胡拉赫尔🐴的个人资料

把握关键节点，控制人员流失员工的离职是有规律可循的，除了年初会有较大规模的人员异动之外，其他关键的时间节点，人力资源部门要有总结并做好应对。 1、入职初期，一周至一个月内。入职初期的员工，通过新员工培训后，对岗位有了基础的认知，岗位的工作是否是自己真正想做的工作，员工有了更清楚的认识，这个时候的离职，多数原因在于面试中没有讲清楚岗位的具体情况，一味的只介绍好的地方，对求职者有一定的误导，导致入职后落差较大，从而离职。预防： 1）面试中客观评述工作岗位，讲明白、说清楚，不要造成误导； 2）人力资源部门及用人部门要做好追踪工作。一般一周、一个月作为节点，与员工面谈沟通，了解其工作情况，肯定其工作表现，同时针对出现的问题，给予一定的指导帮助。总之是让新员工感受到组织的温暖，是有人在关心关注关爱他的，不至于出现冷落、融不进圈子的现象。 2、入职三个月。这个时间段的员工对于企业和岗位的认知更加深入，对于自己的发展也有了一定的认识。工作也逐渐上手，他开始注意周围环境的情况，希望组织能够接纳他，给他展示的平台。这个时间段，直接上司是他衡量公司、岗位发展、学习机会的重要参照，因此，这个时间段的离职，与直接上级的关系较大。预防： 1）多数企业的试用期都是3个月，处在试用期的员工，人力资源与所在部门需要付出更多的关照。他们需要的还是组织的认可和关照，让他们感觉到自己存在的价值和意义。即有存在感。因此，除了考察员工是否适合工作岗位要求外，工作上的肯定、心理上的辅导等必不可少，融洽的工作氛围，清晰的成长道路，明确奖罚机制等等，都是这个时间段员工关注的内容。 2）人力资源要做好“知心大姐”的角色，关注员工的适应情况，灌输企业文化理念，使员工尽快“融进圈子”，即我是公司中重要的一员，我有重要的价值。 3、入职六个月。这个时间段的员工，已经不是小白，对公司的认知有了自己的判断，而不是仅仅听别人讲了，期初的工作激情也会越来越淡。这个时间段，他会逐渐发现组织存在的问题和自己难以容忍的地方。心理上会有波动，这个时间段离职，多数还是企业文化价值观与个人价值观的冲突问题。预防： 1）面试阶段要想方设法考察员工的价值观等是否与企业文化匹配，即寻找价值观一致的员工。比如：作为新媒体行业，工作强度大，加班的问题比较常见，要考察面试者对于加班问题的认识，如果上家离职原因是加班较多工作压力大，那不建议录用。 2）人力资源部门要加强企业文化的宣传灌输，统一认识，尤其对新员工，要不停的宣导，多组织一些相关的活动，使企业文化深入内心。 4、入职一年。入职一年足以让员工胜任一个岗位，这个时候员工关心的是成长的问题，发展空间的问题。他会考虑薪资待遇的涨幅啊，岗位的成长空间啊，学习锻炼的机会啊等等，如果这些不能满足，离职的概率就会比较大。预防： 1）建立成熟完善的薪酬体系及绩效评价体系，设置完善的成长阶梯。完善的绩效评价体系能评测出员工的实际工作表现，从而为员工职位晋升、待遇提升提供基础依据。配合培训体系，为员工学习成长提供了机会，让员工感受到，只要努力工作，好好学习，有好的业绩表现，就有成长发展的空间。 2）完善淘汰机制。优胜劣汰是必须的，要及时发现不适合岗位的员工，做出必要的调整。避免出现负面作用。保证团队都是积极上进的人，上进的团队，加之系统清晰的制度建设，满足员工发展的需求。 5、入职三年。三年可以算一名老员工了，这个时候员工与企业相互知根知底了。企业也在一定程度上迁就员工的工作习惯甚至是工作态度，员工对于企业也有了一定的归属感。但不代表关系就稳定了，这个时候员工的离职，更多的还是职业晋升的问题，员工的发展也会遭遇瓶颈，突破不了很容易离职。预防： 1）对于三年以上的老员工，单纯的靠心理疏导，理念灌输已经作用不大了。他对企业的“套路”已经心知肚明，三年以上的员工职位上也有了一定的变化，他需要的是往更高层次发展的空间。这个时候待遇已经不是首要的问题，能不能给他提供更高的平台，更多的学习成长机会才是最重要的。说到底还是发展空间和员工职业规划的问题。 2）三年以上的员工，需要往中层及以上的管理岗位发展，要给他更多的学习成长的机会，突破发展的瓶颈，体现员工的价值。 6、入职五年及以上。入职五年及以上的员工，在公司取得了一定成绩，岗位上也处在中高层，主动离开的想法一般较少，这个时候的离职，要么是猎头公司的关系，提供跨越式的发展机会和平台。要么是个人有一定的积累后创业的关系。预防： 1）对于工作时间较长，有突出工作业绩的老员工，公司要体现出充分的尊重。这个时间的员工，对于个人价值的体现看的比较重，这也符合马斯洛需求层次理论。因此，对于企业来讲，要充分发挥其作用价值，树立榜样标兵。 2）要“看好”老员工，避免被挖墙脚。从新人一直培养到骨干核心，公司需要付出大量的时间和精力，不能因为所谓的小事，因小失大。 3）对于老员工，公司要给予必要的刺激，给予尊重的基础上，引入新的“鲶鱼”，避免死气沉沉，老气横秋。他们对公司有充分的了解，也有工作能力，需要多刺激，充分发挥其作用。总之，员工离职是不可避免的问题，人力资源部门要做好相应的制度建设，同时要总结规律，做好应对，尽力避免。 tips：三茅人力资源网赵建坤老师

