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河北卫士蓝猎头早分享之-对得起好的人，对不起不好的人河北卫士蓝猎头早分享之-对得起好的人，对不起不好的人笔记之前，请先思考：绩效体系的本质是什么？绩效体系在今天受到的挑战是什么？组织发展（OD）和个人发展计划（IDP）如何衡量？ HR工作体系有哪三个纬度？影响员工幸福感的因素中哪些与绩效相关？绩效体系的本质是什么呢？一、KPI绩效体系的核心价值点与误区现有的绩效体系有三大作用：评估；管理；发展。也可以看作绩效体系的三个阶段，或者说通过这三个维度发挥作用。绩效体系是为了把勤和懒、优和劣区分开。哈威特做了一个调研，认为三者的占比权重为63%、22%、15%。第一，绩效评估：也可以看做绩效考核，如果评估不跟进、措施，这个评估就没有意义，评估完了就会跟奖酬或贴小红花的方式挂钩，有评估的地方就会有奖酬，评估优劣，奖勤罚懒，让大家从吃大锅饭脱离出来；第二，绩效管理：体现在帮助一家公司把核心诉求合理、专业化地分工分解，让不同人在不同的价值和擅长的专业里一起贡献价值，从而汇总在一起成为组织的成果和成效，通过绩效目标分解、结果验收的过程，把个体贡献汇聚成组织贡献，使企业价值最大化。绩效发展到最后阶段就是IDP（即个人发展计划），还有OD（即组织发展），通过一些配套的衡量工具，用来衡量组织效能和个人效能，衡量出来之后就能有改进方案。对于组织绩效来说，它的整体路径包括：愿景使命和战略、寻找关键因子、关键对策、团队构建、KPI设定和任务分解。对于个人来讲，会追求意义和方向，会追求业务计划、组织和资源的保障，每个人在追求自己目标的时候，都会衡量付出和得失。业务如果没有系统的配合，业务就会很空。在阿里，我们是习惯于拥抱变化的，我们如果三年不变动岗位和换工作，就会怀疑自己是否停滞不前的？越来越多的80、90后员工做每件事情都在思考意义和方向，60后、70后可能隔很久才想这个事情。遇到不顺利的时候，80、90后会越来越多自问自答，他们的基础安全感非常强，生存对他们来说已经是很容易的事情，早就解答了这个需求，一直在寻求更高的发展。为什么在这里说这个？因为这个涉及到一个HR怎么看待绩效体系的本质有关，你要从认识你的员工、伙伴、业务着手。对于绩效体系，从工具的交代来看，它怎么发挥价值？马云老师这几句话是比较准确的描述： “使命感和梦想给你一个方向，绩效体系里面要附含这家公司的使命感和梦想。” 离职者常常会觉得无法在自己的工作中找到使命和方向，没有方向和使命感的工作对他来说就是浪费时间精力，会让他觉得在这段里程表里油耗高、前进少。阿里的体系里会提到【价值观】三个字，也许很多公司没有提这三个字，但是会放在核心能力里面，或能力模型里面，里面也还是有类似价值观的东西，比如尊重客户、团队合作、积极分享等，只不过对价值观提要求的时候，是用考核、沟通还是奖励的方式？价值观在绩效体系里面起到红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是绩效体系里面包含的要素和对个人对组织所起的作用。这是回到HR的本质来看。在阿里有一句：对得起好的人，对不起不好的人，奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报。这已经涉及到组织治理制度和绩效管理上了。对于个人来讲，你怎么拿到？靠什么评价？怎么在这个组织里面拿到更好的回报？你当下的贡献会通过绩效沉淀下来，看是否符合下一级的要求，通过晋升承担责任表达出来。晋升后面会配薪酬，能配多高、能走多远，是对人的判断，在阿里用的工具是人才盘点，在有些企业可能是人才盘点+轮岗，或者区域化工作的轮调，用这样的机制确保组织在面对每个个体的时候，让他继续走下去。这就是绩效体系在里面贯穿的纽带作用。我们一起来回顾下，回到绩效的本质来看绩效发挥的价值，它对公司非常重要，如果由我来决定一家创业公司只能拥有三个制度，对于我来说，第一个是这家公司要有好的绩效考核制度。二、3个调研：员工的真实心声是什么？接下来讲讲来自员工的声音，也是站在公司的角度对个体进行解读，听听他们真实的心声如何？ 1、“幸福指数”调研马云老师在公司成立10周年的时候说过，阿里巴巴在未来发展102年有3个愿景，其中一个愿景是成为幸福指数最高的公司。在阿里的文化中一直都有“因人成事”的理念：客户第一；员工第二；股东第三。阿里对人的成长是坚决相信“平凡人可以成就非凡事”。我当时就做了幸福指数这个项目，幸福指数和心理学、品格、性格、人与环境的关系有关，我当时出了一份调研问卷，和常规的一问一答不太一样，更多是找问题关联性的调研，我把其中可能跟绩效有关的摘出来。员工幸福与否，我认为与他个人的相关性很高，很容易被各种因素影响，比如你各种都好，但是你失恋了，幸福就会受影响。还有一种是“比较论”，比如你饿了，有一碗面，你就觉得幸福，所以幸福是很不确定性的东西，但是组织里面影响员工幸福与否更多的是组织公平性。那么“主管很认真地贯彻公司的绩效政策”，这句话背后是什么？公司的绩效管理政策是不错的，但是在主管执行的手上变形了，阿里内部有个叫阿里味儿的地方，大家可以在上面反映问题、批评人、不满意、赞等，阿里味儿在2010年是非常活跃的，在绩效季都会有“神帖”季，员工会对绩效提出不公平、不对的呼声。我们作为资深HR，我总希望给员工更多一些来自HR的回应，他们常常叫我“神帖终结者”，因为我会把绩效管理、晋升、HR涉及的政策逻辑背后的理念、对员工的关心、对组织目标的执行重要性等等讲出来。每次讲完之后，员工的反馈是：原来是这样，公司是对的，但是我所收到的却不是这样的。这是很有意思的。绩效管理怎么设计是一回事，管理层怎么执行又是一回事，但是事实上在好的HR手里，要把执行当中可能出现的偏差考虑到体系里面去，如果体系不人性，就很容易走偏，那么这个体系就需要重新review（复盘），从员工幸福指数的角度来看，是与绩效制度是相关的。 2、“理想中的绩效体系”调研 2012年，我承担阿里集团绩效体系改革的时候，对员工也做过一个调研：你们理想中的绩效体系是怎样的？回答有很多： “执行层面要确保落地，可以强制性做下去”； “开放团队成员的绩效目标，让大家看到各自在做什么，目标是什么，有助于绩效提升”； “我们都在一个团队里，我却不知道隔壁在干嘛”； “他叫我配合的时候，是会影响到我，还是有利于我”； “跨团队的合作，始终叫我们去做，但是我去了之后，影响到我现有的工作，怎么办？” …… 员工很困扰，在宽的组织维度里面，我们鼓励不鼓励？我们到底要鼓励哪一种横向合作？既然有这种说法，就说明存在，员工到底要怎么去鉴别这个事情？没有十全十美的绩效体系，公司怎么灵活作出调整，“要灵活不要僵化”这是员工的诉求，可是我作为一个HR，我看到这句话的时候，我不知道该怎么办。因为我的实践心得是：当他被系统束缚的时候，就会讲这句话：我要灵活，我要调整。但是当他自己做的时候，给他灵活系统的时候，他会说：我什么都搞不清楚，太复杂了，我不会用。这就是我们的悖论。所以，员工心目中对绩效的理想体系有很多多元化的诉求，这就是我们以KPI为导向、这也要那也要的绩效体系所面临的挑战。 3、“价值观考核”调研还有一次我们去做调研，关于阿里巴巴把价值观纳入考核，因为价值观代表了一种对过程的诉求，当时有几个投票，有这样几个结果： 1、有1582个投票说要增强自下而上的对主管的考核，比如团队是否幸福要算在主管头上； 2、有1438票说下属员工的成长和晋升要包含在对主管的考核中，在谁的团队晋升快、在谁的团队晋升慢。这件事情说起来容易，做起来难，尤其是阿里巴巴内部员工轮岗很频繁，很可能上半年在你那里沉淀学习了，下半年在我这里发挥了，这样算谁的？如果强制去执行这个事情，不管合格与否，就会滋生别的事情。所以这不是单纯的绩效问题，这是综合的、一揽子的、结构性的问题。我们期待绩效管理的最终结果是：造就一支备受鼓励和激励的员工队伍，一只生产力水平不断提高的员工队伍。一群有情有义的人在一起做一件有价值有意义的事情，无论对于个人还是组织，这都是我们想要的。下一部份我会讲绩效体系创新的思路，以及我有幸在阿里做过的一些探索。

河北卫士蓝猎头分享之-如何发展低潜质员工?谈到低潜质员工，很多人脑海里都会出现一些勤勤恳恳、忠厚老实的、或是郁郁不得志、意志消沉的形象。近来很多企业也开始慢慢关注这个问题了，因为一家企业不可能都是高潜质员工。如何判断员工的潜质、如何为不同类型的员工安排不同的职业发展机会就成了新的难题。案例1：没有上策的对策张铁在一家跨国公司做市场总监快三年了，一直表现良好，心情不错。最近却遇到了棘手的事情。事情说来说去还是在如何安排小俞的去向。小俞是两年前从山东分公司的市场部调过来的员工。当时在山东分公司已经工作了快三年，人脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。上海分公司这里正好有市场部的主管职位，就把小俞调过来了，也是要靠他传帮带一下上海的一批半新不旧的员工。小俞也很高兴，不管怎么样这是离总部近了，还能有加薪升职以及外派津贴，何乐而不为？小俞过来以后，确实传授了很多的经验，也带出了一批人，但也有很明显的一些问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般般，有时员工做得有偏差，他还是免不了挽起袖子，自己去做很多事情。主管的技能培训也参加了两次，没有什么很大的改善。所以两年下来他的专业能力人人认可，但是对小俞管理水平的评价就不高，还有些员工觉得跟着他学不到东西。总结一下就是适合当干事的，不太适合做管事的。但是公司既然已经让他做了主管，也不好意思再让他下来做员工。上个月小俞在一次和张铁出差的过程中长谈了一次。他自己承认自己不是个好主管，他也知道自己有时候太过关注执行层面，自己承受的压力也不小。小俞后来直接对张铁说：“张总，我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累。回山东老家吧，那起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。不瞒你说，最近也有猎头找我去做经理主管什么的，也有山东那边的职位，有些真的还不错。。。不过在公司五年多了，交了一堆朋友，我真的很不愿意离开公司，你看有什么其它的什么办法能安排我吗？”张铁一口答应说“我试试看，一个月里面肯定会有答复的。” 随着时间的临近，张铁想了好几条对策，可是看来看去，对公司对小俞能达到双赢的方案，还真的没有： —山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加个职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老乡这里怎么抬头？也不行。 —上海这里市场主管的职位小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理别人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是给他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。 —其他部门好像也没什么主管级却不管人的职位。既要保全公司的利益，又要让小俞能下得来台，还要让小俞的能力充分发挥。想来想去没有上策，可是公司真的不愿意失去一个好员工，小俞也不愿意太尴尬地离开，这可怎么办？案例分析– 什么样的低潜力员工需要发展？小俞的例子让人想起著名的彼得定律：“在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。”小俞在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。先前我们已经探讨过什么是潜力。所谓潜力，每个人的定义不同，我个人的理解是“胜任更大或更高的职业或工作中绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作而需要发展出来的特质与技能。潜力和能力最大的不同之处是：在工作中有时会把高能力和高潜力混淆，但是有时也会把低能力和低潜力混淆。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。比如小俞的执行能力就很高，分享传递经验以及与他人沟通的能力也很强，但是在管理类职位方面的发展潜力比较低。另外，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样，有些公司以人或以服务为本，人际关系好沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理/领导能力方面较弱的人。换句话说，有可能是放错了位置的人才。作为任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确对“潜力”的要求和标准以外，还要明确以下问题： Q： 1. 员工是否在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？有些员工在目前的职位上做的一般，但是也许体现了某些特殊的能力，例如我以前公司里一个财务助理，财务会计上的水平一般般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理的很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。小俞在原来的职位上有突出绩效，但是体现出来的突出能力是和执行、沟通层面有关，而非人员管理。 Q： 2. 公司是否有”能力与工作”之间的匹配体系或是职业发展阶梯？匹配体系是指在不同的工作职位之间是否有个人核心胜任力的相关系数，例如财务分析和市场分析，行政和市场支持等。职业发展阶梯指的是公司内部是否有不同工作职位间的能力发展阶梯，与不同级别职位间的能力级别描述。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员，但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，也许还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。案例1续：化难题为机会张铁实在没有很好的办法来安排小俞，天天看着小俞期待又无奈的神情，他也不好过。人力资源部的同事也有些犯难。他们决定找一家咨询公司来帮助他们。这家咨询机构接了单子以后，在公司里进进出出，和不同的人面谈有之，其他方式也有之，前前后后忙了三个月左右，给出了几个建议的职业发展方案。其中一个张铁觉得还可以试一试。小俞的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以确实是适合做个人绩效贡献者，而不是团队的领导。经过张铁和各方面的讨论，除了目前的市场主管工作以外，公司还安排小俞参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划，小俞负责执行与跟进这个行动计划。公司在几个月后新设立了一个职位——市场计划改善专员，负责全国范围内市场部的持续改善计划执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。小俞终于还是在上海，换了职位，虽然是专员但还是主管级别的，工作范围比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。至于张铁，他提拔了一个有很高管理潜力的年轻人作主管，现在做得也很出色，看样子以后还可能是总监的继任者呢。案例分析– 低潜力员工的发展之路小俞不是块朽木，但是放错了地方，那就会要么物不尽其用，要么飞去其他地方，从而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。相对于高潜力员工可以向上走，向左走，向右走的各种发展途径上的优势，低潜力员工也有不同的途径可以尝试帮助他们发展： 1. 丰富员工的工作内容与职责如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目，从中级技术到中高级技术，都是不错的发展方法。我认识的一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名字没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，慢慢到现在的德国、法国和南非区域内大客户的服务专员。 2. 帮助员工探索不同的工作领域员工不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。 3. 给与员工平行换岗的机会在我曾经服务过的一家公司，许多工作超过五、六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售工程师，从IT到财务等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。 4. 提供员工自由交流分享的平台公司的大部分员工在做什么，就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少的公司在做“交流午餐”、“下午茶时间”、“员工交流会”等，都是很有效的。在一个员工的发展道路上，有70%的发展来自于他自身的工作与项目，他每天要做的事情；有20%来自于他周围的同事、老板、客户，他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参加的培训、研讨会，他学习的知识与技能。对所谓的“低潜质”员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化，把每天接触的人做些调整，把学习的知识技能做整合，那么即使是潜质平平，也可以使员工的工作和发展有更积极的联系，从而达到用人、留人的目的。

河北卫士蓝猎头方法之-人才管理的5D流程一、人才管理的三观：人才管理是目前HR领域内非常热门的职能和话题，笔者对人才管理有如下3观! 欲做事, 三观先要正实践：人才管理是一种实践！实践追求有效，有效讲究情境！每个企业的情境不同，所以每个企业的人才管理的实践模式也会不同，因此其他企业的人才管理的方法，你可以学习，可以借鉴，但不能复制！HR的使命是摸索出在这个组织情境中有效的人才管理模式！动态：人才管理紧贴企业人才需求，人才需求又来源于业务需求，在这个转型的浪潮中，企业的业务需求又在不断变化；今天的非核心岗位，可能因为明天的新兴业务而成为核心岗位；这也是人才管理最大的挑战，需要用动态的思想去实践和迎接迭代！方法：人才管理是理念是道，更是实务是术；要落地必须要有方法论，这是实践的体现，也是应对动态的策略！人才管理的方法论是HR经营人才管理的过程中，首先要明确的！如何更好地在组织内进行人才管理的落地呢？具体的流程和方法论有哪些呢？各位HR通过网络找到诸多“套路”，这些套路都对，但在今天追求敏捷的组织要求下，这些套路很多时候难免显得重了些！二、人才管理的流程：笔者根据自己的学习、思考以及实践，提出了一套人才管理的5D流程，模型如如下：Define 人才界定：你要管理的人才的“标准“是什么？如何界定你的人才？比如: 你做一个高潜项目，什么是你所谓的高潜？你做领导力，你的领导力的定义是什么？…..人才管理, 从界定开始! 这是企业的人才哲学, 首先要明确! 笔者在之前分享过《关键岗位评价的”供需”模型》一文，供需模型的SN矩阵是笔者对关键岗位人才的界定标准！很多企业和咨询公司都会用“绩效–价值观”，“能力–潜力”九宫格等，笔者都概括为“虚–实”界定法，虚的取什么，实的取什么？笔者一直都很喜欢的方法，基于企业自己的人才价值观，结合经典理，采用“锚定技术”，由企业内部自己开发人才的标准！这个话题，以后再另起文章详细分享方法论！这里想强调3点：界定都没有对与错，是企业对人才价值观的选择！！整个人才管理的成功，50%取决于“界定”这个环节，很多人才管理计划很丰富，但界定很空白，属于过程想得很多，但“源起”想得太少,最后难免瞎忙一场! 界定的逻辑是一种力量, 很多时候逻辑会帮助我们界定出人才管理后续的范围! 笔者经常举一个例子, 比如高潜,我定义为”未来的适应力”, 未来的适应力是一族通用的能力, T型能力图谱的上面一横, 因此高潜更大发展意义对应的范围是高管层面。感兴趣可以阅读笔者之前的文章: <高潜人才的本质：适应力！ ><T型人才正态分布>。 Discover 人才发现：有了之前的界定，就要基于这个标准去发现人才，发现人才的手段很多，有人才测评工具、有人才评鉴技术等。笔者一直有句话：人才管理是匠人的活，匠人的工具箱里面，一定有几把测量的工具！发现人才，评价人才的工具，要多看看外部的产品，多看看好东西！而且很多工具，现在已经是可以通过互联网来比较容易地获得了解。这里强调3点：从流程的位置可以看到，测评等发现人才，评价人才最好的情境是培养人才，评价信息是培育的输入信息, 而非考核! 发现人才的场景很多，测评，评鉴都是；培训课堂，任务现场都是发现人才的可用场景；笔者之前实践过：在培训项目中，基于挑战任务来发现人才！把人丢到海里，最后游上岸的可能就是人才，剩者为王！采购测评产品，笔者有套方法论-：测评产品的3C评价模型，后期再起篇一文做详细介绍！Develop 人才开发：基于上一步的发现流程，结合发现的结果，设计混合式的培养过程！这类资讯，大家会看得比较多。笔者也总结出了：T型混合范式（O4模式、Y=F（x））、U型过程、领导力九宫格等多种开发路径模式！可以参考：领导力开发的“九宫格“模型、E-Learning在学习项目中的混合模式、基于Y=f（x）建模的混合式学习项目设计, 持续更新! 这里分享1个问题：如果一个能力,很难开发怎么办？这里可以基于“相关系数”这一统计思想，去找相关性高，且易于去培养的能力，去开发那个能力！比如拳击运动员，提高手臂速度很难，但通过跳绳来提升相对容易被开发的腿的速度，从而提高拳速。Drive 人才驱动：通过一个培训项目就培养完了吗？培养目标的转化是系统工程，这个思想已经被越来越多的培训管理者接受。为了确保培育目标的实现，需要在组织内部各层次都部署哪些驱动因素来保障转化的输出呢？即：人才发展的环境因素！如：培养了一个储备店长，是否可以让他开始负责一些店长的职责下的任务场景来磨练下实际的能力。Deliver 人才交付：最后1个D，当然是交付一个人才的输出，形成组织的一个人才的梯队！同时，回顾前面4个D过程，形成“人才盘点“，对组织这个人才目标上的情况进行现状诊断和培养过程复盘！最终交付三样东西：一批人、一份现状分析，一套过程方法！三、结束语我们通常把培训叫做T&D, 培训和人才发展应该是一个整体职能,或者是联合职能,如同铁路的铁轨的两根,离开哪根, 火车都要脱轨! 我们经常说,培训要上解战略, 要接地气! 人才管理的5D流程是一个能够关联企业战略, 打通培训与战略的途径, 关联COE各项解决方案的整体性实践!

河北卫士蓝分享之-招聘广告怎么写更有效？广告策略招聘广告策略决定申请职位的人数多少，从而决定了企业甄选范围的大小，也决定着甄选的工作量及甄选的质量。通常来讲，可供选择的人越多，那么选到最理想人选的可能性就越大。但是，企业的资源(包括人力、物力和财力资源)总是有限的，不可能无限扩大甄选的范围，我们必须要有所选择。这种选择反映在招聘广告上就是“宽口策略”和“窄口策略”。宽口策略，是指预期所招聘岗位的申请者不多，为了有效扩大甄选范围，在拟定招聘广告的任职条件时，尽可能写得宽松一些。窄口策略，是指预期到所招聘岗位的申请者会很多，为了有效控制甄选的范围和工作量，在拟定招聘广告的任职条件时，尽可能写得明确、严格一些。招聘宽口策略最典型的写法，就是用“相关”或者“左右”之类的界定词来限定任职条件，诸如“机电相关类专业毕业”、“三年左右工作经验”等，主要适用于那些专业性比较强、专业面比较狭窄、从业者数量偏少的岗位。招聘窄口策略最典型的写法，就是把任职条件写得非常明确和具体，甚至常常在各项明确的任职条件之后加上“条件不符者勿试”之类的话。主要适用于专业性比较弱、从业者数量众多的岗位。很多企业在撰写招聘广告时，根本没有宽口与窄口策略的意识——本来应该用宽口策略的却用了窄口策略，本来应该用窄口策略的却用了宽口策略。这就从一开始进入了招聘选才工作的误区，很难保障企业招聘选才工作能够做好。以下是3个企业广告策略失败的案例：案例一上海某集团招聘高分子化工高级工程师的任职条件：高分子化工本科以上学历，6年以上工作经验，有项目管理的经验，有高级技术职称(含副高职称者)优先。点评：此广告使用的是典型的“窄口策略”，国内开设高分子化工本科的院校至今都不多，外加其它条件，符合条件者极少，很容易导致潜在的申请人看到任职条件不敢提出申请，申请者很少，意味着甄选面会很小。案例二广州某公司招聘前台综合文员的任职条件：女性，中专以上学历，1年以上工作经验，形象较好。点评：此广告使用的是典型的“宽口策略”，而所招聘职位候选者的数量过多，很容易导致甄选的工作量很大，浪费过多精力。案例三深圳某书店连锁集团招聘总经理(年薪60万元)的任职条件： 40岁以下，大专以上学历，有企业总负责人的工作与管理经验，有连锁店经营管理经验者优先，有开拓创新精神，有强烈的事业心。点评：此广告使用的是典型的“宽口策略”，所招聘职位候选者的数量过多，很容易导致甄选的工作量很大，加之这种高级职位的甄选程序也比较复杂，因此会消耗招聘方大量的时间和精力。招聘广告的策略，应该由企业的用人部门和人力资源部共同分析确定。如果一个企业难以确定应该用何种策略，那么人力资源部应该边尝试边总结。同时，招聘广告策略也并非一成不变，它既与相关人才的供需情况紧密相关，也与企业的任职要求有关。渠道选择与招聘广告策略紧密相关的是广告渠道的选择。在网络时代，企业刊登招聘广告的渠道很多，既有传统的报纸和杂志，也有网络广告、电视广告、现场招贴(含电子公告牌)等多种渠道。而广告渠道的选择，也是有讲究的。就拿招聘网站而言，企业就面临着是用全国性网络招聘平台还是地区性招聘网络平台的问题。用全国性的招聘平台的话，可选择面也很广，比如目前较知名的：前程无忧、智联招聘、中华英才网、赶集网、拉钩网、猎聘等，但它们的用户群体也有一定差异，如果选择不当，就很可能付出不必要的代价，难以收到预期的效果。要做出理想的选择，就必须弄清楚“招聘半径”和“薪酬半径”这两个概念。所谓招聘半径，简单地讲，就是想要招到公司某岗位的合格员工，一般必须在多大地域范围内去招，这个招聘的地域范围，就是招聘半径。所谓薪酬半径，是指企业为了吸引和留住人才，必须提供具有一定市场竞争力的薪酬待遇，企业在设计确定这个薪酬待遇标准时，一定要参考其他企业特别是同行业企业的薪酬水平，这些所参照的企业所处地域范围，就是薪酬半径。一个岗位的招聘半径决定着该岗位的薪酬半径，也就是说，在确定一个岗位的薪酬水平时，首先要分析此岗位的招聘半径，然后看看招聘半径内其它企业、特别是我们的同行提供的待遇标准，结合本企业的支付能力，确定最终的薪酬水平。广告技巧通常一份好的招聘广告至少要达到两个目的：一是吸引人才；二是宣传企业价值观与形象，所以撰写与发布招聘广告应当紧紧围绕这两个目的进行。招聘广告的设计原则与其他广告基本类似，应符合AIDAM(Attention,Interest,Desire,Action,Memory)原则。即：引起注意原则、产生兴趣原则、激发愿望原则、采取行动原则和留下记忆原则。第一引起注意原则一则好的招聘广告必须能吸引眼球，这就要求广告能用独特的、与众不同的格式、篇幅、标题、字体、色彩或图案进行设计，再配合合适的媒体与广告位，才会取得好的效果。案例寻人！！！寻志同道合之人、寻竭忠尽智之人、寻深思远虑之人、寻勤恳至诚之人第二产生兴趣原则如果只让大家对你有所关注，但产生不了兴趣，也就失去了意义。要想在引起注意的基础上让应聘者产生兴趣，就必须设计出能够使人产生兴趣的点或面，比如语言的表述要力求生动形象，有时还需带些幽默感。案例公司遵从尊重人、培养人、服务人的理念，以极具竞争力的薪酬、全面体贴的职业发展规划、高效和谐的企业文化，诚招天下英才。你是否已经对在大公司做一个小职员的发展空间感到窒息？你是否正为储存已久的创作能量在寻找更为广阔的战场？无论天涯海角、无论冰天雪地你都义无返顾？那么，迅速加入我们的全国战役吧！连战中国逾200个顶级网络规划项目，80名高级战士厮杀10年，XXX(单位名称)战场只需要想成为将军的你！不分国籍、不分男女、不分年龄、只分兵种—— 特种兵a：特种兵b：特种兵c：资深美导、资深销售、资深顾问 …… 加入我们，你将： 1.工作在XXX(单位名称)这个温馨和谐开心的国度； 2.进入非常有前途的***行业； 3.拥有比同龄人高得多的工资，月收入十万不是梦； 4、有机会与大明星零距离； 5、有机会见识世界各国的美丽…… 第三激发愿望原则求职者看到了广告，但进而如何使他们产生申请的愿望，除了以上所列内容外，还要来点实际的，即能够满足他们需求的内容。所以，在广告中还要加入：员工能够得到的薪酬福利与培训发展机会、挑战性的工作与责任、自我实现的可能等内容。第四采取行动原则招聘广告的最终目的是在公布后很快收到大量基本符合条件的申请信与简历，要做到这一点就需要简单明了地写明联系人与联系方式，包括电话、传真、电子信箱、通信地址等，以便让求职者利用他们习惯的方式与你联系。第五留下记忆原则不管看到广告的人是否采取了行动，都要在他们记忆中留下深刻印象，这是招聘广告的第二个目的，即对企业的形象与业务进行宣传。要想达到此目的，上面谈到的广告手法都可使用。广告内容根据招聘广告的目的、作用与设计原则，一份有效的招聘广告至少要包括下列内容或信息：第一企业价值观或使命尤其要体现企业对人才的态度，即用人理念。当然，不要把那些你做不到，或根本不想做到的口号写在上面。第二企业所从事业务简要介绍企业主要业务，如果有企业网站，可给出网址，但要避免长篇大论。第三招聘岗位信息一是岗位名称。岗位名称一定要规范，使用行业通用名称。二是岗位目的。岗位在企业中的作用与地位，目的是让应聘者明确岗位对求职者的期望(这也是许多招聘广告最为不足之处)。三是主要职责与任务。即岗位在企业中主要负责的工作，完成的工作等。四是岗位要求。即职位说明书中的任职条件，需要从受众角度进行修辞。主要内容可用KASO概括，即K(Knowledge)：基本知识；A(Ability)：能力;S(Skill)：技巧；O(Others)：其他特质。在大量招聘广告中，一般都会提到对基本知识、能力和技巧的要求，但对其他特质(决定了一个人在工作中的思维、感觉和行为方式)的要求不多，而这一点恰好是应聘者能否很好履行岗位职责的重要因素。第四需申请者提供的信息在招聘广告中应对应聘者应提供哪些信息提出明确要求。一般包括简历(如果工作中需要用到外语，则应当要求中英文简历)、学历和毕业证书复印件、有关资格证书、身份证复印件、照片(视需要而定)等。第五时间信息招聘广告中应当明确广告的截止时间与安排面试的大概时间，以便申请者心中有数。第六联系信息一是联系部门(表明单位程序正规);二是联系人;三是联系方式(电子邮件、通信地址、联系电话、传真等)。避免以下常见问题：没有招聘单位名称，让读者对企业的可信度产生怀疑，至少无法了解企业的经营范围；没有关于招聘职位的工作信息，即没有交待清楚所招聘岗位的主要职责与任务；对人的自然属性进行限制，即对年龄、性别、身高等内容提出了要求，有歧视倾向；能力要求太笼统。例如“出众的中英文书写及沟通技巧”，其中的“出众”一词就过于模糊；“社会关系良好，具卓越领导才能”，其中“社会关系良好”是指关系融洽还是关系广泛，没有明确定义；还有“卓越的领导才能”，没有进行详细描述，让人摸不着头脑。要求过高或过于全面。找到满足此例中所有要求的青年高级人才恐怕非常困难，即使有具备了这些的条件人才，现在必定身居要职，不会轻易跳槽，更不会跳到一个连名字都不(敢)写的企业。令人不愉快的用词或用语，例如：谢绝来电与来访。

