lynna1314的个人资料

【转】管理的要素管理的要素管理的要素：团队建设，管理体系，培训，计划，执行，监督（体系监督和数据监督），验证效果。很多企业都是在问题出现以后，才去想方设法解决已有问题，而不是预防问题的出现。很多管理者在危机发生后总能化险为夷，显示出其能力的超群绝伦。但如果经常这样进行事后解决问题，其最终只能是一个“救火员”，而不是成为一个优秀的管理者。因为优秀的管理者会制定流程和方法，去培训员工正确的使用方法，按标准操作，预防问题的发生，而不是由员工按他们自己的经验去工作，企业没有给他们工作依据，没有给他们执行标准，没有告知工作中必须严格控制的关键点，出现问题就批评甚至处罚他们。优秀的管理者总是拥有不同于常人的远见和洞察力，会把团伙转换成学习型组织。通过学习交流，统一了观念，机制理顺了，混日子的人离开了，大家工作开心了，有了激励机制，团队就自然形成了。由于他们的调研能力很强，由于他们深入基层接了地气，他们习惯在工作之前就集中团队的智慧做好相关的计划，而不是习惯于事后解决问题。习惯事后解决问题，只能说明问题太多，同时也说明管理失败。这样即使解决问题的能力再强，也只能是疲于应付一个又一个的问题，由于问题成堆不得不花费大量的时间、精力去解决问题，这将形成恶性循环，因为需要解决问题的太多而导致没有时间、精力来建立管理体系。工作从计划开始，依据管理体系执行，不是一而再，再而三强调出来的。有的企业三天一小会，五天一大会的不断开会，但工作改善不大。为什么？因为他们的工作只有兵来将挡，没有提前整体规划，没有机制。他们眼里只有具体的事情，没有管理体系，只有个案，没有系统思维，每天开会只是单纯处理一件事情，虽然处理的很漂亮，执行力很好，但没有追根溯源完善体系避免更多的同类事情的发生。工作都是从计划开始，计划是提高工作效率的基础。员工最基本的技能就是做计划，因为做计划可以培养员工形成一种严谨细致的工作作风。只有做好计划，方能做到工作的有序开展，忙而不乱。仅仅从表面来看，这或许是在影响我们的生产任务和工作，但更进一步深入的去看，便会发现，正是因为事先做好了各种计划，才使得工作有序开展，有条不紊地进行，有效控制了工作的偏差，保证了工作质量。 (待续）源自---汕头澄海：叶锋 QQ646799003 QQ166156612

韦尔奇：如何应对充满负能量的员工文｜韦尔奇1960年加入通用电气公司，在任期间，通用公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界第一。他被评为“世纪经理人”，他还被誉为“全球第一CEO”，世界级管理大师！本文由销售与管理战略合作伙伴中信出版社授权发布。人物观点品牌案例管理 ← 销销说杰克•韦尔奇作为世界顶尖的管理大师，他总能轻松地把管理学的精髓简单而直接地刻画出来，正是他的这些一流的企业管理方法，成就了他一次次的商业奇迹！有些员工的确会从你的公司里“偷”东西，但正如我们之前所说的那样，这类员工是少之又少，而且我们也指出过，管理这类员工的方法是直截了当的：大声地、严厉地、公开地斥责他们，然后将其扫地出门。相比之下，有些员工可能会“偷”你的时间和精力。这类充满负能量的员工具有典型性，且应对起来是最难的。我们先探讨一下业绩不佳的员工。这些团队成员的业绩表现长期处于公司最底端的10%。顾名思义，差异化考核要求领导者不必在这类员工身上花费太多精力，只需要帮助他们缓解向另一份工作过渡的压力就足够了。毕竟，领导者应该用其大部分精力去拥抱和支持前20%的明星员工，为他们加油喝彩，或者为中间70%的员工提供建议和培训。但实际情况为什么往往不是这样呢？大部分领导者都发现他们用大量的精力去参加一些没有意义的会议，或者谈论一些业绩不佳的员工，以至于严重影响了自己的工作效率。比如，“里克又没有制作好表格，害得萨莉必须熬一整夜，才能为客户制作出来。我们该怎么办呢？”比如，“克莱尔又错过了一个最后期限，但我不想逼她，因为她说她患上了偏头痛。”再比如，“拉尔夫不断开一些跟破产有关的笑话，降低了每个人的士气。谁能让他闭嘴呢？”影响工作效率的不仅仅是这些无谓的对话。最浪费精力的事情就是打消一些员工的疑虑和借口，让他们鼓起工作的勇气。如果从外人的角度来看，应对业绩不佳的员工的方案是很简单的，即他们需要挪位让贤。然而，稍微认真思考一下就不难发现，很多公司不会解聘业绩不佳的员工，因为它们担心员工对被解聘一事做出过激的反应。通常，解聘一个非常熟悉的员工也会让领导者们感到内疚，或者后悔之前没有及时给出坦率的反馈，以至于耽误了这名员工改善自我的机会。因此，他们磨磨蹭蹭，犹豫不决。他们与人力资源来回商量，晚上辗转反侧。我们有一个朋友在一个家族房地产开发公司任首席执行官，该公司大概拥有300名员工。他告诉我们说他用了整个夏天，绞尽脑汁去解雇一个名叫哈利的人。哈利为该公司效力了40年，并被任命为多个特殊项目的负责人。许多人认为他是公司的“灵魂”，但他只是在公司工作过很长一段时间而已。他喜欢与他的同事分享公司在早期发展阶段英勇的创业故事，当时只有哈利自己和现任首席执行官（即我们那位朋友）的父亲一起在地下室工作。但我们这位首席执行官朋友及其团队都知道这个人在长达10年的时间里都没有出色地完成过他的工作。这位朋友对我们说：“为了讨论哈利的事情，我们董事会不知道开了多少次会议，我根本说不清。我们担心一旦将这个消息告诉他，他会做出过激反应，也担心公司其他人会做出负面反应。我们讨论了一遍又一遍，任何人都无法面对我们必须要做的事情。这事让我们陷入了瘫痪状态。” 最后，经过一个下午的拖延之后，这位首席执行官把哈利叫到办公室，要求他在圣诞节前退休，说会为他举行一个盛大的送别宴会并赠予一笔慷慨的退休金，还承诺公司的大门永远向他敞开。令这位首席执行官无比惊喜的是，哈利本人并不感到惊讶，反而很感激公司为他安排了这次优雅的退出。更令他惊讶的是公司其他人的反应绝不亚于欢乐的庆祝。是的，人们喜欢哈利。他们欣赏他对公司的贡献，但每个人心里都有数—哈利早就应该离开了。这位朋友告诉我们说：“我无法相信哈利的情况让我这么心烦意乱，让我承受了巨大的压力。他走了以后，好像我有大量的空闲时间去关注公司业务了，我真的希望5年前就把这事做了。” 你可能觉得这个故事有点熟悉，这也是我们给你的建议。作为领导者，你最宝贵的资源就是你的精力，所以，把你的精力放在关心那些顶尖的人才，关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。对于那些总是制造矛盾的人，我们也建议你这么做。你知道我们说的是哪一类人。几乎每一个人说的每一件事情，他们都会提出反对意见，似乎他们的工作就是提反对意见，似乎这就是他们性格的一部分。有时候，这些人是非常有用的，因为他们敢于挑战现状，挑战群体思维，而且很多时候他们表现得很好。事实上，他们认为自己的表现非常优异，认为自己太有价值了，公司不能解聘他们。然而，这样的员工往往容易“偷走”他人大量的时间和精力，不仅领导者深受其害，其他每一位员工也会深受其害，因为大家会花费大量的时间去讨论这类人提出的反对意见或者评论。作为一位领导者，你一定不能让这种情况发生。有些质疑是好的，但一旦推迟会议进程，每个团队成员都会受到影响。如果总是某一个人提出反对意见，那么你就该和这个人说“再见”了。如果团队里有这么一个总是制造矛盾的成员，那么你很难做好平衡工作，很难成为一个优秀的领导者，你会深受其害。

我爸爸是公司的HR 这是一名HR读小学的儿子写的作文，在全校引起轰动，目前已经火遍布整个微信朋友圈！太可乐了。我爸爸是公司的HR 他主要负责公司的招聘工作今年公司的招聘任务听爸爸说还欠好多好多现在每天都在外面跑招聘会筛简历打电话约面试业务部门还不停的提出新的招聘需求也不管切不切合实际反正公司融了很多钱一拍脑门就要招人导致他每天加班到夜里晚饭都没有正点吃过一次但距离完成指标还差很多加上今年经济不好我非常担心他招不到人了如果你们不给他投简历他就拿不到工资他拿不到工资就不会给我买鱼买肉吃不能吃鱼吃肉我就会记忆力下降上课听不进去成绩就上不去我成绩上不去就会被骂我就会失去信心失去信心就会读不好书读不好书就不能毕业不能毕业就会找不到好工作找不到好工作就赚不了钱赚不了钱就会没钱纳税没钱纳税国家就难发工资给老师老师领不到工资就会没心情教学没心情教学就会影响我们祖国的未来影响了祖国的未来中国就难以腾飞中华民族就会退化成野蛮的民族中华民族成了野蛮的民族美国就会怀疑我国有大规模杀伤性武器我国有大规模杀伤性武器美国就会向中国开战第三次世界大战就会爆发第三次世界大战爆发其中一方必定会实力不足实力不足就会动用核武器动用核武器就会破坏自然环境自然环境被破坏大气层就会破个大洞大气层破个大洞地球温度就会上升两极冰山就会融化冰山融化地球水位就会上升地球水位上升全人类就会被淹死因为这关系到全人类的生命财产安全所以我要在这里呼吁看到此文的叔叔阿姨们如果要做找工作一定要找我爸爸，这一年马上结束了我们不能让地球毁灭的悲剧发生！