资深采购员总结的九大经验人得永远在成长中去学习总结，也许这些话语现在看来并不是黄金，但却是一个人生中无法丢失的财富。我写下这些想到的，愿和朋友们交流。可惜太长了点，占用大家时间了。 1、采购部门必须要得到有效的监察和控制。且要公心、综合实力强的人才去担当，最好不要一个人是多人，或者说是高层领导，甚至是老板自己。采购的确是一个非常感敏的部门，经济命脉在这里开始，采购每购回的物料不仅仅是花掉的公司的钱，很多时侯是采购花出的钱掌握着这个企业的生死兴衰，一个小的东西可能因为监控不好，出现了后果有时是因私利或责任心不到位，良心不足而酿大祸。采购的价格的高低要质量前提保证去谈。因此质量的定性与控制需要人去抓。只有规范了质量技术要求后才能去这个范畴寻找圈内的供应商，做到性价服务三比，做到监督与检测的前提前价格才是真成本。我做过的一个公司在采购部专门设立了一个监查科：这些科6人左右。他们的工作除了正常的配合仓管收货，查看最表面的问题，重量或可看得见的质量外，他们还一项工作就是经常到市场上去寻查购买的价格情况是否合理。是否有重大问题。他们的工作与采购是协作又矛盾的。虽然他们只是对市面上的能查到东西的行情质量做了解做证实，这也无不例外的扼杀了很多大的问题的漏洞。当然对大的从厂家去购真的要一个真正熟悉市场的领导去监督，去证实采购东西的合理性。 2、采购经理工作的重心应放在监督指导上，而不是采购工作上。一个经理要带好一帮人，是要付出很多的心血的。不是说每天像螺丝钉一样不停去拧紧每一环，去跟催每一次货，去参与每一项采购具体的细节。甚到自己去担当采购工作，那么他的精力是有限的，他会很难把重心放在去防患未然上。再说如果一个采购经理勤于参与采购细节，采购员会感到责任有人担，事情有人做，责任心会减弱，会很多时侯听侯领导指导。这样采购的不严谨细节就会发生，供应商就会明白，谁说了能算。真正做好采购，要让供应商知道是市场说了算，是竞争说了算，是他们的竞争对手说了算，是公平竞争的结果才是最好的状态。 3、采购的采购工作内容越细越分解越好。适当的合理，七成工作量是最佳适度。我这样讲并不是说我是一个怕多做事的人。但是有一个理念是对的，同样一个用心做事的人，他并没有超凡的能力，如果他现在的工作量是1，他会做得很完美，他会花10成的用心度去做。同样如果他现在工作是10，他可能再尽心为了完成工作他会花1成的用心度去做。采购的事务太多，一是他会处于应付性的完成工作，他不会也没时间和精力去做更深层的工作。他出错的机率也会较高，采购领导关注他实质性的东西也会越少。可能腐败的地方也会更多。相对来说如果一个采购工作量超了负荷，这时领导出来分忧解决问题，也成了非常正常合理和采购非常需要的。一个人掌控的东西越多，做多事不是一件好事，采购上更是如此，越细，只要监督到位所能收集的信息反应的情况会更多。所以相对来说，我们可以不用去考虑多用几个员工所多花去的工资，多几个人把工作做得更细一些漏洞少一些，这些无形之中所降低的采购风险，所杜绝的腐败带来的效益要可观得多。 4、采购员要对采购工作有记录，要经常总结汇报和分析。这不是说形式，这也是检测和监督采购工作的一种方式。当工作量相对减少时，管理者有权要求，也应该要求做这方面的工作。采购工作不仅仅是只应付了生产所用就行了，关键是时刻对自己的业务要有创新，要有分析。工作有记录可能是很繁杂而且很多人不适，但有时铁定如山的记录会胜过口言巧语的编导。定期的分析，或重大采购事件的分析，管理者可以从这些分析汇报中去核实这些采购信息是否准确，是否有效。就是一个不同的人，层次不高的人，他独特的分析定也有有利之处。用人上有时有一个误区，认为某个人做事做越多，越做得有点马虎是正常的。感到只要胜任工作多，目的达到了，事情完成了。实则不然，没有任何记录和分析总结的工作，会让领导真正看不到有些深层次的东西。合理用人，适量分配工作，高标准要求员工，加上有效管控是更完美的状态。 5、注重对采购资讯的管理。采购的信息，一切在办公过程中总结收集的情报、资料、甚至总结、分析要谨慎管理，并要有危机管理意识，万一这个采购员不做了，那么接下来的正常交接工作是否正常，原有资料是否存在，客户群是否有影响，联系方式，帐务往来是否明朗受控等等。因此公司在对每一个采购工作期间资讯要妥当管理，人可以再招，但信息与经验是一时招不回来的。 6、采购员自身的工作做得越细，越详尽，越有根有据、有分析，对采购管理者更有威力和杀伤力。一个人要领导信服他的工作能力，首先他必须是一个心细眼明的人。细到对自己每做的一个工作细节让领导很难挑出你的毛病，他所做的每一件事，在尊重领导的同事，必须是让别人没有什么刺可挑的，让周围的人去检测你的工作能力，不是让领导通过自己告知领导，自己很能干。这就是一个心境坦荡的人，问心无愧的人要用心去做的。只有做好了工作的细节，什么样的领导都会坦然的接受。当然这里我认识到做人做事，做到了“同情才会施舍，理解才会支持”这句话的含义。自己的为人处事，让周围的同事能同情你工作的难度，得到了别人的同情，得到了别人的理解，人际交往相处融洽，工作才会做得更加顺利。自己不懂不可怕，只要懂得如何去向懂得人沟通就是一个好方向。 7、物料供应商要有足够的备用和替换的商家。供应商的培养是要花时间和精力的，由于产品结构变动，由于老供应商的更新跟不上我们的需求，老供应商无法完成采购订单，质量无法保障，我们在仓促之中也很难得找到好的商家进来。甚至有时我们可能会牺牲一时短暂的利益，也要给物料多备一两个可用的商家。在不是很急的单子给新客户足够的时间去感受参与我们合作的兴趣。有时做生意就是放长线钓大鱼。没有人愿意和采购方做生意，采购方受限于某一供应商，这的确是采购的悲哀。 8、各个部门完善的配合，提供较坚实的技术支持和品质管能有效地提高采购的质量和效率。有时如果是技术资料更改频繁，时间紧迫，这时给采购留出来的时间有限了，这里就会发生几种结局：一是的确无法完成任务，二是马虎完成任务，三是有漏洞完成任务。而公司会显得无可耐何，顺其自然。如果前技术问题，计划问题做好了，采购就没有众多可搪塞的理由。 9、从打样开始就做到公平公正。打样时，打样车间最好能给多份打样参照物，可以分给多家厂家，这样在保证比较各家交期的同时也可以更深地了解到打样质量。打样的产品包装最好空白包装，不显示厂名，只有编号。这样可以避免人为认为谁家好，谁家好，谁家不好的第一直觉。这样操作更加透明化，公平化。