河北卫士蓝猎头早知道-为什么你的招聘总是失败？相信这个故事很多HR都读过：有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。” 第二天，农场门口来了这么七位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。第一轮简历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源部经理皱了皱眉头，也过关了。结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。第二轮笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做。所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。第三轮答辩。总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个接一个的进来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，留下了。第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于是也录取了。第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士……”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录用了。最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠，但既不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人喜欢，所以就被淘汰了。至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的──像猫、猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的…… 我是故事分割线如故事中所描述的，企业辛辛苦苦进行的层层筛选，最终却以失败告终，我们不由得想，是什么造成了招聘失败，又要如何避免失败，真正把好招聘关，为企业提供优秀人才呢？要提高招聘的效用，就需要避免目前许多企业在招聘过程中容易走入的误区： 1无长期计划，仓促招聘企业缺乏长期的人才规划，出现“需求”时再招聘，这种临时抱佛脚的招聘，很容易使标准降低，或者忽略应聘者的负面因素。企业的招聘应该是一个连续的过程，即使没有招聘需求仍要对外招聘可能需要的人才，进行人才储备，健全人才库。 2被简历迷惑，光环效应有应聘者的简历非常优秀，再加上精心准备，面试表现就非常出色，但这有可能是伪装出来的，而招聘人员却没有识破。为避免“光环效应”产生的不良后果，需向应聘者索取一些他自己已准备的报告或近期的工作证明材料，作为评估能力的客观依据。 3只看条件，不看匹配度一些人才市场的资深人士指出，现在的许多企业出现了用人要求与职位需要脱节的现象。典型的招聘启事：岗位职责： 1. 略 2. 略 .…… 任职要求： 1. 有3-5年的工作经验； 2. 35岁以下； 3. 硕士研究生以上学历； .…… 就这样把那些没有工作经验的大学毕业生拒之门外，同时错失那些年富力强的中年骨干。低技能的岗位用高技术的人才，结果不但留不住人才，还造成人才的极大浪费。因此，在聘用具备岗位要求的合适人选之前，招聘人员须利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出一份“岗位描述书”，以说明该岗位需要哪些知识、技能、能力，这有助于把最符合条件的应聘者吸引到企业里来。 4重知识，轻素质岗位技能重要，道德素质同样重要。因为能力越强的员工，如果道德素质不佳，他对企业的危害性也就越大。道德素质的考核不像岗位技能考核那么简单，需要招聘人员有一定的经验和策略。在面试时，应着重考察一个人的价值观、行为方式、态度，甚至可以从侧面去了解一下他在以前单位的表现。 5凭感观，无测评有心理学家宣称，招聘者通常在见面后30秒钟内做出取舍决定，而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的这个决定。这是一种夸张的说法。不过，企业在招聘中确实存在很多主观性和草率性。现在的企业招聘，一般是看学历、看简历，更多的是凭招聘者的经验、印象和直觉，但这些并不能很好地了解求职者，在一定程度上讲，只有通过人才测评才可解决。人才测评是根据岗位需要及企业特性，对人选的知识水平、能力、个性特征等方面进行综合测量和评价的一种科学的方法体系。我是误区分割线认清这些误区，再采取系统科学招聘后，那上面的招聘故事就会有另一个结局： 2016年，还是这个农场，捕鼠科科长还是离职了，场内依旧鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧发布招聘信息，拟好职位需求：本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。第二天，系统收到雪花般的简历，经过初步筛选，剩下这么七位应聘者的简历——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰。好，现在开始精选。输入关键字：捕鼠、经历、资质，于是鸡、鸭、猫、猫头鹰的简历筛选了出来，进入面试管理环节，其余落选的几位一同放入人才库。面试环节，猫和猫头鹰依靠捕鼠的专业技能一同通过面试，鸡和鸭的简历放入人才库。一阵子后，该农场捕鼠研发部需要科研人才到位，人力资源部经理马上从人才库找到鸡和鸭的简历，经过面试，鸡和鸭顺利上岗，研发部经理感谢人资经理的及时招人，两部门关系更加融洽。至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、猫头鹰，都被留下了。不仅猫和猫头鹰人尽其用，鸡和鸭也在农场找到了合适的发展定位。可以说，这是一个成功的招聘案例。我是新结局分割线由此可见，人的素质能力绝大部分是隐藏性的，从外表可以看出来的仅仅是冰山的一角，大部分的东西还是在水面以下的。有时候，HR主观判断产生的误差，信息科技可以帮你纠正，而当这些技能为HR所用的时候，也正是HR大放异彩的时候。所以，在招聘的时候，HR应该怎么做呢？应该弄清楚几个问题：问题目录 ⊙我们真正所需要什么样的人？ ⊙它们应该具备什么样的能力、素质？ ⊙如何在面试过程中去辨别这些能力？ ⊙我们应当通过什么样的渠道去搜寻这样的人才？把这些事情都做好了以后，我们才有可能把招聘成功率提升到一定的程度。

以为HR很风光他们可能比你赚得更少压力更大河北卫士蓝文章之-以为HR很风光他们可能比你赚得更少压力更大入职、离职、薪酬结算、绩效考评……你在公司的一举一动都有HR管着。你以为这些“公司大管家”们威风凛凛，但他们可能比你赚得更少压力更大。这是近日领英与中国人民大学劳动人事学院联合发布了《中国HR从业者职业发展报告》得出的结论。领英调研了平台上14万分布于互联网、高科技、金融、专业服务、制造业等17个核心行业的HR从业者职场大数据，结合人大的5000多名HR从业者定量调研样本发现，晋升难、薪酬低和工作压力大导致HR整体从业满意度较低。 40.3%的HR从业者对自己的职业发展状况总体评价为一般，而对于职业发展表示总体满意的仅占37.9%。晋升难和收入低是HR对自己的职业不满意的最主要原因。调查发现，44.6%的从业者年薪低于9万元，超过六成从业者年薪不足12万，其中年收入少于6万元的占比最大，达到23.1%。45.4%的从业者表示自己的收入较期望值偏低，而认为自己的收入超过预期的仅占5%。你有什么事就去找HR，而HR们表示自己已经压力山大——超过27%的HR从业者认为工作责任大是压力的主要来源，时间紧任务重、工作要求高和缺乏支持也是他们“累觉不爱”的原因。事实上，HR从业者平均每日工作时长达到8.45小时，其中71.94%的从业者表示每天都需要加班，平均加班时间为1.28个小时。尽管只有19%的HR从业者在校学习时主修过人力资源相关的专业课程，但这个行业有近四成的从业者拥有硕士以上学历，竞争激烈程度可见一斑。领英指出，HR行业的跳槽率和新增从业者数量在过去五年中均处于下降趋势，而在这种情况下，提升学历和职业技能就是从业者应对愈发激烈的人才竞争时的胜出关键。数据证明，学历在HR从业者的职场晋升方面的确起到了非常重要的作用：HR专业背景的从业者在晋升上更具优势，而硕士学历拥有者的晋升速度是最快的。名校背景也是加分项，在国内院校中，中国人民大学和华东师范大学的毕业生晋升至总监仅需7.6年。当然，公司所处行业的不同也会影响HR从业者的晋升速度。互联网和专业服务行业的HR晋升至总监所需时间低于行业整体的所需时间，更是比制造业的HR平均省时一年以上，这与这两个行业近年来发展迅速脱不开关系。从职能方面来看，猎头和招聘岗位的从业者晋升至总监所需时长也低于平均水

河北卫士蓝猎头分享之-年后如何解决“新老员工薪酬不平衡”问题？目前，很多企业存在一个问题，那就是新招的员工工资比老员工高，甚至出现严重的倒挂。虽然，企业强调薪酬的保密性，但当新老员工融入到同一个团队中时，保密是很难做到的。新老员工薪酬不平衡造成了内部的不公平，老员工不满，离职率增高，导致企业优秀人才难以保留、竞争性技能水平下降，以及由于人员流动进一步助长企业薪酬成本的滚动提升。最终，企业会陷入“人难留”、“人难招”、“人更难留”的恶性循环中。是什么原因造成了新老员工工资的不平衡？ 1、新技术人才的引入。有的企业为了发展新业务，如拓展互联网业务，会引进新技术人才，这些人才由于社会供给量少，所以工资较高。 2、社会平均工资的提升。由于物价、平均收入等不断提升，社会平均工资不断增长，以北京为例，近几年社会平均工资每年都会以11%左右的比例增长，职工月平均工资2010年为4201元/月，2014年已经增长到6463元/月。日常招聘工作中，从应届毕业生开始薪资就不断提升，水涨船高，薪资年年见涨。 3、行业平均工资水平的增高。有一些企业处于新型行业中，这些行业近些年的发展促进企业整体效益提升，进而促进行业整体薪酬水平提升，导致部分核心人才的平均薪资水平普遍上涨。 4、人员流动率的增长。随着80后、90后职业人群逐步成为企业的基层岗位就业人群后，他们在职业的稳定期认识上出现较大变化，一般认同职业稳定期为1-2年，这些人群的流动也会导致薪资不断上涨。除了以上这些因素外，还有可能是企业内部增薪机制不明确、人工成本总额与企业效益控制机制失调，以及企业薪酬缺乏市场薪酬调查支撑等原因造成的新老员工工资不平衡。要解决问题，需先找到原因，再对症下药 1、针对新技术人才引入，可以采取新老隔离管理的方法。例如企业为了发展互联网业务，新引进专业人才，可以新成立一个部门，该部门与市场接轨单独制定薪酬体系，以适应新人才、新业务的需要，在内部沟通与管理时，也可以强调新业务对于企业发展的牵引力，某种程度上可以避免新老之争。 2、针对社会平均工资提升，可以采取普调或年功工资的方法。企业每年可以参考社会平均工资、物价指数等的增长幅度小步普调工资，或者采用年功工资的方式补贴部分老员工的工资，年功工资除了可以按照年度逐年上调外，还可以采用几年一奖的方式。 3、针对行业平均工资水平增高，可以采取核心人才保留政策。把企业的核心人才作为调薪的重点，每年定期调查行业情况，定期调薪，个别优秀的人才可以半年期进行调整，在壁垒高的行业中，企业一定要留住这部分优秀人才，否则在行业发展中后续会更加被动。 4、针对人才流动率的增长，可以采取梯队培养的方式。在企业内建设人才梯队培养机制，不要等到员工流失再去招聘同一岗位的人才，这样只能引起企业人工成本的不断增长。可以逐步引入老带新的方式，每年定期引入基层员工，人员流失后从现有员工中选拔，减少核心人才从外部招聘的比例。除了以上针对性的解决办法外，企业定期进行人才盘点、市场薪酬调查，在此基础上，结合薪酬总额进行人员薪酬调整，不断跟进市场、人才供给的变化，这样才能从根本上解决新老员工工资不平衡问题，变被动为主动。

河北卫士蓝猎头分享-即将进入春季招聘季，招聘9问，助您做好招聘河北卫士蓝猎头分享之-即将进入春季招聘季，招聘9问，助您做好招聘在招聘上，本没有什么最好的方法。在医疗卫生领域行之有效的，在IT互联网领域就是一场灾难；而招聘应届毕业生，也与招聘高级管理人员大相迥异……不同的环境下，我们解决问题的方式各不相同，相同的或许是我们对招聘的思考方式。接下来的9个问题，也许能帮助你重新思考你的招聘流程。 1、我们招聘的是什么类型的岗位？我们可以把岗位类型分为核心岗位、关键岗位、大批量岗位和操作性岗位。不同类型的岗位，所采用的招聘策略是不一样的。核心岗位：这类岗位上，绩效轻微的差异都能给公司的盈利表现带来巨大的影响（如CEO及高管）。所以，在人才采购时要采用更具侵略性的战略；要进行更加深入的筛选评估，以便遴选出最佳候选人；关键岗位：维持公司运营的必需人才，且市场上比较紧缺（如技术专家）。对于这类岗位，不要等到合适了才招募，要在其职业生涯发展的前期，就识别并培养他；创造强有力的员工价值主张，以吸引合格的候选人；大批量岗位：公司每年需要大量招聘的岗位（如一线销售人员）。这类岗位可采用有效、可重复的方式来吸引、选择和录用候选人；操作性岗位：虽然是维持公司运营所需，但并不是体现公司竞争优势的关键所在（如行政、安保和设备管理等）。公司只是间歇性招聘这些职位，所以招聘流程可以很快； 2、需要招聘多少人？什么时候需要他们？关于这个问题，只要与用人部门经理稍作沟通，就能得到答案。但是优秀的招聘官，通常不是被动地相应用人部门经理的需求，而应积极主动地去和业务经理一起工作，了解公司未来发展需要什么样的人才，以便在需要时能够及时地招募到他们。尤其是对于一些难招岗位，如果期望能够补充道高水平的人才，就更应该如此。那么如何了解未来的人力需求呢？你可通过以下流程来进行了解： 1)获取得到确认的未来三年的业务规划方案。为什么不看得更长远呢？因为那时候人才市场可能已经发生了翻天覆地的变化； 2)确认支持不同业务方案需要哪一类的人才。你需要分析支持业务方案所需的工作类型以及确认执行这些工作需要具备哪些技能和经验的候选人； 3)分析现有员工的技能和经验，并预测在组织中因离职、退休或调动而失去这些特别技能员工的可能性。 4)计算当前组织内员工与未来几年需求量之间的差距。利用这些差距，指导招聘流程的开发，确保公司在需要时能拥有所需要的人才。这里可能涉及外部招聘、内部员工的发展、继任计划等等。当然，通过提升现有员工的生产力来弥补劳动力的不足，也是一种方法。 3、需要聘用哪一类人？要具备哪些属性？招聘的终极目的，就是招募到能带来较高业绩表现的员工。为了达到这个目标，我们首先需要清楚地定义工作绩效，并且了解与之相关的不同候选人的属性。通过招聘新员工，公司到底期望收获哪些特定的业务成果——提升生产率、提供更好的客户服务、获得更高的销售收入，还是其它？每一个招聘流程都应该从询问用人部门经理开始，以便清楚地了解他们期望通过招聘新员工实现什么样的业务目标？哪一种产出最为重要？因为没有人是十全十美且万能的，要看你如何抉择和平衡。对于设计招聘战略来说，讨论诸如此类不同业务结果的相对价值是非常重要的，它将带来最好的结果。当然，你也需要做好心理准备，用人部门经理未必能给你带来准确的答案。他们通常会说，因为热情、奉献，或者是“肯干”的态度——这些属性看起来不错，但事实上并不能将高绩效员工和低绩效员工做很好的区分。这时候，你可能需要利用一些工作分析技术，来快速、精准地定义员工的行为和性格对绩效的影响，鉴别究竟哪些是有效行为，哪些是无效行为。当你完成了工作分析，你就可以对以下6项清楚地定义： 1) 岗位名称：外部候选人能根据岗位名称理解工作的性质，从而判定他们是否有兴趣，且可能会胜任这份工作。 2) 工作任务、职责和目标：介绍从事这份工作的人期望完成的目标或需要执行的任务。 3) 工作要求：候选人必须具备哪些资格要求才能胜任这份工作？ 4) 相关或最低资质：候选人需要具备哪些技能和经验，才会被考虑？ 5) 工作能力：人们需要在工作中展现的行为，比方说团队协作、规划能力、逻辑思维能力等等。 6) 就业条件：为了执行这项工作人们需要接受的事情，比方说工作时间、工作地点、报酬等等。清楚地界定了这些类别，你就清楚在哪里、采取什么样的行动，才能找到这群候选人。这些信息也可以用于雇佣后，更有效地进行绩效管理和职业发展，以最大化提高劳动生产力。 4、招聘流程中的各个角色都有什么？招聘通常分为寻找、选择、聘用和入职等多个步骤，一个人是很难独立完成的，它需要多方面通力协作。所以在设计招聘流程时，要充分考虑用人部门经理、招聘官、同事及候选人这四个利益相关者，将他们安排在合理的位置。我们先来看看这四者在招聘流程中都做哪些工作？ 1) 招聘官：负责管理整个流程，并采购、筛选和入职新员工。 2) 用人部门经理：负责监督与新员工相关的费用与薪酬，是录用候选人的最终决策者。 3) 同事：也会提供一定的招聘决策，尤其是如果候选人被录用后，要和他一起共事的同事或兄弟部门的经理。 4) 候选人：考虑这份工作的个体。他可以是外部的求职者，也可以内部调岗的员工。在招聘流程的每个环节，这四者都在扮演着相应的角色，作为招聘流程的总控，你应该清楚地把握他们的角色，并他们那里收获到你期望得到的答案。 5、我们如何采购候选人？如果你在最佳候选人根本不会活动的地方寻找，你是不可能会找到他们。要实现高度成功的招聘流程，采购候选人是最关键的差异所在。找到最佳的候选人，不仅能提升自己的生产效率，也在一定程度上削弱了竞争对手。那么如何采购候选人呢？通常有以下方法： 1) 雇主品牌是运用市场营销手段在潜在候选人中创造公司是个良好工作场所的口碑。成功的雇主品牌往往有两个共同点：基于想吸引的某种候选人，公司会非常清晰地定义品牌信息，以便和其它品牌产生差异化；雇主品牌传播并不是为了吸引所有的候选人申请，而是吸引具备某些特点的合格候选人申请，甚至会主动劝阻那些不适合的候选人申请。 2) 建立人才池是为了未来的工作，和潜在的候选人保持联系。人才池可能涵盖学生、求职者，甚至公司内具备某些技能和经验的员工。一旦有了招聘需求，人才池就是候选人的首要来源。 3) 招聘广告是通过招聘网站、官网或报纸发布招聘信息。在特定站点上发布信息通常都需要一定的费用。 4) 专家招聘是指运用全职的、专业的招聘人员主动地搜寻候选人。 5) 社交网络是利用人们的个人关系来寻找候选人。这样做有几个好处，首先大多数专家或专业角色更习惯于个人推荐来找工作；其次，由信任的人介绍或推介更利于创造一个和谐的内部关系。 6) 职业生涯规划是帮助现有员工发展他们的技能，以便他们能够承担起工作职责。这些采购方法各有优劣，你要识别并把握它们的最佳使用时刻。在任何特定的环境下，所制定的采购策略取决于被填充的岗位类型、招聘组织的规模和地理位置，以及招聘资源的深度。没有哪一种采购策略是“最好的”，最有效的招聘流程通常采用混合的采购方法，最大限度地提高在合适的时间，合适的候选人申请合适的工作的概率。 6、如何筛选候选人？筛选候选人的方式有很多，比方说体检、背景调查、简历筛选、笔试、面试等等，具体采用哪些方法，取决于工作的性质以及用人单位所掌握资源的深度。我要特别谈谈面试，因为它具备很大的普遍性——几乎所有的招聘流程都会用到面试。我们可以通过寻找最大限度提高面试效率和效果的方法来获得显著的效益。要做到这一点，我们的方法也很多，从设计预设的面试问题，到对如何组织有效的面试提供管理培训，不一而足。在这里，我还要提供两点建议： 1) 支持多个面试者之间的协作与协调。很多候选人都要接受组织内多名面试官的面试，如何协调面试官，让候选人不会多次被多个人问到同一个问题很重要，这也有助于有效地收集和整理面试结果，并作出最终的招聘决策。 2) 采用结构化面试。很多研究表明，采用结构化面试，具备系统化评估候选人的好处。所以创建结构化面试工具，确保面试官能在正确的主题上提出正确的问题，很有必要。设计筛选方法时，最后需要考虑的是，随着时间的推移，确定哪些数据可以用来评估筛选工具的正确性。很多人都认为新员工一入职，招聘结束了，其实并非如此——一个好的招聘流程通常要跟踪新员工入职后1年甚至更长时间的表现。如果新员工在头一年就被辞退或离职，这通常不是一个管理的问题，而是因为招募到了一个不合适的人。所以，在设计筛选方法时，你还要考虑以下问题： 1)在新员工被聘用后，还需要收集哪些数据，以确保他们的绩效在或者超过预期？ 2)如何保留被跟踪的新员工，提升招聘绩效？ 3)这一跟踪是否包括这些员工最终被推荐到更高层级的职位？ 7、如何让新员工充分发挥生产力？新员工通常都需要好几个月，才能真正做出贡献。在他们做出贡献之前，公司都是在投入。如果新员工要花大量时间了解自己的位置在哪里，团队成员是谁，他们是不太可能给公司贡献价值的。所以，入职流程要非常高效。特别是优秀的员工，他们总是渴望尽快地为公司做出贡献，以体现个人的价值，如果要花太多时间，才让他们有产出，他们可能会沮丧，甚至会离开。新员工的入职，通常分为三种类型： 1) 行政型入职：聚焦在确立新员工在公司的工资结构、福利计划、办公环境和电脑设备等战术细节。虽然这些举动是纯粹的行政工作，如果没有做好，也可能给候选人带来巨大的挫折。 2) 技术型入职：聚焦在确保新员工拥有执行工作所需的培训、知识和工具。根部工作的不同，技术型入职少则需要一天，多则需要一年。延展技术型入职的公式可能会将它的招聘与员工的职业生涯开发及学习管理系统联系起来。 3) 社交型入职：聚焦在欢迎新员工加入公司，让他们感觉到是公司的一分字。这有助于候选人了解到和他一起工作的其它人的兴趣、经验和历史。在入职时，很多公司容易忽视这一方面，不过和同事之间的强联系，有助于员工的吸引和保留。社交网络也是高效团队协作的基础。在新员工还没有完全融入，成为组织的贡献者之前，招聘流程是没有完成的。有效的招聘流程，不会让新员工在入职流程中有脱离的机会。它会清楚地描述并监控行为，以确保新员工能充分发挥生产力，并真正成为公司的一份子。 8、员工被雇佣后，如何保留他们？如果新员工入职了，但是他们很快就离开了，对于企业来说，这个代价是非常昂贵的。候选人如果在第一年就流失了，很可能是在招聘流程中出了问题，导致候选人与岗位并不匹配。一年之后，保留员工的关键则是管理员工，让他们在组织内看到职业发展的机会。当然，这并不是说一年之后员工流失与招聘无关，招聘官也应注意他们离开的理由，看看是否有办法在招聘流程中做些改变，以便影响到他们的长期保留。高绩效员工对企业而言，非常重要。他们离开的原因主要有这些： 1)在公司内缺乏职业发展的机会； 2)在薪酬、晋升以及人员编制上有种不公平的感觉； 3)个人兴趣、工作喜好与他们经理的性格、工作和企业文化有错位感。招聘部门应该积极和薪酬福利、员工开发、绩效管理及领导力开发等部门的领导者们一同写作，确保在招聘流程中所传递的“雇主品牌”和他们入职后受到的对待一致。 9、如何衡量我们的成功，并不断提升和改进？尽管这个问题放在最后，但它其实在设计一个有效的雇佣流程时，它应该很早被考虑，而且非常重要。如果衡量招聘成功的标准没有被很好的定义，我们无从知晓招聘流程是否真的有效？我们如何知晓我们是否做了一次好的招聘？我们如何知晓我们的招聘流程是长期有效的，而不仅仅只是应对短期招聘？要想回答这个问题，依赖于我们创建招聘流程的初心真正聚焦在业务执行上。以下指标通常用于评估招聘的有效性。带括号的都是与业务执行相关的指标，这些指标将直接反应招聘流程将如何影响劳动生产率。聘用前指标招聘的数量申请简历的数量候选人来源招聘花费的时间 [填充空缺岗位的时间] 单位招聘成本候选人质量候选人聘用率 Offer接受率候选人人口与生态统计候选人反应聘用后指标 [生产表现] [副作用表现] [在公司的时间[ 用人部门经理的态度员工的态度培训表现/[胜任工作花费的时间] 离职成本员工人口与生态统计 [内部晋升与调动] 离职理由写在最后建立一个世界级的招聘流程非一日之功。招聘流程设计通常不是一次性就能完成的，它是一个持续优化的过程。尤其是创建一个真正聚焦在业务执行上的招聘流程，更需要采用深思熟虑的、系统的、长期的方法来对待。我们通常将招聘流程按成熟度划分为五个层级。第一级：填充空缺岗位。要实现这一级，需要确定填充空缺岗位的有效方法。这包括如何有效地创建和跟踪工作需求，当候选人进入招聘流程时，如何有效地对待候选人。第二级：选择高绩效的候选人。在这一级主要是部署工具，来提升招聘决策的有效性。包括在招聘流程中整合更加先进的筛选工具，让面试流程更短、更有效。要实现这一点，用人单位需要清楚地定义它到底期望招聘哪一类的候选人。第三级：建立人才池。这一级主要关注创建内部和外部的人才池，以便及时填充未来的岗位空缺。所以在这一级，要求能创造工具，让用人单位对公司内外的人才都拥有清晰的视野。第四级：预测未来的人才需求。在上一级，基本有了对填充不同类型岗位的现有人才总量的整体观感。在这一级，就会关注在公司内现有人才与未来需求之间的差距。于是，劳动力规划就变得非常关键。第五级：保持持续的高质量的人才供给。由于能够主动预测人才需求，提前识别高质量的候选人，所以组织能够实现按需招聘，提供及时的人才供给。在这个阶段，招聘就成为驱动战略成功的最显著的竞争优势。不论你的招聘流程现在处在何种级别上，当你清楚如何利用这九个问题去思考，你就已经距离成功不远了。

