，我们不是应该问pmc应该做什么，而应该思考公司现在需要解决什么问题，我大致分下类，大家思考下应该怎么解决下面问题:1 对于存在大量一人多岗的企业，pmc往往要处理很多杂事，在总成本最低的情况下保证出货。这样的情况下，pmc应该怎么管理自己的时间？pmc怎么让各相关人员职责逐步明确？pmc怎么规划自己的上升途径？2 对于还在管理转型的企业，工作都做的不是很细致，异常极多，pmc往往天天忙于救火。这种情况下，pmc怎么权衡各事项的紧急和重要程度？pmc怎么逐步把重要环节理顺？3 对于现阶段管理暂时已经规范的企业，企业往往要把“客户，自己，供应商三者利益平衡”落实到每一个细节上。这样的情况，pmc应该怎么协助供应链压缩供应链整体成本和整体交付周期？pmc应该怎么协调各部门满足供应链的整体优化要求？4 对于全球化经营的企业，企业需要保证自己的整体供应链质量和交期稳定，产能又要柔性。这样的情况下，pmc应该怎么协调供应链搭建供应链体系？pmc应该怎么协助供应链对供应链体系进行产能调整？

【搬运工】45 订单型生产的计划的侧重点案例讨论寂灭订单型的生产的计划编制的关键在于订单来的时候的订单评审，根据不同的订单评审模式，生产计划的形式和流程也千差万别。1 产能足够，套单多的企业 pmc订单评审时，时最多做下瓶颈工序的估计，很多时候就直接用订单进度表做生产计划用。这种情况下:pmc怎么确保套单不会出现遗漏？pmc怎么在计划里体现急插单？2 全新产品 pmc做订单评审时，要把全公司都拉来，不过实际的相关项目的进度基本是一天一变，pmc只能把这些单单列在生产计划上，做参考用。这种情况下:pmc怎么确保生产计划和出货计划一致？pmc怎么确保不会因为新产品进度异常，导致生产断线？3 产能不够，插单多的企业 pmc订单评审时，需要把插单影响的情况同步反应给业务。这种情况下:pmc怎么及时和业务协调生产计划和出货计划的差异？pmc怎么确保政治任务单的完成？4 交付周期固定的成熟产品 pmc直接自己根据各部门提交的资料自己进行订单评审。这种情况下:pmc怎么确保超长采购周期物料不会影响交货？pmc怎么根据符合情况要求相关部门提前调整各工序的产能？

【搬运工】46 预测型生产的侧重点案例讨论寂灭预测型生产因为库存风险大，不同预测模式对生产计划的侧重点影响极大1 以销售计划为依据的库存式生产这里的核心问题就是公司的市场预测水平。这种情况下:pmc怎么考核预测部门的结果？pmc怎么根据销售计划协调相关部门调整产能？pmc怎么处理因为预测不准产生的库存？pmc怎么处理因为预测不准产生的急插单？2 以安全库存数据为依据的库存生产这里的核心是公司安全库存数据的计算和更新。这种情况下:pmc怎么计算安全库存数据？pmc怎么更新安全库存数据？pmc怎么整合订单合并下单？3 根据预测备料，根据订单生产这里的核心是精确计算订单交期和实际交付周期的差异。这种情况下:pmc怎么和采购确认那些物料需要提前下单？下采购单，还是预测备料单？pmc怎么和业务确认预测单物料被使用情况？

【搬运工】48 关于生产进度控制的案例讨论寂灭 pmc的最终目的是保证合适成本的情况下的准时出货，而控制生产进度是重要的手段之一，不同公司由于职责分配不同，对控制的程度要求不一样的，pmc需要注意的重点也不同。1 对于管理很规范，销售和生产部足够给力的企业。pmc只要下了计划下去，就可以不管了的，最多接到生产部异常反馈的时候，去协调下。这种情况下，pmc怎么在年度产能评估时满足业务的销售预测？pmc怎么在订单评审时把握订单交期是否可以满足？pmc怎么处理产能出现的异常？2 对于管理规范，生产足够给力的企业。pmc主要是应付急单，协调异常。这种情况下，pmc怎么提高急单的处理速度？pmc怎么做好订单上线前的准备？pmc怎么协调生产计划的调整？3 对于生产部一般般的企业。pmc要控制的东西就多了。这种情况下，pmc怎么统筹订单评审？pmc怎么及时调整生产计划？pmc怎么监督生产部的生产计划的完成情况？4 对于直接把pmc挂在生产部下面的企业。pmc就多了协助生产班组长这项工作。这种情况下，pmc怎么接单？pmc怎么提前预警？pmc怎么把生产计划排到机台或工序？5 对于拿pmc和生产跟单合并的企业。pmc就一杂工。这种情况下，pmc怎么保证急单的及时处理？pmc怎么让整体的订单达成率不太难看？