企业管理兵法！实用！有效！

【转】叶锋浅谈绩效管理叶锋浅谈绩效管理最近有不少老板朋友对我说，企业很乱，员工责任心不好，执行力不好，问我怎么进行绩效考核？我从来不单独做执行力培训，因为我也从来没有为执行力烦恼过。企业出了问题，一般是管理观念或管理体系出了问题，绩效考核只是一个管理辅助工具，不是包治百病的灵丹妙药。把绩效当考核用，是大多数潮汕企业做绩效失败的原因，因为目标和定位就值得探讨。绩效考核是绩效管理的一个环节，是提升企业管理水平的一个辅助工具，不是处罚条例，更不能绩效考核与工资待遇挂钩就算完成任务了，这只是绩效的开始。更重要的是通过绩效考核发现问题，对绩效不合格项进行分析，总结，制定纠正预防措施，进行绩效培训，以此提升整体管理水平。副总需要精通管理工具，更要精通企业文化和团队建设。只有等到团队建设完成了，有了一批志同道合的成员一起冲锋陷阵，营造良好的企业文化氛围，正确引导企业正能量，淘汰负能量，管理工具才能发挥预期的效果。遗憾的是，很多企业投入巨资进行管理工具的培训而忽视了企业文化和团队建设，以至于年年换副总，岁岁找咨询师。在实际管理中，负责绩效工作的管理者需要有全局的运营经验，将绩效体系纳入到公司整体管理体系中来考虑，并且管理体系的建立与管理体系的执行要做到无缝连接，知行合一。如果把执行力或改变企业的混乱寄托在绩效考核上，可能难以如愿。企业管理，赢在文化，赢在团队，赢在管理机制。很多企业高管没有明白这个管理原理，看其他企业做绩效考核也跟着做绩效考核，多数企业只是精心做了各种绩效考核表格，大家都在认认真真的填写表格，认认真真的走形式，还没有明白绩效考核和绩效管理是二个不同的概念，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是为了提升企业的整体管理水平。而有些高管只是想利用绩效考核来激发员工的工作积极性或以绩效考核来处罚工作不积极的人，以罚代管，这个做绩效考核的出发点就已经决定了绩效考核的必然失败。真正的绩效考核或绩效管理没有这么简单，最重要的是绩效管理的策划和实施方案。为什么要做绩效考核？怎么做绩效管理？做绩效管理的预期目标是什么？企业现在的管理急需什么？如果是为了绩效考核而绩效考核，如果把绩效考核变成了罚款条例，那就是瞎折腾。做绩效管理，首先要让每一个岗位的人知道该做什么（岗位职责）？该怎么做（应知应会/工作作业指引），岗位责任界线在哪里？关键控制要点在哪里？绩效管理涉及企业战略，运营模式的顶层设计，ISO9001管理体系，薪酬体系，激励机制，财务的各种数据统计与分析，并以数据分析做纠正预防措施。如果这些基础工作没有做就直接发绩效考核表，企业会很热闹。绩效管理涉及运营的全过程，需要公司全部部门的参与，一定要企业高层亲自主导，确定目标和方向，人力资源部只是主导和协调部门。如果把绩效管理的职责全部划归人力资源部，绩效管理难以成功。汕头澄海：叶锋 QQ646799003 QQ群166156612

绩效管理导入培训

【转】企业有这些情况吗？企业有这些情况吗？如果有这些情况，看起来蛮吓人的。其实只要思考几个问题：1，公司的用人原则是什么？(关键），企业文化的定位是什么？负能量和耍太极的及时清理了吗？2，激励机制有没有激励作用？奖励有事比罚款有效。3，是每天救火应急还是建立管理体系？流程顺了吗？知行合一了吗？4，责权利明确了吗？有没有多做多错就被多批评多罚，不做就不错就不被罚的现象？是不是企业越做越大，老板越做越累？是不是总经理做经理的事，经理做员工的事，员工做思想斗争？是不是高层思想不统一，各自为政相互拆台？是不是产品广告投入越来越大，回报率越来越低，竞争越来越大？是不是员工用错误的方法工作，得罪顾客，损失利润？是不是部门之间相互推诿，人人规避风险？是不是虚假"团结"，老板说一，高层马上说一，有异议也不提？是不是企业发展没人才，有了人才留不住？是不是员工没有主人翁思想，毫不在乎企业成本，随意浪费？是不是人情化严重，宁可放弃企业利益，也要做好人？是不是消费者越来越难伺候，难以成为忠实顾客？是不是同样的会议天天开，同样的错误天天犯？是不是高层要求太多，中层理由太多，基层借口太多？是不是只注重产品生产，无计划、无目标地销售产品？是不是员工缺乏忠诚度，没能力就"混"，有能力就"走"？是不是只有老板在的时候，企业才能正常运转？是不是规章制度在"能人"身上执行时拐弯变形？是不是员工越来越多，效率越来越低？汕头：叶锋 QQ646799003 QQ群166156612

【管理智慧】管理者把自己累死了，员工却不领情管理者应该都很清楚知道，诸如：“我那些下属啊，什么都做不好。”“要是他们经验丰富些，我就省心了。…”这些牢骚话，并不能证明这位管理者能力有多强，反而说明他们不懂得培养与授权，以至于自己叫苦连天，下属和上司却都不会承认你的工作成绩。而正确的方法是什么呢？且听高伟老师为我们细细道来！和管理者闲聊时，我经常会听到这样的话：“我那些下属啊，什么都做不好。”“要是他们经验丰富些，我就省心了。…”“他们都没接受过培训，我也没时间教他们，真是，离了我什么都办不成。…”“跟他们交代个任务真是费劲，等说清楚了，我自己可能早就干完了。”……诸如此类的话，相信各位或多或少也听过或者说过。事实上我们知道，这些牢骚话，并不能证明这位管理者能力有多强，反而说明他们不懂得培养与授权，以至于自己叫苦连天，下属和上司却都不买账。我认识的一位管理者就是如此，他每天的工作状态是这样的：从上午九点开始上班，他就一直要忙着看邮件、回邮件．审阅下属递交的各种方案和报告，还要准备会议、搜集资料，与同级和上司开会，给下属开会，与下属一起沟通修改意见……常常是忙到晚上七八点钟，当天的工作还处理不完，因此只好带回家继续加班。每天他都觉得特别累，回到家里也不能好好陪家人，满脑子想的都是如何完善方案，如何避免出错。可是，尽管他已经加班加点忙得不可开交了，还是经常会出现这样的情形：下属提交的报告迟迟得不到他的反馈，没有时间认真思考如何给下属的方案提供修改意见，新的任务因尚未考虑妥当很难及时分配下去，等候决策的下属不时催促他尽快做出决定… 如果单单只是忙碌也就罢了，问题是，员工渐渐地对他越来越不满。“等待他签个字总要等那么久，影响我的项目进度。”“经理根本就不相信我们，总是让我们等他的建议，不放手让我们去做，那就交给他自己做好啦。”“真是想不明白，公司怎么会让这样一个永远无法及时决断的人当经理。”“他这人适合做管理者吗？”“整个部门就他什么都懂，就他一个人在表现，我们的个人发展空间都受到了限制。”……这样的声音，渐渐传到了他的耳朵里。这时候，他觉得特别委屈，自己每天废寝忘食、尽心尽力地对待工作和下属，希望能帮他们少走弯路，让一切都进展顺利。自己真的错了吗？事实上，他的确做得不够好。中国有句古话说得好：“得人之力者无敌于天下也，得人之智者无畏于圣人也。”作为管理者，我们拥有别人的“力”和“智”，这么好的条件倘若不知善加利用，那么即便自己累得要死，也只会被人嘲笑能力有限。 “凡事自己来”“亲力亲为”“事必躬亲”，对于管理者来说，这并不是勤奋踏实的表现，而是一种恶习。史蒂夫•鲍尔默曾说：“有人告诉我他一周工作九十小时，我对他说，你完全错了，写下二十项每周至少让你忙碌九十小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有十项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。”他曾给微软经理这样一条忠告：“不要什么事都做。你的任务是计划、组织、控制、指挥。”这一条忠告，我相信所有管理者都要铭记。始终保持一种谨慎的态度，唯恐部门出现各种各样的问题，这样做并没有错，问题在于真的不必“事必躬亲”。并不是所有问题都非你不可的，世界和这个部门离开你会照常运转，所以你大可不必因为没有亲自处理而不放心。身为管理者，你要做的是考虑哪些事情是可以交给下属来做的。对此，我有以下几点建议： 1、牢记“多想多看，少说少干”的原则。对于刚刚从基层提拔上来的管理者来说，这一原则尤其要注意。我知道很多因业务能力出色而升职的管理者，往往会亲自冲锋陷阵，在一线拼搏，这是不够妥当的。对你来说，多想多看，才能、“旁观者清”，才能更客观高效地判断事情的是非曲直。 2、区别“你能做的事”和“你该做的事”。身为管理者，你的能力无须通过“你能做的事”来证明，能做并不代表你就要亲自去做。你应该考虑的两件事是：自己应该做什么，别人能够为自己做什么。确定了这两点，你可以确定事情的优先级别，为自己争取更多可供自由支配的时间。 3、告别“来者不拒”的坏毛病想想看，自己是否经常说这样的话，如果是，请尽早抛弃它们，因为它们不仅会让你陷入无穷无尽的忙碌中，而且剥夺了员工锻炼自身能力的机会： “放这儿吧，我会处理的。” “让我想想。” “这件事，稍后我会通知你。” “你别管了，我让某某去做。" “把具体情况跟我说明一下，好吧？” 4、凡事不要过于追求尽善尽美。每一位管理者都希望自己所管理的组织一切都非常完美，虽然他们清楚这不大可能。完美永远是相对的，凡事都由你自己来做也未必就会不出一点儿问题。允许员工在实践中犯错，这样他们才能成长。

参考 | 看任正非如何搞员工激励激励，是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。无疑，华为在这方面做的就比较成功。他们有什么样的妙招？在华为近期的激励导向和激励原则汇报会上，任正非所谈及的激励员工三原则，确实值得大家仔细品读。 “ 一、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再作薪酬激励的社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。员工的货币资本所得(指员工获得虚拟受限股所带来的收益)管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去;而员工的人力资本所得(指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益)管理更多要看现实表现。要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。我们已初步确定了员工的激励结构分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。比如：中国远洋船，船员上岗津贴税后5万多，下来待岗休息时的基本工资只有1800元。员工中凡是有从事第二职业、赌博行为的，道德遵从委员会一旦发现，就可以直接辞退、清退。第二，金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到。从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇，如果总是拉高顶端，容易产生内部矛盾。在华为公司不要形成两个对立的群体，所有人都要分享到公司未来收益，我们一定要把这两方面都做好，才能形成新的战斗力，万众一心。比如，司机在机场等客人，一旦客人晚点，就要在机场外等几个小时，与其让他坐在车里开着空调，为什么不能同意他们去咖啡厅喝杯咖啡、吃点东西，这样汽油也节省了，他本人也有感觉。这种改善有利于巩固我们的队伍，也有利于优秀员工拿高工资。我们一定要拔高优秀员工，但以前为了突出优秀员工，总是采取把其他人员压低的方式，这种思维方式也要转变过来，优秀员工要加大激励力度，基层员工也要获得社会可比的薪酬竞争力。 “ 二、非物质激励主要要管理好机会激励、思想激励。非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到有机会，拼命去努力。如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。思想激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否则将来公司都听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。三、要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。当年我们提出“太平洋管道”，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。ICT大数据一定有很多机会，我们一定要占据应该占据的重要机会。现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。