河北卫士蓝分享之--员工离职成本竟相当于年薪的213% 河北卫士蓝分享之--员工离职成本竟相当于年薪的213% 春节归来的HR，工作围绕的主题一般有两个：玩命招聘死防离职但结果往往不尽如人意，招聘少有合适的人才入职，离职却像水龙头打开了一样，哗哗哗地走。谁都知道留人才是解决这一系列问题的最好办法，但关键是留不住人啊！今天笔者和大家一起来计算一下，一个人的离职到底会给企业带来多大的财务成本。算清楚成本之后，你就知道留人是有多重要了！ 1 不衡量流失率会产生的问题大多数公司并没有仔细盘算怎么降低员工流失率。因为他们无法衡量员工流失的影响。很多企业管理者没有意识到：明星员工的流失，打击了同事的士气；受人尊重的员工跳槽，冲击了企业文化；关键岗位上的员工的离开，会让其他同事累成狗。人们会倾向于优化可以量化的东西。早在18世纪医生就认为香烟有害健康，而且关于吸烟和肺癌之间关系的科学研究早在1920年代就出现了。但是尽管人们知道香烟并无益处，却也无动于衷。在20世纪上半叶，美国的吸烟率飙升。怎么解决呢？在1964年，外科医生首次将吸烟与肺癌以及心脏病联系起来。这个报告具有里程碑式的意义，奠定了接下来的50年里公众教育的基石，成效显著。接下来的几十年里，他们告诉大家吸烟会折寿多少年，可能会得怎样的疾病，患病风险会增加多少，二手烟对亲人又有什么害处。要帮助人们做一些困难但有价值的事情，第一步就是帮助他们了解这件事的成本和代价。所以告诉你的领导，了解员工离职的危险性和代价，是解决高离职率最有效的方法之一！如果他们不听，那就不厌其烦地多说几遍。 2 了解员工离职带来的风险就像上世纪20年代的人对吸烟的看法一样，人们虽然觉得员工流失不是好事，但是在量化它的负面影响之前，这种意识依旧薄弱。你可以直接绘制一张图表，看看随着时间的推移，员工对公司的价值有怎样的变化。美国管理学者研究，与留住一个销售人员两年相比，留住他三年，并采取更好的入职和管理方法，那么他为公司带来的价值可以提高130万美元。失去一名员工，不仅是财务上的流失。这些成本包括招聘、入职培训、其他培训，达到生产率峰值的“预热”时间，由于员工流失导致他人工作不专心错误率上升，以及对企业文化的冲击。随着时间的推移，员工对公司的价值也会逐步升高，所以员工流失的代价不容小觑。数据最终发现：一个员工的流失给公司带来的财务成本相当于他一年薪酬的213% 。 3 怎么计算员工流失的代价列举了一个简单的公式来帮你量化：员工流失成本 = 离职人数 × 离职平均成本离职人数 = 员工总人数 × 年度流失率离职平均成本，我们来宏观计算一下：招聘成本入职和培训成本学习和培养的成本岗位缺员的时间成本我们现在可以这样来计算每年员工流失的成本：假设公司有150位员工，年流失率为11%，雇佣每个人的花费是 2.5万美元，入职成本1万美元，培养成本是1万美元，在招到新人之前，岗位缺员带来的损失是5万美元。那么员工流失的年度总成本约为157万美元。如果流失率减少20%，就能给公司带来30万美元的价值。这还没包括人员流失给其他员工带来的情绪影响以及对企业文化造成的冲击。 4 怎么解决员工流失的问题虽然有些问题花钱就能解决，但员工满意度等精神层面的问题并不是单靠钱就能解决好。研究表明，如果员工薪水很高，但是长期压抑，他们就会选择离开公司，到更好的地方去赚钱。关于成长成长是人类感到幸福的根本原因之一。所有人都会为成长而感到欣喜，人类终其一生都在不断寻求成长和突破。一个能力出色的员工，希望在团队中担任更重要的角色，但他以前没有这方面的经验，你会给他一个机会还是直接雇佣一个经验更丰富的人？当员工需要获得新的技能来推进职业发展时，你的公司会做些什么来帮助他们？如果你无法回答这些问题，员工迟早会跳槽。关于影响力影响力有两个层面；公司对世界的影响；员工对公司的影响。员工想知道公司的目标，所以阐明公司的使命非常重要。这不仅可以帮助员工排出工作的优先次序，还能够帮助他们捱过艰苦的时期。因为他们知道自己参与的是一项重要的事业。员工需要知道他们的工作对公司的目标做出了重大贡献。如果员工构建并推出了新产品，必然会有满足感；如果他知道新产品可以帮助公司完成更重要的目标，这就会增进他的成就感。关于关怀创造一个充满关怀感的工作环境，这很重要。被关心和认可，这是人类的另一个基本需求。所以公司需要打造一种人们彼此尊重、彼此欣赏的企业文化。这种企业文化并不是说你要一直给予员工无意义的赞美，而是需要你对员工的最大利益表示真正的关心。假意的关心毫无作用。如果员工觉得同事们会关心自己的最大利益，他就更加容易接受批评性的反馈。经理在坦率地指出员工需要做出哪些改进的时候，也会变得更加自然。当然，员工也会感到更快乐。因为他们会觉得自己不是被压榨索取，而且真正的被在乎着。

河北卫士蓝猎头领导力之-如何塑造下属的Ownership？ Ownership，主人翁精神，责任意识！很多企业，特别是外资企业都将这个词条作为企业文化的重要部分。笔者曾经服务过一家500强外资企业，公司企业文化，至今都记得，并被大家提得最多的就是Ownership！问题来了：我们知道OWNERSHIP的重要性，但为何我们的下属往往不具备呢，作为管理者应该如何来塑造下属的主人翁精神呢？一、OWNERSHIP的解构 Ownership，我们把英文拆开看：Owner＋ship！－SHIP后缀，在英语语法里面通常表示“某种状态”！ OWNER是“所有者”的意思，在项目管理里面是非常常用的一个词，意为“所有者”，往往公司里面一个项目的所有者，很多场景下都是业务老板。因此，OWNERSHIP是一个人的状态，是一个“责任所有者”的状态。因为处在这个状态，所以会有很多积极主动的行为！哪如何让下属到达这份状态呢？二、OWNERSHIP，首先是一种“信任”感知信任这个中文词，很好，因为信，所以任！俗话：士为知己者死！人们通常不会辜负别人的信任和自己的承诺，从而强化了自己的“心理契约”，担负起责任对应的行为要求。这里我们换位思考下：下属如何来判断上级的信任？笔者的理解是：在任务沟通过程中的开放程度！信息的开放，资源的开放，任务范围的开放，程度的开放……就所OWNER的责任范围，能够开放的均需要开放！上级开放的程度越高，下属的信任感知就越强！很多管理者，任务交代了，该开放的都不开放，遮遮掩掩，信息不对称，下属会产生OWNERSHIP吗？三、OWNERSHIP，其次是一种“角色”感知 NLP的层次模型提出一点：一个人的行为，基于他的角色感知！他认为自己是什么角色，他自己就会产生这个角色的行为！我们在管理上可以提出这个问题：你是否给你的下属，一种身份感，角色感：他是这个职能或这个项目的OWNER ？你的下属是否感受到自己是OWNER？自己很确认自己拥有这个项目的责任权益？很多时候，下属没有OWNERSHIP的原因，根据笔者这些年在职场的观察，往往出现在管理者自己，因为管理者没有把OWNER的角色赋予下属，只是简单地把任务推送给下属！下属没有这个角色感知，自然不会有一系列的责任行为，能把你推送的完成即可，哪里会有更多的主人翁思考！我在那家500强外资企业，有位老板（高级运营总监），后来出国了，跟她合作时间不长，但每次跟她汇报工作，她说的最多一句话，我永远记在心里，常常拿出来跟别人分享，她说：路怎么走，你自己选………我在终点等你！你希望下属去OWNER，但每个环节每个流程都需要他反馈让你决策，你感觉谁是OWNER？我们希望下属具有OWNERSHIP，管理者就需要做到最大限度的授权，把整个任务的主观能动性全部赋予下属，当然不是撒手不管；我在携程的时候，听过一位VP讲领导力的课，他最走心的一句话：放开你的双手，张开你的双眼！所以，管理者如果真心想去塑造下属的OWNERSHIP，请充分扮演好自己的角色，不要错位和过度管理，而破坏下属的角色感，从而降低了下属的OWNERSHIP, 责任行为往往被我们管理者自己抹杀在萌芽中。四、OWNERSHIP，再次是一种“期望”感知我们都知道期望效应，又叫“皮格马利翁效应”也叫“罗森塔尔效应”。如果下属会因为这份角色的感知，而产生责任意识的行为的话，那么作为社会性动物的人，同样会因为一份上级领导的期望而产生责任行为。但同样是和上文一样的思路：你做什么，会让下属感受到你的期望？期望不仅是口头的，期望时下属对于上级领导的行为感知。如同下图模型中所示：五、OWNERSHIP的三感模型综上所述，我们想塑造下属的OWNERSHIP，培育组织的主人翁精神，我们需要在三感上进行管理者的自身反思！

河北卫士蓝猎头文章之-如何吸引潜在招聘对象？很多同行都认为，自己公司与行业大公司一比，完全没优势，根本吸引不了潜在招聘对象投递简历，所以招不到人。私以为，这观点不一定有道理。HR，有没有想过公司有何优势？有没有尝试用公司优势，吸引招聘对象呢？什么是公司的优势？就是公司相对于同行的“特别”或“有利”之处，比如好上司、人性化的管理制度、积极进取的氛围等。如果是GE、华为、企鹅这类公司，可能随便写一条，都足够吸引一大批求职者了。像我等没品牌、没口碑的小公司，虽然相对难找到特别之处，但只要想办法挖掘，公司的优势还是的！公司在所处的细分行业里，处于什么位置？如果排前三，是优势。公司规模在细分行业内处于什么地位？如果排前五，是优势。公司去年的销售额比前年增加幅度很高？公司净利润增加幅度大？公司的销售额、净利润数字本身很好看？都是优势。公司准备三年内上市、全员持股？是优势。公司员工80%都是30岁以下的年轻人？同龄人这么多，可以像在学校一样愉快地与同事玩耍？是优势。组织架构简单扁平化，可以直接与老板交流？是优势。公司没有勾心斗角的职场宫斗戏上演？是优势。公司有完善的培训体系，有明确的晋升通道，都是优势。顺着这个思路，我相信你一定能找到公司独特的优势。不要小看这些点，可能你在公司待惯了，不觉得有什么，但对于招聘对象，可能某一点正是他们看重的！找到了公司的优势，HR可通过两个途径告知潜在招聘对象。一是通过招聘广告（书面），二是通过电话沟通（口头）。如何通过招聘广告吸引潜在招聘对象？当然是内容。公司的优势要摆在最前面，越有优势的地方越是正面描述并加大字号。有的招聘广告都是这样开头的：“**公司成立于**年**月**日，是一家***公司。”如果改成“**公司是全国**领域最大的公司”，更吸引求职者。能用图表的地方，就不要用文字说明，图表的效果更好。比如要告知求职者，公司有职业发展通道，在招聘广告上写“公司拥有明确、清晰的职业发展通道”，和直接将职业发展通道图贴在招聘广告上，后者让人更心动一些。如果做校招，用PPT或海报的形式最好了。若只是在学校网站发布一则招聘信息，则尽量避免图片，因为图片呈现的速度受网速影响，招聘对象不一定看得到图片。通过公司和职位的简介，好的招聘广告应让潜在招聘对象明白，若加入该公司，从事该职位，自己能从中获得何种好处？是一个好平台还是一个好领导？是良好的职业素养还是优秀的工作能力？是高工资还是快速积累工作经验？广告是面向整个招聘群体的，HR无法判断每个人最看重的内容。所以，在招聘广告上，HR可将所有因素一一列出，在面试时结合具体对象，着重介绍某方面。针对上进心强的应聘者，着重介绍晋升政策；针对求稳定的应聘者，着重介绍福利；针对想多方发展的应聘者，以灵活的职业发展通道吸引他们。打招聘广告时，除了用公司的优势吸引潜在招聘对象。还可以通过职位名称、岗位职责等增加公司“魅力”。以我今年上半年招聘初级人才为例，我摒弃了社招网站上常用的“操作员”“实验员”等看上去缺乏含量的职位名称，改为 “初级工程师”“质检工程师”等。一个即将出校门的大学生，是愿意做一名“工程师”，还是愿意做“操作员”呢？虽然从事的工作不变，但“工程师”这个名称给人的感觉好了很多，从名称上有了吸引力。描述岗位职责时，我没有用非常高大上的职责或语言，而是前三项职责写得比较高大上，后面几项则结合大学生实际学习的内容，用他们熟悉的专业词汇描述。过于高大上，会让学生摸不着头脑，不知道到底是做什么的。我尽量让他们看过招聘广告后，产生这种感觉：这份工作很适合我。因为有些内容是他们熟悉的，肯定能胜任；还有一些看上去很有难度，是他们学习成长的机会；做这种工作，他们既不担心做不好，也不担心没有发展。电话沟通的方式，本质上是将书面的内容转化成口头语言，再与对方沟通。电话沟通的主要对象是未主动投递简历、经HR主动搜索简历后发现的潜在招聘对象。口头沟通不像书面沟通，有修改的余地，一旦说出就难以收回，所以在电话沟通时，需要花更多时间准备和排练。如果潜在招聘对象对职位不感兴趣，怎么办？如果他非常有兴趣，问了一连串关于职位的问题，如何回复？如果他态度模棱两可，怎么引导他？如果他非常合适，同时开价很高，怎么让其愿意初试？这些都需要提前准备。如果HR与潜在招聘对象之间的沟通非常顺畅，他的疑问得到了HR清晰的解答，HR也非常恰当地向其宣传了公司的优势和入职的好处，那么接下来安排面试就成了水到渠成的事情。

河北卫士蓝文章之-设计好年终奖，踏实过完一年河北卫士蓝猎头文章之-设计好年终奖，踏实过完一年每逢春节，每个人最关心的就是自己的年终奖能拿多少。年终奖是薪酬中仅次于工资的一个最重要部分。但是，在实际管理中，如果HR没有对年终奖合理设计，或没有把年终奖的意义和员工沟通清楚的话，就会带来管理上很多不必要的麻烦。最近和一些朋友在微信群里有很多关于年终奖的交流。根据这些讨论，我再结合自己的经验，把最值得引起重视的几个内容整理如下。（1）年终奖的意义是什么？年终奖属于奖金，在薪酬的三大工具中属于短期激励。薪酬的三大工具作用分别不同：工资是基于个人的市场价值，着眼于考虑未来，也就是这个人未来在市场上值多少钱；长期激励除了市场价值，还看个人潜力，而且也是着眼于未来，和工资不同的是，这里的未来大于1年。短期激励则基于个人在过去一段时间（通常1年以内）的绩效表现，绩效好则奖金高。很多时候，企业容易把这三大工具混淆。本该用工资或长期激励来挽留高潜力人才，却偏要用高额奖金；本该用奖金来奖励员工的过往绩效，却偏要用加工资或授予长期激励。假如企业薪酬预算充足，爱怎么做无可厚非。但是，当预算有限时，就需要分出个优先顺序来，好钢用在刀刃上，把钱用到最能发挥作用的地方。（2）年终奖的发放依据是什么？根据央视新闻最近的一个调查，年终奖的发放依据五花八门（如下图）：事实上，年终奖作为一种短期激励，首先应该严格和过去一年的绩效挂钩。这里的绩效既包括公司或部门的整体绩效，也包括员工个人的绩效。在绩效考核完善的公司，会在年初制定当年的绩效目标，确定考核指标，年终时严格按照指标达成情况来核算年终奖。除了绩效，还应该考虑的一个因素是：个人当年有效在职时间，不在职期间的年终奖应该按比例扣除。（3）年终奖的金额如何确定？从奖金设计的角度看，年终奖都会有一个目标值，也就是业绩100%达标的情况下，员工理论上可以拿到多少年终奖。大部分公司将年终奖目标设计为年薪的一个百分比（%），也有以几个月的工资来定义年终奖。不管如何界定，年终奖都属于薪酬支出的一部分。企业在设计年终奖方案时，要避免孤立地看待年终奖，而是要把它和工资及其他奖金收入合并起来，看员工的整体薪酬水平在市场上是否有竞争力。假如某企业的固定工资水平在市场上已经偏高，在这个基础上又和竞争对手取一样比例的年终奖，则可能造成整体薪酬水平偏高，给企业带来不合理的人力资源成本。一般市场薪酬报告中有一类数据叫现金薪酬，等于固定工资加年终奖金。建议用这个数据去对比企业的工资加奖金部分，而不是单去比较市场报告中的奖金数据。（4）年终奖一定要有吗？根据央视调查结果，有超过50%的被调查者没有年终奖（如下图）。不知道这里是因为绩效原因不达标没有拿到，还是压根企业就没有做年终奖这个设计。从薪酬设计角度来看，在整体薪酬成本保持一定的前提下，拿出一部分预算设计为年终奖，可以给企业带来几个好处： 1. 合理省税：年终奖的个税计算办法和工资不一样，年终奖的计算是把奖金总额单独拿出来除以12个月，再按一定的税率计税，个税明显低于正常的工资计税。 2. 刺激绩效：年终奖可以根据公司事先设定的绩效而定，金额可以上下浮动，这样既能刺激员工更好地创造绩效结果，也能帮助企业合理控制人工成本。 3. 员工激励：中国企业习惯设立年终奖，不论金额多少。有年终奖的企业对员工的激励远大于那些没有的企业。（5）年终奖应该什么时候发放？大部分企业的年终奖会在春节之前发放。不过，发放时间设置得巧妙，也能避免员工离职高峰。比如，有的企业很聪明地把年终奖发放时间放在比较靠后的月份，比如4月或5月。众所周知，春节前后是员工离职高峰。推迟发放年终奖，可以有效降低员工集中跳槽带来的风险。（6）提前离职的员工是否能享有年终奖？我们经常会遇到一种情况：员工在年终奖发放之前离开公司，之后又回来向公司索取自己应得的那份奖金。参考国家关于工资总额组成的文件规定，工资总额的组成部分包括奖金。年终奖属于奖金，因此也属于劳动报酬的组成部分。《劳动合同法》第18条规定：劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位和劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬。” 因此，如果企业在劳动合同或公司的规章制度中没有明确规定年终奖发放方式，同时双方又无法协商一致的，企业需要依据对其他员工的年终奖计算方式来发放离职员工的年终奖。但是，如果劳动合同或规章制度中已经明确规定，员工必须在年终奖发放之日在职，则企业可以不支付离职员工年终奖。企业如果提前注意处理好这一小细节，未来就可以有效避免一些不必要的麻烦。

河北卫士蓝猎头文章之-“一句话”的领导力一、说话与领导力我们经常说：领导力是影响力，是感召他人，是面向“人”的能力！那最基本的影响，感召他人的行为是什么呢？笔者认为：是沟通！所以，领导者所说的话，往往能够体现他的领导力。特别是在一些关键时刻，关键的场景下，领导者说的话，往往能体现他的领导力，代表他的领导风格，也是追随者感知他领导力的核心情境！经历过一些职场之后，我们每个人都会遇见一些上级主管（老板），他们是否说过一些话，让你感受到他的领导力？有些话甚至是印象深刻的，让追随者铭记一生的，笔者称为“领导的痕迹”！一个人对于另一个人的意义, 就在于在他的生命中留下痕迹,卓越的领导者,会在一个人的职业生涯中,留下痕迹,甚至是烙印!二、一句话，感知领导力！这里分享笔者，曾经在过去的经历中，那些给我印象深刻的领导者，曾经留给我印象深刻的那些话，以及我感知到的领导力！故事1: 一句话，传递认可！那年，工作满了1年半，由于初入职场的迷茫和外部的诱惑，有想换工作的想法，提出辞职之后第2天，我老板的老板(中国区GM)，给我发了封邮件，只写了一句话：在我的心目中，你一直都是一个可以和我们在这个事业上，一起走很远远的人！……当天晚上，我认真思考了职业生涯的选择，并在那个星期做出留下来的决定，并在提出留下的第二天，又收到他的一封邮件，同样只有一句话：我很高兴，真的！” 回头想想，让我决定留下来，并更加投入地去工作，这句话起到了很大的影响，也让我铭记到今天！这一句话，我感受的是一位领导者对追随者的认可！因为这份认可,我被他影响,从而作了留下来的决定! 故事2: 一句话，明确方向，感受魅力！那年，我在一家著名的互联网公司，跟HR Head开会，讨论一个需要涉及很多部门协同的培训项目，大家都感觉深入业务部门的人才发展有难度，就在大家都感觉有巨大挑战的时候，这位HR Head说：”HR工作去深入业务需要的是信任，这种信任需要用时间去换空间！“ 。并给我们讲了一些公司里的HR成功的故事. 后来我们就这个项目做了长远的规划，我也开始了去各个部门讲课的一段经历。这句话，我后来也一直跟很多HR同仁和自己的团队分享，成为了我今天的一个重要工作理念！如今我一想起这位HR Head就想起这句话；一想到这句话，就想起这位领导。这一刻，这一句话，我感受的是一位领导者在团队迷茫和浮躁的时刻，给予团队方向以及回归基本面的观点！离开这家公司之前，跟HR Head一起吃了顿中饭，一起谈笑风声，其它的什么都没多说，在电梯里，他拍了拍我，说：“如果过去了不开心，可以回来, 这句话留给你“！这一刻，这一句话，我感受到的是一个领导者的魅力！故事3: 一句话，传递信任，感受责任！那年，我在家500强外资企业工作，做HRBP，汇报给高级运营总监；每次跟老板汇报项目进展的时候，她只要求我跟她谈目标和资源需要，明确这两件事情之后，就给一句：路怎么走，你自己选，我在终点等你！…….记得那段岁月非常激情，经常晚上深夜12点后还在家里赶方案，很大程度，也是因为心里装着这句话，心里告诉自己，老板在前面等我，我们有一个不见不散的约定！这一句话，我感受的是一位领导者在给予追随者的信任和授权！故事4: 一句话，辅导行为，改变习惯！那家500强外资企业，由于非常强的客户导向的文化，因此经常有很多内部投诉，每当有内部投诉我的时候，年轻的我很容易激动，去跟老板解释和抱怨，每次抱怨，我老板都会微微一笑，说：Johnson啊，你说的我都明白,也完全理解, 你和我过去很像，但我现在的方式是，Listen First, 别人投诉了，先听，想一想，晚点再说！这些年，追随者很多老板，养成了很多工作行为习惯，再回头想想，很多都是当年老板们给我的一句话，让我知道正确的行为方式是什么，操守是什么！在很多沟通工作的时刻，我听到的一句话有：如果整体模式不是太明确，就先把事情先做起来，这些细节的积累总会有用！培训也好，汇报也好，分享任何事情，先把概念界定下任何观点，都应该有前提条件，没有条件，你就假设个条件，你的假设是什么？跟业务部门沟通的时候，不要随便替业务部门做决定人力资源的人和工作，都要立足于岗位，要澄清对于岗位的价值！ ……… 这一句话，我感受的是一位领导者对于追随者的培育，这一句话，把正确的行为给与了锚定，从而促进了一个人的成长和成熟！三、领导者的反思记得一部电影里有这么句台词：人图什么，有时候就图一句话！作为领导者，你有没有一句话，走进下属的心里？作为领导者，你有没有一句话，另下属印象深刻，甚至铭记一生？给下属留下你领导的痕迹？作为领导者，你有没有一句话，让下属感受到你的领导力（方向、信任、培育、魅力…..）作为领导者，你是否欠你的下属一句话？