PMC采购管理中供应商的几个重要因素物料供应进度落后时，会影响生产计划的排期．此时采购人员应采取以下措施： 1、与供应商协调，并得到确定的进货时间。 2、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。 3．与技术和物料人员进行协商，有无替代品。 4．在必要时间变更生产计划。确保供应商了解并完全清楚按时交付是其营销组合中的一个重要因素，这是实现按时交付至关重要的一步。这就是说，供应商要清楚buyer（采购）商在不同的供应商之间做出选择时，他或她考虑更多的是供应商的实际交付绩效；反过来这意味着要做记录。采购催货的方法知已知彼，就先要了解公司在付款和订单量上的情况。对于你的供应商，多多少少会有拖拉的时候。没有几个公司能做到百分百，也要了解供应商的负责人，和他们上级性格与联系方式。因为有时候可能在下班时候会有用的，同时也要了解供应商的生产能力。如下几点可以参考一下： 1、了解自己； 2、了解供应商； 3、了解订单的急的程度； 4、了解与供应商各种联系方式； 5、随时要知道自己催货的订单内容； 6、对自己所负责的产品也要有了解与熟悉； 7、做事不要怕得罪人，搞不定及时上报，千万不要做老好人，自己承担； 8、说话时要讲究技巧，不要一张口我的货呢？你还与他们不熟悉，先聊聊天，套个近乎； 9、发脾气不好，催不到货时更要把住，镇静才是你想要的； 10、催不到货时，首先要告诉你的上级而不是生产部门经理； 11、你拿供应商没有办法时，你交给上级，同时邻听你上级是怎样跟供应商讲的，不要忘记时时刻刻去学习； 12、多多与生产部门和业务沟通。

生产计划管控好久没来分享了，发几个字热下场

水帖，重庆就是这么吃亏的如图，求神评

2016年12月29日之后火车票预售期为30天什么时候恢复60天 4号以后就要开始关注返程票了，30天的预售期确实不好买票，更不敢签退。

.....................

当好经理的十个原则面对部门里的老员工或老师傅、老领导，作为新上任的部门经理，你该怎么办？以下十点建议值得借鉴。

短期产能调整方法欢迎点击“关注”订阅本吧内容。

点击“关注”订阅本吧内容，感谢您的关注！

成为Excel高手必须掌握的54个函数帮大家整理了一下Excel函数，学习Excel函数本身并不难，难的是函数和函数的嵌套。一些平时被大家忽略的小函数，如果灵活应用也可以有大用途，特别是在用Excel设计分析模板的时候。一共列出了六大类共54个函数，其中手指指出的是必须优先掌握的。

仓库如何进行规划？一个全新库房的规划步骤搬家了，那么仓库如何进行规划？建议如下：我们做一个库房的规划，进行一个调整。步骤： 1、把所有需库存的物资明细列出来。这个比较好办，电脑了存的就有，调出来就可以了。 2、把安全库存作出来，就是确定库存物资的量有多少，依次确定需要的库存容积； 3、把库存物资进行分类，确定管理的方式。分类是按照我们的习惯或设想的库位摆放来考虑的，如是按五金件、橡胶件、搪瓷件。。。。还是按灶具、烟机、烤箱来分类进行管理； 4、管理方式确定后，确定摆放的方法，就是那些需要上架，那些需要摆在托盘上。这和企业的库存面积有关系，装配型的企业，进出量比较大，库存面积允许的话，尽量不上架，搬运比较方便，库存面积较小的话，要上架，上架是为了充分的利用库房的空间来摆放物资。 5、划分区域，按照物流的方向和拿取方便的原则，确定物料的摆放区域，呆滞料放在那里，待检区在那里，等等；划分区域的时候，要留有一定的多余空间，为特殊采购物料的存放地点。如：材料要涨价的提前采购；超出库存量的采购等等。（我们现在的库区规划不合理，隔板太多，像个迷宫，把隔板去掉，用画区域的方式就可以。备料区不用隔出来，就在库区大门的位置设计个区域就可以。） 6、确定料架和托盘的位置和摆放的数量、高度等。要从库区的美观、安全、搬运方便等方面进行考虑。（料架和托盘的大小、通道的宽度等都有一定的规定，不是随意设计的，要确定。） 7、确定物料的具体位置，那个托盘、那个架位、料架的那个层次，需要的地方有多大等。（要画出规划图，见案例） 8、物品到位：这个时候，物料就可以上架到位了。就如员工进入宿舍一样，那个房间那张床； 9、到位后，进行调整。再好的方案，也会有疏忽的地方，和没有考虑到的地方，进行细微的调整就可以了。 10、贴标识牌。把物资的位置固定下来。 11、对帐、卡、物；台帐要重新进行建立，台帐上的数字一般不允许更改；卡、物是否相符等等；与财务对帐。与出、入库单进行核对等。 12、多余物料的处置。 13、其他相关事务的处理。规划的原则，这个大家都比较清楚。拿取方便、规划美观、物资储存不变质、人身安全等，都要考虑到。料框的设计、要注意。现在的随意性太大。内胆下面用地毯铺垫不合适，用胶皮或料框直接地上或放在托板上比较合适。放在地上时，把地板清理干净，主要是把易划伤产品的杂物进行清理。现在检查用的工作台面，用地毯也不合适，改为胶皮比较合适，铁削容易清理。胶皮比较软，不宜划伤产品。 PMC百事通公益培训课堂(Q群ID:64867252)一直专注于Pmc、供应链管理研究及相关管理信息平台开发，立志将PMC吧打造为"最具学习价值的管理交流平台"，秉承"参与、奉献、进步、众赢"的创办宗旨，以其专业精神和周到服务，已成为众多供应链管理者学习交流的首选。业务联系请发邮件至： [email protected]

在精益模式下，如何做好生产计划与控制？精益生产采用的是后拉式生产系统，后拉式生产系统是实现JIT的有效工具。是指生产计划部门只制定最终产品计划（成为MPS主生产计划），其他车间及工序根据主生产计划，按下游工序、车间需求来制定生产计划。　　

“职”点江山-高级主管必须要明白的几件事

吧主通告：本吧已被PMC吧内容性合并本吧与PMC吧意义相同，PMC吧涵盖更广。所以本吧内容已经停更，正在考虑闭吧。请本吧吧友前去关注“pmc吧”！谢谢大家长期依赖的支持！