原创专栏 | 案例分析四步法-如何为你的企业“对症下药” 案例分析四步法 ――如何为你的企业“对症下药” 文/詹萍第七会议室讲师团成员很多时候，我们投入大量人力、物力做了大量工作，根据问题制定出了自认为非常“完美”的方案，非常有自信地认为绝对能解决企业产生的各种问题。可结果呢，是不是只有当时那一段时间有效，后面慢慢又浮出来了？或者从未得到解决，仍然如跗骨之蛆，不动如山？……是不是有种治不好的感冒的感觉？渐渐地，你终于感到精力不济，老板质疑了，领导们当堂挑衅，部门经理干脆不配合了，“看看你拿的什么东西上来？”“人事部又搞什么鬼？”各种指责，各种讥讽…HR委屈吗？嗯，委屈毙了！心都要酸死了好吗？（咳咳，扯远了，回神！）为什么总是有种“治标不治本”的无力感？我们能不能“对症下药”，探寻问题产生的最根本原因，找到解决问题最有效的办法？毫无疑问，答案是肯定的！今天为大家分享一个简单易懂的方法，只需四步，助大家提升说“人”话、做“人”事的能力。来，我们先来看个案例。某年中秋节，一家生意很火的酒楼因为定座问题被客人投诉。下午2点，客人用电话预订了一间KTV包间，约定晚上5点就餐。客人预定后，来了另一批客人也要这间包间，而且是2桌，服务员自作主张，在没有与原定客人沟通的情况下，把这间包间定给了后来的客人。结果可想而知，虽然为原定的客人另换一间没有卡拉OK的包间，但客人在就餐过程中的不满情绪一直没有停息。结帐时，难题来了，客人坚决要求打折，否则不结账并要投诉到消费者协会。毫无疑问，在这件事上，酒店是错误的，既然有约在先，就不该擅自做主为客人更换包间，酒楼虽然挣加了收入，但前提却败坏了客人的情绪，影响是恶劣的。好在酒楼经理意识到这一点，亲自处理，及时解决了这个问题。解决问题的过程是这样的：客人在与服务员、领班交涉之后找到经理。客人：你们怎么可以这样，太差劲了！你如果说定不了ktv包间，我们也不强求，到处都是饭店，我们非得到你这儿吃吗？你是经理呀，你看怎么办吧！经理：太对不起了，这件事是我们错了，刚才，我已经批评下午定包间的服务员了，真对不起。您看这件事怎么办好？客人：怎么办好？这么些人的心情全叫你们给搅和了，还能怎么办？你知不知道，这顿饭有可能是我们在一起吃的最后一顿饭！经理：为什么？客人：这几天我们企业就要解体了，以后不知道几年才能见面呢，最后一顿饭还叫你们给搅和了！丧气！经理：对不起，你是什么单位的？客人：某某石油器材公司。经理：石油行业现在很赚钱哪，怎么还会解体？客人：一言难尽，谁知道。应该是很赚钱的，领导说去年亏损了很多钱，挺不住了，就解体吧。经理：以后你准备干点什么？客人：还没考虑呢，再说吧。经理：我们做酒店的，认识人多，今天认识了，就是朋友，以后有什么事需要我帮忙的，尽管来找我。也许我能帮上忙。客人：有事一定过来麻烦你。经理：听口音你不是本地人？客人：不是，是某某地的，你呢，也不是本地的？经理：我老家离你家不远。客人：是吗？那以后可得好好走动走动，有什么事常沟通。哎，服务员，结帐！我们来分析下： Step1：提出问题：客人如不能享受打折服务，将投诉到315。 Step2：分析问题：客人为什么会这样做？石油行业去年亏损很多钱，导致企业解体，散伙前吃的最后一顿饭，希望能好好聚聚。然而，提前订好包间还被占用，转而换到没有KTV的房间，用餐很不愉快。 Step3：解决问题：我们来看看这位经理的策略，典型的客户投诉四步法。 Step4：如何解决？首先向客人致歉，并安抚客人情绪。抛出问题，回答问题，一抛一转，将客人的负面情绪消除，建立信任。想想大家都是老乡，一点小事何必要不愉快，爽快买单。完美！大家理解了没有？我们再看一个案例。联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说:你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子爬出去。小工很快想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走。《空肥皂盒的故事》，相信很多人都听过这个案例。那么，为什么同样的问题会出现两种或者多种不同的解决方法？同样地，我们也可以用“案例分析四步法”来分析the same &the different. 步骤联合利华乡镇企业 Step 1：提出问题具体问题是什么？生产线的缺陷：常有空的香皂盒生产线的缺陷：常有空的香皂盒 Step 2：分析问题问题背后的逻辑是什么？高检测率，不影响正常生产线流程，移开空皂盒不能给产线带来危害：1、空皂盒翻滚、移位可能对后续工序带来干扰，甚至产线停顿；2、不能增加人工处理空皂盒、不能让空皂盒破损；3、必须通过无尘手段 1、产品成本低廉、出货量小、人工成本低；2、对生产环境要求不高；3、香皂盒可能是再生塑料做的，跌落破损，也能接受；4、不能投入更多的生产成本。 Step 3：解决问题运用何种策略可以解决问题？如果有高精密检测器，每当生产线上有空香皂盒通过时，机械手会将空皂盒推走用风或气将空盒子吹走 Step 4：如何解决通过什么行动/方法/工具来解决？什么方法管用？组建科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术， 1、购置风扇；2、新增一道工序：安排小工捡掉落的肥皂盒，或者当场补装肥皂。结合上表来看，采用自动化生产线，自动装箱，生产批量很大，对生产工艺要求很严格的联合利华来说，漏检盒误检所带来的损失也是巨大的，花费几十万的解决方案才是他们所需要的。而对于乡镇企业，小工采用的低成本解决方案也是最适合他们的。对于两个企业来说，各自的解决方案都是最佳的。我们从这个案例当中学习到的不应该是对某个方案的简单否定，或者判定优劣，而是根据自身实际情况采用灵活的解决方案，将理性运用到原问题中，把问题解决掉。当问题背后的逻辑不同时，策略及结果必然迥异。这也是为什么每天的线上案例，小七成员过万，成员的分享能够百花齐放的原因。小七所处的企业环境不同，加上小七的层次也是参差不齐，看到的问题点不同（或者受到的触动不同），所理解的逻辑也不同，分析问题的方式也是各有千秋。那么，就各人为各人量身定制，量身裁衣吧！中医上讲，“头痛医头，脚痛医脚”，何况同样的病症，各人体质不同，身体素质不同，环境气候不同，处方自然也不可能千篇一律，下药须得对症啊！作者简介：詹萍，85后，商务英语专业毕业。第七会议室讲师团成员、广州群群主及知识中心负责人。具有7年HR相关工作经验，曾任职于零售业、教育机构、汽车配件制造业人力资源部，现任某智能科技公司HRM，擅长人力资源及业务部门各运作流程的搭建、职位体系优化、ISO体系及ERP软件等大项目的推进，具有丰富的行业实践经验。目前正在JC徒弟1班接受CPTM项目学习，对继任管理、潜力识别和领导力发展模块有着浓厚的兴趣。

读书笔记|原理永远比干货重要作者：胡云转载自公众号：只想和你谈谈周六至周日，参加了第七会议室赵记诚老师的《识鉴人才》的课程，感触挺多的。当然了，上课一般都会很多感触，但如果不乘热打铁自己梳理总结，更重要的是反思应用，估计不到一周，感触就会没有了。所以，就想着写几篇课程笔记，避免感触完了就完了。更重要的是上完课了回来，吃完饭发完短信，就困得不行了，然后就睡着了，睡到半夜醒来，精神饱满思绪万千，睡不着，只好起来做笔记了。还有一点：个人微信公众号都申请了好久了，总得开张不是？！记得以前参加一些培训，老板要老师多讲些干货多给些工具方法，老师也自诩在某些行业做个很多年，干货满满，工具表格很多。当时隐约感觉不对，但到底还是太年轻（见识太少思考太浅），说不出什么来（就算能够说什么也不会说什么），后来才慢慢明白：干货这东西多的是，但其实不是很重要，支撑干货的背后原理更重要，原理掌握了，那么无论干货怎么变幻形式，都可以很快掌握。其实这些浅显的道理，早就“知道”，只不过一直不够聪明，所以“知道”也就只是“知道”而已。正如上一份工作离职面谈给老大说的那样：现在，越来越发现自己真的不是很聪明的人，很多浅显的道理需要错很多次，想很久才会明白，融到骨子里面去，所以只好笨拙的去做一些小事，希望能够给人聪明一点的感觉。去年，也是参加第七会议室举办的课程，其中管老师分享了这个模型：原理越来越少，但能够解决的问题越来越多；方法工具越来越多，但使用的边界也越来越多，能够解决的问题会越来越少。简单举个例子来说：根据地王大厦的修建图纸可以修建起地王大厦，但也仅仅只是地王大厦而已，而掌握制作地王大厦图纸背后的各种原理后，可以制作其它大厦的图纸，然后修建其它大厦。这个模型，放在笔记上好久了，一直都没有继续思考（实际上底蕴不够，想思考也思考不出什么东西来）。只是，这两天课程中，被赵老师贯穿两天的“反思”一词所触动，结合到自己努力实践的“拆书”技术以及最近感兴趣的“复盘”，很自然想到这个模型，然后想到了“成人学习原理”。（PS：1.好记性不如烂笔头。2.积累总是有好处的，虽然不一定能够用到，但万一用到了，就值得当初所有付出了，就跟努力认真吃饭一样，虽然不一定会马上长肉，但以后总是会长肉的。）在以前看过的两本书中提到了“成人教育学”的原理，虽然形式不一样，但内涵应该差不多（好心虚），其中都强调：成人学习需要联系过去经验和采取行动解决问题。成人有效的学习是基于成人的经验、充分利用成人经验的，而且成人学习更多的是一种以问题为中心的学习而不是以学科为中心的学习。要做到这两点，不容易也很容易。不容易是因为很多人“学习其实不怎么好”，说容易是已经有很多成熟的技术和工具能够帮助成人进行高效学习，只需要刻意练习就可以了。就我所知，能够帮助人联系过往经验和设想未来应用的技术和工具有三种，各有不同，但想要真的掌握和有效果，刻意训练是必不可少的。（想到和我一起成为拆书帮会员的同学，有的已经是三级拆书家了，而我还在一级苦苦挣扎，想哭晕在厕所）这三种技术也好，工具也好，虽然都是基本同一原理演化而来，但从发点其实是不同的。RIA读书法是：从规律出发，联系过往经验，再推演未来应用。复盘是：从过往经验出发，总结提炼规律，再推演未来应用。SBI行为访谈循环是：从过往经验出发，总结提炼规律，再验证应用（相比较与复盘，更强调验证了规律）。不管怎么样，三者都强调对过去经验的总结与反思，还有在未来的应用。 RIA读书法最简单，因为规律已经给出来了；复盘应用范围最广，当然难度最大；SBI行为访谈使用对个人来说最具有操作性，不是太复杂，但也能问出一定的深度。直到底蕴深厚，口活了得的猫先生在一次拆书现场强调说：RIA读书法和RIA便签读书法是不同的，RIA读书法相当于内功心法，而RIA便签读书法相当于武功招式，内功心法修炼到位了，武功招式可以随手拆解，自己怎么舒服就怎么来。其实我应该早就有机会醒悟的，只不过懒得进一步思考，所以一直懵懂罢了。记得给以前的上司介绍拆书帮以及RIA便签读书法（当时还分不清）时，她问道：一定要写便签吗，我说不一定啊，只要熟练掌握哦，你可以随便写在哪里，之所以写便签是因为更具有操作性和可视性罢了。其实，她的问题中就已经隐含着“RIA读书法和RIA便签读书法”的区别了，自己当时也回答了，只不过没有理解更透，没有更加明白的说明罢了。马云说：人还是要多读书啊，要多多练口活！至于马云到底有没有说过，谁知道呢！不要在意这些细节了，如果没有，就当猫先生说的好了，反正他确实曾经“一本正经”地跟我说过这句话。近来在整理自己所有过往的工作项目资料时，发现了一个问题：以前犯过的一些错误，何止做不到“不二错”，还特么的“三错”、“四错”，这简直让人羞愧不已，这还是我基本会对每个项目做总结的情况下发生的。比如关于培训项目中，操作与酒店方结算总费用的问题。第一次是不知道酒店付款规则：离店前必须结清所有款项。我以为已经付了一部分定金，整个活动结束后，可以回到公司再走公对公转账。后来3天活动结束，所有人都上车了，但酒店方拦着车不让走，说在离店前需要结清所有款项，当时太年轻，我他么根本不知道好吗！后来还是当时的上司找人一起刷了十几万的信用卡付了款，才可以走人。后来，我就知道了：酒店离店前必须结清所有款项这个所有人都知道的道理。第二次是酒店活动总体预算没有做好，被逼借钱付款的事情。也是在五星级酒店，整体预算其实还虚加了两万多，但这个活动都是高管级别的人参加，所以最后费用超了预算。开始超了九千多，把自己一点可怜的存款以及当月的生活费，还借了一点搞定了，最终结算时，还欠五千多，上司给我打电话，让我想办法。哎呀，我去，当时心塞得整个人都立马不好了，请她帮忙垫付下，回来之后立刻就给她报销。没有想到她刚装修房子，所以没钱。那怎么办呢？找公司申请肯定是来不及的，只好又厚着脸皮找同学借了，然后才结算清楚，没有把上司抵押在那里。这两次场景其实都是有关酒店结算的，属于“二错”，虽然表现形式不一样而已。以后呐，预算要根据对象做的更加充足一点，而且也需要提前考虑一下“万一预算还是不够”那么该怎么办的情形。第一次有总结，但第二次还是再犯，这说明：总结不够深入，或者仅仅只限于记录事件整个过程的总结；总结了之后，就放在硬盘里面了，没有拿出来再次推演。总结是远远不够的，所以买了《复盘》和《复盘+》，全面读了之后，还是感觉很有收获的，也要形成读书笔记吧。以前只知道STAR访谈法（情景-任务-行动-结果），但知道归知道，但真要熟练运用，其实差的远了。但培训现场的一位妹子让我很佩服：STAR用的很溜啊，所以让我产生了：针对技能，要刻意练习的想法，不管是拆书、还是复盘，都先刻意练习了再说，然后再根据个人情况进行优化。所以，多出去看看，还是很有好处的，可以发现很多牛逼的人，知不足，而后进。 STAR访谈法针对的是事件，追问事件的最终结果，而SBI行为访谈针对的是个人思考成长，追问的是自己的思考应用。各有优劣，但对于自我反思来说，SBI行为访谈法可能更好一点。上一份工作中部门有一个项目：做公司的组织健康度调查，但之前都没有做过，又不能找咨询公司做，所以只能自己想办法。在一次头脑风暴会议中，我的任务是借用拆书帮的方法来拆解《组织能力的杨三角》的一个片段，以此来帮助大家打开思路。不管当时各人的考量是什么，但我既然接了就得去做。当时阅读了全书，然后重点阅读了总体概要的部分，确定了片段，简单构思了整个过程，并借助了思维导图。后来，就我的任务，于我而言，顺利完成，依然不考了客套与否，得到了参与者的点赞。这点让我再次确认了：所有的付出最终都是会有收获的，或者收获于过程，或者收获于结果；或者收获于此时，或者收获于彼时，所以，对于自己现在做的一些事情，可以继续坚持下去。先不谈论意义与否，或者呈现形式好坏，先僵化，再优化，再固化。现在感觉对于读书信心满满，尤其在对比着读了《复盘》和《复盘+》之后，幸福感满满，虽然在复盘以前的工作项目时因为自己当时的表现现在想来都羞愧不已。所以，前段时间调整了自己的“年度目标数字”，新增加了深度阅读这个目标。 20份读书笔记应该不算多吧。学习敏锐度测试报告中显示结果敏锐性太低，所以需要针对性进行训练了，那么就从深度阅读开始吧，万一达成呢，肯定比找到妹子都还高兴，因为妹子这种事，不是说找就能找的，但读书这件事嘛，是说读就可以读的。嗯嗯，今天就这样，有份好心情。