过完春节，优秀员工成群离去，绝非都是钱没给到位！留住好员工看似困难，实则非然，因为管理者犯下的大多数错误都是可以避免的。但一旦管理者犯下了错，最出色的员工往往最先离职，因为他们拥有最多选择。公司如果不能让好员工全心投入到工作中，就留不住好员工——这理应成为常识，却仍然有很多人不知道。好员工的离去并非突如其来。相反，他们对工作的兴趣是逐渐消磨殆尽的。迈克尔·基布雷尔曾花费大量时间来研究这种现象，他称之为“电力减弱”。出色员工就像濒死的恒星一样，他们对工作的激情是慢慢消减的。 “‘电力减弱’不同于熄火，因为员工并没有陷入严重的危机中，”基布雷尔说。“他们似乎表现不错：投入大量时间工作，与人高效合作完成任务，会议发言无可挑剔。但与此同时，他们正默默地承受不断的打击。可想而知，到头来他们唯有离职。”为了防止“电力减弱”，留住顶尖人才，公司和管理者必须认识到，自己的哪些做法导致了员工激情的缓慢消退。以下八种做法危害最大，若想留住好员工，必须避免。 1.制定一堆愚蠢的规则公司当然需要规章制度，但万不可制定目光短浅、马马虎虎的规章制度，妄图以此建立秩序。无论是过分严格的考勤制度，还是私吞员工的累计飞行里程，甚至只是几条多余的规定，都可能把人逼疯。好员工要是感到“老大哥”时时刻刻在看着自己，往往就会跳槽。 2.无差别对待员工一视同仁的方法虽然适用于学校教育，却不宜用在工作场所。对优秀员工而言，这意味着不管自己表现多么好（而且优秀员工通常都是埋头苦干的“老黄牛”），待遇都和只会打卡上下班的傻瓜无差。 3.容忍员工的不良表现据说，一支爵士乐队的水平取决于其最差的乐手，无论其他乐手多么优秀，观众听到的都是最差乐手的演奏。公司亦然。若公司丝毫不处罚表现差的员工，他们就会拖累其他员工的表现，尤其是最出色的员工。如果管理者情商不足，不能有效处理不良表现的问题，这类情况就会发生。 4.对员工的成绩没有肯定管理者容易低估表扬的力量，尤其易低估其对于极度需要激励的优秀员工的作用。人人都爱荣誉，勤勤恳恳、全身心投入工作的员工尤甚。奖励个人的贡献，这说明管理者予以了重视。管理者需要与员工沟通，找出他们各自喜好的奖励方式（有的人希望涨工资，有的人希望得到公开表扬），用以嘉奖他们良好的工作表现。若奖励制度实施得当，则奖励对于优秀员工而言是常有之事。 5.不关心员工超过半数员工离职的原因是与上司关系不佳。聪明的公司会确保其管理者懂得如何做到既专业又不乏人情味（可以先来个情商测试）。这类管理者会为员工取得的成功感到自豪，理解员工的难处，同时也会让员工接受各种挑战，哪怕这个过程会痛苦。如果老板从不真正关心员工，那么其手下的人员流动就会比较高。没有人愿意将每天的8个多小时奉献给只知发号施令、只关心业绩的老板。 6.不为员工描述公司的发展蓝图不停给员工分配任务，这样做似乎效率很高。然而，对优秀员工而言，不清楚公司的蓝图，可能成为他们离职的主要原因。优秀员工愿意承担更大的工作量，是因为真心在意自己的工作，因此这些工作必须有价值。他们如果不知道其价值何在，就会产生疏离感，觉得漫无方向。他们在这家公司感受不到自我价值，就会去别处寻找价值。 7.员工无法追求自己的爱好谷歌公司规定员工投入至少20%的时间去做“自认为最有益于谷歌的事”。这些兴趣爱好的项目催生了优秀的谷歌产品，如谷歌邮箱和广告联盟，但其最大的作用是培养了高度专注的谷歌员工。才能出众的员工往往满怀热忱。让这些员工有机会追求自己的爱好，可以提高他们的工作效率和对工作的满意度，但很多管理者却把员工的工作范围限制在一个小空间里。这类管理者担忧，如果让员工扩大注意力范围，追求自己的兴趣爱好，他们的效率就会降低。这种担忧纯属多余。研究表明，如果员工能够在工作中追求自己的爱好，其大脑会一直处于兴奋状态，而此时的效率是正常效率的五倍。 8.工作毫无乐趣如果员工工作得很无聊，这就是管理者的问题。员工不愉快，就无法全身心投入到工作当中。乐趣是抵抗“电力减弱”的主要力量。好公司都会清楚一点：让员工适当放松很重要。例如，谷歌公司竭尽所能让工作变得有趣，如免费用餐、保龄球场和健身课程等等。谷歌这样做的意图很简单：如果工作很有趣，员工不仅会表现得更好，而且会愿意工作更长时间，甚至会以此作为长久的事业。总而言之，面对员工流动问题，管理者往往怨天尤人，却忽略了问题的症结所在——员工其实并不是离职，而是离开老板。

企业真正稀缺的，是能攥成拳头的领导团队！来源｜《培训》杂志某外企挖来一位高管出任中国区总经理。他接手时，前任留下的高管班子已经走得七零八落，他花了六七个月时间，搭起了新的班子。然而班子成员彼此不熟悉，专业背景也不同，又负责不同的工作，都埋头于自己的KPI。新班子里的每个人都在各自领域拥有丰富经验，也很有热情想做些事，但是目前他们只是在一起工作，没有形成一个真正的团队，就像五个手指没有能够攥成拳头。下属们也没觉得有这么一个“核心班子”存在，老板们只是八仙过海，各显神通。领导团队的有效性领导力对业务成败的决定性影响大家已有共识，然而，与其说这个影响来自CEO或者总经理，不如说是来自他领导的高管团队。为什么要研究领导团队的有效性？ 1.现代企业管理纷繁复杂，几乎不可能由一个个人英雄来带领整个组织实现目标，强有力的核心团队（通常有十几位）才是决定企业成败的关键——是领导团队，不是领导者个人！ 2. 领导团队整体能力的作用，远胜于个人的作用。 3. 现实中，企业高管变动频繁，特别是核心高管的变动，往往会改变核心班子的整体态势。调研显示，美国前100名上市公司的CEO平均任职年限不到3年。重新建设核心领导班子是常态。 4. 在并购型、创业型等高度动态的组织中，领导班子的持续性建设更是重中之重。领导团队是一种特殊的团队，除了相互依赖完成共同的目标以外，还具有领导力的特征，他们需要带领团队以外的追随者完成组织赋予的目标。领导团队通常由一位高管和他的核心下属组成，管理某个区域、业务单元或职能部门。领导团队的“领导力”特点，在于激励团队的追随者共同超越自我，达成更高的组织目标。这正是领导团队本身的“共同目的”。领导团队扮演着共同带领追随者完成共同目标的角色。每个团队成员戴着两顶帽子，一个是自身的职能、专业负责人的角色，另一个是和领导团队其他人共同管理整个组织的角色。后者往往被错误地忽视、弱化。帮助企业提升其领导团队的有效性，正是在提升这个被弱化的角色。让领导班子变成真正的团队我们认为，有7个要素影响着领导团队的有效性。 1. 构成：团队领导，成员边界，数量明确，能力互补。 2. 价值观：定义、磨合、形成共同的价值观，并践行之。以价值观影响追随者。 3. 目的：明确、整合、形成共同目的，管理共同目标与个体目标的平衡。 4. 信任：真我、互信，强化互相依赖的纽带，建立亲密的合作关系。 5. 运作：团队内部的运作效率，包括如何分配资源、沟通信息、协作、解决冲突，以及决策机制。 6. 影响力：对领导团队外部上下左右360度的影响力。 7. 演进：领导团队与时俱进，在自身数量和质量上的新陈代谢。领导团队往往各有特点，这是因为处于团队生命周期的不同阶段、团队所在企业的性质等都会给领导团队带来差异性。身处当前在变革中发展的大环境下，许多领导团队普遍处在团队初步到位、仍需不断磨合的阶段，比如有新的核心成员加入，企业需要变革重组，创业团队刚刚组建等。因此，对于这些领导团队来说，要提升团队有效性，关键是要在价值观、共同目的、互信、化解冲突等方面下功夫。正是这些要素，会让领导班子“拧成一股绳”。互信、价值观、共同目的是团队的黏合剂。而鼓励开诚布公的沟通，鼓励建设性冲突，并妥善解决冲突，是逐步磨合出一个战斗集体的必由之路。对于上述这些要素，该怎样引导领导团队展开研讨，并让团队成员在引导下找到自己的行动方案呢？ 1寻求共同的价值观价值观的“高大上”特点往往带来难于落地的挑战。因此，问自己这些价值观“与我何干”远比把句子写在墙上重要。领导团队内部可以就下面一些内容展开讨论、分享和行动：我们是否了解彼此的价值观？它们的共同点是什么？我们的共同价值观如何对标企业价值观？作为领导者，我们如何与员工沟通、践行相同价值观，创造价值观的共鸣？ 2明确共同目的正是为了共同的目的，团队成员才走到一起。没有这个共同目的，就无法形成团队。而领导团队的共同目的，就是如何一起把组织带向共同目标。这需要领导团队思考：我们领导团队的共同目标是否清晰？我们的目标和整个组织目标的关联度如何？我们如何强化这个目标的“共同性”，而非只是分解目标，鼓励各干各的？我们如何一起以目标来引领他人？ 3 建立团队成员之间的互信互信是团队得以有效运作的基石。而高管成员之间的互信往往比基层员工之间的互信更难建立，往往带有公司政治的色彩；同时，高管成员之间互信的缺失，带来的打击是毁灭性的。提升互信需要从团队成员自身做起：我是否鼓励开诚布公，还是喜好奉承拍马、阳奉阴违、心口不一？团队成员是否关心同伴，还是各管各的“自留地”？成员个人利益与共同利益之间如何平衡？成员之间是否值得信赖，在需要的时候愿意伸出援手？成员之间是公事公办，还是逐渐建立亲密、温暖的人际关系？ 4 有效管理冲突团队形成过程中的冲突是不可避免，也有其正面的作用，并非像有些人主张的那样，应该刻意掩盖或者极力避免。领导团队成员往往代表了不同的下属团队、不同的职能或者区域，他们各自对于资源的需求带有天然的冲突。团队领导需要让成员理解，没有冲突，就没有磨合。因此，必须保护并鼓励开诚布公的行为，运用一些测评工具了解彼此的性格或者偏好，提升情商，及时把控破坏性冲突，并着力将冲突转化为成员之间进一步的相互了解和信赖。此外，领导力发展项目通常都会包括“领导他人”或者“领导团队”这个内容。然而，在许多情况下并没有深入、细化地探讨如何领导。例如，“领导团队”中往往把团队等同于所有下属，这在一线管理者中或许是合适的，但对于更高层级的管理者，他们的下属有数十人或者成百上千人的时候，管理下属往往只能通过他的领导团队来实现。因此，如何帮助管理者提升他的领导团队的有效性，理应成为领导力发展的一个重点。版权归原作者所有

河北卫士蓝猎头学习之-hr应该知道的名词河北卫士蓝猎头学习之-人资应该知道的名词： CEO（Chief executive officer）首席执行官：类似总经理、总裁，是企业的法人代表。 COO（Chief operating officer）首席运营官：类似常务总经理。 CFO（Chief financial officer）首席财务官：类似财务总经理。 CTO（Chief technology officer）首席技术官：类似总工程师。 CIO（Chief information officer）首席信息官：主管企业信息的收集和发布。 CAO Art 艺术总监 CBO Business 首席商务官，商务总监 CCO Content 内容总监 CDO Development 开发总监 CEO Executive 首席执行官 VCEO 副首席执行官 CFO Finance 财务总监 CGO Gonverment 政府关系 CHO Human resource 人事总监 CHRO 首席人力资源执行官 CIO Information 首席信息官，技术总监 CIO 首席投资执行官 CIA 首席稽核执行官 CIS 首席监察执行官 CJO Jet 把营运指标都加一个或多个零使公司市值像火箭般上升的人 CKO Knowledge 知识总监 CLO Labour 工会主席 CMO Marketing 市场总监 CNO Negotiation 首席谈判官，首席谈判代表 COO Operation 首席营运官，也就是总经理 CPO Public relation 公关总监 CQO Quality control 首席质量官，质控总监 CRO Research 研究总监 CRO 首席质量官 CSO Sales 销售总监 CSO 首席系统官 CTO Technology 首席技术官 CUO User 客户总监 CVO Valuation 评估总监 CWO Women 妇联主席 CXO 什么都可以管的不管部部长 CYO Yes 什么都点头的老好人 CZO 现在排最后，等待接班的太子

河北卫士蓝猎头年终巨献-年终岁末之际，绩效之道，贵在求变！A公司是一家国有企业，现有员工7万人。每到年终岁末，公司人力资源部都要着手组织中层干部考核。考核主要围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面，通过组织谈话和民主测评的方式进行。每当考核结束，考核小组成员的心情都比较忐忑，因为针对考核结果，无论是公司领导还是被考核者本人，都会出现一些意见和分歧。为此，公司人力资源部对原有绩效考核制度进行破旧立新，做了一番变革。变革之一：建立“双向”绩效考核模式中层干部绩效考核中“德、能、勤、绩、廉”分别指职业道德、工作能力、工作态度、工作业绩和廉洁自律。“绩”主要考核干部对工作指标的完成情况，是一种静态的结果。“德、能、勤、廉”主要考核干部综合素质的变化情况，是一种动态的过程。这两者不是并列关系，而是相辅相成、互为表里的关系。传统的干部考核是将这五方面按一定比例进行累加，最后的总分代表个人绩效。显然，这不够合理，也不够准确。所谓绩效，主要指工作业绩。那么，是不是仅考核工作业绩就可以了呢？其实不是。绩效考核的目的不是找中层干部“算账”，而是查找他们自身的问题。这些问题均可归结为干部素质问题，它直接影响干部的工作业绩。这就是为什么国家乃至省、市等地方政府和国有企业始终围绕“德、能、勤、绩、廉”五方面内容进行考核，就是要求干部即要有好业绩，更要有好素质。为此，A公司建立了以结果为导向的工作业绩考核和以过程为导向的综合素质考核的“双向”考核模式。变革之二：选择适用的绩效考核工具绩效考核工具有很多，不同行业、不同考核内容所使用的考核工具都是不一样的。每一种工具只有在适用的条件下才能发挥它的功效。谈话考核是在计划经济年代常用的一种干部考核方式。由于那个年代人们的思想比较单纯，敢说真话、实话，所以能发挥效果。但随着时代的变化，这种方式的考核效果只能越来越捉襟见肘。那么，A公司该如何选择使用的考核工具？工作业绩考核 A公司是一个生产型企业，公司每年都有明确的生产经营目标，有全链条的成本核算中心和职能管理体系。每名中层干部的年度工作任务可以进行量化，因此选择关键绩效指标（简称KPI）考核法是比较实用的。关键绩效考核法难点是如何精准提炼员工的KPI。通过不断摸索，A公司在实践中总结了一套适合自身的KPI提炼方法和注意事项。 1.提炼KPI方法第一，按照安全和利润两个指标将集团公司年度经营指标分解到各子公司，子公司按照安全、产量和成本三个指标分解到各生产厂。子公司和生产厂所分解到的指标就是本单位中层正职的KPI。第二，根据岗位职责，按照“1+1+1+……+N=1”的原则，将各单位中层正职KPI分解给中层副职。第三，按照职能部门管理职责，深度挖掘影响子公司或生产厂KPI指标完成的间接因素，例如安监部的安全检查执行率、设备部的定修计划完成率、公会的班组建设覆盖率等等，然后提取各级职能部门的KPI，并分解给副职。 2.提炼中注意事项一是分解生产经营目标不是简单地分解数字，而是分解蕴含在生产流程中影响指标完成的内部关键要素。例如A公司要求某子公司年钢产量达到2000万吨，这个指标是该子公司正职的关于产量的一个KPI。分解产量指标时，其下属的炼钢厂虽然承担炼钢生产任务，但它的产量受前后生产厂制约。所以炼钢厂产量KPI不是简单2000万吨，而是其主体设备转炉有效生产率要达到200吨/小时·台。只有达到这个指标，该厂才具备完成2000万吨钢产量的能力。所以，转炉生产率达到200吨/小时·台才是炼钢厂的产量的KPI。二是KPI数量不能太多，不要胡子眉毛一把抓，要“精”而“准”，体现“关键”二字，一般五个左右的关键指标就可以了。三是KPI的提取涉及生产工艺、设备、核算等各领域专业知识，需要得到职能部门的大力支持。它不是一个独立工作，需要上下协商，统一协调，指标必须得到上下级认可。综合素质考核 A企业对综合素质考核采取的是民主测评的方式，测评人员主要是职工代表，但每次测评结果基本是90分以上，个人差距在零点几分，效果不是很好。出现这种情况原因是没有选对考核者。为此，A公司采取360度评价方法，筛选出对其绩效行为最了解的考核者，按照本人、上级、下级和平级4个维度进行考核。第一，在自我评价中设置了“答辩环节”，对自我评价结果和绩效结果出现较大偏差的，要求中层干部答辩申述，以保证评价的客观、公证。第二，针对上级评价，将原来所有上级都参与评价，调整为由被考核者的直接分管上级和两个一把手共同评价，这降低了因不了解工作而导致考核结果出现偏差的风险。第三，针对平级评价，改变原所有中层管理人员相互评价的模式，而是按照生产、设备和群团三大系统，同系统的中层干部进行互评，这样提高评价结果的准确度。第四，针对下属评价，将原来被考核者所有下属都对其进行评价，改变为由直接下属进行评价，这样既节省考核时间又保证结果的有效性。同时，为了避免人情分、报复分，在多人评价一人时，去掉一个最高分和一个最低分，计算平均分，这样在一定程度上保证了考核的公平性。变革之三：制定便于评价的绩效考核标准工作业绩有量化指标，考核客观、明了，易于操作。而综合素质考核是一种行为考核，所涵盖的内容又十分广泛，考核人员只理解字面意思，却很难把握好打分尺度。例如，工作能力这一项，过去A公司只拿出4个打分区间，工作能力强（14-15）、较强（12-13）、一般（9-11）和差（0-8）.虽然给出打分区间，但考核者不知道哪些能力是该企业中层干部应具备的工作能力。这就需要进一步提取工作能力的考核项目。 A公司是制造型企业，各个生产工序都是专业化管理，工序之间需要紧密配合，产品在不断升级换代，所以A公司注重对中层干部的执行能力、创新能力、协调能力和学习能力的考核。同样，职业道德、工作态度和廉洁自律也要选取恰当的考核项目。选取各考核项目后，为了让考核者更准确、直观地理解所考核的内容，还要对各考核要素做进一步描述。如职业道德的考核要点描述，见下图。变革之四：设置合适的绩效考核权重绩效考核内容确定之后，考核内容之间的权重该如何分配？传统的考核模式是所有中层干部使用同一个比例。其实，由于中层干部所在的岗位不同、职责不同，考核的侧重点也应不同，一个比例难以保证考核的准确性。比如：针对职业道德的考核，职能部门是企业对外的窗口，必须具备较好形象，其考核比例要高于生产单位；针对工作能力的考核，专业部门的职责是指导生产单位工作，所以其考核比例要高于生产单位。并且，同一单位考核中层正职工作能力的比例要高于副职；针对工作态度的考核，生产单位中层干部在一线工作，所以其考核比例要高于职能部门；针对廉洁自律的考核，生产单位、专业部门的中层干部与物料供应商交流比较多，所以其考核比例要高于群团部门。按照这个思路，A公司对综合素质考核的权重进行了不同比例的分配，如下图。变革之五：找准适当的绩效考核周期传统绩效考核一般都是“秋后算账”，到年末组织年度绩效考核。但由于A公司生产计划性强，每月都有明确的生产经营任务，而且是24小时不间断的组织生产。如果采取年度考核，即使考核结果十分准确，但却无法管控中层管理干部的绩效变化情况，总体绩效也无法改变，这不利于企业年度经营目标实现。因此，需要在考核周期上做一些调整。首先，工作业绩考核周期要因岗而异。生产单位中层干部的KPI每天都在发生变化，所以应该按月考核，才能保证及时分析其KPI的完成情况。职能部门中层干部的KPI受各方面的影响，短期看不出效果，可以每半年考核一次。其次，职业道德和工作能力在短期内变化不是很大，每半年考核一次。工作态度和廉洁自律每天都可以有变化，为保证中层干部每天都有饱满的工作热情和勤奋的工作态度，并时刻敲响廉洁自律的警钟，这两项内容要按月考核。变革之六：充分发挥绩效考核的积极作用传统的干部考核结果主要用于人事任免，一般会给被考核干部造成心理压力，操作不好还会搞得人心惶惶，矛盾也比较突出。其实，绩效考核的作用不仅如此，它主要体现在如下方面：第一，帮助干部发现问题。考核结果出来后的一周内，要将结果及时反馈给被考核者，并由分管领导组织面谈，让中层干部掌握自己的绩效发展情况，了解自身存在问题和需要改进绩效项目，促进个人绩效不断得到改善。第二，帮助企业用好人才。根据绩效考核结果，通过人才测评，分析中层干部能力特征，可以作为干部储备、交流、培养的主要依据，帮助企业实现人尽其才，才尽其用。第三，帮助企业考量员工。绩效考核结果还可以运用在薪酬调整、每月的“星级干部”、“星级团队”的评比和年度各系统“评先评优”等活动中，这对鼓舞士气、提升绩效等都有较大促进作用。

河北卫士蓝猎头分享之-面试时，如何识别闪电离职应聘者！在HR的世界中，最悲催的事情莫过于千辛万苦筛简历、面试、走流程，结果新员工入职没几天就“闪辞”。公司离职率过高，不仅会对工作开展造成损失，也可能影响全公司的工作气氛，带来诸多消极影响。员工稳定，对公司非常关键。面试时，HR对应聘者稳定性的把控，间接影响着公司未来的人才流动率。那么如何在面试时识破“闪辞族”守卫公司的离职率？ 1. 从应聘者职业规划程度衡量一般而言，有较好职业生涯规划的应聘者稳定性较高。因此，留意应聘者简历中以往工作经历所从事的行业与职位，由此判断职业稳定性：若应聘者一直在同一行业相同类型的职位工作，这样的应聘者有相当好的职业发展方向与职业生涯规划，稳定性最强。若应聘者一直在相同行业不同职位或不同行业相同职位发展的，这样的应聘者也有较明确的职业发展方向，稳定性比较高。即使应聘者以往工作经历不能通过行业、职位进行归类，但目前所从事的职位持续时间较长，已经形成终身职业的趋势，这样的应聘者稳定性也比较高，但在面试时就要与其谈论转变职业发展方向的原因。2. 从应聘者以往个人经历的时间衡量留意应聘者每份工作的延续时间、变换工作的频率、每份工作间的间隔时间等，对应聘者稳定性进行评估。以下一些判断的标准可供参考：开始工作的5年内，若变换3次或以上工作单位的人员稳定性比较差。若应聘者以往几份工作的延续时间基本相同，他可能就已经形成了一种离职习惯，这种应聘者的职业稳定性比较差，但属于有规律的。若应聘者每份工作延续的时间呈增长趋势且变换工作的频率呈递减趋势的，说明应聘者的职业稳定性正不断增长，这种应聘者的职位稳定性会比较好，也比较容易找到规律。观察应聘者每次工作的起止时间，若工作结束时间基本上都不是合同期内的，说明应聘者中途离职的可能性比较大，相对稳定性也比较差。若应聘者每份工作间的间隔时间都比较长，说明他往往是在没有找到下一份工作就已经提出辞职或被辞退，这种应聘者的稳定性会很差，个性往往也是冲动和不够理智的。3. 通过心理测试进行评估现在很多人才测评软件都会有关于稳定性的测试，可以在一定程度上反映应聘者的潜意识，为评估提供较为客观和科学的依据。但应该记住的是，不能仅仅依靠心理测试的结果判断应聘者的稳定性，必须要与通过其它评价方法得到的结果进行匹配：若结果一致，可以增加评估的准确性；否则，两个矛盾结果要通过更多的评估方式加以验证。4. 通过心理特征进行评估外在行为都是心理驱动的结果，因此，心理特征的确能影响人的行为。若在面试过程中发现应聘者有相应的心理特征时，就要特别留意其职业稳定性，一般而言，影响职业稳定性的心理特征有欲望、攀比心理、冒险心理等三个方面：首先是欲望。古话说：知足常乐。欲望对人的影响很大：欲望越大的人，稳定性越差，越容易跳槽。第二是攀比。爱攀比的人总觉得自己吃亏，认为自己可以得到更多，所谓“人比人，气死人”就是指这种现象。当这种“气死人”的心理达到一定强度时，必然会寻求跳槽来缓解。第三是冒险性。冒险性强的人总喜欢尝试新的东西。长时间呆在同一个工作岗位，不是冒险性强的人所需要的，所以说，冒险性强的人稳定性相对差。5. 从了解离职原因衡量通过个人简历及心理测试，我们可以了解到应聘者稳定性的“参考点”，但需要通过在面试中具体询问每份工作的离职原因做进一步确定。从离职的原因往往可以了解应聘者的动机、个性，也可由此评估其稳定性。HR们可在面试中提出以下问题，每名候选人使用2-5题为宜，关键性人才适当增加，可根据现场情况继续追问。请谈谈你现在的工作情况。包括待遇、工作性质、工作满意度等等。（关键在于追问对方对目前状况的满意程度，并综合其它因素判断其在本公司的稳定性）你为什么决定换工作？你认为原公司有什么不足？（观察对方的眼睛，判断对方是否说实话。把原单位说得一文不值的人不宜录用）你最喜欢的工作是什么？为什么？请谈谈你在选择工作时都考虑哪些因素？如何看待待遇和工作条件？（同时可判断对方的分析能力和自知力）你为什么选择来我们公司工作？你对我们公司了解些什么？你为什么应聘这个职位？（只为找到一份工作糊口而盲目求职的人培养潜质不高，但对公司的不了解不应成为重点）你对我们公司提供的工作有什么希望和要求？（能大胆而客观地提出要求的优先，提出不切实际要求的可不予考虑）你认为自己有哪些有利条件？哪些不利条件？如何克服这些不利条件？（对方阐述“不利条件”时应盯住对方的眼睛以作出判断）你喜欢什么样的领导和同事？（喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种人）你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？（价值观的一种。不同的职位需要不同价值观的人，但基本观念不能和企业文化相差太远）你为什么喜欢这种工作？请明确说出理由。（了解对方的职业倾向，以判断对方是否适合应聘的职位）你为什么要选读这个专业？你所学的专业和我们的工作有何关系？（当对方专业与本职位关联不大时使用本条）6. 从与组织合适度衡量组织合适度指的是组织的行为方式与价值观是否与应聘者相适应，这是工作满意度的一个重要部分，也往往成为员工决定是否离职的重要考虑因素。面试时，首先需了解应聘者将所处组织的工作氛围，必须重点了解的是应聘者未来直接主管的工作风格。另外，通过了解应聘者以往经历的工作节奏，与他需进入的团队进行对比，若工作节奏比较匹配的话，应聘者的组织适应度会相对比较高，稳定性也比较好。7. 从工作地点合适度衡量工作地点合适度指的是应聘者对目标工作的工作环境及地理位置是否满意。这往往是招聘过程中被忽略的问题，实际上，在招聘过程中，应聘者了解到他们的工作地点后就退出了应聘，或者入职几天内就由于工作地点的原因提出离职的例子并不鲜见。8. 了解应聘者对职业稳定性的态度对变换工作比较频繁的应聘者，可以问这样的问题：“年轻人可以用一种‘旅游’的心态来面对各行业各岗位的工作，然后再选择长久的职位，请结合你的实际情况，谈谈对这种问题的看法”，当然，并不是同意这种观点的应聘者都是稳定性较差，要具体询问他们所持的态度，以及他们是否希望稳定下来。

