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德信诚培训中心提供ISO内审员,JIT精益生产,现场管理,品质管理,TWI中基层干部等培训QQ：316339111
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【企业培训】体验式培训 体验式培训课程的环境是独特和特别的。它是具有活力、魅力、有趣和令人觉得非常值得的。同时，它提供参与者一个密集、深入且意义深远的学习体验。 我们相信学习能够且应该是一个令人享受的过程，体验式学习已经证明是一个很有力量、成功成就个人的学习工具，并且是有意义且相当有趣的。
【企业培训】体验式培训的5个环节 体验式培训的5个环节 （1） 体验：参加一项活动，以观察、行动和表达的形式进行。这种体验是整个过程的基础 （2） 分享：体验过程结束后，参加者分享他们的感觉或观察结果。 （3） 交流：分享是第一步，关键是把分享的互相交流结合起来，与其他体验者探讨交流。 （4） 整合：总结出原则或归纳提取出精华，以帮助体验者参加者进一步定义和认清体验中 得出来的结果。 （5） 应用：最后将体验联系在工作中。而生活本身也是体验，新的体验，循环又开始了。
【企业基层培训】慎选员工 慎选员工 1.有充分的时间来甄选员工 企业具有人事自主选择权，因此可以选择那些有能力的、便于管理的员工，而不要那些不能做事，只会惹麻烦的员工。因此，甄选合适的员工是一项重要工作，而这一项工作常常由基层主管负责。基层主管一定要慎选员工，因为这关系到企业、自己和员工的三方面利益。 基层主管在甄选员工的时候，一定要留有充分的时间，只有在从容的环境下才能对候选员工进行全面的考核，从众多的候选者中选拔出合格的员工。如果在匆忙中招人，势必不能选拔到最满意的人选，只能是解一时的燃眉之急。 2.根据工作性质决定员工条件 基层主管在甄选员工的时候要坚持一个原则：根据工作性质决定员工条件，并不是员工的学历越高越好，或者越能干越好。我们选拔人才的目的是把工作做好，只要能适应岗位，能把工作做好，就是合格的员工，如果让非常有能力的人去做一份很简单的工作，或者是让博士去做中专生就能胜任的工作，未免大材小用，造成浪费，而且也留不住人。 3.辅导新进员工适应工作环境 在一个企业中，新员工的流动性最大，反而是老员工往往不会轻易离职或跳槽，因为新员工不熟悉环境，在潜意识里对新工作有着恐惧感和抗拒感，这时一旦遇到挫折或者外界的影响，就会很容易产生离开的念头。对于一个企业或部门而言，员工流动过于频繁很不好，既会造成人心的涣散，又不利于培养骨干和优秀员工。因此，基层主管要特别注意新员工，多给他们关怀，帮助他们迅速熟悉环境，辅导他们尽快掌握工作，协助他们解决所遇到的种种困难，从而让他们安心留下来工作。 辅导新员工仅仅靠主管一个人还不够，还有一股更强大的力量，那就是老员工。一般来说，很多老员工自恃资历老或者出于自身利益的考虑，不会主动帮助新员工，甚至会打击新员工的积极性，或者嘲笑新员工的错误，这时就需要主管采取强制措施，给老员工下命令，要求他带领新员工，并让他承担责任。
【德信诚】安全生产管理 安全生产管理 一安全生产方法多 掌握PDCA循环法管理安全生产过程 P阶段：规划方案，设定安全生产目标； D阶段：全方位、全过程、全天候、全员实施； C阶段：指派专人实施检查与督促，并考核结果； A阶段：针对发生的问题，建立对策，持续改善。 1＋2＋3＝0模式 1：思想上树立安全第一； 2：管理上“专管”和“群管”相结合； 3：行动上“求严、求细、求实”； 0：总体人身伤亡事故为零。 用质量管理的方法管理安全 查核表法：制定查核表，定点定时检查。 重点管理法：用排列图识别重点事项，优先管理。 FMEA法：用故障模式与失效分析法实施预防。 因果关系法：用关联图和因果图等分析根本原因，从根上消除隐患。 用PDPC法（过程决策程序图法）将可能发生的问题预先制定一系列对策，稳步达到理想的结果。
TPM的目标 TPM的目标 企业实施TPM时在形式上就像导入了一种管理模式，那么实施的结果可能随着各部门或班组领导人的心态不同而产生很大的差异，但无论如何，企业的总目标应该是一致的，这些目标概括起来就是： （1）提高设备的综合效率，如安全效率、机械能力和稳定性等。 （2）提升劳动生产能力，提高产能。 （3）减少故障件数，压缩故障时间，缩短维修时间。 （4）增加过程的附加价值，提高操作效率。 （5）提高过程的直通率，降低产品的不良率。 （6）杜绝浪费，节省资源、降低制造成本。 （7）减少库存量，提升周转率，消除无效环节。 （8）调动人员的劳动生产积极性，培养主动精神，鼓励发表提案。