上下模的诸多要点，你都做到了吗？ A.上模的时候我们将作好准备工作 1) 我们先检查料是否以烘上,如果没烘必须先烘料. 2) 去检查机器是否是空着,机器的尺寸是否合适,顶出是否合适,要求的特殊功能是否有如果有一点达不到将立刻汇报等待通知. 3) 检查模具是否已经好了,如果没好将立刻汇报等待通知. 4) 以上三点准备都好了我们将准备上模工具,水管和相应的设备. B.上模步骤 1) 把模具拉到相应的机台的前面放稳拧上相应吊环并确认顶针. 2) 用行车平稳的吊起模具慢慢的放入机器中对准机器和模具的定位圈. 3) 慢速合模,把模具合紧. 4) 用压板把模具绑紧并慢速松掉吊车和移走吊车,再次把抬钯拿下. 5) 起高压并再次锁紧螺丝并对射嘴. 6) 先检查模具有无异常或要在开模前须装的设备,确认好后慢速开模. 7) 开模后再次检查模具是否有异常. 8) 找相关的人员接特殊的辅助设备并调试好. 9) 根据要求装上辅助设备象:水,强拉,热流道等并实验这些辅助设备是否正常. 10) 准备开机. C.下模的时候我们将作好准备工作 1)停掉注塑,把螺杆的残料射出用PP料清洗螺杆. 2)关闭相应水:普通水和模温机的水. 3)准备都好了我们将准备下模工具和相应的设备:水桶,风枪,防锈油,吊环,吊车等. 4)找相应的部门拆掉在下模前要拆的设备. D.下模步骤 1) 首先用干净的布把模具表面简单的擦干净后喷上防锈油. 2) 把模具内的水吹到桶内(要吹干净). 3) 慢速合模绑好抬钯和吊环并把吊车吊紧(但不能太紧). 4) 拆下绑紧的压板并确认无异常(该拆的都拆除了). 5) 慢速开模并慢速把模具吊出放到拖板上和相应的部件送到模部. 6)把料漏下并清理干净料桶把5s做好 E.上下模的安全 1)首先必须穿戴相应的安全用品: i, 安全鞋. Ii, 手套. 2)在使用吊车一定要按照使用吊车的要求去做. 3)上模要检查机器的螺牙和你使用的螺丝要是好的. 4)螺丝一定要绑进5牙到10牙绑紧就好,压板要与模板平行.使用吊环时一定要拧到底如果太长要用垫片不得把有螺牙出露在外面 . 5) 在用加力棒加力时要把头避开(避免有油在地上打滑). 6) 在上下模的时候要检查自己的周围是否有危险的东西存在:象有无机器手等. 7) 在两个或两个上在一起做工必须相互配合并注意其他人的安全. 8) 在上下模的时候不但要注意人身安全也要保证模具和设备的安全,必须有的安全装置一定要有. 9) 在使用任何机器都要由慢到快. 10) 在使用模温一定要防止被烫伤. 11) 在射料的时候要把身体让开,一定避免喷到自己和他人. 12) 不能在机器开着的时候做不该做的事,象人钻进机器内或钻进机器的上面和下面. 13) 在没有更好的安全措施的情况下严令禁止短路机器的安全装置. 在做这些动作机器一定要停止. 14) 为了自己,为了家人,也为了他人一定要注意“安全”.

帮你解决注塑颜色不良的苦恼！注塑制品颜色不均的原因分析造成注塑制品颜色不均的主要原因及解决方法如下：（1）着色剂扩散不良，这种情况往往使浇口附近出现花纹。（2）塑料或着色剂热稳定性差，要稳定制件的色调，一定要严格固定生产条件，特别是料温、料量和生产周期。（3）对结晶型塑料，尽量使制件各部分的冷却速度一致，对于壁厚差异大的制件，可用着色剂来掩蔽色差，对于壁厚较均匀的制件要固定好料温和模温。（4）制件的造型和浇口形式，位置对塑料充填情况有影响，使制件的某些局部产生色差，必要时要进行修改。注塑制品颜色及光泽缺陷的原因分析正常情况下，注塑制件表面具有的光泽主要由塑料的类型、着色剂及模面的光洁度所决定。但经常也会因为一些其他的原因造成制品的表面颜色及光泽缺陷、表面暗色等缺陷。造成这种原因及解决方法分析如下：（1）模具光洁度差，型腔表面有锈迹等，模具排气不良。（2）模具的浇注系统有缺陷，应增大冷料井，增大流道、抛光主流道、分流道和浇口。（3）料温与模温偏低，必要时可用浇口局部加热办法。（4）加工压力过低、速度过慢、注射时间不足、背压不足，造成密实性差而使表面暗色。（5）塑料要充分塑化，但要防止料的降解，受热要稳定，冷却要充分，特别是厚壁的。（6）防止冷料进入制件，必要时改用自锁式弹簧或降低喷嘴温度。（7）使用的再生料过多，塑料或着色剂质量差，混有水汽或其它杂质，使用的润滑剂质量差。（8）锁模力要足够。