河北卫士蓝猎头分享之-薪酬的满意不只在价格，更在结构前阵子我们公司人力资源部主导进行了一次薪酬满度调查，结果超过9成的员工表示对薪酬很不满意，老板得知后非常窝火，认为人力资源部不作为，他问出现了这个问题该怎么办？作死。不过，口嗨归口嗨，回过头来重新思考粉丝来信所提到的问题，其实在专业上我们确实还是有办法去改善我们员工对薪酬的满意度的。这个方法简单说就叫：薪酬结构优化薪酬结构优化主要要做两件事： 1、优化薪酬要素的选择，不要乱来 2、优化薪酬要素的比例问题，也不要乱来 1 薪酬结构优化需要优化哪些内容？面对普通员工，如果你问他们每个月薪酬收入都包含哪些内容？他们回答你的最多3-4项，比方说：基本工资、绩效、奖金等等。我们作为专业的人力资源从业者，我们的对薪酬内容的认知如果只有3-4项，那是远远不够的；起码超过超过40项才行，否则单一的薪酬结构很难获得员工的满意。总的来说，我们可以将企业常用的薪酬内容要素分为六大类，超过40项，具体为：基本薪酬：体现劳动力的基本价值，是员工安全感的保证。基本薪酬的内容要素有：基础工资、司龄工资、学历工资、职称工资、岗位工资、技能工资等等。津补贴：为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，跟工作相关的称为津贴，跟生活相关的称为补贴。津补贴的内容要素有：夜班津贴、特种作业津贴、特殊环境津贴、出差补贴、边疆补贴等等。短期激励：为了鼓励员工提高工作效率和工作质量付给员工的奖励，其中即时兑现的部分为短期激励。短期激励的内容要素有：绩效工资、提成工资、计件工资、项目奖金、全勤奖、年终奖、效益工资、特别奖励（超产奖、节约奖等）等等。长期激励：为了鼓励员工提高工作效率和工作质量付给员工的奖励，其中在未来的某个时点才能兑现的为长期激励。长期激励的内容要素有：股票期权、递延支付奖金、虚拟股票、分红权、退休金计划、企业年金、限制性股票等等。福利：强调对员工的未来提供保障，或满足员工的多层次需要，给员工以归属感，体现企业对员工的关心。福利的内容要素有：五险一金、实物福利、过节费、商业保险、补充养老保险、补充医疗保险、意外伤害险、带薪休假、交通补贴、通讯补贴、防暑降温费、租住房补贴、自助福利等等。内在回报：给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要，令员工随时感到受关注和尊重。内在回报内容要素有：个人晋升和发展机会、心理收入（情绪满足感）、生活质量（弹性工作、工作生活平衡等）、工作保障、身份标志、挑战性的工作、优越的工作环境、良好的氛围等等。给大家罗列了那么多薪酬内容要素，并不是说每一个薪酬要素企业都需要，而是要优化这些要素，只有这样，企业的薪酬结构才能更加合理与丰满。2 确认好要素之后就要确定确定浮动比例面对那么多薪酬要素，实际上我们可以创造出非常多种薪酬模式。如果你觉得这些都很复杂，你就可以把他想象成学生时代玩的魔兽争霸或者三国志，不同的英雄或者兵种的组合都能产生不同的效果。具体请见下图：1、弹性薪酬模式：薪酬主要根据绩效决定，基本工资、津补贴、保险、福利等所占比例较小，可变部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例较大（一般要超过50%）。 2、稳定薪酬模式：薪酬与绩效关联不大，员工收入相对稳定，薪酬固定部分如基本工资、津补贴、保险、福利等所占比例很大，可变部分薪酬如绩效工资（一般不超过20%）。 3、折中薪酬模式：薪酬主要取决于任职者岗位、技能、资历以及绩效状况，与团队、个人的绩效有一定关联，员工大部分收入相对稳定，薪酬固定部分与可变部分比例比较适中（可变部分一般在20%-50%之间）。到底应该如何选择适合的薪酬结构模式，必须从企业各人群特征出发，分析其职位弹性（任职者能力、能动性等对职位绩效的影响程度）和职位影响（职位绩效对组织绩效的影响程度），考虑组织特征和其它相关因素。根据职位弹性和职位影响，建立二维矩阵，形成四个象限。如下图：职位弹性大、职位影响大则落入第一象限，宜采用弹性薪酬模式，如中高层管理人员、销售人员；职位弹性大、职位影响小则落入第二象限，宜采用折中薪酬模式，如研发人员；职位弹性小；职位影响小则落入第三象限，宜采用稳定薪酬模式，如职能管理人员；我们人力资源就为此象限职位弹性小、职位影响大则落入第四象限，宜采用折中薪酬模式，如质检人员。同时我们还要考虑组织特征：扩张型组织，可变部分比例应更高（一般在上述模式基础上上浮10%）；稳定性组织，可变部分比例应降低（一般在上述模式基础上下浮10%）。还有重要的一点就是：各人群的总体固浮比应向市场看齐，保持对外的竞争力。如制造企业的一线工人，尽管其职位弹性大、职位影响小，宜采用折中薪酬模式，但其投入产出的可量化程度极高，所以往往企业会采用计件付酬，其薪酬的绝大部分是可变的。看完这些，想必你对薪酬结构该如何优化有了一定的理解，最后再来聊聊另一个干货。 3 如何合理的选择薪酬要素用来优化企业薪酬结构我们选择薪酬要素是否有效，可以从两个维度具体分析： 1、薪酬刚性：指的是稳定且具不可变性 2、薪酬差异性：指的是不同员工的差异程度以此我们可以形成四个象限（理科生的思维文科生你跟得上吗？）：高差异、低稳定则落入第一象限；高差异、高稳定则落入第二象限；低差异、高稳定则落入第三象限；低差异、地稳定则落入第四象限。通过图我们很容易发现，第一象限的薪酬要素激励作用最强；第二象限的薪酬要素既有较强的激励作用，又有较强的保障作用；第三象限的薪酬要素保障作用最强；第四象限的薪酬要素给员工不安全感，往往是负激励。我们用一个实际的小案例来说明，在优化中发现该企业的年终奖金落入第三象限（高稳定、低差异），其发放是按全部员工的层级确定（中层正职7,000元、中层副职6,000元、主管5,000元、员工4,000元），虽然公司每年的经营目标完成差异度很大，但每年的年终奖金均是如此，本质上变成了“春节过节费”；不过作为公司本意是要实现对员工全年贡献和公司业绩增长的回报，以确保员工个人目标与企业目标保持一致，两者产生了矛盾，所以年终奖发放的方式就必须要做变更，从第三象限转换成第一象限。最后，小汇想说对企业来说，薪酬满意度的提升仅靠优化薪酬结构策略、薪酬结构中各具体要素的构成还远远不够。对于很多企业而言，其薪酬满意度不高，仅有小部分是由于薪酬水平低而带来的，更多是因为薪酬策略不明确、薪酬结构设计存有缺陷或薪酬动态调整机制不到位。因而对于企业整体薪酬的优化，除了考虑薪酬水平之外，更应关注到薪酬理念和策略、薪酬结构以及薪酬的动态调整机制上。就是这样，以上。

河北卫士蓝猎头-2017年人力资源趋势11大预测：一切迈向数字化预测1:组织设计的挑战无处不在 100多年来，公司的创建意在扩大能效。我们为了运行产品设计、工程、制造、销售、市场营销和财务而设置了各种只能部门。如今，在瞬息万变的市场和数字产品和服务的世界里，传统概念上的“规模”和“效率”已不再适用。 2017年，组织设计依然面临各方面的挑战，具体包括： ●正式创建小型团队结构。 ●从根本上减少工作层级，激励员工努力获取工作成果和不断学习，而不只是追求晋升和不断换工作。 ●改变奖励机制奖励团队成功，而不仅仅是奖励个人成功。 ●重新设计目标管理，每季度更新调整目标，而不是每年进行调整一次，使目标能够公开、透明地在团队中分享。 ●提拔年轻的专业人士进阶领导层，这样他们就能迅速为团队的成功做出贡献。 ●教会管理者去管理“项目”而不是管理“人”。 ●提为员工提供“职业教练”和“导师”，而不是让“经理”来促进员工成长。 ●创造终身学习、探索和讨论的文化，来促进员工创新。 ●赞助黑客马拉松及其他协同发展计划，让各级层级人员共同贡献自己的创意。 ●实施实时信息管理系统，以便让所有的团队成员都能够受到同一目标的指引。预测2 :文化和敬业度仍为顶级优先考虑事项 2017年，文化建设与员工敬业度仍是全世界业务管理者和人力资源管理者最关心的事情。到底什么是组织文化？简单来说，就是在无人监督的情况下组织自发产生的隐性行为模式及激励系统。另外，文化也将定义你的组织。预测3 :实时反馈和分析将井喷第三点预测是基于企业文化建设和敬业度管理的推动而提出的。实时反馈与数据分析能够提高敬业度，因此反馈工具市场将迎来爆发。 2016年这个市场的规模将超过3亿美元，预计2017年规模将翻一番。实时反馈让衡量和管理员工敬业度成为可能。2017年，将员工体验的整体策略自动化、追踪把握员工的职场生命周期系统化，并且发展如“反馈体系”这样的技术对于企业来说至关重要。预测4 :新一代的绩效管理工具将涌现当下，创新的力量驱动诸多绩效管理软件供应商优化其绩效管理工具。过去的15年，企业从一个自上而下、用流程驱动员工绩效管理、年度绩效考核的模式转变为灵活持续、以反馈为基础的模式。这种变革仍处在初级阶段，当越来越多的企业开始实施常规性的记录、OKR管理、敏敏捷的目标管理，持续的培训辅导项目，以及项目经理等模式的不断涌现，相信未来会呈现不一样的景色。预测5 : “人力效能”和健康福利将成为人力资源管理的重要议题很多方面上，人力效能都已成为工作中的一个热门议题。员工是否健康？他们是否有良好的习惯保持精力充沛？他们是否在工作中可以全神贯注或者是管理者能够帮助他们投入地工作？当然，员工能否具备技能，得到支持、培训、辅导从而更好地完成工作？预测6：人力资源将专注员工体验将而非过程设计许多人力资源部门已经开始重新定义自己。有些称自己为“人力运营部”，另一些称自己为“人才与文化”之类的部门。这些信息并不是要找到一个方式使人力资源部门更具战略意义，而是要真正改变对人力资源组织的认知。 2017年，设计思维、用户体验设计、数字app 将开始成为人力资源领域的主要趋势。当公司重新设计他们的建筑、福利计划、休假制度和其他多元项目的时候，他们并不见得关注着每位雇员的体验。预测7：数字化人力资源和学习将助力革新学习与发展及HR系统在过去五年，公司在一体化、云端、核心的HR系统上投入了大量资金。然而Cedar Crestone 的研究显示，尽管投入巨大，员工仍然对他们的HR系统和解决方案不满意。解决方案就在眼前。人力资源组织现在必须学习“如何数字化”，而不仅仅是“购买数字化产品”。人力资源（和学习发展）的数字化解决方案意味着很多事情： ●让新程序快速上线，在时间中迭代改进。 ●采纳数字工具和设计。预测8：领导力发展需要持续不断地创新与提升人力资源部门最重要的任务之一是确保组织拥有强大并配合一致的领导力梯队应对未来挑战。每年，领导力发展对于HR 来说都是一个挑战，且是一项优先级较高的工作。传统的领导力策略已经过时，无法适应最新的商业发展需要，很多传统的领导力模型需要被更新。预测9 ：多样性、包容性和无意识偏见将成为头等大事十多年来，HR 们已经高度重视多样性问题，并将此议题列入“日程表”。多样性问题曾经被视为一项合规项目，如今已经成为一项组织战略。在2017年，HR 组织需要将这个问题视为头等大事，并且确保你的组织正在获取正确的信息，正式地分享它，并开发一个全面的包容性与多样性项目，以便其覆盖组织所有的人才管理实践项目。预测10：学习与发展将不断改进早在21世纪初，我们就开始研究电子化学习以及学习管理技术在组织内部的应用。但是直到2017年，组织学习真正的变革在于拥抱“自我导向学习”以及真正全面提升员工个体的“学习体验”。这意味着，组织需要采用微学习和开放的视频学习平台。具体而言即： ●管理者需要重视在组织内部建立学习文化。 ●帮助员工重视工作轮岗和持续入职项目。 ●帮助领导者认识到教练辅导、发展项目和职业发展对话是建立学习型组织的基础。预测11：工作的未来已来，HR的变革箭在弦上组织在2017年面临的基本问题就是人工智能技术（语音识别，自然语言处理，传感器器和机器器人技术）的快速商品化及其对工作方方面面产生重要影响。未来的工作将更加“人性化”— —重新设计工作和组织，从而使得组织比以往更加重视“以人为本”。

河北卫士蓝猎头文章之-关于HRBP的六个发现 HRBP（人力资源业务伙伴）可能是HR部门里最重要的一个职能。作为HR部门最接近业务前沿的职位，HRBP是很多HR领导者的必经之路，也是最能发挥HR价值的一个地方。很多公司的HR部门都把为业务部门配置HPBP，以及培养发展HRBP的意识和能力作为工作的重中之重。下面这篇来自CEB公司的最新HRBP调研数据，也许能够帮助你在HRBP的工作规划方面提供重要参考。本文作者为CEB公司中国业务发展总监 1. 业务部门员工与HRBP的人数比例每个HR Generalist（HR专员，也有公司叫HRBP）支持的平均员工FTE(相当全职员工数，Full Time Equivalence)数为203人，25分位是138，75分位是293，过去两年这个数据上升了10%（数据来源：CEB 2014-2015 Budget and Efficiency Benchmarking Suite，参加调研企业数为118家)：（图片请放大阅读）2. HRBP的部署方式 39%部署在业务单元(Business Unit，比如事业部、细分市场部等)，31%部署在职能( 财务、市场营销等），20%部署在各地理区域：3. HRBP汇报对象只有11%直接汇报给业务单元或事业部业务线领导，其他均汇报给HR，其中7%汇报给全球HR负责人、35%汇报给事业部或区域HR负责人、27%汇报给其他HR高管以及12%汇报给另外一位HRBP：4. HRBP最急需发展技能根据调研结果，排在前五名的分别是：（1）商业敏锐(Business Acumen，58%) （2）影响力(Influence，48%) （3）领导力(Leadership，48%) （4）人才管理敏锐(Talent Management Acumen，48%) （5）数据研判能力(Data Judgement，35%)5. HRBP重点工作领域 HRBP日常花费时间最多的领域，排在头6位的依次是：（1）进行战略性HR规划（42%）（2）建立和管理变革计划（37%）（3）重新设计和调整组织架构（35%）（4）针对各位经理的个人辅导(Coach)（35%）（5）员工HR政策咨询（30%）（6）牵头进行人才盘点（27%）6. HRBP来自何处只有5%来自非HR职能，此外，33%来自非HRBP的其他HR角色、29%来自其他公司HRBP；19%来自本公司服务其他部门的HRBP：以上数据来源：CEB 2017 Future of the HRBP Role Agenda Poll

河北卫士蓝猎头-企业有没有必要激励所有人都成为“一流员工”？河北卫士蓝猎头文章之-企业有没有必要激励所有人都成为“一流员工”？我们都很清楚，有些绩效是在承担降工资、控成本、“均贫富”的非“建设性”功用，抛开此类绩效，只针对“不忘初心”、老老实实想要促进员工与组织共同发展的绩效管理，也还是有一些需要在根源上进一步厘清的认识。尤其是在管理理念日渐开放、包容、并且更加重视实践性的今天，跟随时代不断反思，让绩效管理的预期回落到它能承担得起的水平上，或可给“撸起袖子加油干”的绩效管理者们一些新启示。观史鉴：“职责—发展”钟摆曲线从西方几十年的绩效管理理念变化来看，大致呈现出一个“职责——发展——职责——发展”的绩效管理侧重点钟摆状曲线（如图1所示），而绩效管理侧重点的变化更多的是受外部环境的综合影响，而不是人为的选择。比如，20世纪70年代通胀率的高涨、员工绩效薪酬对实际生活的影响更加明显时，绩效管理的侧重点便倾向于职责；而经济环境相对宽松，人们的理念相对开放，对人的关注度更高时，绩效管理的侧重点更加倾向于发展。在根本上，绩效管理的“职责——发展”的钟摆曲线，反映的其实是组织与个人在各自的需求与善意、在各自的当下与未来之间所作出的权衡、选择，以及对历史时空的妥协和对现实生活的维护。这个大的基调，在当下的绩效管理中依然是适用的，所不同的只是这个基调上的具体表现。建标尺：宏观、中观、微观环境的均衡互动绩效管理的内部逻辑线条集中在“建标尺——测结果”的工作主线上，而建标尺在理念层面尤为重要。从绩效管理的历史进程中可以看出，企业做绩效管理必须考虑宏观层面经济环境的影响，除此之外，还需要重视中观层面和微观层面对经济大环境的应对，以及每个层面个性化的需求。建标尺所应该考虑的影响因素在不同层面，有不同的主要表现要素（如图2所示）。从组织的角度看，不同层面的影响因素的重要性是根据组织发展阶段、当前任务、未来规划以及内外部资源可获取的情况等，进行排序的，这也正是当前绩效管理从传统的“绩效指标库”向“绩效指标的一次性应用”转变的原因所在。在这个意义上，绩效管理已经从“生产性用品”转变成为“消费性用品”（如图3所示）。崇个性：尊重英雄和为英雄喝彩的手既然绩效管理在本质上是组织和个体的交互作用，那就必然需要从个体的角度，来看绩效管理在新时期的需求。毫无疑问，我们处在一个“承平已久”的快速发展和日渐开放的时代，这个时代也是一个“个体化”与“风险社会”并行的时代。在这个大背景下，员工工作的诉求与员工生活的诉求，不再像传统社会那样具有高度的一致性，员工的个性差异化更加明显的表现出来，同时这个社会也提供了多种多样的选择机会以及灵活选择的权利。换句话说，在社会包容能力大大提升的同时，个人的个性发展需求也在更多的获得满足。那么传统的“单一路径式”的绩效管理的有效性将会大大降低（如图4所示）。有可能，组织到了需要放弃对“每个员工都应该成为一流员工”单一引导激励的时候了，组织既鼓励永远走在攀登高峰路上的员工，也尊重能够满足任务要求同时也安于工作常态的员工。弹协奏：保留预期起落中的冗余缓冲尊重不同员工的发展需求还有另一个意义，就是构建一部分预期稳定和表现均衡的组织运行基础，这一部分基础，乍看起来，不那么具有“开疆扩土”“征战沙场”的英勇与豪气，相对平淡，甚至在有些时候必然有一定的冗余，但实际上，“恰如其分”、“正好”的状态在实际运行中是最脆弱的形态，因为任何一点的变动都可能让它无暇应对，因此，部分踏实的“冗余”对于组织来说是有必要的。那么绩效管理所应该做的，并不是如以往一样强迫的给予这部分人员以压力，而是能够让他们安心地做这部分冗余的基础，以缓解内外部变化带来的压力，构建组织的弹性，将不同员工的任务管理变成一曲有机协奏，而不是都成为其中的强音。其实，抛开这种功用性，在以往的所有绩效管理中，也从未真的实现过所有的人员都达到高绩效的目标。承认冗余，不过是尊重组织管理的真实形态。

河北卫士蓝猎头文章之-预防员工春节后离职，现在就该行动了还有一个多月就到春节了，员工们心中可能已经在蠢蠢欲动，春节后的大面积离职跳槽似乎已经成为很多企业都不约而同面临的一个问题，所以很多HR在放假前没有发生员工离职的时候，就已经开始年后的招聘，进而来应对离职的情况。除了提前招聘，还有什么方法可以预防员工年后离职？回答这个问题要先从了解员工春节后离职的原因开始。员工春节后离职的原因 ① 年终奖金的薪酬激励方式很多企业在进行员工薪酬激励时，通常会采取年底双薪、年终大奖、股份年底分红等常用激励方式。然而，越来越多的企业发现，很多本想换岗的员工都撑到春节拿到奖金或分红后才提出离职。 ② 年度计划的盲目制定例如A公司2016年完成销售额仅2000万元，然而在本年度总结大会上提出2017年要破亿的庞大目标。目标提出后，没有一系列的配套辅助，让员工看似美好却无法够得到的虚拟梦想。许多员工心想，既然无法完成计划，到了年底也拿不到奖金，还不如早早离去。 ③ 年底员工晋升体系的不完善每年年底，许多公司都会晋升一批优秀的员工，相反，一些没有得到晋升的员工由于心里的不平衡，造成了离职的一大原因。 ④ 员工预期值不匹配小李是某公司的一名员工，入职后勤勤恳恳，很多工作都得到领导的认同，心想年底应该得到应有的奖金。然而年底后拿到奖金却和自己预期中的差距较大，完全与自己的付出不匹配。一气之下，递上离职信走人。 ⑤ 春节带薪休假的福利待遇除了国家规定春节带薪7天放假以外，很多企业额外给予3天以上的假期，再加上员工每人应有的5天年假。春节基本上能有半个月的休息时间，这也让很多原来想离开的员工势必会休完带薪假期后才离职。如何预防员工春节后离职有一项调研显示：员工满意度每提高3%，顾客满意度就提高5%，而利润可增加25%-85%；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。由此可见，爱护你的客户，必须从爱护你的员工做起。 ① 尽快完善企业文化企业小的时候靠老板个人魅力，成长期时靠团队管理成员管理，大的时候必须要靠企业文化才能发展长久。因此，公司完善企业文化非常关键。建立企业文化应该是积极的，向上的，员工能够有所收益的。这样的文化，员工才能接受。让员工感觉公司是他们的第二个家更好。有不满意现状的员工，应该让他们得到沟通和申诉，并给他们提供合理化的解决方案，帮助他们解决所想的问题。 ② 管理者和员工“节前谈心” 在每个春节前，管理人员给自己部门内每个员工进行一次不少于半小时的谈话以新年祝福为由头以聊天、谈心的形式进行总结、肯定每个员工一年的表现找出每个人的优点并进行放大表扬，然后以朋友的身份告诉她明年打算给她一个小惊喜。这个惊喜不必点明是什么，要明年才知道目的是让她感觉到上级领导心里对她的重视，这个惊喜可以是明年的一次小旅游也可以是送个小礼物、还可以是单独请她吃次饭。这种谈话千万不要做成是工作谈话而应该是一种谈心，通过这种方式了解员工心里在想什么明年是否有离开的打算看似聊天实则是摸底调查。最后，每个部门主管对部门内员工节后能否回来大致心里有数并做成统计表上报，对“危险人物”进行重点攻坚。 ③ 许愿要趁早每家企业新的一年都会适度调整激励政策或者工资这对员工来说一般都是“利好消息”。好消息一定要早说，一定要把“愿”许在年前，不要等年后开工再公布那时候想走的都已经走了。可以在春节前半个月公布下一年的员工工资福利新政策企业新一年的大发展，新一年将有多少高职位空缺，让员工感觉到明年和今年不一样。 ④ 恩威并加，软硬兼施提供良好的薪资、福利、工作环境等等，是能够挽留员工的一个重要手段。但仅仅如此还不够，因为企业与员工的关系是双向的，员工有时候会因为自己的膨胀产生离职的想法。所以企业就应该让员工随时随地的了解到自己身上的不足。同时企业要帮助员工弥补这些不足，这样就会让员工与企业形成一种归属感。在无形中给予员工适当的压力，再帮助员工将压力缓解，一张一弛之中，就能够有效避免员工流失。这很像是古代帝王的一种管理方式，“恩威并加，软硬兼施”，如果用在员工身上，效果也会不错。 ⑤ 春节给家人发喜报人还没到家喜报和礼品已经到家了，把工作做到家人身上，员工还没回到家就把过节年货礼品提前寄送到员工家，还附带一封“孩子如何优秀，在单位如何表现好，工作如何有前途”的喜报。这样，一到家父母就念叨孩子单位的好，让孩子有面子也就有成就感，无形中也会增加对公司的感情。提前做好预防，春节后才不至于手忙脚乱，以上方法仅供参考，HR们可以结合自己公司的情况变通使用。