贴吧福利-月工作例会各部门报告要求示例

企管之道-一碗牛肉面带来的管理启示一碗牛肉面中要放多少牛肉? 　　肉多，成本收不回了。　　肉少了，客源就会流失。

“职”点迷津-什么叫管理做到位？分配，辅导，控制，沟通提升团队的综合执行力是每一个管理者的核心工作，在企业中的执行力绝非是军队命令式的管理，而是建立在尊重，共赢的基础上，高品质，高效率地完成相关工作，如何实现这一目的呢？

PMC基础-物料控制问题辑录（超全） Helping you build abetter business ！

MRPII、JIT、TOC生产计划与控制比较研究 MRP ⅡJITTOC

企管之道-中粮宁高宁：7个选择自测企业健康度企业发展中有几个等级？你的企业现在处于什么位置？你又正在往哪里走？

“职”点迷津-工作多年后才领悟的箴言每个身处职场的人都在经历各种不适，每个身在职场的人都在经历各种磨难，经历过后肯定有各种感悟。资深职场人士总结的职场感悟可以帮助职场新人快速成长，老人的经验之谈。

他山之石-制造型企业如何降低成本前言：降低成本是企业面临的一个永恒主题，在市场经济条件下，加强成本的科学管理，把成本控制在最佳状态，是企业取得经济效益的重要途径.企业应该将成本管理作为一项战略长期抓、反复抓，。持续不断地将成本管理渗透到企业运作的全过程，做到人人讲成本，事事重效益。那么企业应该如何降低成本呢?

讲义培训-订单的生产交期问题【讲义记录概要】注：因为是一年前的内容了，讲义只有零星片段存在，只把概要内容发出来供大家拍砖订单的生产交期问题对企业来说有着非常重要的影响。生产交期管理不当，不但会耽误交货，而且会降低企业的形象，美誉度遭到损坏，是双方的合作无法进行。因此，企业应对影响交期的因素进行了解，确保按质、按量、按期完成订单生产任务。影响生产交期的因素有：生产计划变更；停工待料；生产工序不完备；质量问题；人员缺勤率；设备故障；人员之间沟通不畅。关键问题试分析在对生产交期进行管理时，我们应先对一些关键问题试着进行分析，以做到规避延期带来的风险，合理的做出应对措施。如：做好生产交期的计划性工作，提前避免交期延迟的发生；随时与生产部门保持沟通，掌握好交期动态；根据企业实际情况，制定合适的交期管理流程。问题解决方案问题都是可控的，如果我们做好计划、执行、控制，实时掌握订单动态，就能实现提高按期交货率的目的。为大家介绍几种方法，仅供参考。【降低生产计划变化次数】我们生产的产能短时间来看是固定的，但客户的需求多变却直接影响我们生产效率和交期等，因此我们应将重点放在与客户的沟通上，使我们深层次的了解客户实际需求，继而使生产的产能与客户实际需求造成的变动相适应。【减少准备时间】①生产准备时间的改善可以增加排产出产的空间，减少生产耗时；②减少准备时间的方式大概有这么几种，设备更新、工序改善、辅助工具、优化工艺等等。【排除生产线的瓶颈】 ①在非连续的制程中，我们需要根据各工序的作业能力来平衡每个环节的产能。当某一环节出现混乱时即是瓶颈，瓶颈工序不仅影响产能，也影响生产内部交期。②瓶颈的解决可以采取建立瓶颈工序“前缓冲区”，控制材料进入瓶颈工序的速度、调整任务量的分配、变更排程等方法。各部门各环节对交期问题的沟通，流程如图：

