把这种重复在下单的 根据量做一份数据，让业务优化下单
这是第一条
第二，把共用的机种材料根据以往六个月的需求做一份数据，根据产品的品质性
质合理做安全库存
第三，整合业务六个月以来得每月订单量和每周订单量，进行周期行的订单量差
异对比
并结合你的生产力 做出预测完成率 并做出未来人力规划同时要求业务给出未来
几个季度的订单量
预防订单量跟不上造成生产力过多
这是一方面
不只是加人或者外包计划
主要是迫使让业务了解根据每个机种的订单 客人使用情况和未来的需求计划
进行主动性的提醒客人补单
把业务被动接单的方法变成主动让客人下单的办法
来减少急单
很多急单就是业务不关心客人现在的需求和未来的需求所致
其次要求采购把物料周期比较长的物料清单做一份出来
提供给到业务
让业务在没下单之前就了解这个交期
那么业务在接单的时候她一定会表达给客人，这个物料周期，即使这一次还是急
单
但是下次客人在考虑这些机种的时候
条件反射它自然就会考虑这部分，故她一定会提前被单到我司
因为客人她也不会冒险产生缺料
刚才所讲的物料交期比较长的，如果是新开发的产品，也可以让业务评估，或者
让业务与客人协商备安全库存来满足客人的需求
再来，就是每个月发出的业务插单的笔数晒一晒
久而久之，你会发现业务会变的好乖
因为最终营运顺利她出货轻松
双盈
赢
还有部分漏的不补了
记住一点，如果一下单你就能准确的预算出货交期，不管交期是提前还是延后，
我告诉你局面是不一样的
呵呵
刚才你所说这个缺料那个缺料，
这个一个月内可以扭转形式
就看你们那个主管厉不厉害了
记住计划如果天天在做消防
那么麻烦了，整个公司都是你的消防队员
呵呵
我都是实战经验
现在业务对我的配合度好好
当然我对她们也好好