河北卫士蓝猎头早知道-情商高就是让别人舒服，我就呵呵了说到情商高，你脑海里第一位冒出的人是谁？是改变了我们生活的马云爸爸，还是家喻户晓人见人爱小燕子赵薇，或者是博学多才临场救险的汪涵… …又或者他是你身边的亲朋好友，或者是你的同学邻居？有人告诉小汇，所谓情商高呢，就是要让人感到舒服，对这一点小汇也曾深信不疑，但随着年龄的增长，你越来越觉得情商高并不是让别人舒服，今天小汇就用身边的故事告诉大家说明才是真正的高情商。 01 朋友H，公务员，素以“情商高”著称，说话做事面面俱到，单位里上上下下维护得特别好。跑腿打杂他没怨言，喝酒圆场他得心应手，跟领导交流他也得体到位没障碍。领导去哪儿都愿意带着他，体验就俩字：顺心。 H家兄弟三个，他最小，也最忙，但他妈有啥事儿都找他，买药修水管交电费，第一个电话准打给他。因为“老大老二办事儿不利索，还爱挑刺儿，就这个小儿子，痛快，没毛病。” 然而老太太并不知道，她的小儿子其实有毛病。我有次弄了个自查抑郁症的软件，H很感兴趣，自己测了一遍，结果是：轻度抑郁。他还挺高兴，说才轻度啊，我以为重度了呢。我很惊讶，觉得他精神状态这么好，别说重度，轻度也不该有啊。他说，别看我平时挺昂扬的，其实很累，压力很大，常常晚上睡不着，一个人跑在阳台抽掉两包烟。有时候真是感觉力不从心，在硬着头皮死撑啊。比如陪领导出去吃饭，全场我最小，就得负责活跃气氛，端茶倒酒，自己喝吐三回还得回桌上再替领导挡酒。比如家人同事托我办事儿，有些事看着简单，其实特别为难，那也得尽心尽力给人家办啊。我基本一周在家吃饭不超过三次，陪老婆孩子的时间特别少，想想很愧疚自责，但也是真没办法。 02 我后来想，H就是讨好型人格（心理学人格理论其实没有这个词，准确说应该是“讨好型”应对姿态，但意思差不多）。这种人，特别容易给人留下“情商高”的印象，因为他们敏感细腻，总能捕捉到别人的感受，而又过度在意别人对自己的看法，希望给人留下好印象，所以会拼命去满足别人，有求必应，不愿别人有任何不愉快。于是跟他相处的人，会觉得很舒服，从而认定他情商高。只是大家看不到，他在满足你的同时，其实在委屈着自己。他压抑了自己的感受，忽略了自己的内心需求，他并不快乐。这样的人，算不算情商高？当然不算。情商的基本定义，其实有两方面，首先是“认知和管理自己的情绪，让自我和谐”，其次才是“认知和应对他人情绪，让人际关系和谐。” 一个人拼命去讨好别人，自己却活在抑郁和疲累里，无论如何不能算是情商高。比如你跟同事竞争一个升职机会，你看出对方希望你退出，于是为了让他满意，你主动放弃了。这不是情商高，这是傻。所以我特别反感“情商高就是让别人舒服”这句话。这观点太狭隘了。如果你这样要求别人，就是无知和自私。若这样要求自己，就是对自我不尊重，不负责任。真正的情商高，应该是在让自己舒服的同时，也让别人舒服。 03 有次我跟老师一起吃饭，她胃不好，不能喝酒。全桌人都倒上了白酒，众人力劝她也喝点（国人劝酒的热情你懂的），但她拍着自己的胃说：“我是真想跟你们一醉方休，但是这个胃啊，太不听话，来之前我跟它商量了仨小时，人家说不行，你敢喝一口，我就让你吐血。我还必须得听它的，上次我弟弟结婚，我就喝了一杯红酒，回头就真吐了血。”“其实我今天看见你们特高兴，现在已经很亢奋很迷离了，估计喝点白开水也能喝蒙圈。” 大家都笑。然后老师端着白开水跟我们推杯换盏，全场没有一点不愉快。后来老师跟我说，她跟领导吃饭也是不喝酒的，实在推不过去，就唱个歌讲个段子，总之既不能伤了和气，也坚决不去作践自己的胃。我觉得这才是真是情商高。美国心理学大师科胡特提出过一个词：没有敌意的坚决。简单地理解，就是当我们面对别人的期待，又不能满足他时，就该坚定拒绝，同时，我们要能够体察别人的心理，了解到他这种期待的来源，以及被拒绝后的感受，从而选择用柔和、友好的方式去表达自己的立场。为人处世，能做到“不含敌意的坚决”，既不委屈自己，又不让对方不适，就算得上高手了。 04 一个人要面面俱到，说着容易，做起来太难。很多时候，别人的期待和自己的意愿是互相冲突的。比如朋友想跟你借钱，而你并不想借。如果我们总以“让别人舒服”为原则，可能就要打肿脸充胖子免为其难借了，结果当然就是愉快了别人，难为了自己。这种“让别人舒服”的行为，跟情商高没一毛钱关系。真正的高情商处理，应该是下面几种：要么痛痛快快借，然后调整好自己的心态，让自己心甘情愿愉快接纳，不拧巴不上火不担忧。要么不借，清楚而柔和地告诉对方你重视跟他的交情，理解他的难处，也非常想助他一臂之力，可是你也背着房贷，卡里存款只有三位数，实在心有余力不足，请他谅解。要么做一个折中选择，比如对方想借十万，而你衡量之后觉得借两万是自己能承受的，那就好好说明理由后借他两万。如是，双方都不会太别扭。对比一下，低情商的做法，就是：明明借了，却一堆牢骚废话，让对方感受到你的极大不情愿，拿了钱也不痛快，而你自己手里给着钱，心里骂着娘，最后还出钱不讨好，更是不痛快。或者，你完全没有照顾到对方感受，拒绝得冷冰冰硬邦邦，让人觉得你无情无义，再也不愿跟你有交集，于是你们都失去了一个朋友。一件事，处理得既造成外伤又带来内伤，这是典型的情商低，我们都知道要尽量避免这种局面。而大部分人不明白的是，忍着内伤让别人舒服，也是情商低的表现。因为取悦自己，往往比取悦他人更重要。所以，千万别信什么“情商高就是让别人舒服”这样的鬼话了。中国人已经活得够没有自我了，如果再用压抑、委屈自我的方式去讨好别人，去换得“情商高”的赞誉，完全是雪上加霜。你首先要做的，是充分去认识自己，体察自己的情绪，让自己成为一个大度、平和、顺畅的人，然后再去考虑别人的情绪，用耐心、尊重和技巧，巧妙恰当地处理人际关系。对别人负责，更对自己负责，让别人舒服，更让自己舒服，这才叫情商高。

河北卫士蓝猎头新闻之-此后20年，每个人至少变换三次职业1以前在其他公众号看到一篇文章，是正在耶鲁读书的学生董一夫所写。在耶鲁读书的董一夫，由此引导来自中国的父母参观耶鲁，并回答一些巨蠢萌的问题。 ◆ 第一个问题：孩子，你学的是什么专业啊？董一夫：……耶鲁是通识教育，要读大三时才确定专业。蠢萌父母：噢，就是说你还在读预科，补英语呢是吧？董一夫憋气又窝火，心说你才读预科，你全家都该补英语。没法儿对话，只能含糊过去。 ◆ 父母们第二个问题：孩子，你想读什么专业啊？董一夫：我打算读历史。父母：… …（心中立马无数头草泥马奔腾而过）董一夫想告诉父母，历史专业是耶鲁超火的专业，选择一个专业并不意味着选择一个职业，而是写作思辨与总结能力… ◆ 接下来的蠢萌问题：耶鲁大学的正门在哪儿？正门……耶鲁大学这么多的门，哪个门算正门呢？中国的大学，最讲究门面，耶鲁不玩这个。 ——这些奇怪而蠢萌的问题，让我们意识到，有些家长对教育的理解，跟教育本身，是有距离的。 2 2016年11月14日，芬兰正式宣布：废除小学和中学阶段的课程式教育。对，孩子们不再象现在这样，乖乖的坐在教室里，疯狂刷题背意义背概念了。芬兰教育部长宣称：现在我们学校里玩的这些，什么数学、语文、物理、地理神马滴，全都是19世纪确立下来的，现在早就过时了，不适用了。所以统统废除！——改为实际场景主题教学！实际场景主题教学就是可能不在课堂，而是在博物馆，比如说在一家战争博物馆，孩子们嗨过之后，老师询问孩子们都对哪些部分感兴趣。对二战政治文化感兴趣的，分成一个小组。对武器发展感兴趣的，则另外组成一个小组。第二步：推选组长，讨论小组要研究的话题。第三步：围绕话题，考虑具体的研究方法、路径和方案，制订进程表。第四步：老师负责资源支持，指导研究进程。研究结果以报告会的方式，学生们相互打分，自己打分占20%，他人打分占80%。再也没什么数学课、物理课、化学课和语文课了，此后芬兰的孩子，只会面对一些巨庞大的问题，比如说：如何多角度理解第二次世界大战？他们的回答，将横跨史实研究、地缘政治、人物传记、地理变迁、国情、统计学、数据分析等等等等。 ——照这么玩下去，结果会怎样呢？ 3 去欧美留学的小留学生，越来越多。孩子们去了后，堪称是捷报频传。欧美那边的，数学教育真的太LOW了。公认的是，美国那边大一的数学水平，大致相当于咱们这边的小学毕业水平。还有，欧美那边的孩子，明显脑子有病，他们会问一些巨怪奇的问题。比如他们会问：为什么二分之一等于零点五呀？为什么呀？ ……为什么？你管为什么呢，这问题真的蠢爆了！ ……只不过……只不过，越往前走，越在学术前沿，中国的学生就越少，走到最后，前面全是毛绒绒的外国人。数学成绩从小学就跑在前面的中国孩子，却只能进入低档的行业，一边拼死干活，一边抱怨个不停：数学真的没用，买了这么年菜，也用不上啊！ ——不是数学没用，而是你自己没用！ 4 火爆美剧《冰与火之歌》开始，主人公出场，说了句贯穿全剧的台词：凛冬将至。剧情结尾，主人公的继任者出场，来了句神补刀：凛冬已至。 ——天变了！环境变了，竞争规则变了，古老而僵化的教育方式，已经无法适应新的时代要求。我们的观念、教育，必须要随之而变。此前200多年的教育，是为了迎接一个技术时代。中国近代史，就是一部自己仍然想趴在传统科举时代，对技术潮流抗拒的历史，就是一部拒绝改变却又不得不改，是一部一边改一边哭的历史。这个漫长的改变，直到此前30年，才稍微有点起色。此前三十年，中国的教育狂飙狂进，多拉快跑，大干快上，堪称是一个教育大跃进的时代，差不多所有的家长全都卷入进来，所有的孩子都被死按在课桌前，只要学不死，就往死里学。提高一分，干掉一万。这个时代最典型的标志是分数至上，对优质教育资源的争逐，只是表相。本质上，是我们必须要在教育上，完成国民素质的转变。 ——大家刚刚转过来，还没等喘口气，新的改变又来了。 5 不知道各位HR发现没有，现在的应届毕业生，几乎99%都不知道自己想干什么？目标是什么？方向是什么？在学校里所学到的任何知识，当初都是为了解决问题，而创立出来的。当你学会了之后，却发现自己不知道想要什么？这是多大的悲哀。如果，把我们在学校里学到的知识，比做棋谱的话。那么，我们所学到的，不过是一张又一张、别人玩过丢掉的老盘局。我们手拿一张旧棋谱，走出校门与人对弈，你会发现人家根本不按你棋谱上来，分分钟赢死你。耶鲁大学的董一夫同学，他遇到的中国父母，所问出来的问题，之所以让人感觉到怪奇，就是因为这些问题，都是刻舟求剑式的。时代变了。可这些家长们的脑壳，却仍然停留在一考定终身、专业等同于职业的旧时代。 6 此后20年，我们面临着不确定的、复杂的新竞争。——不要指望社会主动替你安排，社会是蠢萌的，还指望着你来安排他呢。 ——家族式的、个性化的教育必将兴起，在其形成潮流之后，再推动整个社会的教育变革。先行者将决胜未来，而落伍者或默守陈规者，只会收获到满腹忧怨满地凄凉。时代变化太快，每隔七年就会重新洗牌。不要说刚刚走出校门的孩子，就连年纪在40岁左右的家长，此后至少面临着三次以上的职业转换。必须要掌握最有价值的学习方法，能够娴熟的发现问题，确定主题，搜集各方面资讯解决问题，并能够把这个方法，移植到生活与工作中来。这就要求于我们必须向智慧行进，唯智慧才是创造之源，此前的智慧创造了现在的知识时代，还终将创造未来。学会独立性思考，永远不要人云亦云，更不要沉溺于主观抬杠的快感。任何时候愚蠢只有一种，那就是认识不到自己的愚蠢。未来的成就者，必然是最善于从对手身上学习长处的人，而非相反。文凭时代已过去，考分更是失去意义。迷茫的人，惶惑的人，一定要静下心来，凝神谛听大时代行进的方向。凛冬已至，此后20年，每个人至少要变换三次职业，趁我们还年轻，嗨起来吧亲！向你能找到的每一个优秀者学习，只有当你具有了强大的学习能力，才能够在时代变局中，获得你心中渴望已久的、空前的自由与快感。

河北卫士蓝猎头提醒-我为什么建议你发年终奖前跳槽？每到春节前两月，就有一种叫“过完年再说”的拖延症开始蔓延。最先被感染的，就是那些想跳槽可还没跳成的家伙们。但，为什么很多职场赢家都选择在拿到年终奖之前跳槽连着接到两个猎头的电话，因为不是感兴趣的职位，也没放在心上。跟朋友说起这事，问如果眼前有个好职位，她跳不跳？她轻蔑一笑：“真把我当成视钱财如粪土的弱智群体了？都快年底了，谁跳啊？肯定是年后再说咯。” 我又问，“那为啥现在猎头这么活跃？” 她机智地回答：“难道是老板心疼年终奖，所以派他们来挖坑？” 哈哈之后，我正言以告：就因为大多数人跟你一样死盯着年终奖，所以让少数人捡了便宜。每到春节前两个月，就有一种叫“过完年再说”的拖延症开始蔓延。最先被感染的人群，就是那些想跳槽可还没跳成的家伙。于是，无论他们再怎么把公司当火坑，都开始夹着尾巴做人，心里想着：“千万不要露出跳槽的念头，免得年终奖拿少了。”“领完年终奖再辞职，不然亏大了。” 而公司方面，却不能为了等过年而空转两个月，该上马的项目还是要上马，该招人的还是要招人——有些企业甚至会根据经验，预见到年后的离职潮，所以提前释放出职缺；有些行业的旺季正是春节，现在不招人更待何时？因此一整年里，这是人才供需最失衡的一段时期，所以才要猎头大显身手。但那些更有能力的人，往往在原公司如鱼得水，自然死守着丰厚的年终奖，这就让一些原先可能只是备胎、却舍得“挥剑斩情丝”的家伙，抓住了机会。我那在银行业前途似锦的老同学，就在前几天跳槽到了另一家银行。他说了发年终奖前离职的几个好处，我觉得挺有道理： 01 首先，有机会谈到更高的薪水年前谈妥、年后到岗当然是两全其美，但如果不行，那我弃了六位数的年终奖赶来报到，完全有理由提出补偿条件。事实证明人心都是肉长的，所以在原来谈的月薪上又多了3%。从长远看，增加的收入肯定超过那笔年终奖。 02 其次，能取得更好的印象分弃年终奖于不顾，急对方之所急，还有什么样的表忠心，比这更苍天可鉴的？！ 03 再次，给旧东家留一份情义对曾经培养自己的老板、上级来说，我的跳槽肯定是不愉快的事，何况我投奔的还是他们的竞争对手。虽说年终奖是老板每月从你身上剪的羊毛织的羊毛衫，但领了年终奖再跳，那是怨上加怨；不领年终奖就跳，留下的是美丽的传说。 04 此外，时间的价值远比年终奖宝贵如果职场生涯以30年计算，不过360个月，如果再去掉周末和长假，差不多就只有240个月。这样一想，我就无法忍受浪费整整两个月的时间，在已形同鸡肋的旧工作上。而且相比那些年后才到岗的人，我提前开跑了两个月，同样是新人，我显然领先了一步。 05 最后，此时能否当机立断，最可以验证新工作在你心中的份量如果是真爱，自然可以奋不顾身。如果瞻前顾后，那说明新工作对你也没有多大吸引力，而旧工作也没有你的内心戏里描绘得那么不堪，换句话说，你没有必须跳槽的理由。很多人只为了新公司的名气大一些、职位好听一些、薪水多一些而跳槽，结果跳了就后悔，或是很快又陷入在旧公司时的懈怠。这样的人是肯定不会在拿年终奖前跳槽的。从这么一件事，也很能看出不简单的思维方式。首先，你要比大多数人优秀，就要比大多数人想得多，想得远。想得多才会去综合判断形势，找到更有利的路径，看到年前跳槽的“蓝海”一片。大多数人其实是想都不想，内心里根本没上演过“年前跳槽VS年后跳槽”的戏码，只是跟着大部队，头也不抬地涌入年后人才市场的恐怖“红海”。想得远才会着眼于整个职涯的规划。大多数人想的只是抱着年终奖好过眼前这个年，明年怎么过明年再说。而优秀者想的是怎样一年过得比一年好，为此就算牺牲一个年又何妨？其次，你要进化对钱的认识。很多人的金钱观其实相当混乱。他们会为了上班不迟到而在车轮下闯红灯，拿自己的命按“迟到一次扣20”的价位去做清仓大处理。在旅行中，他们会因为坐飞机要多花几百，宁肯牺牲长假里宝贵的时间去一路辗转，还自以为是省钱小能手。他们明知道有一台新电脑能提升自己的效率，可总是对自己说等手头宽裕了再买，一边却隔三差五几百几百地下馆子打牙祭。他们仅以手中握着的那点钱的数量来判断得失，而不是着眼未来三五年所能创造财富的总量去谋划，更没有把钱换算成与时间、机遇、生命同等单位的价值去权衡。斯坦福大学曾做过著名的“棉花糖实验”。研究者给一群4岁孩子每人一块棉花糖，告诉他们，如果15分钟内不吃，便能获得第二块，结果仅三分之一的孩子能做到。跟踪分析发现，那些懂得“延迟满足”的孩子，比其他孩子更能获得成功，因为他们更自律，更懂得等待的价值—如果眼前的年终奖就是一块棉花糖，你现在不吃的话，明年可以拿到更多的棉花糖，你会做出怎样的选择？道理很明白，但不是每个人都能忍住流到嘴边的口水。最重要的，是你的决断力和行动力。如果你听过很多大道理却依然过不好这一生，那是因为你明知怎样才是正确，却总是做出最简单最舒适的选择。所以明知要迟到，却还是选择多躺一会；明知要运动，却还是选择窝在沙发；明知年前跳槽才是好时机，却还是非要拿了年终奖再说。目睹过身边的人，每年都宣称春节后就换轨道，各种分析也是头头是道，可一拿到还不错的年终奖，那些豪言壮语都跟去年的灶王爷一起化成了灰。就这样明年复明年，他竟在那家不断被他抱怨的公司呆了十几年！从满头乌发呆到脑门铮亮，而且只要公司不倒，很可能呆到抱孙子。你动得越慢，你的决策成本越高你动得越慢，你的决策成本越高。当你的生活已经轻车熟路，当你在原公司有了自己积淀，当你有了自己的家庭，当你每年拿回年终奖慢慢变厚，你跳槽的成本也就慢慢加大，也就越不敢动，然后，就再也不动了。在你月薪三千的时候，也是跳槽成本最低的时候。如果每天上班的心情沉重得就像上坟，如果你已经在这家公司学不到任何东西，如果现在做的事无法给你的履历增加任何亮色……不要犹豫，马上跳槽！你的年终奖能有多少？就当请自己吃一顿上等的年夜饭，为未来壮行！

河北卫士蓝猎头分享之-领导魅力，怎么才是伟岸的身躯？领导者，都说要有领导魅力？那如何看一个领导者是否具有领导魅力呢？这里，我们把一个具有领导魅力的领导者比喻一个具有“伟岸身躯”的人！夕阳西下，我们透过阳光来看这位优秀的领导者，我们似乎可以看到他的身躯背影，具有如下特质：头顶有天：有理想，有抱负，有愿景，看到自己前方的一片天地，领导追随者从愿景的感召开始！有信仰，有价值观，所谓抬头三尺有神灵，做事有原则，有底线，因为这份清晰的价值，追随者会安心地追随。眼里有人：管理是科学，领导是艺术，管理针对事情，领导针对人！卓越的领导者对于事情，相信人的力量，对于结果，有“人”这一因素的认知，他们相信“先人后事”！人有优点，也有缺点，没有完美的人，卓越的领导者，能够看到人的优点，用人的优点，包容人的缺点，容得下人，尊重所有人，这是非常重要的领导魅力项！心中有事：领导的使命是带领团队一起去完成目标，卓越的领导者不论团队处在何种情境，心中不变的是目标，当下的目标，长远的目标，这是身为领导者的责任！领导的内涵本质是责任，是领导者应该去担负起来的事情！如同唐僧，在任何时候，心里都想着是快点赶路，不要耽误取经。领导者的作用往往不是处理例行，更多是处理例外，何为例外？是团队遇到的问题，卓越的领导者善于去发现问题，带领团队去分析问题，动员大家一起去解决挑战性问题！在解决一个个问题的过程中，领导魅力也逐渐建立起来了！卓越的领导者，往往会有着强烈的问题意识和思维！手上有活：领导者是追随者的老师，是岗位教练，因此他应该有其独到的可以传授的观点和方法论，每传授一次，都是其领导魅力的积累和迭代！虽然贵为领导者，但优秀的领导者能够随时随地顶在火线上，起到示范带头的作用，虽然我们不追求亲历亲为，但优秀的领导者应该具备能够随时亲历亲为的能力，每一次亲历亲为，都是在积累领导魅力！脚下有地：卓越的领导，是接地气的，是务实的，在领导的过程中能够立足于现实，从实际出发，对于问题能够实事求是！如同真诚领导力一样，每次当领导者，敢于去直面事实的时候，领导魅力的光环就油然而生！对于战略也好，愿景也好，卓越的领导者能将这些务虚的内容转化为具体的是事情（任务），并对其结果进行推进，如同老牛耕地拉犁，一步一个脚印，脚踏实地是最朴素的领导魅力，领导者的脚踏实地，可以换来追随者的死心塌地！领导魅力，我们从头看到脚，从天想到地！五大维度，10项魅力项，有没有1项，触碰到你内心的柔软？让我们在反思中，不断修炼我们的领导魅力！

河北卫士蓝猎头文章之-拼速度！如何在年前抢到人？HR年末内心真实独白：曾经天真的以为我年底只用写写年终总结准备准备公司年会就可以拿着年终奖舒舒服服地等待过年了直到猛然间想起我年底还有一件不得不面对但是又一直在努力的事情 2017年春节的脚步越来越近了，面对公司的招聘指标。HR们不禁陷入了深深地沉思：短短几周，要如何才能完成？年底招聘难，是HR们都会碰到的问题。不管是出于什么原因要进行年底招聘，不使出几个绝招是不行的。第一招：攻心首先，知己知彼，才能百战百胜。在招聘前，你需要先了解那些应聘者：不同人群临近过年期间的求职特点中高层人员年前跳槽利于适应环境，明年开展工作和计划——针对中高层的人才，如果准备跳槽，会选择在春节之前跳槽。因为年前跳槽竞争小，同时可以在年前适应好环境，制定好计划，这样在年后能够顺利的展开工作。现在就是订明年的经营计划、自己的策略、思路的好时候。基层员工随着移动互联网的发展，不断地提前找到自己心仪的新东家——求职者不再是两手空空的返回打工的城市后再开始找工作，而是在回到打工城市的路上，火车上，大巴上，就已经开始通过手机客户端搜索自己心仪的工作。年前正是这类人群找工作最积极主动的时期。应届毕业生过年时一定面临着家人对工作的询问——如果这些应届生没有找到工作，家中的亲戚朋友一定会为他着急，无形之中给他压力，所以很多应届毕业生为了能回家过个安心年，很渴望在年前找个好工作。所以将招聘目标瞄准毕业生，一方面解决了他们的就业压力，一方面也能为公司储备人员。第二招：谋略不怕没有强大的竞争对手，最怕的是你根本找不到目标。通过什么渠道？怎么招？拓宽招聘渠道网络招聘、现场招聘、人员外包形式、猎头等等，或者通过人力资源专业圈子寻找人才，还有加入一些行业qq群，那里面会有人推荐合适人才的。总之，一切方法都用可以用上。降低选人标准虽然在职人员不急于年底找工作，但另一个群体——毕业生，是年底找工作的活跃人员。不妨放宽一点标准，如果事先制定完善的培训计划，年前面试年后马上开展培训，应该可以补上一部分缺口。压缩面试时间尽量的压缩求职者面试的时间。一方面，年底用人部门工作很忙，让他们有更多时间做好本职工作;另一方面让招聘变得更高效、更专业，少一些无用的废话。诚意招聘让求职者感觉到岗位是他需要的或者公司诚意招聘的。例如：下载的简历，让各部门负责人都过一遍，然后针对他们提出的要求，筛选出简历后进行电话沟通。同时告诉对方：“您的简历已经是我们人力和部门筛选之后的了，本次跟您电话沟通，确认双方的意向度，之后我们会就电话约谈情况再筛选，然后确认面试。” 鼓励内部推荐为及时满足各部门用人需求，充分利用一切招聘资源，鼓励在职员工对公司需求岗位进行人才推荐。可以制定相关的内部推荐激励机制，推荐成功者可以根据方案给予不同金额的奖励。第三招：躲避误区误区一：年前招聘是“浪费” 一些人可能认为在春节前招聘年后就不来了，就算培训他也是“浪费”，其实这是个很大的误区。但事实证明，年前的招聘准备工作至关重要。如果在年后才开始投放广告，容易把优先人才流失了，也错过了最好的雇主品牌宣传。春节前招聘就好比贺岁电影的上映，必须提前将宣传推广出去，才会迎来“高票房”的骄人成绩！正如兴兵打仗一样，兵马未动，粮草先行！误区二：都怪薪资待遇不具竞争力工作都是为了赚钱，原本无可厚非。但还是取决于岗位。普工可能更注重薪资，中层管理人员更关注晋升通道，高管除了年薪多少，更注重公司的企业文化是否跟自己的价值观契合。对绝大多数公司来讲，不可能提供行业第一的薪资待遇。那么，HR需要反思是否做好了感情招人、事业招人呢?公司形象、企业文化宣贯是否到位呢？误区三：缺少沟通，为完成任务而招招聘的标准，也就是用人的标准。我们不能单纯依靠职位说明书，务必要与用人部门进行充分而深入的沟通。单纯的为完成计划而招聘，不能保证员工的稳定性，必然会不可避免的导致后期员工离职，匆匆的来又匆匆去，造成公司招聘成本浪费。要相信世界上没有完不成的任务，如果有，那就再想想新的招数。