分享 | 2015版ISO 9001七项质量管理原则对比 2015版ISO9001与2008版对比，发生了较大的变化，其中八项质量管理原则减为七项。认证君近日查阅资料时，看到一个表格：2015版ISO9001七项质量管理原则对比，现将其中内容摘编如下，仅供参考学习之用。 1以顾客为关注焦点【释义】质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望【理论依据】组织只有赢得顾客和其他相关方的信任才能获得持续成功。与顾客相互作用的每个方面，都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求，有助于组织的持续成功。【主要收益】增加顾客价值提高顾客满意增进顾客忠诚增加重复性业务提高组织的声誉扩展顾客群增加收入和市场份额【可开展的活动】了解从组织获得价值的直接和间接顾客了解顾客当前和未来的需求和期望将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来将顾客的需求和期望，在整个组织内予以沟通为满足顾客的需求和期望，对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、支付和支持测量和监视顾客满意度，并采取适当措施确定有可能影响到顾客满意度的相关方的需求和期望，确定并采取措施积极管理与顾客的关系，以实现持续成功 2领导作用【释义】各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。【理论依据】统一的宗旨和方向，以及全员参与，能够使组织将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目标。【主要收益】提高实现组织质量目标的有效性和效率组织的过程更加协调改善组织各层次、各职能间的沟通开发和提高组织及其人员的能力，以获得期望的结果【可开展的活动】在整个组织内，就其使命、愿景、战略、方针和过程进行沟通在组织的所有层次创建并保持共同的价值观和公平道德的行为模式培育诚信和正直的文化鼓励在整个组织范围内履行对质量的承诺确保各级领导者成为组织人员中的实际楷模为组织人员提供履行职责所需的资源、培训和权限激发、鼓励和表彰员工的贡献 3全员参与【释义】整个组织内各级人员的胜任、授权和参与，是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。【理论依据】为了有效和高效的管理组织，各级人员得到尊重并参与其中是极其重要的。通过表彰、授权和提高能力，促进在实现组织的质量目标过程中的全员参与。【主要收益】通过组织内人员对质量目标的深入理解和内在动力的激发以实现其目标在改进活动中，提高人员的参与程度促进个人发展、主动性和创造力提高员工的满意度增强整个组织的信任和协作促进整个组织对共同价值观和文化的关注【可开展的活动】与员工沟通，以增进他们对个人贡献的重要性的认识促进整个组织的协作提倡公开讨论，分享知识和经验让员工确定工作中的制约因素，毫不犹豫地主动参与赞赏和表彰员工的贡献、钻研精神和进步针对个人目标进行绩效的自我评价为评估员工的满意度和沟通结果进行调查，并采取适当的措施 4过程方法【释义】当活动被作为相互关联的功能练过过程进行系统管理时，可更加有效和高效的始终得到预期的结果。【理论依据】质量管理体系是由相互关联的过程所组成。理解体系是如何产生结果的，能够使组织尽可能地完善体系和绩效【主要收益】提高关注关键过程和改进机会的能力通过协调一致的过程体系，始终得到预期的结果通过过程的有效管理、资源的高效利用及职能交叉障碍的减少，尽可能提高绩效使组织能够向相关方提供关于其一致性、有效性和效率方面的信任【可开展的活动】确定体系和过程需要达到的目标为管理过程确定职责、权限和义务了解组织的能力，事先确定资源约束条件确定过程相互依赖的关系，分析个别过程的变更对整个体系的影响对体系的过程及其相互关系继续管理，有效和高效地实现组织的质量目标确保获得过程运行和改进的必要信息，并监视、分析和评价整个体系的绩效对能影响过程输出和质量管理体系整个结果的风险进行管理 5改进【释义】成功的组织总是致力于持续改进【理论依据】改进对于组织保持当前的业绩水平，对其内外部条件的变化做出反应并创造新的机会都是非常必要的【主要收益】改进过程绩效、组织能力和顾客满意度增强对调查和确定基本原因以及后续的预防和纠正措施的关注提高对内外部的风险和机会的预测和反应能力增加对增长性和突破性改进的考虑通过加强学习实现改进增加改革的动力【可开展的活动】促进在组织的所有层次建立改进目标对各层次员工进行培训，使其懂得如何应用基本工具和方法实现改进目标确保员工有能力成功地制定和完成改进项目开发和部署整个组织实施的改进项目跟踪、评审和审核改进项目的计划、实施、完成和结果将新产品开发或产品、服务和过程的更改都纳入到改进中予以考虑赞赏和表彰改进 6机遇事实的决策方法【释义】基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果【理论依据】决策是一个复杂的过程，并且总是包含一些不确定因素。它经常涉及多种类型和来源的输入及其解释，而这些解释可能是主观的。重要的是理解因果关系和潜在的非预期后果。对事实、证据和数据的分析可导致决策更加客观，因而更有信心。【主要收益】改进决策过程改进对实现目标的过程绩效和能力的评估改进运行的有效性和效率增加评审、挑战和改变意见和决策的能力增加证实以往决策有效性的能力【可开展的活动】确定、测量和监视证实组织绩效的关键指标使相关人员能够获得所需的全部数据确保数据和信息足够准确、可靠和安全使用适宜的方法对数据和信息进行分析和评价确保人员对分析和评价所需的数据是胜任的依据证据，权衡经验和直觉进行决策并采取措施 7关系管理【释义】为了持续成功，组织需要管理与供方等相关方的关系【理论依据】相关方影响组织的绩效。组织管理与所有相关方的关系，以最大限度地发挥其在组织绩效方面的作用。对供方及合作伙伴的关系网的管理时非常重要的。【主要收益】通过对每一个与相关方有关的机会和限制的响应，提高组织及其相关方的绩效对目标和价值观，与相关方有共同的理解通过共享资源和能力，以及管理与质量有关的风险，增加为相关方创造价值的能力使产品和服务稳定流动的、管理良好的供应链【可开展的活动】确定组织和相关方（例如：供方、合作伙伴、顾客、投资者、雇员或整个社会）的关系确定需要优先管理的相关方的关系建立权衡短期收益与长期考虑的关系收集并与相关方共享信息、专业知识和资源适当时，测量绩效并向相关方报告，以增加改进的主动性与供方、合作伙伴及其他相关方共同开展开发和改进活动鼓励和表彰供方与合作伙伴的改进和成绩

【标准化】制造企业工作标准化的一般步骤标准就是样板，是所有工作的依据，是所能想到的工作做法中最完善的一面，并通过技术进步、技能提高改善而不断提高，所谓“标准化”可以说就是遵守更好的工作方法即已确定的标准并将其与改善结合起来的工作。制造企业工作标准化可以从以下四个步骤进行：1、制定生产活动基本的标准所谓标准的设定是以稳定、高效地进行生产为前提条件而制定出来的，标准的对象不仅仅是操作，也包括为了进行这项操作而必备的条件（质量核查、设备条件、库存等）以及工作方法。工作的标准化主要有以下内容：业务运行的标准化；设备管理标准化；操作的标准化；质量管理的标准化；其他的标准化。2、使制定的标准得到完全遵守的维护管理活动所谓标准，即使制定了，如果不遵守也只是纸上谈兵，与没有制定如出一辙。而且即使改革过的标准化，如果不遵守，其改革也不会产生效果。监督者在充分说明让操作者能理解遵守标准的必要性和重要性的同时，还有必要有计划地观察操作情况，为了标准化作业能准确地实施，对其进行反复的指导与训练。另外，监督者针对标准的难以操作、或不能遵守的方面，积极地听取操作者的意见，如果他们对设备及零件感觉有什么不妥或异常，监督者有义务让其立即向有关部门报告。让操作者遵守已制定的标准是谋求提高生产活动水平所必不可少的。为此，确定操作观察的管理项目，并按时追踪项目的进展也是必不可少的。 3、问题的表面化及反馈活动通过观察人•物•设备的操作情况，让与制定了的标准相违背的异常现象表面化，让迄今为止我们还没有认识到的影响操作及质量的问题以及造成设备故障等现象的浪费、不稳定、无理操作的问题更加明显，再根据这些情况确定必须由谁来采取对策，合理地分担各项任务。况且，自己能解决的问题可立即实施改善措施，而自己不能解决的问题可反馈给其它部门，请求其采取对策。关于反馈的做法，除了采用QC手法、IE手法、PM分析法进行分析之外，留意其它部门及员工所提出的一些数据也是很重要的。 4、为进行更加高效地生产所做的改革活动标准是已产生的规则，但并不是一旦决定就不可更改的。让标准处于一种首先制定后遵守，继而修改提高的良性循环状态中是很重要的。现状的标准即使在目前是最好的方法，也不是永久的最好方法。作为企业来说为了持续生存下去，降低原价及提高质量的活动是必不可少的，对于现场的监督者来说改善这项活动始终应摆在重要工作的位置上。标准，经过改革就意味着会变得更好。用改革、标准化来进行维护管理，随着改革活动的不断深入，产品制造工作也会一步步接近应有的模式。无论接受教育训练的是谁，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。因此，如果能彻底的依照标准工作，只有在不能按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题。另外对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。。

企业有这些情况吗？企业有这些情况吗？如果有这些情况，看起来蛮吓人的。其实只要思考几个问题：1，公司的用人原则是什么？(关键），企业文化的定位是什么？负能量和耍太极的及时清理了吗？2，激励机制有没有激励作用？奖励有事比罚款有效。3，是每天救火应急还是建立管理体系？流程顺了吗？知行合一了吗？4，责权利明确了吗？有没有多做多错就被多批评多罚，不做就不错就不被罚的现象？

奖、罚管理中的大智慧来自：参谋指挥学院有两家企业老总，他们都坚持认为，自己崇尚以人为本，坚持赏罚分明。但在具体管理实践中，他们采用了不同的评价和奖惩办法，最终的管理绩效大相径庭，以至于形成完全不同的企业文化。在其中一家企业，有20多条xx生产线，效率不高，老总很不满，要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很难提高效率。老总认为生产部经理说得有理，所以马上安排人力资源部和生产部一起研究落实考核和奖罚管理办法。首先，由人力资源部门协调生产部，制定了考核和奖罚制度；然后，人力资源经理代表老总和生产部经理讨价还价，定出了一个生产线效率目标；最后，对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励x千元，没有达成目标的生产线罚x千元（或者不奖）。一个月下来，只有少数部门达成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金（在员工的观念里，没有奖就等于罚）。生产部门和员工感觉亏了，要求公司调低考核目标，否则会挫伤员工积极性。在员工众志成城的压力下，公司调低了目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成目标并拿到了奖金，员工感觉不错，但领导心里不平衡。公司协调生产部经理，适当调高了目标，第三个月考核结果出来了，奖罚的生产线大致各半，大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的管理。在另外一家企业，也有20多条几乎同样的生产线，老总认为，员工之所以没有积极性，是因为生产经理缺乏足够高明的管理智慧，责令制造副总帮助解决问题。在制造副总的指导下，生产部经理带领管理者和员工改进和优化了生产线的基础管理并全员培训，使员工从“忙，盲，茫，莽”到目标明确，思路清晰，按标准操作，按规定执行，还设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得生产线效率得以持续提升。这套机制是这样设计和运营的。首先，从效率、品质和安全等关键指标出发，制定月度评分、名次排序标准和办法。其次，约定奖惩办法，对排名第一、第二的生产线分别给予2000元和1000元的奖励，对排名垫底的生产线进行20元象征性的罚款；对连续两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款，必要时还可以提请更换生产线线长。第三，按约定标准办法进行评分、排名和奖惩。有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理变得简单高效。更重要的是，管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力，遇到问题不抱怨，不回避，而是主动寻找办法，并动脑动手改进自己的工作…… 从以上两家公司关于奖惩的不同做法，我们不仅看到了以人为本的不同境界，还清楚了一个道理，奖罚管理也需要大智慧。聪明的读者，你怎么看？

混乱的企业缺什么------机制混乱的企业缺什么------机制企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，能够使人才产生出高绩效，而且也能够使那些不是人才的人转化为企业所需要的人才；而一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使人才变为庸才和蠢才，还会使优秀的人才去选择更有活力的机制的企业。如何建立机制？专职专业的最高管理负责人带着团队一起建立一套方法，以文件的形式固定下来。在实际工作中，发现问题不是把问题处理了就完事了，而是检讨我们的方法为什么没有有效预防这些异常问题的发生？如果能持续完善我们的方法，日积月累，就会有了一套适合我们自己企业的完善的方法，这是企业无法复制的核心竞争力，所有成员都有了可以共同遵守的行动规则，就好像迷路的司机有了GPS导航一样，不认识路也能达到目的地，团队就可以步调一致，齐心协力，不是人才也能有高绩效。如果没有能共同遵守的行动规则，企业只能希望高薪聘请来的都是经验丰富的各行业精英，但360和腾讯的系统不兼容的内耗也随之产生了，也不可能有高绩效。人力经理就哭了：“能力不好的，不能胜任工作。能力好的又各自为战，你叫我这个人力经理怎么办呀？” 如果是请咨询师来做一套文件或迫于老板的压力，高管把其他成功企业的文件复制来了，而不是根据企业实际情况自己团队做文件，这样的文件理论很好，可操作性差，有害无益。来源----叶锋 QQ646799003