【德信诚学院】班组长在解决难题中增才干 什么是问题意识 企业在发展过程中都会不断地出现问题，“出现问题—解决问题”是企业的常态。同样，作为企业的一个单元，班组也常会有问题存在。把“已经发生”和“可能会发生”的问题作为问题来认识，这种对待问题的心理就是“问题意识”。身为班组长，最大的任务就是发现问题并能够解决问题。班组长发现和解决问题的能力也是企业的竞争力之一。 所谓管理技巧，也可以说是解决问题的技巧。所谓人才，就是能解决问题的人。所谓问题，是指应有状态与实际状态的差异，每天班组都会遇到很多问题：重复问题一而再地发生；品质不良率偏高且无任何改善；极少改善提案；6S工作极为被动，推一下才动一下；各种浪费多；安全问题常发生；无标准作业书；规范性差；有标准，但执行力度差；有异常情况常被掩盖；6S工作表面化，不深入；作业率低，无法有效改善；推诿、扯皮现象多，遇事找借口；不知道如何设定有挑战的目标…… 问题意识一般在不满足于现状和有着更高追求时才会产生。仅仅提高班组长的问题意识是不够的，唯有提高整体成员的问题意识，才能健全企业的解决机制。对于问题应该这样认识： （1）暴露问题才能解决问题，问题不彻底解决还是问题，推卸问题会造成更大的问题，发现不了问题本身就是问题。 （2）预防问题的成本永远低于解决问题的成本。 （3）现在没有问题并不表示以后没有问题，环境、市场、条件都在变。 （4）符合规格不一定表示没有问题，不要把这句话当作护身符。 （5）在生产中能被发现的问题，在市场上一定也能被发现，一旦被发现其影响会更严重。 （6）一味想做“好人”，而不提出问题，本身就很有问题。 （7）想一次解决一百个问题的人，最后可能连一个问题都无法彻底解决。 （8）发现问题而不及时报告，拖延甚至想掩盖，会丧失解决问题的良机，造成致命的杀伤力。 （9）客户碰到问题或需要协助时才会大声叫嚷，客户是不会自找麻烦的。 总之，班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。
【德信诚学院】挨上司骂时的9项修炼 挨上司骂时的9项修炼 作为班组长常常会在工作上受到上司的批评，挨骂也是常有的事。要想得开，挨骂也是一种修炼。 （1）要表现出应有的气量，不要顶嘴。越顶嘴上司就会骂得越凶，甚至激起仇恨。 （2）你也不可表现出不在乎的样子。如果你表现得不在乎，就是藐视上司，无视上司的批评，上司会觉得是对他人格的污辱，或认为你不可救药。 （3）低头不语，偶尔点头。这是最好的肢体语言，表明你听进去了，有认识错误和悔改之意，对上司有足够的尊重。 （4）辩论之前，先说声“对不起”。这是礼貌，在需要辩解或说明事实真相时，不能缄默不语，而要正确、适当地解释，但在解释前先说声“对不起”。 （5）在众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。在众人前挨骂，好像是很丢脸的事情，很难为情，这对自己是个历练，对别人是个教育，如果上司不讲理、不会管理，大家也看得清清楚楚。 （6）了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导。知错就改是好同志，有时，上司明面上骂的是你，实际是骂给别人听的，是指桑骂槐，你不要生气。 （7）找个倾听对象倾诉一番，不要压在心中。人灌了一肚子苦水，需要倒出来，受了一肚子冤枉，需要有人同情和理解，找个知心且没有利益关系（避免今后遇到麻烦）的朋友诉说一下，就会一身轻松。现在是互联网发达的社会，在自己的私人博客上，也可以匿名倾诉一下自己的委屈。 （8）上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐的事，但表面上装出反省的样子（一定注意不要笑出来）。这条看似人们常说的“两面派”，其实不是，那是对付不讲理的上司的。他是上司，在职务的地位上要尊重，可他不讲理时，为了维护上司的尊严，需要识大局的时候，也只能牺牲自己一下。有这样一个故事：一天，秘书陪市长和局长参加一个会，在电梯里，市长不小心放了个屁，为缓解“难堪”，市长和局长都看了看秘书。这时，秘书沉不住气了，解释说：“不是我放的。”第二天，市长就把秘书给辞了，秘书不解，市长说：“屁大点的事都承担不了，留你何用？” （9）挨骂的次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀，这是不能担当的表现。
【德信诚学院】班组长的8条权限 班组长的8条权限 （1）有权指挥和管理本班组的生产经营活动。 （2）有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。 （3）有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。 （4）有权拒绝违章指挥和违章作业。 （5）有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。 （6）有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。 （7）有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。 （8）有权维护班组职工的合法权益。
【德信诚学院】班组长的5个角色 班组长的5个角色 （1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。 （2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。 （3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。 （4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。 （5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。 显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。
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