河北卫士蓝猎头分享之-2016年的HR管理感悟 2016年在不断思考一些实际管理中的问题，把这些点滴管理感悟记录下来，关键词是“战略、人才、系统、授权、文化”。一、战略搭建或完善一家企业的人力资源体系，首先要明确这家企业的战略目标是什么？具体来说，需要明确这么几个问题：企业的核心价值在哪里？企业的盈利模式是什么，主要利润来源在哪里？所处行业的大趋势如何，企业在行业什么位置？市场和客户在哪里？核心竞争力是什么？现状如何，实现战略目标的路径如何选择？这些问题看似不是HR的直接工作内容，但这些关键的问题是搭建人力资源体系的基础，也是人力资源管理要服务的核心目标。人力资源对业务的了解，不是简单了解表面的业务数据，而是要了解业务的核心价值与公司战略目标的匹配情况。当把人力资源管理的视角从具体的人力资源各模块职能提高放大到一个行业内不同企业发展优劣的对比，甚至跨行业的对比，就会发现其中的差异。如一家优秀的企业往往战略目标符合行业长远发展规律，或在行业里作为领头羊创新探索，并围绕长期核心价值开展业务，人才配置和激励机制的基础是核心价值；而一家落后的企业往往目标不清晰或出现问题，业务方向与企业核心价值背离，对应的人力资源配置自然也出现问题。二、人才一个企业的真实人力资源管理水平体现在现有人才队伍的真实整体水平，体现在企业目标的达成情况和现有人才的整体素质和胜任能力上。HR建立各种专业的政策、制度和流程是需要的，但更重要的是关注企业里实际的人，尤其是关键岗位上的人以及真个人才队伍的整体情况。再好再专业的政策，离开了合适的人都是空的。盘点现有人才队伍的水平，根据现实情况作出针对性切实可行的人力资源政策。同时，根据企业的发展目标和路径制定核心人才队伍建设的目标和衡量人才的标准。结合企业实际建立考核激励机制，激励企业想留的人，淘汰不符合要求的人，优化人才队伍。当然，随企业战略目标的调整，对人才队伍的妥善调整是科学，更是艺术，需要在解决队伍冲突的同时确保企业的快速发展。河北卫士蓝猎头分享之-2016年的HR管理感悟无论在什么样的企业，只要在发展，就需要建立有效引进人才的通道，同时要有自主培养人才的方法。需要招聘、薪酬、考核激励和人才培养方案的综合配合，根本的是企业的实力和品牌口碑，这个是一个循环。好的企业做成良性循环，差的企业做成了恶性循环。而在变好的过程中，自然需要在招聘方式、薪酬水平和培养机制上做出创新和突破。三、系统好的企业管理是系统化运作的，有好的顶层设计，好的框架结构，好的细节和好的系统化协作配合。战略、架构、产品、销售、市场、财务、人力……等各部分协调一致。如同一座大厦，整体设计、坚实地基、框架结构、空间色彩、内外装饰……人们常常看到只是外在的部分，而核心的部分往往是看不到的。一些不好的企业管理往往在学习一些外在的东西，或形式上生搬硬套，但在核心的基础和框架设计、系统运作上非常弱。往往在一个点上处理问题，各个点之间没有系统地协调配合，如果一个大厦的地基和框架有问题，当一面墙出现裂痕的时候，简单对这面墙补漆是解决不了根本问题的。看一个企业的管理系统好坏的另一个角度是看起是开放的系统还是封闭的系统，一个开放的系统是可以接纳新生力量不断迭代学习优化的系统，而一个封闭的系统是抵触拒绝外来力量的系统。长远来看，要做得大，走得远，需要建立一套开放的系统。四、授权在企业管理和组织设计的过程中，一个基本的原则是责权利统一。这里面有两个问题：一方面拥有权力做决策的人就要承担决策带来的责任，承担责任的人也要给他同等的权力；另一方面，在授权的时候要充分考虑权责的边界，以及权责是否远远超越了一个职位可承受的范围。权责不清导致效率低下，有话语权的人不承担管理的责任，而承担管理责任的人却没有相应的权力。职能部门建立的是大的规范和标准，业务部门、一线机构在规范内需要拥有自主决策权。授权的边界很重要，责任和职位需要对应，往往职位越高影响力越大，授权出现问题的破坏性越大。组织设计时需要考虑责任与职位的匹配，不能让一个低职位承担高职位的责任；实际管理中需要考虑责任与能力的匹配，不能让一个能力不够的人承担远超能力的责任。五、文化每个企业都有自己的文化，这个文化不是指贴在墙上的“文化”或写在公司选宣传资料上的“文化”，而是一个企业内人员无形中习惯性在遵守的一些东西。这些东西的影响力甚至大于制度和流程，管理中要破除和改变文化的难度往往是最大的。文化形成的一个重要基础是企业的利润来源。做得好的市场化的企业往往侧重于满足客户需求和销售一线的文化，往往权责清晰，因为市场化的企业利润来源于客户和销售一线；而具有垄断资源和依靠政策支持的企业往往侧重于强调领悟贯彻上级指示的文化。文化形成的另一个重要基础是创始人和领导人的个人风格，尤其是初创型企业，领导者的气质决定了企业文化的气质。了解企业里群体通常的行为方式，了解一个企业的实际文化，根据战略目标的需要，提炼并通过人才优化、体系建设、权责利统一等逐步培育适合的文化，人力资源体系的建设才能真正落到实处。在2016年思考的几个关键词中，战略是一切的基础，人才是关键，体系、授权、文化是需要培育优化传承的。

河北卫士蓝猎头文章之-跟谁一起工作到底有多重要？我们很多人的工作方式与产出高的人相比，发现他们无一例外都存在三个问题。究其根本，是任务导向与目标导向的差距，那为什么我们我们要选择好跟谁工作呢？你跟身边的同事合作还顺利吗？我们很多人的工作方式与产出高的人相比，发现他们无一例外都存在以下这三个问题。问题一：只关注任务，不关注目标假如你的老板正在飞机上，还有1小时落地，下来之后需要给客户做一个重要汇报，而你需要给他做一份PPT。但因为你错估了时间，导致PPT草草做完，而且发现其中一些数据没有，你怎么办？低效人士的做法是：疯狂地找数据，最后可能数据有了，然而PPT没有来得及做完，或者质量不高。一般人的做法是：找人帮自己一起找数据。而最高效的那些人，会根据老板此次汇报的目的，判断这些数据在其中的作用大小。如果作用不大，那么就把时间花在完善重要页数、而不是找数据上，如果很关键，那么就找其他人帮忙，或者找一些替代数据。这三类人之间的差距，其实就是任务导向与目标导向的差距。我此前的咨询公司，在做高潜人才研究的时候，有个发现：高潜力的人才是有共性的，具备这些共性的人，几乎做什么都能做好，而不具备的，几乎做任何工作都会障碍重重。这其中，有一项共性就是Result-driven（结果驱动）。那些高产出的人，未必动作更快，而是更善于判断，什么事情对结果是最有效的，然后，用尽一切办法保证结果达成，而不是死守着原有的工作任务。实际上，结果驱动不仅仅是一种工作习惯，更是一种思维方式。这种以终为始的思维模式，是我自己刻意训练的最有用的思维模式之一。比如思维训练营里，有学员问我：如何让自己对一个行业有真知灼见？想想看，如果是你，会如何回答？我的回答方式，是反问她：具备真知灼见的目的是什么呢？是想让客户更加信任你、还是想让老板看到你的进步？假设你是希望客户信任你，觉得你懂他，那你要做的，就是看这个行业里的客户有什么痛点，然后针对这几个痛点，下功夫研究和分析，有更多洞见，然后借机沟通出去。了解一个行业，是一个太大的话题，没有目标，根本无从下手。所以，没有结果驱动的思维，而仅仅死守着工作任务，最终就是，出工不出活儿。问题二：应激式工作，而非统筹式工作如果你观察周围的同事，会发现，整天风风火火、急得上蹿下跳、各种任务来回切换的人，有时候产出并不高。看他们工作，就好像打地鼠一样，打完一个，另一个又冒上来，连看的人都跟着焦虑起来。而另一类人，他们做事专注、条理清晰、看起来很淡定，但最后，多困难的事儿都默默搞定了。两者的差别就在于，第一类人总是应激式工作。他们每天起来的第一件事，不是规划当天的工作，而是马上投入工作，以至于到了下班之后，发现还有很多事情没做完，而没做完的，可能又是最重要的。另外，领导临时给个任务、客户临时有个要求、同事临时要个数据，他们都会停下手里的事情，去忙这些，最终，在任务的切换上花费了巨大的精力。我跟公司的运营打过一个比方：假设你每项工作任务平均半小时可以做完，而任务之间的切换通常也要半小时，如果你经常一项不做完就切换到下一项，就算每个任务中途切换一次吧，那就意味着，8小时的工作时间，你至少有4小时都花在任务切换上了。这种应激式工作方式无疑是低效的，那什么才是高效的呢？统筹式工作。真正的统筹式工作，有几个特征：特征一：有计划地工作我通常周日晚上就会排好下周每天的工作，而每天早上会排好当天的工作。而且，任务清单在工作的时候一直开着，实时更新，完成一项删掉一项，临时增加一项就插入相应的时间段，当天完不成的、非紧急的任务，我就改成第二天的日期。这种方式，会让自己很有掌控感，多少事情来了，都不会乱了阵脚。当然，在做计划的时候，你需要为高价值问题分配最多专门的时间。我此前特地写过一篇文章，就提到，大部分人在80%的时间里都是做无用功，根本原因就是没搞清楚真正要解决的问题。特征二：形成自己固定的时间习惯比如我的习惯是：在上午做需要烧脑的事情，在交通工具上听书，在饭后效率不高的时候集中回复微信消息和留言，在等人的时候构思下篇文章主题，在疲劳的时候刷一下公众号，在傍晚的时候跟团队开会，在晚上做一个简单总结，这种习惯，一方面把不同难度的工作跟自己的效率波峰波谷相匹配，达到效率最大化。另一方面，我会清楚地知道，5分钟、10分钟、30分钟，对我来说分别可以干什么，这样就不会一有碎片时间，就习惯性地刷朋友圈了。特征三：及时记录、每天总结当你正在工作的时候，老板布置了一个任务、客户又来了一个问题，你会如何呢？很多人就直接扑到临时任务上去了，但真正好的做法是，如果不是十万火急，你可以快速用关键词记在笔记本上，不需要任何思考，然后马上回到刚才的任务，做完再看笔记本。另外，你在一天当中，学到了什么、犯了什么错误，当时也要记下来，因为过了那个时候，你很快就会忘，然后继续犯这个错误。当然，这些记录，晚上都需要进行整理。我曾说过，此前8年多的顾问生涯里，成长最快的那半年，我每天都坚持写工作日记。另外，记录还有一个好处，就是可以减轻大脑负担。每天的例行工作、自己常犯的错误，这些都可以列清单。你的大脑是用来思考的，是很宝贵的，别把一支笔就可以做的事情，强加给你的大脑来做。问题三：几乎从不“偷懒” “懒癌”是第一生产力。仔细盘点一下，我们哪样创新不是因为懒呢？不想走路，有了汽车；不想爬楼，有了电梯；不想打扫，有了扫地机器人…… 工作中的大部分事情，并不是一次性的，而是持续的，那么就可以在第一次做的时候，搭好框架。比如，我让运营每周做一次数据分析，这个事情是重复性的，所以高效的做法是：建一张excel表格，把固定需要分析的参数都做好公式，每周只需要把导出来的源数据贴进去，刷新之后参数就出来，然后只需要看参数来得出结论。当然，这里所说的偷懒，不仅是善用工具，还包括善用他人。比如，你从来没做过数据分析，那么就先去找找前人怎么做的；比如，你有自己的团队或者实习生，那就不要做任何他们就可以做的事情；再比如，去运营社群，摸索出一套群主激励机制，比你自己去做群主，要高效得多。所以，这三个让你Work Smart的工作方式，听起来难吗？一点也不，而且你很可能也听说过。但是，为什么很多人做不到呢？我观察下来，有几个障碍：障碍一：工作环境所限很多人的工作性质，就不是结果导向型的，而是任务导向型的。他的工作岗位要求他做的，就是完成任务，至于背后的出发点，不需要知道。而且，领导有可能就是考核努力、考核苦劳，而不是考核产出。实际上，工作性质对一个人的思维方式、行为习惯的影响，大到超乎想象。你去看，刚毕业的时候，一个学校一个专业的同学，看起来差不多。但过了几年，你会发现，只要接触一个人几分钟，听他说几句话，就能大致判断出他的职业。再极端一些地，多年前我曾经因为要帮客户设计流程，去他们的产线观察生产过程。在噪音极大、灯光昏暗的厂房里，我看着流水线工人机械地盯着机器、等待换箱，几个小时下来，我自己也开始反应迟钝、敏锐度下降了。障碍二：没有资深的人辅导从开头的案例可以看出，Google工程师那么优秀的一群人，在从校园进入公司之后，也需要有经验的人辅导。但很多公司并不像Google那样，重视对新人工作方式的培养，将Work Smart提到非常高的位置。他们往往只重视教员工What（需要做哪些事情、用什么工具等等），却没有How（如何聪明地做这些事情）和Why（这些事情对公司、对客户有什么帮助、要达到何种目的）。这导致员工的聪明才干发挥不出来，没有成就感。障碍三：思维方式固化一部分人，会在工作多年之后，发现工作性质和工作环境的负面影响，醒悟过来想要改变。然而，从学校踏入社会的这几年，是思维和工作方式形成的关键几年，如果任务导向、应激式努力、闷头蛮干的工作方式在大脑中固化了，形成了下意识思维，是很难扭转过来的。我带过几个人，此前的工作经历都是任务式、应激式的，在跟他们合作的时候，的确能够感受到他们与自己固有思维作斗争的痛苦与挣扎。然而，并不是每个人最终都能挣扎出来、突破自我的。所以，在职业生涯的初期，你选择的不只是一份工作，而是一种思维习惯、工作方式、价值观，甚至生活方式。在初入职场的几年，处于何种工作环境、跟谁一起工作、被谁辅导工作，足以影响你的下半辈子。

河北卫士蓝猎头早分享之-在通往成功的路上，怎样避免职业倦怠？如果你是一名企业家的话，你会承受很多压力。你会比朝九晚五的工作人员的压力大很多，为什么呢？因为你的工作不是朝九晚五，而是24*7不间断的运转。如果你独自经营业务，你就必须负责销售、营销、客户服务，有时甚至要独立完成订单。如果你有员工或团队，你就必须管理他们，确保他们认真完成任务，保证公司运行良好。无论你的商业模式是什么，都会有繁重的工作量。不幸的是过度的压力会导致职业倦怠。梅奥诊所对工作倦怠的定义是“身体，情绪或精神出现疲惫的状态，以及对自己的工作能力和工作的价值产生了怀疑。” 当你觉得工作量超出了自己的能力范围了或者当你想退出时，就是你行动的时候了职业倦怠可能会危及你的成功，因此你最好是要将这样的苗头扼杀并连根拔起。要这么做首先要了解倦怠来自何处。什么导致了职业倦怠？研究表明，不同应对策略引起的倦怠有所不同，一共有三种：超负荷、厌倦和疲惫。超负荷：为了成功你会更加努力并采用情感发泄应对策略。这种应对策略显然无效，最终你会因为超载的压力和情感而喘不过气。疲惫：你远离自己的工作，导致自己人格解体和愤世嫉俗。当你不再关心你的工作时，你有很大可能性会选择辞职。疲惫：疲惫所引起的职业倦怠来自放弃。你知道自己要什么，你知道自己的动机是什么，但你缺乏内在的力量来克服挑战并走向目标。职业倦怠有什么危害你也许会问：“如果我有职业倦怠怎么办呢？” 这只是成为一个企业家的必经过程。你可能认识有职业倦怠的朋友，虽然他们总感到疲累，但他们处理的不错，因此你可能会认为你也可以很好地处理职业倦怠，如果有一天你真的有职业倦怠了也没什么大不了的。这是错误的认识。当企业家很难，职业倦怠是一种严重的疲劳状态，它可以带来大量的副作用和严重的健康风险。如果你正在处于职业倦怠，那么你患抑郁、焦虑、药物滥用、心脏病、中风和肥胖的风险都会显著上升。如果以上这些健康威胁你都觉得没什么，那么看下一点：职业倦怠会导致工作表现不佳，并会蔓延到你的个人生活中。你不仅仅是将你的健康置于危险的境地，你的公司和你的关系都受到了职业倦怠的威胁。怎样确定自己有职业倦怠呢？职业倦怠的形式和严重程度因人而异，并且职业倦怠也可能由不同的因素造成。如果你正在读这篇文章但是你还没有职业倦怠感，或许你只是感到工作量太大或者有压力。幸运的是，职业倦怠会有一些警告性特征，如果你处于职业倦怠，你必须要在其还没有发展得太严重之前将其扼杀掉。以下列出了处于职业倦怠时会有的表现：对所做的工作充满怀疑；每天需要挣扎很久才能起床，不能轻松开始工作；工作效率暴跌；不满意自己或不再因为自己的商业成就而兴奋；您已经对客户或员工感到烦躁或不耐烦；睡眠较差，食欲不振；下班后，需要食物、药物或者饮酒来兴奋自己；有过莫名其妙的小病小痛，如头痛或背痛。如果你发现自己有这些症状中的任何一点，你可能正在通往职业倦怠的路上。职业倦怠绝对是你最不想要的东西。因此我们提出了10种方法来防止职业倦怠，并防止它发生在你身上。 1. 找到问题根源如果你发觉自己有上述的职业倦怠的表现，你需要找到导致问题的原因。你治本而不是治标。如果你感到累了，也许你只睡眠不够。你可以尝试延长睡眠时间，但你要做的不仅仅是治疗症状。你需要问自己为什么睡眠不足？是因为常常加班到深夜吗？熬夜想工作的事情？很可能是其他事，只有解决了才能有良好的睡眠。如果对自己所做的事充满怀疑呢？坏消息是世界上没有怀疑抑制剂。变得更乐观和兴奋也没有办法解决问题！如果你觉得自己的工作没有意义和作用，你可能需要重新评估你做的工作。这一点稍后我们会进一步谈到。一旦找到了职业倦怠的原因，你就可以开始制定策略了，必须要减少压力和改变工作习惯，避免职业倦怠进一步恶化。 2. 学会拒绝引起职业倦怠的其中一点就是超负荷的工作。如果是这样，你必须开始学会拒绝。如果别人叫你做什么你就做什么，那么最后势必会有超负荷的工作量。我知道这很难，尤其如果你是企业主的话，你的工作是确保一切顺利运行，但这并不意味着你必须自己亲自完成一切。不要再当耳根子软的人了。学会分发任务。这是“残酷的爱（tough love）”，但这是事实。如果你总是答应别人的任何要求，人们将开始利用这一点，从而使你超负荷工作。如果你学会说不，你可以更容易地管理你的工作量，从而避免了由大量的文书工作，电子邮件，订单等带来的高压。 3. 安排休息时间是人就需要休息。如果你没有足够的时间休息，那么很可能你很快的进入职业倦怠期。解决方案就是：在每天安排出休息时间或在允许的条件下，给自己放一个假期。当你在休息时，你的身体可以放松，头脑得以充电。这样一来你将会以全新的自己面对工作，有了休息和放松压力就不会危害你的健康了。我们知道你在想什么—睡眠不是最有效的休息吗？不是！睡眠比休息更加必要，但两者完全不同。除了工作，你需要清醒地享受生活——尽情观看Netflix上的剧，学习如何编织，或和你的孩子玩游戏。当然，你也可以用休息时间来打盹儿，但不要把午夜到凌晨5点这段时间作为“休息时间”，这是自欺欺人。 4. 不要给休息期间安排待办事项休息时间不能拿来完成待办事项上的事情。这也是自欺欺人。为什么？因为这样做增加了在“休息时间”检查待办事项列表而带来的压力。这几乎跟工作无异。你的休息时间可以拿来做任何事但是就是不能工作。所以灵活利用休息时间吧。如果计划去旅行，特别是去国外旅行，尽量不要对自己或形成太苛刻。如果太苛刻的话，假期可能会加重你的倦怠感。随意计划你的旅行，需要考虑的只有预算和安全，时间和地点可以随意选择。出门旅游也好，留在家里放松也好，都要好好利用假期来休息，做你想做的，避免在过程中产生厌倦感。 5. 对完美主义说不企业家和大多数A型工作者的一大问题就是完美主义，需要把所有事都做正确，或把一切都做到完美，这样会给工作和生活带来很大的压力。但是，把一切都最对还不是最致命的，需要完美的结果才是最具杀伤性的。如果不连续把工作做实，你就会觉得自己对不起自己和你的事业。你是这样想的吗？解决方案？不要给自己或工作结果设置不可能的标准。我们给你“更残酷的”爱的建议就是：停止完美，因为你永远不会实现它。相反，设定可以实现的目标。在适当的时候停下脚步，不再思考如何做到完美。需要思考的只有如何做好工作。我们向你保证，你会做到的。 6. 将工作拆分为可控小块为自己设定可实现的目标从某种意义上来说也可以说是使自己的工作易于管理。这意味着要为较大的项目设置最小的期限，或为工作设置时间限制。如果你同时处理多个项目，也是有相应策略的。以番茄工作法为例。这个经过验证且有效的效率工具允许每25分钟休息一次，这样你可以在一个项目上工作25分钟，休息5分钟，然后切换到另一个项目（或继续刚才的项目）。这样可以在短时间内将你的注意力集中在一个任务上，而不会使你超载。这最重要的使你更轻松，更方便地接触到所有工作，从而使压力水平保持在最低限度。 7. 改变工作环境如果你一天的时间都花在办公室，生活可能会变得相当乏味。你可能会开始怨恨这个使你抑郁的办公室，并用负能量填满它，这使得它更不适宜工作。这就是为什么你应该经常改变工作环境。研究表明，改变工作环境，无论是从位置，照明，声音或外观上改变，都可以大幅提高生产力和提高活力水平。添置一盆植物，切换到柔和的灯光，甚至搬到不同的房间工作，这些都是可行的。接下来这个你也需要做起来，特别是如果你在家工作，每隔几个小时改变你工作的房间。你甚至可以根据位置对任务进行分类，这样你就可以知道什么时候该休息，什么时候该切换房间了。这样会使你对自己的工作充满新鲜感和正能量。 8. 减少电子产品的使用沿着使工作更易于管理这点来说，使生活更易于管理的方式是更少地使用电子设备。在办公室工作的你，如今想要在家继续工作更加简单了——你需要做的就是打开手机或笔记本电脑，而且电子邮件就在所有图标的最前面最中心的位置。为了简化您的生活，并降低工作倦怠的速度，在工作时间减少使用电子设备。限制自己只使用工作必须用到的一到两个设备。这意味着你需要将iPad放下几个小时，甚至把你的手机藏起来。如果你还想进一步改善的话，尝试在一两个小时中只使用铅笔和纸。更少的电子设备意味着，给眼睛和大脑带来压力会随之减少，这会使你会专注于真正重要的事情。 9. 探寻其中的意义很有可能你会因为自己的工作而感到厌倦无聊。日常工作变得单调，乏味并且总体上显得毫无意义，这样会导致你愤世嫉俗，导致工作变得不再有意义。这时最重要的是找到你工作的意义。坐下来静静想想因你的业务而被影响到的所有人：你的职员和因为你而不一样的客户。没用你的工作，世界是不完整的。如果这样想不会让你舒心一点，那么问问自己成就对于你意味着什么？最后一次销售让你感觉如何？怎样才能解决这个客户的问题呢？深入探索你的情感，并记住你所从事的事业对于某些人来说是非常重要的，重新找到这种感觉对你来说也很重要。 10. 做好离开的准备以上这些方法可能有效，也可能可能没有效果，这取决于你的具体情况。如果你已经尝试了以上的所有方法，仍然感到超负荷、厌倦和疲惫，那么可能是时候停止让你产生倦怠的工作了。如果你达到了这个临界点，你再也无法忍受了，那么是时候准备离开了。退出或出售公司并转换跑道才是最适宜解决办法。这不是世界末日如今这个时代很多人都有职业倦怠。很多人认为它只是生活的另一部分。但你要明白的是你不需要这样生活。如果你感到了职业倦怠，你可以通过改变你的工作方式来解决。一点点改变不会损害任何人，对吧？不要让你或你的企业蒙受损失，要清楚认识到以上列出的迹象，避免受到职业倦怠的侵害。