大公司与小公司各能带给你的不同案例：我是一家小公司的行政人事主管，说是主管，却一个下属也没有，我们公司是2013年成立的，到现在为止有20多人。　　我是公司一成立就来的，刚开始的时候事情还不多，主要做一些行政类的工作，可是现在工作越来越多，事情越来越杂，除了负责日常来访接待、组织活动、后勤管理等等，还要负责社保、考勤、招聘、培训工作；除了这些，老板一有什么事情就会吩咐我去做，我还要充当老板的秘书的角色，负责上传下达。有的时候工作太杂太多，都知道该如何是好，现在感觉有点压抑，有点累。分析：文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）工作如同婚姻，当代文豪钱钟书先生的长篇小说《围城》中有句名言：城里的人想出来，城外的人想进去，无论对婚姻也罢，对工作也罢。就如结了婚的想摆脱，未结婚的想结婚一样。在小公司工作的伙伴们总是向往大公司的规范化，而大公司的职场人士有时却也羡慕小公司的全面。无论是小公司还是在大公司，同一个职位名称，其所能发挥的价值与自我的收获还是会有很大的区别的。先说说大多数朋友向往的所谓的大公司，人力资源部一般少见十余人，多则数十人或数百人也很正常，同一个工种也会再细化。例如：招聘岗位一般会分为，一线员工招聘组、职员招聘组、管理层招聘组，如此一来就招聘以划分如此之清晰，作为一名招聘专员，你所能做到的工作是极其小的。在分工越细的地方，可延伸性就会超小，可发挥的价值也会更小。人，在这样的组织中其实是不具体“人性”的，因为它不需要你发挥人的自主性、创新性，特别是基层员工，更多的是强调一种“工序”价值，即机器的职能。而在一般的微小公司呢？人力资源行政管理工作，大多数如本案例中的提问者所述，一人跑全堂——从门迎到后厨再到二小，从小二到帐房再到刷盘子，什么事都得自己干。你认为该你干的、不该你干的，你都得干而且还得干得漂亮才行。可是，这样的“繁事”应如何去干呢？如果你认为“不该你干的事”很多，那说明你没有发现自己的未来价值与定位。如果你认为你所做的都是你应做的，这样你就会“悦心”的去干，才会快乐。快乐能带来什么？带来思维的活跃与前沿。当思维活跃了，能体现出来的企业价值键就会越长，你所看到的都是企业的全局。麻雀虽小，可五脏具全，全局思维且是一隅所能想或比的？这样的格局所学到的知识不仅仅是人事行政及后勤打杂的工作，而是公司营运全局。为何孙悟空如些大才，却要在唐玄奘身边修行并听从差遣？因为这个团队虽小却具备一个优秀团队的所有特质，他在此小团队学习到一个“项目经理”应具备的全部能力，最后事实也证明了——它修得正果。小公司的HR，付出的很多，其实得到的也很多。只有要有能力，塑造好自己的价值观、世界观，在团队是将很有一番作为。如果孙悟空一样，可以自如的、理直气壮的安排他们的工作，可能他们的来头比自己大多少。无认是八戒、还是沙僧或亦白龙马的原始身份，都比“野猴”出生的孙悟空要高，却为什么都要听他的指挥呢？如果业务部、研发部、生产部可能在一定程度上都比HR要更有直接价值，你同样可以发挥自己在“老板”身边特性去管理与引导他们，从而来成就自己的价值。如果说大公司的HR是一颗颗的螺丝钉的话，那么小公司的HR就是一个金刚钻。

仓储货品管理精细度的设计原理和实现方式货品管理精细度的定义仓储货品管理精细度是指：根据业务需要，对库存货品分别采用批量管理（SKU管理）、批次管理、单个商品管理（唯一码管理）。仓储货品管理精细度的设定及实现方式涉及货品库存信息精细度的划分、库房的库位管理规则、及出入库操作流程设置。库存信息精细度的设定是根据业务管理的实际需要以及运营成本的考虑。为实现精细度的操作要求，还需要设定与之匹配的库位管理方式和库房操作流程以及系统配置。库位管理方式的选择由仓储运营效率（库内管理）和库存信息精细度（业务因素）所共同决定。确定库存信息精细度时需要考虑的内容包括：精细度要求：货品流转最小单位的信息可追溯性（消费者或供货厂商）。前端销售要求：按SKU、按（SKU+批次）、按（SKU+唯一码）财务核算：库存货品成本核算的精细度（每批货品成本不同；不同供应商供货价格不同）供应链管理：按不同供应商统计采购数量、反馈货品质量、价保政策，退换货要求。确定库位管理方式时需要考虑的内容包括：库房库位管理：按货主->按品牌->按类目->按SKU->按批次（与公司的业务形态有关）库位设置规则：单一库位对应多品牌、或多品类、或多SKU、或多批次；单一库位对应单一品牌、或单一品类、或单一SKU、或单一批次；或多种组合。（与经营的品类有关）库位编码规则：库位号的生成规则（建议）：（库区号）+通道号+货架排号+货架层高+货位号。（这个建议是从库房可视化管理和降低操作人员学习（记忆）成本角度考虑设计的。库位号的规则基本符合人们日常生活常识。通道号类似于街道名；货架排号类似于楼号；货架层高类似于楼层；货位号类似于门牌号。系统应实现库位编码的修改，扩充，合并等功能。原则上应使系统中的库位编码与库房物理库位的设置保持一致。）确定出入库操作流程时需要考虑的内容包括：仓库运营成本：系统操作界面的转换、库存盘点操作、货架利用率及拣货路径。发货速度：拣货方式、拣货库位指引、拣货路径优化。人员管理：操作人员培训、操作方式转换的学习成本。上述三者的相互关系和影响的阐述：如果库存精细度要求是唯一码管理，需要精准的拣货指引，完成订单的准确率要求100%，，那就需要最精细的库位设置和唯一码级别的出库校验，由此一般会降低货架利用率和延长的出库时间。如果多SKU同库位，拣货库位指引的精确度会降低，由此一般会增加拣货时间。等等。因此在确定货品管理精细度时应该针对业务实际情况全面考虑和设计。库存货品管理精细度的编码方式和数据结构对于产品的基本属性，由SKU承载，在产品中心维护。对于产品变量属性的信息由采购中心提供（到期日期，厂商批次号，入库批次）。库位编码是在库房范围内指定的位置信息（类似街道名称和门牌号码），便于指引找到所需货品。库存货品管理精细度编码的数据结构仓储货品管理精细度的设计原理和实现方式在WMS系统中，对SKU管理是不需要变量属性的信息，库存货品编码可以直接采用SKU码。SKU管理的先进先出的实现是由库房的库位操作管理实现的。对批次管理，库存产品编码需要将产品SKU、到期日期、厂商批次号、入库批次做关联。同时，与批次管理相配合的库位管理必须做到标示区分、标识明显和相对隔离。对唯一码管理的物品，一般产品本身会带有厂商出厂时给定的IMEI或Serial No. ，同时还需要保留入库批次的信息，那是为了方便管理供应商退货以及财务核算成本之用。其库位管理以入库批次为依据分配设置库位。库位管理是仓储作业与管理系统的结合点。理论上，如果采用了库存货品编码方式（即每个产品都贴上按前述方式产生的库存货品编码），加之严格对应的库位管理，则任何货品都是拣货可指引、出库可校验、货品可追溯的。但再贴码的巨大工作量和库位占用的空间损耗，不是所有货品都适合承担这样的管理成本的。在实际管理工作中要结合所在行业、企业现有规模、业务要求来制定符合实际情况的库位管理策略和方式。库位管理策略是指对公司仓储库位管理和库位设置规则的安排。首先需要确定是按SKU 分配库位还是按批次分配库位。其次是需要确定库位与SKU（或批次）是一对一还是一对多。最后还要规划是按品牌或按品类划分库位区域。系统操作和库位管理的实施：在系统中库位设置由货主、品牌/品类/项目组、SKU、和批次选项组成。在系统中选择->货主，其实施含义是全库房只有一个库位（一定是一个库位对应多SKU）。选择->品牌/品类/项目组，其实施含义是划分几个区域为库位（一定是一个库位对应多SKU）。选择->SKU，其实施含义是一个SKU分配一个库位（可以是一个库位对应相同SKU的多个批次）。选择->批次，其实施含义是一个批次分配一个库位（一定是一个库位对应一个SKU，如果此SKU只有一个批次）。货品管理精细度的实现方式根据仓储管理和操作的实际情况，货品管理精细度的实现方式有如下二种：实际生成库存产品编码，并对每个商品作贴码处理。其优点是出库可校验，单个产品可追踪，对库位管理的错误可及时纠正。缺点是再贴条码的工作量大。系统记录商品的基础属性和变量属性与库位号关联。其优点是省去了再贴码的工作。缺点是依赖库房操作人员对货品库位的有效管理和对正确的库位进行拣货的准确性，系统只能对出库货品作SKU校验。用库位管理部分取代对所有库存产品编码的功能在很多情况下变成了现实的选择。原则上，对SKU管理的以SKU为单位分配库位。对保质期批次管理的以SKU+生产维度批次信息为单位分配库位。对唯一码记录管理的以SKU+入库批次信息为单位分配库位。拣货时必须严格按库位拣货。出库校验SKU（对唯一码记录管理的还需要回写唯一码）。只有对真正唯一码出库管理的采用按唯一码拣货并且按唯一码校验出库（此应用场景极少出现）。库位管理的核心功能是：指示拣货路径，方便库存盘点（特别是部分盘点），控制先进先出。由于校验环节不涉及库位信息，使出库流程和校验与库位管理是松耦合，增强了管理系统、出库流程设计、以及库位管理的灵活性和适用范围。但同时库房要特别加强按指定库位拣货的管理和培训以减少错误率。对查询和追溯的功能实现：1、只要入库时信息记录完整准确、仓储操作正确，消费者提供了产品批次号或IMEI号，就可以追溯产品来源信息；同理，只要厂商提供了产品批次号或IMEI号，就可以追溯产品的最终消费者信息。2、由于出库只校验SKU，如果拣货时对同一SKU但拿错了库位，就只能调整不同库位的产品数量，同时会出现客户实际拿到的产品与发货单记录的产品是不同批次的情况。虽然在绝大部分情况下这不是大问题。