讲义培训-说说物料需求计划主讲人：深圳-资材-太阳（群主）一、物料需求计划 MRP的概念物料是一个广义的概念,它不仅仅指原材料而言,而是包含原材料、自制品(零部件)、成品、外购件和服务件(备品备件)这个更大范围的物料。因此,这是一个广义的物料。对于各种物料的管理并非仅仅是对物料的库存管理,而是包括建立科学的、系统的物料需求计划;协调和控制各部门适当数量的物料。在物料管理中,一方面要满足生产过程中的物料的充分供应,保证生产过程的连续进行而不发生中断;另一方面又要控制物料储备量的限度,减少所占用的流动资金,加速资金周转,降低产品成本。我们已经了解物料管理中的订货点方法是根据需要量,提前期和安全库存来维护需求而决定何时订货。物料管理中另一种方法是物料需求计划方法。物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是60年代在美国出现,70年代发展起来的一种管理技术和方法。MRP是根据何时主生产计划表上需要物料来决定订货和生产 ,从理论上来看,是比较占优势的一种方法。但是,在计算机应用之前,人工需用6～13个星期计算物料需要量,因此也只能按季度订货,这样的话,MRP方法也不见得比订货点方法优越。然而,应用计算机之后,情况就大不同了,计算物料需求量的时间被缩短至1～2天,订货日期短、订货过程快,可以由每季订货改为每月。因此,MRP成为人们公认的物料管理的好方法。随着计算机计算能力的增强,许多企业每个星期重新研究订货量,这种根据实际情况进行计算的能力使订货期缩短为每个星期。这样,物料的"需求期"更加明确,经过了大约十年 ,人们渐渐感觉到订货必须按照主生产计划才能更有效。人们逐渐地认识到,主生产计划应该是代表工厂中真正能生产的物料,才能保证物料需求计划中计算出有用的需求日期。如果主生产计划表上有许多不可能生产的物料或者因为原料缺乏而不能进行制造的物料,MRP便不能发挥作用了。然而,根据缺料情况计算出来的缺料表确是一个实用的MRP。因此,也就有了所谓的优先计划。缺料表的理论是基本而实用的。从主生产计划上可以了解工厂将要生产什么,然后从物料清单查出所要的物料,根据所要的物料查核物料库存量,列出一张缺料表。如果使用计算机进行以上工作,把主生产计划输入至计算机中,物料清单和库存量分别储存在数据库中,经过计算机计算,便可以输出一份完整的物料需求计划了。物料需求计划方法克服了许多缺料表使用上的难题:计划的期限能延伸至1～2年,计划的周期可以每周、每天或者是随机的;计划变动的修改方便灵活。在制造业里,缺料表才是真正的计划系统。人们可以预测未来一年里会有什么物料短缺。虽然主生产计划表还是会有改变,但是物料需求计划有可能跟着改变,解决未来的物料短缺不是等到短缺发生后再进行,而是事先根据MRP的计算而产生一份计划表了,这样就降低了库存量,压缩库存资金,降低成本。计算机使物料需求计划成为一个可行的系统,这个系统的基本逻辑是: ·我们将制造什么?(按主生产计划制造) ·用什么东西来制造?(根据物料清单) ·我们具备些什么?(库存) ·我们还需要些什么?(生产计划和采购计划) MRP的基本原理是:根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划与控制的方法。它提供了物料需求的准确时间和数量。并非所有的不使用订货点方法的物料管理都是属于MRP系统,因为MRP系统并不是仅仅代替订货点方法开订单的库存管理系统,而是一种能提供物料计划及控制库存,决定订货优先度,根据产品的需求自动地推导出构成这些产品的零件与材料的需求量,由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程和原材料与外购件的需求日期,即将生产计划转换为物料需求表 ,并能为能力需求计划提供信息的系统。应用MRP系统必须要决定物料的毛需求量和净需求量,可先将物料的毛需求量转化为净需求量,从而进行毛需求量的净化过程,然后根据净需求量和需求时间预先排定订单,以便事先了解缺料情况。使用MRP系统对于已经具有一定生产能力的工厂来说,可以借助系统掌握在已知生产能力情况下能生产些什么;对于已经具有已定主生产计划的工厂来说,可以借助系统明确应生产些什么。MRP系统不仅给出订单数量,而且特别强调需要的时间,因此,系统的输出可以作为采购,生产等工厂中各项管理的输入,它是各项管理的基础。二、物料需求计划MRP的特点 When、What、How many几个词代表了物料需求计划MRP的精华所在,意思是什么时间、需要什么和需要多少。它们不仅从数量上解决了缺料问题,更重要的是从时间上来解决缺料问题,因此,物料信息的时间阶段化是MRP的主要特点,划分物料信息时间界面称为时间阶段化。在以往的物料管理中,使用台帐或货卡来登录各种物料信息,物料的情况可以用以下公式来计算: X=A+B-C 式中:A表示现有库存 B表示计划收到 C表示需求量 X表示可用数量其中计划收到B为已订购数量,需求量C可根据如下情况而定,若是成品可通过客户订单和产品结构的用料消耗计算而得,若是备品备件可通过预测而得。假设现有库存为30,计划收到为50,需求量为65,根据计算可以得到可用数量为15。假设现有库存为30,计划收到为2 5,需求量为65,根据计算可以得到可用数量为-10。 A—现有库存 30或 B—计划收到 50或 C—需求量 65或 X—可用数量 15 -10 当可用数量X为正值时,说明此物料不需订货;反之,当可用数量X为负值时,说明此种物料库存量不足,应进行订货。以上方法解决了需要什么物料和需要多少物料的问题,即解决了What和How many,至于什么时间需要,是否一次订货还是分期订货,什么时间到货,何时可能断档,何时订货,物料何时发放等许多围绕着时间而提出的问题,则只能凭管理人员的经验估计和推测。那么如何来解决以上问题呢?时间阶段化回答了以上问题。这里仍以上面实例加以说明。对上例中的物料按时间阶段划分(若以周为时间阶段的单位),需求量60被按周分为:第2周为20,第4周为35,第6周为10,如下表所示。 @@48L19101.GIF;表@@ 从表中可以得知,原有库存为30,第1周可用量为30;第2周由于需求量为20,可用量则减少为10;第3周没有需求,可用量仍维持为10,第4周需求量为35,可用量为负25;第5周应该收到25,可用量负数被平衡,而此时可用量为0,而第5周所订的货一直可以维持至第7周,第8周由于需求量为10,可用量为负10。从以上分析中可以得到许多有价值的信息:在整个时期中,第4周和第8周出现物料供不应求的现象,需要提前采取措施。计划收到订货若每批为25,则分别在第3周和第7周到货,以保证生产正常进行。时间阶段化的物料管理与非时间阶段化的物料管理在信息需求,信息处理以及信息存贮方面都有很大的差异。对于同一物料信息,上面例子中非时间阶段化所有全部信息只是4项 (即X、A、B和C),而时间阶段化全部信息共22项之多,相比之下,时间阶段化物料信息量多, 这是由于非时间阶段化只有数量的更新而无时间更新,而时间阶段化有数量更新,还有时间更新,因而信息处理工作量大,而且需要及时,并且采用人工方法处理不能适应要求,只有采用计算机来进行处理。这也就是物料需求计划MRP的实现必然依赖于计算机的道理。

PMC实践-新产品跟进办法口诀订单小批次多，供应商不稳定，质量差返货慢，实际生产时间短；工艺严质量高，效率好零损耗，数据准货期准，精工细作加速度。凡有新品见样板，讨论工艺定方案；初审物料需求表，检查有无漏订料；详细制作限额单，逐一跟紧不放松；返回物料及时报，还需考虑要配套；检好料件要数量，欠数多同采购报；有料可以先组装，考虑场地怎存放；生产工艺分先后，特殊工序先开张；重点难点勤跟进，质量自然做的好；生产过程多巡查，不良手法要辅导；巡检人员多提异，车间及时做改进；大约做完清尾数，数据准确最重要；员工报数要核查，剩余料件全盘点；哪怕少颗螺丝钉，领料车间反复查；找出少料的原因，提前上报可纠正；若是盘点出了错，整批货物没得出；要想顺利做生产，以上办法逐一展。

【申请合并】申请将生管吧合并至 PMC吧合并后贴吧吧主：法海之痛是否已与各吧吧主协商达成一致意见：是是否已经转移需要保留的内容：是申请贴吧合并的原因：生管吧和PMC吧都是制定生产计划并协调生产的职业交流吧；生管（production control）是PMC（Product material control ）重要组成部分，合并一起可以集中吧友资源，促进吧友共享更多层面的经验，为大家在这一职业发展道路提供更优质的平台。生管吧 http://tieba.baidu.com/f?kw=%C9%FA%B9%DC&fr=ala0 PMC吧 http://tieba.baidu.com/f?kw=pmc&fr=index