【搬运工】49 关于生产调度工作内容的案例讨论寂灭：和生产进度控制一样，对于生产的调度，不同公司按自己的职责分配，对pmc有不同的要求。1 对于生产部管理给力的公司，pmc其实不用管生产进度，生产有异常，及时处理就好。这种情况下，pmc怎么及时根据生产异常的处理结果修改生产计划？2 对于生产部管理不错的公司，pmc需要根据生产部的报表跟进进度。这种情况下，pmc怎么核对实际和计划的生产差异？pmc怎么根据差异计算影响？pmc怎么处理累计的异常？3 对于需要pmc下车间跟进度的公司，pmc需要根据现场获取准确的生产进度。这种情况下，pmc怎么根据生产现场的情况知道生产进度？4 对于需要pmc清数的公司，pmc就一生产跟单。这种情况下，pmc怎么确认那些订单需要自己下车间跟？pmc怎么确认那些情况下找生产部管理来处理？pmc什么情况下，直接要求生产部员工更改生产任务？

【搬运工】50 看板管理的案例讨论请把书上的例子做出来。

【搬运工】51 关于pmc需要多懂ERP的案例讨论寂灭：不同公司的ERP品牌，品种，版本不同，自己实际流程不同，上马水平不同，操作人员能力不同，所以不同公司的ERP是千差万别的。这样对pmc的要求也不同。1 对于系统已经稳定运行，可以直接用mrp数据的公司，pmc怎么看mrp结果？pmc需要操作的ERP流程有那些？这些流程和纸质单的流程怎么配合？pmc怎么通过调整系统提高自己的工作效率？2 对于系统半稳定，时不时有异常的公司，pmc怎么识别mrp的异常数据？pmc怎么分析这些异常数据？pmc怎么解决这些异常？3 对于系统半废，只能做进销存的公司，pmc怎么建账？pmc怎么高效率更新手工账？pmc怎么手工算料？

【搬运工】52 mrp计算的案例分析请把电子书上的题目独立做出来

【搬运工】53 工时的案例分析寂灭：请把电子书上的公式看懂，然后合上书，把他们写出来。

【搬运工】怎样提高记忆力 1.读懂每句话的中心意思，初步记忆； 2.回读，开始背诵，记忆； 3.把读懂的内容，用自己的话表述出来； 4.读完整段、整章，写下框架； 5.找出上下文，前后文相关联的地方，并串联起来，写下前后文章的框架，用此方法读完整本书； 6.多用，有了框架之后，大脑自然而然会寻找例证； 7.横向记忆，联系生活中实际例子或者大脑中的例子加以佐证； 8.用自然顺序或者逻辑顺序记忆； 9.分享，加深理解与记忆。

【搬运工】选书和读书的方法 ┽→倈迣鎅做客﹏. ; 1.看书名，思索将要讲些什么。 2.看目录，把握全书的写作主旨和主要内容。 3.看前言:表述了什么？前言作用是什么。 4.有简介的书，了解作者意图和表达的主旨。 5.精读前面25页。若值得看就继续，若不值得看，舍弃。 6.重回第一页开始读。 7.读完一段立即思考，在大脑里回放，描摹，把握句子的思想。 8.掌握内容，最好能连贯的写下来(框架)。 9.不懂得记下来，做好标记，私下翻书，查资料弄明白。 10.每章完成复习重点。 11.对于不赞同的观点，敢于质疑。 12.运用，分享。