海底捞张勇：你学也学不会的，都是最基本的东西 20年来，海底捞从四川简阳一家小火锅店开始，成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌，并入选哈佛商学院案例。目前，海底捞还在向海外扩张。若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应都是火锅连锁店“海底捞”。情感文化到底在海底捞管理中扮演何种角色？其中又存在哪些问题？海底捞成功的秘诀是什么？这种成功能否复制？带着这些问题，《哈佛商业评论》中文版于近期采访了海底捞董事长张勇，他以自己特有的语言回答了上述问题。在张勇看来，情感文化固然重要，但一家企业要想做大做强，管理者的主要精力还应聚焦于不断优化流程和制度。另外，张勇的坚守善念、高度自省性和时刻具有的危机感，也是海底捞长盛不衰的真正秘诀。HBR中文版：海底捞的服务以热情真挚著称，因此吸引了很多粉丝，怎样让员工保持如此积极的情绪投入工作？张勇：真挚这个说法我不是很有信心，首先我工作起来有时候都不发自内心，别说他们了。但就我们谈管理中的情感纽带而言，我觉得要看一个社会稀缺什么，如果能在稀缺的方面多做一点，回报可能更高。可能中国社会中亲朋、老乡这种纽带特别强。但公司跟员工之间的情感，跟西方社会比相对弱一点。我们餐饮业的员工属于社会底层，选择这份工作很大程度上是为了生存。其实我们这里没有什么特别，就是同事之间彼此关心，但如果他们在其他地方受到很冷漠的待遇，就会觉得这里还不错。我不想把情感过度包装起来，就像很多人把野心和个人的欲望包装成了事业心或责任感，这是我的理解。HBR中文版：所以当用一种正常方式接触基层员工的时候，就是非常好的状态？张勇：对，我坚决反对把伪善当成真正的善良去张扬，要把真实的东西剥开，这样对大家都有利。我们只是觉得，人与人之间起码要有基本的善良和简单的公平。这和我们员工的群体有关系，他们相对弱势，当得到这种关爱的时候就会去相信。像女孩总把自己喜欢的男孩想象得非常完美，但结完婚后才发现没有那么完美。但员工这种想象让我们尝到甜头，鼓励我们做得更好，就这么简单的逻辑。HBR中文版：现在海底捞规模大了以后，你会觉得情感的因素减少了一些吗？张勇：这个永远不会，人的基本需求就是要互相关心。比如以前我们公司送一些人去念商学院，有很多老板都说不能送，送了就跑了。但我觉得他们把账算错了，有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样算，你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，为什么这么多人你就选了他？其实是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以我说我还得送，事实证明也没人走。最重要的还是流程和机制HBR中文版：但企业跟慈善机构不一样，要讲效率和结果。除了与人为善以外，海底捞在其他方面还有什么独到之处？张勇：当员工达到几万人，就一定要靠流程，其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。HBR中文版：除了工资，海底捞对员工还有什么其他的激励？张勇：我们以前激励比较多，比如评劳模等，但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长，文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了，还是要鼓励多劳多得，能者上，让一部分人改变命运，而不是每个人都能改变命运。至于团建等员工活动，我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度，但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去度假，但过去两年都取消了，因为都玩遍了，员工不太喜欢了。这种亲情化的东西不能够变成流程，比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工，怎么花都没问题，底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定，员工生病的时候，领导一定要给他送粥，那就很滑稽了。 HBR中文版：但很多企业连最基本的东西都没有做到。张勇：对。像年轻员工夫妻二人不能生活在一起，我觉得这就不是幸福。我鼓励夫妻俩一起在海底捞打工，很多人觉得不好管理，那我们安排在一个城市行不行？非要把夫妻拆开，就是利用权力作恶。我们给员工包吃包住，连牙膏都包，还给员工提供子女教育补贴，夫妻两个人在海底捞工作，一年存个十几万没问题。未来海底捞的改革，就是要让服务员可以在城市里买得起房子，这样他们就可以生存下来，这才是职业，也是我的梦想。“海底捞不值得学”HBR中文版：大家都说海底捞你学不会，如果没有情感文化支撑，那流程是不是很容易学？海底捞究竟学不会的东西是什么？张勇：海底捞不是学不会，而是不值得学，我们一年销售额也不大，对社会贡献也不多，学它干嘛？但是为什么连这个都学不会，我觉得是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都故意不看，当然学不会。我们要冷静看待一些东西，不能因为大家都说好，就把好的一面夸大。这个世界上总有那么多人闭着眼睛，你说：把眼睛睁开吧，他就不睁开。HBR中文版：如果有同事跟你公开提反对的意见，你的第一反应是什么？张勇：第一反应还是愤怒，我没有跳出人的本能。其实我对具体的业务不太管。一个企业方向是很好定的，比如战略，要开遍全中国，或者要开到美国，这个决定很容易做。但像店怎么开之类的细节问题，我不直接介入，这样也可以避免矛盾的爆发。实际上业务上每个店都自己管理自己，不用给我提建议，我直接给员工决定权。店长尽量扮演老板的角色，员工之间就会商量。因为如果店长不爱听下面员工的意见，他一定会输，这是有指标考核的。HBR中文版：什么指标最重要？顾客是上帝，还是利润是上帝？张勇：顾客满意度最重要，为了保证顾客满意度，员工就很重要，这是我们火锅店最重要的两个指标。但是这两个指标KPI考核不出来，当考核不出来的时候我们就会妥协，就会去找变通的办法。利润很容易用桌数等一些指标考核，但如果这样就可以做好高管，那谁都可以做。真正重要的是指标背后的逻辑，也就是前面两个指标你到底做得好不好。HBR中文版：也就是说如果一味追求利润，追求某些数据指标，可能客户满意度会降低，员工更辛苦，并且得不到足够回报。张勇：我的做法是这样，实际上利润也很重要，比如我们店长的基本工资1万块钱，提成是利润的2.8%，这就意味着他更多的收入是来自利润，但是日常考核当中就没有必要再考核这个东西了。HBR中文版：海底捞碰到过最大的困境是什么？张勇：我觉得一个企业每天都在困境之中，没有危机感的企业家肯定干不长。以前以为有钱了就会很幸福，后来发现其实有了钱如果没有危机感，企业垮得更快。但危机感太多的时候，又会和幸福感相冲突，有时你需要平衡。HBR中文版：在管理海底捞的过程中，你投入精力最多的地方在哪儿？张勇：机制，永远都在研究机制。如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。

[转] 鬼谷智慧之三-内揵术（如何得到领导重视和重用）现在社会，商业竞争日益激烈，而竞争的最核心力量在于人才。而通过耳闻目睹的情况，我们不难发现，经常会有这样的情况，企业找不到合适的人才，而真正的人才又找不到用武之地，这似乎成了一对不可调和的矛盾，果真是这样吗。《鬼谷子》一书中的内揵术，就给了我们一种提供了一种方法：真正的人才如何能脱颖而出，被领导赏识并重用。 “君臣上下之事，有远而亲，近而疏；就之不用，去之反求；日进前而不御，遥闻声而相思。”（鬼谷子把常见的上下级关系分为三种情况：第一种，距离远的反而觉得亲近，距离近的反而觉得疏远，如刘备创业艰难，人才奇缺，才不辞辛苦三顾茅庐请出诸葛亮，言谓如鱼得水，但事实上刘备活着的时候从未真正重用过孔明，而是在白帝托孤后才倚仗他。第二种，来投奔他却不受重用，离开他却求之若渴。如苏秦，开始他是准备投奔秦国的，但秦王不用他。等他挂了六国相印，合纵抗秦，秦王又后悔当初没有任用苏秦。第三种，对天天都在身边的人才，不肯重用，但对不在手上的人才，却青眼有加。这样的例子就更多了，就不再举了。这说来是人性的弱点，领导也是人，自然不能脱俗。）　　“事皆有内揵，素结本始。或结以道德，或结以党友，或结以财货，货结以采色。用其意，欲入则入，欲出则出；欲亲则亲，欲疏则疏；欲就则就；欲去则去；欲求则求，欲思则思。若蚨母之从子也；出无间，入无朕。独往独来，莫之能止”。（内是取得领导信任，揵就是受到重用.这就是说前面所说的上下级关系是由于领导和下属内心相知的程度不同决定的，起源于平素的交往。有人是因为品德出众，有人是因为和领导同道，有人是财货贿赂交结，有的是以美色诱惑。只要摸住领导的喜好憎恶，善于迎合其意的人，就可以在领导面前来去自如。) 　“欲说者务稳度，计事者务循顺。阴虑可否，明言得失，以御其志。方来应时，以和其谋。详思来揵，往应时当也。夫内有不合者，不可施行也。乃揣切时宜，从便所为，以求其变。以变求内者，若管取楗。言往者，先顺辞也；说来者，以变言也。善变者审知地势，乃通于天，以化四时，使鬼神，合于阴阳，而牧人民。”（在发言之前要仔细揣摩领导的心意，处理事情一定要顺应领导的心愿。那是不是一味地逢迎领导呢，也不是，只是办事时一定有要自己坚守的原则和信念。私下考虑事情的处理办法和可行程度，但要把各种有利不利的情况详细全面地言明。提出的方案要合乎时宜，也要体现领导的意志，并且要让领导知道我们的建言既合形势又合他意。经过交流发现有不符合领导的意志的，就要重新根据形势的需要，从便于领导实施的角度，提出修改方案，这就好比是用钥匙来打开锁头一样。在总结过去的事情，就要顺着领导的心思给予合理的解释；在讨论未来的事情，则采用用变通余地的话来随机应变，切不可把话说得太满。善于变通的人，一定要知道天时地利人和的变化，才会做出顺应形势的选择。这段提出了人才做事一定尽量与领导的想法相契合，想法不同的时候也要有积极的应变方案，这样就可以变被动为主动，受到领导的重视。）见其谋事，知其志意。事有不合者，有所未知也。合而不结者，阳亲而阴疏。事有不合者，圣人不为谋也。故远而亲者，有阴德也。近而疏者，志不合也。就而不用者，策不得也。去而反求者，事中来也。日进前而不御者，施不合也。遥闻声而相思者，合于谋待决事也。故曰：不见其类而为之者，见逆。不得其情而说之者，见非。得其情乃制其术，此用可出可入，可揵可开。故圣人立事，以此先知而揵万物。（在观察领导谋划大事时，就可以看到领导的志向。我们的方案，没有被领导采纳，那是因为我们对领导的心意及他了解到的信息情况掌握得还不够。如果我们的方案表面上得到了同意，但没有实际执行，那是因为我们和领导的关系表面亲近而实际疏远。如果不符合领导的意志，我们的方案即使是圣贤之人也难以实施。距离远而亲近的，是由于领导慕其名声或才能的；距离近而疏远，是由于和领导志向不同造成的。在身边不能重用的，是他的方案没有体现领导的意图的；离开了反而去追求的，就是证明他的计策被实践证明是正确的。经常进言而不被采纳的，是因为不能以领导愿意接受的方式提出的。而远远听到名声而日思夜想的，是由于才能或方案得到领导的赏识，等待前来决断实施大事的。也就是说没有得到领导的信任就进献计策时，就会遭到斥退。不知道领导心意就随便进言者，也同样不能被领导重视。只有充分了解领导的意图和真实情况，才能有的放矢地进言，自己也可以进退自如，得到领导的赏识和重用。）以上说明了人才要想实现自身的价值，就必须处理好与领导的关系。不是进入一家公司就一了百了了，而是从认识和了解单位领导入手，仔细观察，多方获取信息，判定公司的发展前途。经过一段时间的适应，发现不适合的，也就可以早做打算，另谋高就。如果觉得适合自己的发展，就要十分努力，工作尽职尽责，只要不违背法律和道德的，尽量按照领导的意志去办。在尊重领导的基础上，也可以适当提出自己的见解和主张，领导不采纳也不必坚持，这样领导即使当时没有采纳，日后如果证实你的看法是对的，他也会注意到你。这是成功地受到领导重视，实现自身价值的良好途径。史载：齐国的国相晏子就一位将内揵之术运用得出神入化的人物。有一次，有人得罪了齐景公，景公大怒之下将那人绑在大殿之下，要将其一节节砍下来。他还同时下令：劝阻者同罪。晏子听说后，并没说什么，而是袖子一卷，摆出一副凶狠的样子，直接找了把刀，一把将那人头发揪住，同时在脚下磨刀，看起来要亲自动手杀掉此人的样子。过了一会，晏子对景公说:“大王，我看了半天，却不知从何下手。好像史书并未记载过，尧、舜、禹、汤、文王这些贤明的君主杀人时，先砍哪部分才对。大王您说，我怎么砍才能做得像那些欢些圣主明君一样好呢？”景公听了这番话，就立即觉察出自己的不对，下令放了此人。这个故事就是讲晏子如何在不违背景公的意愿下说服景公的方法。他先顺着景公的意愿，做出杀人的姿态，而后又委婉进言，让景公意识到自己的错误，而且还下得来台，这样即使最后和他他当初的意愿并不一致，但他也能平心静气地接受，足见晏子的高明之处，他非常了解景公，而且选用方法得当，所以才会进谏成功。朋友们可以仔细揣摩上面的以上各段，体味鬼谷子的内揵之术，在以后的工作生活中必定会受益非浅。