群员交流；惊云VS陈生问答陈生资料：受核群员——陈庆伟年龄——28岁专业——工商管理/会计工作年限8年现在职位——PMC经理擅长领域（详细）—— 1、历任PMC管理/仓库管理,熟悉“销售/生产/PC/MC/采购/仓库模块”各环节业务流程及关键控制点,推崇及推动以“点拉线，线带面”进行系统化改善,比如计划链,物控链。 2、能有效结合“企业现状/管控方案/ERP软件”（SAP/K3/U8）。 3、精于以【解决问题为导向，先治标后治本】管控非稳定态下“小批量/多批次/多品种/交期急”的需求模式和“备库式为主，订单为辅”的生产模式。 4、擅长预警-分析-总结问题，针对性制定解决方案-培训-推动。工作习惯——持续改善，追求卓越。 5、经过系统培训并掌握中国式精益生产理论（非汽车精益）——《NPS新生产技术》。 6、其他：流程再造，EXCEL报表设计，数据化管理。

经验分享：毛文伟讲如何成为一名优秀的仓管员原则，是做好仓管员的基础与前提；而方法，则是做好仓管员的一个充分保障；创新，对于成为一名优秀的仓管员，走上主管甚至经理岗位的一个强劲的助力。 ↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓ 看更多好内容，快加PMC百事通。 PMC百事通旗下设有QQ群、贴吧、YY课堂等多互动形式，与广大有志从事PMC工作的同仁，共建一个以PMC为主，涉及供应链的采购/仓储/生产/品质/工程等多部门，集问题研讨、经验分享、资料共享、人才资源发布的全国性网络平台。 ↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓

供应链课堂：服装企业如何有效实施精益生产模式，提高企业效益！近年来，服装企业面临原材料、劳动力价格不断上涨，人民币升值步伐加快，加之信贷紧缩、节能减排、取消出口退税等政策压力，传统服装产品出口的价格优势已经不再明显，服装企业竞争越来越大。推进精益生产，降低成本成为行业和企业的主要做法。精益生产的理念核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势。服装精益管理资深顾问吴师通过对产前准备与单件流生产系统推广前的准备——这两块精益生产中重要内容的论述，探究未来服装行业与企业的生产方向。

供应链课堂：供应链案例分析方法供应链案例分析可以从原材料供给一直到产品送到最终用户手中的整个供给过程分析，也可以只涉及供给链一个环节或只关注于单一的物流环节案例。

PMC实践-物控业务操作流程群友问题：我新进公司，因要负责物控，所以公司要求我拟一份物控操作的计划书，各位大侠，请帮忙！包括仓库，采购等一系列相关部门的工作也要归纳进去，这使我这个还没做过悟空的新人来说，困难有些大了。敬请各位前辈帮忙指教！

【吧务公告】关于与PMC吧合并的通知尊敬的各位吧友：众所周知，PMC的含义即为生产及物料控制，一个生产计划（PC），一个物料控制（MC）。那么这样看来。生管就是PMC的一只脚，而一只脚无法走的长远的。本吧目前的状况，人气一直没有得到提高，在这种情况下，作为提升你我价值的交流平台，显然是起不到什么帮助作用的。为长远计，为大家虑，经过多日思考，决定将本吧与PMC吧合并，当前PMC吧形式不错，知识覆盖面比较广，人气也正在缓步提升。两吧在定位方面也很契合，都是优秀PMC互动平台的愿景，相信两吧走在一起之后，对吧友的帮助更大，意义更深。在公告发出的7日内，将试申请合并，望大家支持！请大家关注 PMC吧 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Furl.cn%2FUFtO7J+&urlrefer=caef326e0efa7e9540ca48c25f3843b7 祝大家天天开心，工作顺利！生管吧吧主

办公技巧-Excel生产管理版资料分类整理帖 1楼：给度娘 2楼：生产管理理论及excel一般应用 3楼：形形色色的EXCEL生产计划排程表 4楼：EXCEL物料需求计划表 5楼：物料进销存与仓库管理 6楼：生产进度与在制品管理 7楼：品质、工程分析图表

转贴:管理者的疑惑解答_管理吧_百度贴吧管理者的疑惑解答_管理吧_百度贴吧来自：http://tieba.baidu.com/p/3115946056

精益管理系列-8D管理 PMC百事通-全国PMC优秀管理者互动平台。旗下QQ群物控-生管-计划-PMC 物控-生管-计划-PMC II

‘职’点迷津系列-听一位车间主任谈管理秘诀真正的管理大师，往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长，没有受过专业的管理培训，但这些“小人物”有大智慧，他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。