【搬运工】成功者具有的好习惯 ┽→倈迣鎅做客﹏. ： A.坚持学习，善于学习 B.礼貌尊重 C.忍受孤独，着眼未来 D.善于积极的心理暗示 E.内心强大，行事果决 F.少说话多做事 G.学会放松 H.善于总结

【搬运工】《丰田生产的会计思维》––要点摘录 ┽→倈迣鎅做客﹏. ：名词解释及要点说明:利润=卖价–成本(此会计成本核算方式是全局的，没有细化到那一天赚了多少钱)收益性=收益率=利润/(平均成本*平均过程时间)––经营活动周期内具体到单独一天赚了多少。时间就是金钱！时间的流逝就是让“赚钱的能力”浪费在闲置中。自动化:问题可视化；自律化；经常向着更高目标不断进行改善。准时化:减少库存；缩短过程时间(顾客要求时间、制造时间)库存为什么会增加:采购降低成本批量进货，生产为了不断料，增加安全库存，生产为了降低换线成本，大批量生产，增加库存成品，这都是局部最优的思维方式，但加上收益性(闲置的浪费)，它真正赚钱了没，企业大部分资金全躺在库房了，合理利用了没，真正赚钱了没？真正的丰田思维是:不对现场过分强调C(成本降低)，而是彻底做好Q(自动化)，追求D(缩短过程时间)，真正的C(收益性)才会随之而来！各个公司很多高层都提倡学习丰田模式，每个部门都在做到局部最优，可是，真正的做到了全局最优了没？需要一个站在全局的领导者来看待问题，分析问题，不然，丰田模式徒具形式，没有真正的赚钱。丰田思想:1.尊重人性:不从公司的角度解雇员工，对事不对人。接受实事求是的员工，与公司共同成长，重视团体合作。2.诸行无常:企业是个生物体，不锻炼就会衰弱，不改变就会灭亡。今天也是为明天做准备的日子。3.共存共荣:顾客第一，与企业相关的所有事物都实现共存共荣。要想在其中胜出，只有锻炼自己，“以速度取胜”，也就是追求JIT的理由所在。4.现底现物:所有的问题都发生在现场，其解决的对策也在现场。但是其真正的原因却在别的地方，因此要反复问为什么，等等。

【搬运工】公司怎么做好ERP管理如题

【搬运工】订单数据超计划量需补计划，该如何处理？大计划已做，采购计划已做，采购订单已下。A产品实际订单超计划量200%，即刻补投材料。产品多样，多种共用料。问：补投材料要把A产品销量增量全部投？还是全产品全部重新运行MRP？

【搬运工】供应商导致交货订单无法交单怎么办采购订单已经到交期了，但是因为供应商产能供应不了，造成延误交期，采购处理不了，计划部无法如期安排生产。。。请问有什么解决方案吗？？

【搬运工】面试流程需要注意什么？各位出去找工作的时候面试都是什么流程呀，需要做面试题什么的吗，有什么需要注意的细节？

【搬运工】第三方物流公司怎样才能更好地为客户提供满意的服务？如题问！第三方物流公司怎样才能更好地为客户提供满意的服务？

【搬运工】电子方面的PMC离职率高么？哪方面比较难现在怎么招聘PMC的都是电子行业，之前没做过电子方面的PMC。想问下，是不是这方面比较难做，因此离职率比较高，所以才都在招工？

【搬运工】怎样提高自身的业务开发水平，与客户进行有效的沟通？怎样提高自身的业务开发水平，如何与客户进行有效的合理的沟通？

【搬运工】SAP系统的大侠，给点流程指示？公司三月份SAP系统即将上线，请问是否有用SAP系统的大侠，给点流程指示~~

【搬运工】怎能能够更好的控制物料周期问题？怎能能够更好的控制物料周期问题？即生产库存和供应商库存积压少，还能满足生产计划需求？

【搬运工】出货计划是由谁下给谁的呀？出货计划是由谁下给谁的呀？我们公司订单完成之后由我通知业务业务根据时间给销售部打发货申请然后由储运组去发货中间的交接一般由我去想知道下其他公司是怎样的

【搬运工】自己组建一个团队，在招聘的时候都要考虑哪些因素？自己组建一个团队，在招聘的时候都要考虑一些什么？是找有工作经验的人还是找一个应届生？