私营企业管理为什么混乱？（叶锋观点）私营企业管理为什么乱混？新产品设计和营销是企业的发动机。如果发动机死火了，就少谈企业管理。很多企业把销售误以为是营销。销售是把产品卖出去。营销是把产品卖出去，把市场信息收集回来作为新产品设计研发的依据之一，让消费者参与产品设计，以产品创意吸引消费者，获得消费者的美誉度。遗憾的是，不少企业的产品经理没有深入研究行业特性和本企业特点，公司没有明确的规划，产品经理也没有自己独立的思路，只是亦步亦趋的照猫画虎，模仿其他企业产品的外形而不是研究其创意和思路，精髓没抄到，缺点抄完整了。产品没有竞争力，销售很吃力，订单零碎，问题都在终端生产上表现出来了。老板还感叹自己企业的营销不错，内部管理拖了后腿。确切的说，是内部管理混乱的表像掩盖了营销的问题。如果真是内部管理阻碍了企业的经营发展，以我多年的研究，应该比较简单，有模式可寻。内部管理的几个关键点：1，有适合自己企业的，实际操作可行的整套管理体系。切勿简单复制企业成功企业的经验，高管切勿简单照搬以前的经验，一定要带领现在的团队一起建立适合自己企业的管理体系。2，绩效管理，以绩效客观评估一个人，避免凭感觉评估一个人。绩效考核切勿认认真真做绩效考核表格，切勿认认真真走形式，切勿绩效考核与工资挂钩就完事了。绩效要与激励机制联系，与职务晋升和淘汰机制关联。4，依法管理，不要把人性化当成了人情化。5，把负能量的人及时清理。企业如果出现以下现象，就会剪不断，理还乱：1，经营多年还没有自己的管理体系，来了一个高管就搞一套，频繁改革，企业是试验田。企业没有整体机制，没有数据，老板不放心，只能暗中布了很多卧底。2，对人才的评估不是证据和数据等绩效，而是老板凭个人的感觉，凭小道消息，奖励也是凭感觉。3，希望建管理体系的是老板，对体系破坏最严重的也是老板，以临时命令和会议记录废了规矩，把管理体系撕的七零八落，职业经理人也没有耐心继续完善管理体系。4，抛开管理体系，就事论事的处理个案，兵来将挡，不能预防。吃一亏不能长一智。5，老板对特殊人员法外开恩，无意中成了破坏分子的保护伞，导致政令难出办公室。执行力破产了，一切都是空中浮云。怎么办？高管建立完整的管理体系，依法管理，激励机制以证据和数据为依据。把节省的成本变成奖金。老板尊重规则，重视数据和证据。叶锋 QQ646799003 欢迎加入潮汕职业经理人QQ群166156612 一起讨论制造企业的管理问题

【转】企业管理就那么一点破事我们天天谈管理，总结起来只有4条：1，建立完整的整体管理机制（顶层管理设计，ISO9000是基础），避免各部门各自为政，沟通困难。2，培训，解决员工会不会的问题？解决员工“茫，忙，盲”的状态，让员工做事有目标，有顺序，做的顺心。高管如果自己都没有认真系统的研究和实践ISO9000和数据控制，管理就是瞎扯。3，激励机制和竞争机制，做好有奖，不好被罚，解决员工积极性的问题。4，老板不愿意奖励怎么办？做好预算，把节省的成本变成奖金。建立完整管理体系以后，实行绩效管理，财务数据支持，效益工资，绩效工资，晋升通道，淘汰机制联合使用，养成人人敬畏规则和业绩决定生存的企业文化，从而实现管理无为而治不是很难的事情，我管理的企业基本都是无为而治。管理就那么一点事，不要被太多的名词和模式迷惑了眼，企业管理不神秘。如果财务不好的企业，你说管理很好，那是忽悠。最多是流程顺了，很难精益化。如果财务很精细的企业，你说管理不好，我不相信。因为严密的数据决定你在公司的生存，你敢不精益求精？不懂财务和营销的副总，应该是荣誉副总汕头叶锋观点欢迎加入潮汕职业经理人QQ群166156612一起交流企业管理

《华为基本法》起草小组组长谈如何向华为学习！！！最近一次在与任总交流时，我问任总华为的成功如果用一个字概括，是什么?任总回答：“傻!”认准方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假，不能走形式、耍花架子，一定要考虑两个问题：务实的理念和发展的远见。我认为，这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。文/彭剑锋（《华为公司基本法》起草小组组长、中国人民大学教授） 1996年年初受任正非先生的邀请，我与包政、黄卫伟、吴春波等人大六君子进入华为，参与《华为公司基本法》的草拟工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那样，当时的华为既面临发展方向选择的迷惘，又面临高速成长中管理链条被撕裂、组织乏力、管理体系与人才队伍跟不上发展等诸多问题。《华为公司基本法》帮助任正非及高层管理团队完成了对企业未来发展的系统思考，确立了华为成为世界级企业的关键驱动要素和管理规则体系，使华为上下对未来的发展达成共识，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同时，它也开启了华为全面管理体系建设的步伐。二十年弹指一挥间，今天我们再看华为的成长奇迹： 1992年华为的销售收入1亿元，1999年突破100亿元，2008年突破1 000亿元达到1 250亿元，2015年达到3900亿元，2018年将步入千亿级美元行列。华为在中国经济步入下行，中国绝大多数企业身陷成长困境之时，从华为的成长曲线我们可以看到，华为的成长不是波浪式，而是连续挺拔而均衡的，这在世界企业的成长史上都是独特而与众不同的。华为为什么能不断突破企业成长的瓶颈，不断跨越企业成功的陷阱，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，最后到重视华为，畏惧华为，最终到尊重华为?这是全球企业家和学者都想探究的。市场只承认成功者，作为成功者的华为已然成为中国甚至全球企业最优实践的学习标杆，学习、模仿华为的管理已成为一种现象，这是一件令人欣慰的事，标志着中国企业不仅为全球GDP的增长在做贡献，也在为世界的管理思想和最优实践在做贡献。中国企业的发展历史其实相当短暂，我们对企业经营管理的认识、理解也有一个慢慢积累和沉淀的过程。在这一过程中，从市场竞争中发展起来的企业，华为、联想、海尔可以称为第一批，这些企业或多或少都带有一种鲜明的中国时代特征和企业家个性风格：它们都是伴随着中国经济的发展成长起来的，其文化都烙上了企业家的个性特点，它们都在探索前行的过程中积累了丰富的经营管理经验，当然也都走过各式各样的弯路。它们坚持到现在，发展成为今天这样的企业，可谓九死一生。如果它们的经营管理经验不值得借鉴，那还有什么企业的经营管理经验值得借鉴呢？人们常说“前事不忘，后事之师”，人们还说“他山之石，可以攻玉”，这是企业经营者应当具备的心智视野。进一步要考虑的问题是，我们究竟应该怎样学习华为，“他山之石”怎样才能为我所用？在现阶段，中国绝大多数企业与华为的差距还是很大的，华为的技术创新能力、系统化管理平台及人才厚度不是一日之功。我们当然不能拿一个刚刚发展起来的中小企业跟华为比，要求这样的企业一分不差地照猫画虎学华为，那当然都是离题万里。最近一次在与任总交流时，我问任总华为的成功如果用一个字概括，是什么?任总回答：“傻!”认准方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假，不能走形式、耍花架子，一定要考虑两个问题：务实的理念和发展的远见。我认为，这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。华为是很务实的，一直以来华为倡导的是艰苦奋斗精神，要有危机感，努力地“活下去”，这些理念很实际、很质朴。企业经营管理容不得花架子，市场竞争靠的是真刀实枪。务实是什么？务实是尊重实际、克服不足，是不断地补足短板、修炼内功，最终真真切切地满足客户的需求。用务实的态度去经营企业，就要想到企业的成长发展不能依靠投机，不能有侥幸心理，要踏踏实实地依据自身的企业环境、经营条件做好基础管理和业务建设，要持续不断地改善自身的基础管理水平和业务成长能力。反观一些企业，基本管理体系很不规范、业务运行没有保障、人员管理水平很差，经营过程中各种“低级问题”一而再地产生，这样的企业经不起风吹浪打，依赖一时机会的成功也常常会昙花一现。当然，光靠务实也不行，经营者还要有远见。我这里所说的远见不是说你要看到未来的社会经济图景，企业家不是预测未来的超人，也不需要当这样的超人。我说的远见，是有意识地为未来做准备。现在有人总结说，华为的成功有两个凭力之处：一是管理，二是技术。华为从20世纪90年代起开始搞管理体系建设，然后日复一日地不断完善，其实这既是务实的选择，也是抓到根本的、有远见的举措；说到技术，华为就更是如此了，世人皆知华为在技术研发方面是很舍得投入的。现在看华为的领导班子布局问题，也是如此。真正的远见是从企业的发展出发，抓住核心发展驱动要素，为未来谋划，为变化做好准备。务实和远见这两者在逻辑上本身没有冲突，但是在经营管理实践中常常会成为一个矛盾问题。有的企业只看到眼下的收益，过于沉迷于当下的问题或者成就，对未来的投入不足；有的企业好高骛远，还没跑起来就想飞。这两种情况当然都不是企业长久发展之道。要平衡现在和未来，企业既要把基础夯实，练好基本功，也要有投入的眼光和远见。客观地说，华为很难学，但也要学，这是对多数企业过去多年里粗放发展的补课。《华为你学不会》一书，提供了一个系统学习的视角，是读者们学习华为的一个窗口。受邀为此书作序，借此也表达了我自己的观点，希望对读者朋友们有益！