工厂组织结构图暴露的7个常犯错误一楼喂度娘。。。

精益管理系列-如何进行看板管理看板管理即把工厂中潜在的问题或需要做的作业显现或写在一块显示板上，让任何人一看显示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是精益生产方式最显著的特点。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。所以，在引进精益生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。 1.认识看板的机能生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。进行“目视管理”的工具。看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要看看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。改善物流程序的工具。在精益生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩现象，也不易察觉。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决，也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。精益生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。 2.了解看板的种类看板主要分为传送看板与生产看板：传送看板用于指挥零部件在前后工序之间的移动。工序间看板是工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商。是针对外部协作厂家所使用的看板。对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。生产看板用于指挥各工序的生产。工序内看板是各工序进行加工时所用的看板。这种看板规定了所生产的零部件及其数量，它只在工作地和它的出口存放处之间往返。信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。临时看板是进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板。 3.掌握看板的使用方法在看板管理中，将物流与信息流区分为工序间物流与信息流和工序内物流与信息流。工序间物流与信息流。工序间物流与信息流由传送看板进行控制。传送看板担当指挥零部件在前后两道工序之间的移动。传送看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物(产品)一起移动。当后工序需要补充零部件时，传送看板就被送至前工序的出口存放处，并附在放置所需的零部件的容器上。同时前工序取下该容器上的生产看板，放入生产看板专用盒中。传送看板附在装有零部件的容器上从前工序的出口存放处搬运到后工序的入口存放处。当后工序开始使用其入口存放处容器中的零部件时，传送看板就被取下，放入传送看板专用盒中。因此，传送看板只是在前工序的出口存放处和后工序的入口存放处之间往返传递。工序内物流与信息流。生产看板控制工序内的物流与信息流，指挥工序的生产，生产看板规定了所生产的零件及其数量。当后工序传来的传送看板与该作业点出口存放处容器上的生产看板相关内容一致时，取下生产看板放入其专用盒内。该容器连同生产看板一同被送到后工序的入口存放处。该作业点作业人员按顺序从生产看板专用盒内取走生产看板，并按生产看板的具体内容，从作业点的入口存放处取出要加工的零部件，加工完规定的数量之后，将生产看板附于容器上，放置于该作业点出口存放处。如果生产看板专用盒中的看板数量为零，则停止生产。因此，生产看板只在作业点与其出口存放处之间往返。 4.实现看板管理的目的看板管理的目的，即实现适时、适量、适物生产。在制品的数量可以通过发出的看板数来计算与控制。出口存放处的在制品数量可以按发出的生产看板数来计算；入口存放处与搬运过程的在制品数量，则可以用发出的传送看板数来计算。因此，控制看板的发出数量就控制了各工序上的在制品数量。通常，可以用下述方法来控制与调整在制品的数量：前工序生产的均衡化。通过提高前后工序生产的均衡化程度，减少维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数。减少看板。有计划地主动减少看板，如出现问题，则找出原因。当需要找出某一作业点生产上存在的问题时，则减少发出的生产看板数；当需要找出搬运方面后工序工作点存在的问题时，则减少发出的传送看板数。当采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的库存水平下能够平稳地运行时，再减少一些看板。重复以上过程，直至不需要看板，就完全实现了准时生产。全员参与。要让每一位员工参与发现问题及想办法来解决所发现的问题。管理者的精力是有限的，并且有些问题及好的解决方法可能只有具体作业者最清楚，所以要让每一位员工参与发现问题并解决问题。如何减少调整准备时间、如何更好地确定设备保全周期减少停机时间，如何更好地防止品质问题的发生等，发挥全员智慧解决类似问题，就能更好地实现精益生产，减少在制品数量。只要初步实现了拉动式方式组织生产，就可以沿着精益生产指引的方向不断改进。进行看板管理是一个无止境的改善过程，在这个过程中各阶层管理者所面临问题的难度越来越大，作业要求也越来越细致。它能使人们永远不会自满，永远要去面对新问题。只有具有不断改善、追求完美的精神，不断地给各阶层管理者提出新的富于挑战性的工作目标，才能保持企业强大的生命力。

物料管理方法系列-呆废料管理程序 1．目的：为有效管理呆滞料与报废料，促进料品的有效利用，以及仓储空间妥善运用，进而降低库存成本。 2．范围：所有库存原料，半成品及成品所属之呆滞料与报废料。 3．定义： 3-1. 呆滞料：库存材料、半成品及成品超过180天无异动者，但不包含库存移转及库存盘点异动。 3-2. 报废料：不堪使用且无法维修与交换之材料、半成品及成品。 4．权责： 4-1. 资材部： 4-1-1. 提出呆滞料分析报表。 4-1-2. 召开呆滞料会议。 4-1-3. 依据呆滞料会议处理呆滞料。 4-1-4. 妥善管理呆滞料及报废料。 4-2. 采购部：协助处理呆滞料会议决议报废或转卖料品。 4-3. 行销业务处：以业务角度分析并建议呆滞料处理方式。 4-4. 产品工程部：协助审核呆滞料是否可使用于其他产品，并建议处理方式。 4-5. 行政课：负责依事业废弃物处理报废料品。 4-6. 财务部：呆废料之料项的帐务处理。 5．程序： 5-1. 呆滞料管理程序： 5-1-1. 原则上呆滞料每季检讨一次，但可依实际需求个别提出呆滞料检讨。 5-1-2. 资材部依据呆滞料定义提出相关呆滞料报表，并传送各相关权责部门，作为呆滞料会议件讨依据。 5-1-3. 由资材部召开呆滞料检讨会议，讨论呆滞料处理原则。 5-1-4. 呆滞料会议决议报废处理之料项，由资材部与财务部负责帐务之处理，财务部负责查核该料品是否已提足备抵呆帐，是否会影响财务报表。 5-1-5.关于产品移转时(TWàSZ)，所有的产品移转料件，均需与MKT 部门确认决定是否需移转。若要移转呆废料品，则请Transaction team、PMC、MKT将要移转呆废料的Item资讯提供给TW财务部转SZ 财务部提列备抵存货。 5-1-6呆滞料会议决议转售之料项，由采购处负责转卖事项，销售时应依据合约审查程序（S120-0019）办理，若因低价出售财务部将提出分析是否影响整体毛利，建议处理方式。 5-1-7.呆滞料如为客供品应由行销业务处通知客户并协助处理。 5-2. 报废料 5-2-1. 生产线产生之作业不良品，按照相关规定执行相关退库或除帐作业。 5-2-2. 所提出不良品若经加工再处理可使用时，经再处理后之材料须由资材单位填具移仓单（S120-0038-01），由品管判定入良品仓。 5-2-3. 所报废之材料或成品，若为客户提供，行销业务处依资材部提供资料知会客户，客户回复处理方式后，由行销业务处通知资材单位实施报废。 5-2-4. 待报废品造册后由财务部知会会计师，并谈妥公费后委托会计师依据国税局报废处理程序执行报废动作，并完成除帐作业。 5-2-5. 报废料品处理由行政课依据事业废弃物相关法令规定办理。 6．参考文件： 6-1. 合约审查作业程序（S120-0019） 6-2. 退货及退料程序（S120-0013） 7．附件：移仓单（S120-0038-01-A）

物料管理方法系列--物料不良的处理 1不良严重程度的区分发生不良时，要根据重要程度划分缺点等级。2不良品的处理 (1)不良相关信息的收集保存不良不论是批量发生还是个别发生，都尽量要保存样品，因为样品更直观，如一些脏污、划伤、异常音等等，对其后果和影响更容易判定。 (2)不合格品的区分将不合格品做标识,隔离存放。 (3)不合格品的处理不合格品的处理方法一般有四种,基本流程如下：(4)不良品的再次确认除了特别采用的零件外,其他经过挑选、返工、修理等处理后的可用品，都必须经过再次检验，确认达到要求后才能入库或者投入使用。 (5)纠正处理为了防止发现的不良(问题点)再次发生,要向引起问题点发生(主要原因)的部门发出《不良纠正表》，并确认对策（改善措施）的四个方面： ○1对策是否与品质问题的严重程度相适应 ○2对策的可行性 ○3是否得到了切实实施 ○4评价对策的有效性 4.物料的特别采用 4.1特别采用的定义对判定为不满足规格或图纸内特性值(以下称规格)的零个或成品,在对品质不造成障碍的前提下,因时间上或经济上的原因,例外地予以使用(包含降级使用)。以下简称“特采”。 4.2特采的类别4.3特采申请处理方法 (1)申请申请只限于下述项目的其中一种情况时：(3)特采与否之判定为决定是否特采,技术部门应进行检讨。检讨内容如下： ○1讨论使用特采申请品后品质（机能方面、可靠性方面）的影响，对可否使用此零件/成品作判定。 ○2判定为有条件使用后，把要求条件记入申请书。 ○3特采被批准后，相应之文件由技术部门向相关部门发行。 4.4特采品的管理 (1)特采品的识别、区分 ○1特采零件/成品由申请区在包装票上作特采标识,或者加盖“特采”印 ○2必须对标识后的特采品留下批号、定单号、数量等方面的书面记录，以备追溯。 ○3彻底对特采品实施数量管理，不让特采品与非特采品混作一个批量纳入、出库组装或出货到客户处。 (2)特采零件的纳入、使用 ○1来料检查部门对已经申请的物料要进行控制，实施数量管理。在检查中特别要确认是否与特采项目决定的内容一致。 ○2制造过程因为使用特采零件而引起制品品质及工序异常时，要及时通知相关性人员，尤其是工程技术人员，采取有效的对应措施。 4.5防止再发 (1)发生的不良虽然已经特别采用,并不表示这种不良是可以接受的。对于我们工程内的不良，要实施纠正和预防措施，提升品质；如果不良是由上工程产生的，本工程应以书面的形式通知其改善，并跟踪改善的结果。 (2)有必要时,可以请求工程技术部门进行工程改善指导。 OVER -------------- 看更多好内容，快加PMC百事通。 PMC百事通旗下设有QQ群、贴吧、YY课堂等多互动形式，与广大有志从事PMC工作的同仁，共建一个以PMC为主，涉及供应链的采购/仓储/生产/品质/工程等多部门，集问题研讨、经验分享、资料共享、人才资源发布的全国性网络平台。

仓库管理工作中的几点问题，分析，改善，总结，卓越 ad AS/RS料盒式自动仓库系统 AGV 无人搬运车 alternate tiers row pattern 交错码放 anchoring 膨胀螺丝 AS/RS (Automatic Storage Retrieval System)自动存取机/系统自动存取仓储系统自动仓库系统 assembly packaging集合包装 average inventory平均存货 battery电瓶beam横撑，横梁 belt conveyor皮带式输送机（带） block pattern row pattern整齐码放 bonded warehouse国际物流中心保税仓库 brick pattern砌砖式码放 buffer stock缓冲储备 cantilever shalving悬臂架 cargo freight货物 carrying搬运 chain conveyor链条式输送机（带） charger充电机 cold chain system冷冻链系统 common carrier公共承运人 consolidation装运整合 container terminal集装箱中转站 contract carrier契约承运人 contract logistics契约物流 counterbalance truck平衡式电动(柴油、电动、瓦斯)堆高机 cycle inventory周期存货 delivery配送 depalletizer托盘拆垛机 devanning拆箱 diagonal bracing斜撑 dock leveller月台调整板 dock shelter月台门封(充气式,非充气式) double-deep pallet racking双层深式重型物料钢架 drive-in pallet racking直入式重型物料钢架 dry cargo干货 dunnage填充 EDIexport processing zone加工出口区 electronic data interchange电子资料交换 fill rate供应比率 floor utilization percentage地面面积利用率 flow(dynamic) rack shelving轻型(料盒、纸箱)流力架 flow(dynamic) racking重型流力架 forklift truck叉车 four-way reach truck四向式电动堆高机 frame feet脚底板 frame joint柱连杆 frame支柱组 freight container货物集装箱 general cargo一般货物 hand pallet truck油压拖板车 horizontal bracing横撑 industrial door工业门 industrial vehicle工业车辆 intermodal transportation复合一贯运输 inventory 库存 lashing捆扎加固 levelling plate垫片 LGV激光引导无人搬运车 load efficient装载效率 loading and unloading装卸 logistical utilities物流效用 logistics物流 materials handling物料搬运 mezzanines floor积层架 mobile dock leveller月台桥板 mobile shelving移动柜 net unit load size净单元货载尺寸 operation area理货区 order picking truck电动拣料车 order picking指令拣选 order shipped complete订货完成率 packaged cargo包装货物 packaging包装 pallet container栈板笼架 pallet pool system通用托盘系统 pallet racking传统式重型物料钢架 palletization托盘化 palletizer托盘堆垛机 palletizing pattern托盘装载方式 pallet托盘，(木质)栈板 physical distribution model物流标准 pick up货物聚集 picking拣货，拣选作业 pictorial marking for handling货运标识 pinwheel pattern针轮式码放 plan view size平面尺寸 plastic bin物料盒 plastic pallet塑胶栈板 platform物流容器，站台，月台 powered pallet truck电动拖板车 powered stacker自走式电动堆高机 push-back pallet racking后推式重型物料钢架 rack notice标示牌 rack货架 reach truck前伸式电动堆高机 returnable container通用容器 roll container笼车 roller conveyor滚筒式输送机（带） safety pin插销 safety stock安全储备 scrubber洗地机 shed临时周转仓库 shelving轻量型物料钢架 shuttle car梭车 slat conveyor条板式输送机（带） slotted-angle shelving角钢架 sorting分类 special cargo特殊货物 spot stock现场储备 stacker crane自动存取机高架吊车 stacking堆垛 stockout frequency缺货频率 storage存储 support bar跨梁 surface utilization percentage表面利用率 sweeper扫地机 table trolley物流台车 third part logistics第三方物流 third party logistics service provider第三方物流服务商 transit inventory中转存货 transportation package size by modular coordination运输包装系列尺寸 transportation运输 tray conveyor盘式输送机（带） truck terminal卡车货运站 turntable转盘(变更输送方向) unit load system单元货载系统 unit load单元货载 upright protctors护脚 upright支柱 value added network—VAN加值网络 vanning装箱 vertical conveyor垂直输送机 very narrow aisle truck窄巷道电动堆高机 Warehouse Management System（WMS) 仓库管理系统 warehouse仓库WCS (Warehouse Control System) 仓库（储）控制系统