河北卫士蓝猎头分享之-企业辞职潮的诊断河北卫士蓝猎头分享之-企业辞职潮的诊断辞职是一个很私人的决定，但有时候，你会发现，辞职往往是一波一波的，而不是一个一个的。员工会不约而同的辞职，大家似乎都是提前商量好的一样；而且辞职信息有些时候就像病毒一样，有时候你都都不自觉地问自己：下一个会不会是我？辞职背后到底有什么神秘力量呢？到底是谁在操控着大家的辞职冲动呢？欢迎走进今天的《走进科学》，哦不，是《走进辞职》。01、辞职种下的种子，早晚一天会发芽二十多岁的舒培越来越相信辞职是可以传染的，尤其是最近一位同事的裸辞，让舒培感受到自己内心剧烈的波澜。而这种感受，已经不是第一次了，前面几个同事离职的时候，他也有类似的感受。去年夏天她最想辞职的时候，部门里最好的小伙伴辞职走了；在今年年初她又萌生了辞职念头的时候，她的搭档也辞职走了，她就走不了了；如今转眼进入深秋，隔壁部门的领导提出了辞职，辞职的念头再次裹挟了她，她想好好工作，却也不得不被这种情绪所影响。舒培是在一家北京互联网公司做了三年招聘工作，日复一日的下简历打电话让她觉得上升的空间已然十分有限，可是每次她想辞职的时候，发现身边总会有人先她一步辞职，领导缺人手，舒培又心软，所以每次都不好意思开头提辞职。但各位在互联网公司工作过的小伙伴都知道，在互联网公司往往每一年，很多部门的人都能换一拨，我们HR看着都发愁，不是老板却总是操着老板的心，我们HR们也经常这样自嘲。一般在过年之后，几乎所有行业都会迎来走人和招人的高峰，不少人那时正好拿了年终奖，又赶上金三银四的招聘旺季，届时会爆发周期性的大规模辞职潮，舒培也希望借着来年这股潮流，把自己推向更好的平台。“换个环境，总归会有些变化，哪怕下份工作的待遇跟现在齐平也好，”舒培说。至于下份工作将来会不会产生同样的职业倦怠，舒培觉得自己想不了那么远。 02、病毒式传播的辞职效应让人防不胜防，苒苒是一枚编辑，她经历过两次病毒式的辞职波。第一次发生在2009年，那年，她在广州一家日报工作，每天都处于高度紧张和压力之下，工作日从来不敢跟任何人约饭。当年年近30的她要面对很多生活中的实际问题，这让她觉得自己当时过的“不是正常的生活”，她也更深信自己“不该永远那样生活”。于是，苒苒就辞职了，在她之后，陆续走了四个同事，苒苒成为的辞职的病毒源。整个部门的人走了一半。苒苒从报社跳到了广州一家杂志做记者，工作节奏比之前舒缓了很多。然而五年之后，她对所有的媒体工作都已经失去了兴趣。2014年，是媒体行业离职潮的高发期，这股潮流到现在也没有停息。伴随着新媒体的崛起，传统媒体衰落之势明显，大批媒体人纷纷转型，苒苒的同事在一年之内走了十几个，最后连她当时的领导也都走了。苒苒最终决定彻底告别这个行业，去了一家创业公司做文案策划工作。 “能够做同事的人其实三观还是相对一致的，尤其如果年龄相仿，那么大家遇到的问题也相似，有些想法判断也许平时并不多沟通，但其实是一致的，如比对一家公司的感受、看法或者对自己的职业规划、生活中面对的节点，一旦有人率先辞职，自然会引发身边的人思考自己的境遇，也就像多米诺骨牌一样了。”苒苒说。苒苒认为，个人主意一旦定下来，领导再做什么也很难让自己回心转意。事实上是“某个自己需要改变的时间节点到了，他们无论做什么都难以影响个人的选择了。” 03、离职有周期不同的周期，不同的问题。雨萱目睹了不少公司的离职潮。在她看来，辞职就是创业公司的“传染病”。“大家看不到希望了，于是一窝蜂抢着离开。”雨萱说，“在树底下的蚂蚁能最快感受到风雨欲来的味道，闻到各种问题，而它们因为责任较小，于是可以选择离开，至于树顶上的高管，还是要撑啊！”雨萱说。辞职潮主要频频发生的时间节点分别在员工入职三个月、六个月和一年的时候，这对新员工会是一个个很难迈过的坎。搜狐上一篇发表于今年8月的《员工的离职时间差距，就能看出企业的留人机制？》文章中提到，职场上存在一条员工离职生命线。该文分析了不同离职周期对应的问题： 2周离职，与HR的入职沟通有关； 3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关； 6个月内离职，与直接上级有关； 2年左右离职，与企业文化有关； 3-5年离职，与晋升空间受限有关； 5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。04、情绪问题，往往是导火索从心理学上讲，员工扎堆离职一定程度上有从众心理的因素，这种跟风辞职也有投射作用的因素——在别人身上看到了自己未来的境遇或者影子。但更多的因素，还是源于个人自己的选择。“社会和企业都希望其中的个体具有同质性，这样利于管理和稳定。然而个体和个体的追求和需求实际的差别都非常大，并不是一家企业同时都能满足的，所以会有各种合样的辞职理由。”具体到个人的辞职，任何时候，跟风都是不明智的，中国职业规划师协会会长洪向阳说。“职场人辞职一定要想清楚自己的职业规划是什么，目前的工作能否有助于实现这些规划，能否让自己获得更大的空间和更好的成长，能否符合自己的物质和心理期待。”洪向阳说。一般来说，一家企业保持每年10%-20%的离职率对自身造血和健康发展都是有利的，但如果离职率高于20%，就该引起行业或者企业高层的警惕和思考。一个行业发生辞职潮，意味着该行业受到了巨大冲击，这时候一家企业的基层和中层除了出走、转型，几乎做不了什么，如何跟上时代、扭转局面就变成了高层责无旁贷的事，洪向阳说。“如果一个企业接二连三走人，说明大家都不看好这家企业。管理者应该和离职者单独做好沟通，系统地反思公司在管理和业务方面面临的问题，并积极地进行改善。”他指出，“如果辞职潮背后存在恶意的煽动，公司一定要尽快找到始作俑者，尽快隔离，并对员工做好安抚工作。”“企业在做事上是不是能配合员工？是不是能多些人情味？”她说，“职场上最终还是人和人打交道，员工不是工具，企业需要与他们建立情感联系，让员工有更多的归属感和认同感。”

河北卫士蓝猎头文章之-领导魅力，怎么才是伟岸的身躯？河北卫士蓝猎头文章之-领导魅力，怎么才是伟岸的身躯？领导者，都说要有领导魅力？那如何看一个领导者是否具有领导魅力呢？这里，我们把一个具有领导魅力的领导者比喻一个具有“伟岸身躯”的人！夕阳西下，我们透过阳光来看这位优秀的领导者，我们似乎可以看到他的身躯背影，具有如下特质：头顶有天：有理想，有抱负，有愿景，看到自己前方的一片天地，领导追随者从愿景的感召开始！有信仰，有价值观，所谓抬头三尺有神灵，做事有原则，有底线，因为这份清晰的价值，追随者会安心地追随。眼里有人：管理是科学，领导是艺术，管理针对事情，领导针对人！卓越的领导者对于事情，相信人的力量，对于结果，有“人”这一因素的认知，他们相信“先人后事”！人有优点，也有缺点，没有完美的人，卓越的领导者，能够看到人的优点，用人的优点，包容人的缺点，容得下人，尊重所有人，这是非常重要的领导魅力项！心中有事：领导的使命是带领团队一起去完成目标，卓越的领导者不论团队处在何种情境，心中不变的是目标，当下的目标，长远的目标，这是身为领导者的责任！领导的内涵本质是责任，是领导者应该去担负起来的事情！如同唐僧，在任何时候，心里都想着是快点赶路，不要耽误取经。领导者的作用往往不是处理例行，更多是处理例外，何为例外？是团队遇到的问题，卓越的领导者善于去发现问题，带领团队去分析问题，动员大家一起去解决挑战性问题！在解决一个个问题的过程中，领导魅力也逐渐建立起来了！卓越的领导者，往往会有着强烈的问题意识和思维！手上有活：领导者是追随者的老师，是岗位教练，因此他应该有其独到的可以传授的观点和方法论，每传授一次，都是其领导魅力的积累和迭代！虽然贵为领导者，但优秀的领导者能够随时随地顶在火线上，起到示范带头的作用，虽然我们不追求亲历亲为，但优秀的领导者应该具备能够随时亲历亲为的能力，每一次亲历亲为，都是在积累领导魅力！脚下有地：卓越的领导，是接地气的，是务实的，在领导的过程中能够立足于现实，从实际出发，对于问题能够实事求是！如同真诚领导力一样，每次当领导者，敢于去直面事实的时候，领导魅力的光环就油然而生！对于战略也好，愿景也好，卓越的领导者能将这些务虚的内容转化为具体的是事情（任务），并对其结果进行推进，如同老牛耕地拉犁，一步一个脚印，脚踏实地是最朴素的领导魅力，领导者的脚踏实地，可以换来追随者的死心塌地！领导魅力，我们从头看到脚，从天想到地！

河北卫士蓝猎头分享之-2017与其追逐变化，不如抱朴守拙世界变化的……可能没我们想象的快。 1.1990年代，盖洛普在针对上百万人做了调研之后，得出了那个让企业大跌眼镜的结论：员工工作的敬业与否，首要的影响因素是其直接主管。其实还有一个结论是被忽略的。在提炼了“优秀员工最关注的12个问题”（Q12）之后，盖洛普做了一个问题金字塔，并且郑重地提出了告诫，人力资源实践已经出现了大量的”高山症“：企业忙着解决塔尖的高大上问题，比如员工培训、职业发展等；却不知道，更影响员工敬业度的，反而是塔底的基本问题，比如”我要知道工作对我的要求“、”我有完成工作所需的工具“等。基本看似土的掉渣，但最重要。 2.2000年后，“体验经济”风靡，所有企业都绞尽脑汁，想着如何给客户创造“意外的惊喜”。美国一家调研机构，针对企业的客户服务工作做了深入研究，结论同样让人惊讶：与投入巨资创造客户惊喜相比，企业更应该在解决客户的基本需求上下功夫。比如快速应答和解决客户的投诉问题。想要提高客户的忠诚度，在这些基本面的投入，性价比远高于其他。客户最需要的，是扎扎实实的基础工作。 3.前不久，万科物业CEO朱保全先生演讲中提到一件很有意思的事情： “一个小区开盘几年后，业委会决定换物业公司。万科物业顺利接管后，一周内从小区里推出了650车垃圾，补种了5.6万棵树苗，做了68个大堂的维修…… 有经济专家讲到智能灯杆，除了照明、太阳能，还能给车充电。但干物业的人首先想到的是，用灯杆给车充电会不会加重小区拥堵，灯杆牢固不牢固，座基稳不稳，台风来的时候灯杆会不会被刮倒。如果这些问题还没解决好，就想着搞智能灯杆，投再多钱可能都不是干物业的……” 喧嚣的时代，难得有如此理性的CEO。 4.大部分组织和人，短板都在基本上。一位朋友，香港科技大学的博士，关注管理前沿。有一次通电话说，沉到制造业企业的现场之后，感慨企业离“自组织、无领导”之类媒体、管理爱好者嘴边的新词远的很，更需要的是5S、标准化等基本动作。前不久拜访一家客户，董事长提出管理培训没见效果的问题。帮忙进行了分析之后，我建议老老实实，从管理的基本动作进行培训，比如确定目标、任务布置等。他深有感触、严重赞同，并且认为，所有的高管，也要补上这些管理的基本功。我想，是一种痛定思痛吧。 5.为什么人们会追逐潮流？德鲁克关于此有个观点，老先生说，思考是一件非常痛苦的事，所以人们会用追逐潮流来代替它。还有个非常通俗的说法，人一旦遇到难题，往往就想着走捷径。比如近期热炒的OKR。因为谷歌，OKR火了。企业忙着用OKR代替KPI。只要稍微认真研究一下，就会发现OKR是最醇正的目标管理。几乎没有区别。（当然，OKR更适用指数型组织，比如很多互联网公司。它挑战了目标制定中传统的SMART原则。另外，谷歌的”把目标放大十倍”的习惯，鼓励天马行空的想法，一般企业也学不会，也没法学。）企业的问题不在于没有OKR，而是没有把基本的目标和绩效管理做好。这个前面没有解决的基本管理问题，换成OKR的外壳之后结果如何，可想而知。 6.焦虑症的产生，少不了各类大师。这个世界最容易吸引眼球的，一是哗众取宠地惊呼变化。套路啊这是。比如甚至有些所谓世界级管理大师，就喜欢把管理者和领导者分开，把“前瞻的”等等所有的恭维都献给领导者，把“呆板的”等等所有的缺点都留给管理者。可悲的是，这种明显缺乏逻辑的观点，竟然还广受追捧。与这些语不惊人死不休的人相比，一些真正有洞察力、心怀悲悯之心的顶级专家，比如明茨伯格，其“领导太多管理太少”、“创新只需扎实的基础管理做土壤”的观点，都振聋发聩，但受欢迎程度却无法与这些学术娱乐明星相比。前不久大家热衷于炒作工业4.0。任正非内部讲话说了句大实话：我们离4.0还太远。要努力做好2.0，争取再做好3.0。可惜这些观点过于平实，平实的容易让人忽略。 7.这个世界最容易吸引眼球的，二是预测未来。套路啊这也是。因为抓住了人们天生的焦虑感这个弱点，让很多大湿在此领域一举成名。比如预测房价，就抓住了人们的焦虑点。某砖家十几年来一直预测房价下跌。与此结论同样惊人的，是他竟然10多年来一直都还能发出声音。这充分说明，预测未来是个说话不腰疼、没有任何责任需承担的话题。 8.预测未来之所以受欢迎，是我们根深蒂固的，对确定性的追求。可惜世界的本质之一，就是不确定性。科学家波拉克在其经典之作《不确定的科学与不确定的世界》中写到：当科学家承认，他们不知道一种复杂现象的所有方面时，公众会理解为科学家对此一无所知。这样就会导致公众对严肃的科学研究的不信任。而不信任的副产品是，普通公众更加频繁地对一些狂人、吹牛者和十足怀疑论者所发布的毫无意义的谬论怀有兴趣。抱歉不小心说远了。总结下，当遇到上面这两类“大师”时，请务必谨慎对待。 9.世界无疑在变化。明茨伯格说，世界大部分是没有变的。之所以我们觉得世界变化快，因为我们天生会感受到变化的部分。说的再直白一点，即使世界在变化，可能跟你我也没有太大的关系。我们……别把自己太当回事。引用老罗引用的查理芒格的一句话：宏观是我们必须接受的，微观才是我们能有所作为的。 10.前阵子曹德旺事件沸沸扬扬，一篇评论中这段话写的非常好： “世界著名科幻作家阿西莫夫在短篇代表作《别忘了擦火柴》中，发人深省地指出，在各种令人眼花缭乱的新生事物背后，人类往往会忘记”擦火柴“这种看似”低水准“、却仍能解决许多问题的传统技能。” 可惜，找了一个下午，也没能找到这篇文章。互联网也不是万能的。昨天读完他的《神们自己》才感慨，硬科幻只是很小的一部分，成就大师的，往往是对世事的洞察，和对人性的叩问。不追逐潮流，是反人性的。不追逐确定性，是反人性的。老老实实把基础工作做好，是反人性的。也是真正考验我们的地方。读经典，干实事。祝所有的朋友，2017更从容，更自在。

河北卫士蓝猎头分享之-招聘计划为什么重要，又要怎么做？招聘经理需要在能掌控的工作范围内，将问题解决掉，而不是去抱怨业务经理不懂管理难沟通。 1 招聘经理都遇到过这些事 “我部门这个月的任务又增加了，你快给我招个人。” “这是我刚招的员工，你们人力部给办下手续吧。” “这个员工都到岗三个月了，你们怎么不给算工资？” “让你们招人呢为什么不给招？这用人是我们自己说了算、还是你们人力资源部说了算？” 巴拉巴拉…… …… 还有很多，都恨不得冲到招聘经理办公室，一副’你完全不理解我的工作’的架式，让人招架不住。然后找上级投诉说你工作不配合、业务目标完不成将责任推到hr部门，说是要的人没有及时到位。这些都怪谁呢？怪我们自己。第一，没有流程观的业务经理是谁招的？是你；第二，不懂人岗匹配、以为人多好办事的业务经理是谁惯的？是你；第三，没有建立标准用人流程、或者有流程却没有执行到位，是谁的问题？是你；第四，没有在年初、季初、月初和用人部门沟通好用人计划，是谁的失误？是你。所以，招人的时候睁大眼睛吧，别给自己招个大爷或麻烦进来；如果企业这四个方面确实存在问题的情况下，最实际也最快速的解决办法，就是制定计划、沟通计划、确认计划、修改计划。把这条做好了，其它的问题可以慢慢来，毕竟不是每个公司都重视流程的；也必竟不是每个公司的业务经理招聘培训都由hr说了算的。所以在我们需要在能掌控的工作范围内，将问题解决掉，而不是去抱怨业务经理不懂管理难沟通。 2 年度招聘计划第一步是年度招聘计划，制定的依据是公司岗位定编图。 1.确定公司整体缺岗人数：由招聘经理根据公司总的编制人数，计算出每个部门以及全公司的缺编人数计算公式：总编制－在职人员＝缺编人员计算例表：2.编制分部门的人员到位时间表： 2.1 由招聘经理与部门总监共同沟通缺岗人数的到位时间：到位时间的测算依据，是部门年度规划进度表。例表：人员到位时间一定要与用人部门确认，而且应该以部门意见为准，招聘经理注意不要越位。招聘经理在这一步要做的事，就是复核部门年度规划与人员分解的吻合度、复核岗位招聘人数与总表是否能对应上，同时提醒用人部门在做分解时，需要考虑培训周期。 2.2 编制分部门的招聘进度表招聘进度表的制定依据，是已经确认的分部门人员到位表。例表：这个表看起来有些复杂，不过做好这个表之后，后面再具体操作的时候，则非常清晰：提前一个月看信息发布综合表，每个渠道和岗位都不会漏掉；在信息发布之后，便只需看岗位到职综合这一栏，根据到职时间与岗位信息，安排资料收集与候选人面试的顺序，非常方便。 2.3 根据分部门的招聘计划表，制定全公司的整体招聘进度表例表：做招聘计划，就与写议论文一样，本着总分总的原则，先做整体需求，再做分类分解与测算，最后做整体进度表，是一个由简单到复杂，再由复杂到简单的过程。汇总需求很容易，是简单的数据加减。分析每个职位的培训周期、招聘周期、招聘渠道，这个不不难，但需要有复杂与细致的计算。同时为了举例更清楚，所以渠道只做单一选择，而在实际操作过程中，我们通常是各种渠道混用的。在招聘预算上，有了表（2)的细项列出，提前与渠道签定合作协议，还可避免渠道供应商的临时涨价。当然若公司整体规划若有大的变动，临时取消招聘计划，可能我们的合同金额就会浪费，这就对公司整体规划的要求提出更高的要求。但若是不可逆因素的话，公司整体发展方向都要改变，这点儿招聘支出，实在是算不得什么了。所以我们在做预算是，是假设认可这个年度规划有80%的执行度，然后以节约整体成本的方式去做渠道谈判的。 3 季度与月度招聘计划在有了年度综合招聘计划后，季度与月度，基本只需做简单的截取即可。但对于招聘经理来说，在执行季度和月度招聘计划时，需要做一件非常重要的事情：那就是将截取的季度与月度计划，与用人部门进行再次确认。再次确认的依据是用人部门的年度规划是否有调整，依此来做招聘时间表的调整，一方面配合到用人部门的变化、另一方面便于招聘责任的划分。虽然我们做工作的目的不是为了划分责任，但也不得不说，没有明确的责任划分依据时，受委屈的往往是人力部门。同时，因为现代化科技的运用，招聘渠道也是一天一个脸，所以我们在做招聘计划调整的同时，也需要时刻关注招聘市场的变化，并做出快速反应。比如说有新的招聘公司成立，大多会有赠送岗位的活动，某些岗位是可以用到的。或者有企业裁员了、转制了，这种情况下，有些岗位可能就是我们的重点关注对象，及时联络与关注，不仅能更快速的招聘到合适的人员，更能最大程度节约招聘成本。 4 计划的执行与跟进计划当然不是做来好看的，而是用来执行的。所以将复杂的年度计划，分解到可执行的季度和月度招聘计划后，在计划表上需增加一项跟进备注，以提醒如期推进。例表：用颜色标注出每个岗位的招聘难度，提醒自己精力的合理分配，同时用此表跟进自己每个职位的完成进度，以确保计划从容推进与完成。每个岗位的特殊要求，也可以表中做标注式说明。 5 不同招聘需求的满足基于企业战略需求的岗位招聘：这种岗位或许并不会在企业的岗位编制图里出现，一般由老总、战略管理部、人力总监共同决定，不会显示在组织结构中，所以此类岗位可由人力总监直接招聘，并不影响企业整体招聘计划。若统一交由招聘经理来执行，也可不必列入整体招聘计划，一般由人力总监直接下招聘任务，招聘经理根据招聘任务单来执行即可。岗位编制内的招聘：这是最常见的一种招聘，整个的招聘流程就是本文主要介绍的内容。根据企业年度规划，做年度、部门综合计划，再分解到月度即可。岗位编制外的招聘：这类职位，主要是指在公司岗位结构图以及定岗定编里没有的职位。出现这种情况一般有两种：一种是部门业务发展变化，需要增加某个岗位。这种情况下，我们需要用人部门先做岗位编制的增加手续，在编制增加手续完成后，即可进入岗位编制内招聘程序。第二种是某些部门临时工作任务的变化而需要增加的职位，但这个职位的需求只限于某个时段。这种情况下，我们需要用人部门确认需求的合理性与必要性（这一点由公司指定的权限部门来确认，不由招聘部门确认），在确认后，用人部门提请招聘申请，招聘经理根据申请内容，加入季度或月度招聘计划即可。对于整套招聘计划的制作，招聘经理在实际操作的时候，需要根据企业的规模与招聘量的大小来选择具体的操作步骤。若一个企业只有50个人，一年招聘量只有5个以内，那么这个招聘计划就显得多余而累赘了。所以说，按需所取、灵活选择，是招聘经理应该具备的基本能力。 6 再说招聘计划的重要性整体招聘计划，就是指导我们招聘工作的地图，我们按图索骥，操作起来才会简便易行。在企业有完备业务流程的情况下，招聘计划当然也在流程之中，各部门的配合度也会相对高。在企业没有完备业务流程的情况下，单一工作的标准化，是提升业务效率、确保工作质量的最佳方法。当然，制定招聘计划的另一个重要作用，就是帮我们吵架。当有人指责你的招聘不及时、不到位、招聘周期太长、工作没效率的时候，你就可以将这个计划扔到他面前，让他自己算算你的工作量。我们工作不是为了吵架，但有些架不吵不行。所以，用专业的方式去吵架，确保自己只赢不输的江湖地位。

河北卫士蓝猎头文章之-招聘的买方心态和卖方心态河北卫士蓝猎头文章之-招聘的买方心态和卖方心态几周前和阿里巴巴新任资深招聘总监交流，她问到我20年在高管猎聘咨询公司（以下称咨询公司）工作，现在企业里面做高管招聘，两者最大的不同是什么。当时我的回答是，在企业往往会被内部的一些流程等所牵绊，而在咨询公司能够更专注地做人才的寻访。这几天想这个问题，觉得没有抓住事物的本质。企业固然有内部流程和事物性的工作，但合理分配时间和资源，还是完全可以把大部分精力投入到人才寻访中去。我现在回答这个问题，觉得最大的不同是“卖方心态”和“买方心态”的不同。在咨询公司，是“卖方心态“，虽然帮助企业寻访到优秀并合适的人才（尤其文化匹配）是咨询公司所需要交付的服务，但其业务本质决定了在推荐人才时候更看重人才的优势而对风险的认识不足。而在企业，是”买方“心态，虽然看重外部人才的价值，但同时要兼顾内部的平衡，组织的效能，以及权衡引入这个人才的失败风险。所以优秀的高管招聘顾问应该具备一定的“买方心态“，需要更好理解企业的用人边界，从企业角度给予建议，而不仅仅是促成交易。对于企业而言，也需要认识到，外部人才是以市场对标的，往往对企业内部的薪资体系造成一定冲击；另外外部高管的引入，对企业和人才双方都具备一定风险，而风险的规避不仅仅在选择的环节，而更在人才融入环节！

河北卫士蓝猎头早知道之-警惕身边的七种危险人物河北卫士蓝猎头早知道之-警惕身边的七种危险人物许多人之所以不喜欢那些看来野心勃勃、志在必得的同事，是因为觉得他们是一种威胁，其实这些人如果真有才能，他们反而可以成为你最可贵的伙伴。你可以与他们同谋共事，一起平步青云。你更可以学习他们的长处而青出于蓝。真正的危险人物与野心抱负都不相干，他们不求出人头地，只求得过且过，每个公司都有这种人，我把他们分为七种类型的人： 1、“一切我负责”的人这种人专门说些别人爱听的话，很轻易的许下承诺，但事实上却不能兑现，他告诉你可以介绍一个很有希望的客户，而当你费时费力准备好去展示说明时，他却找借口推三阻四。你难免会碰上这种人，吃一次亏，但你却不该上第二次当。 2、万事通先生这种人像活动的百科全书，天下事尽都看遍，对他们来说，普天之下并无新事，有其身为公司历史学家的价值。他们拥有和电脑一样快速的头脑，冠军般的自信以及蜗牛般的直觉，他们的字典里没有“我不知道”、“我搞错了”、“我需要帮忙”的字眼，他们意见很多，但所引用的前例却常常会引人误入歧途。 3、一切好的上司这种人对每个提案都加以鼓励，因为他不喜欢扼杀创造力，不喜欢得罪人。他最爱用的话就是“我同意”以及“我认为这样也不错”。而这些提案的发展，很可惜的，都是到此为止，再也没有下文。他一视同仁的答应每一件事，使得他的赞同毫无意义。假如你照他口头上的应允而着手进行，无疑的只是浪费时间。 4、长舌妇型这种人爱管闲事、喋喋不休，喜欢说长道短。他告诉你：“我可以保守秘密”，其实根本做不到。当他从你这儿的来一个消息，他觉得非告诉你其他人的秘密作为交换回报不可。这种人的危险在于：如果他这样传播别人的隐私，那他又是怎样谈论你的事呢？ 5、执迷细节型大部分领导喜欢这种人。他长时间工作，不放过任何一个细节，而且设定极高的标准来要求自己。问题是，他只对无关紧要的细节执迷不悟。他重视繁文缛节，爱打官腔，而且常常变成你的上司。这时他的执迷就可能变成你的执迷了。千万小心。 6、故作笨拙型在对他而言其实很方便而对你不方便时，他就忽然变成无助而急需援手。他就是不会使用电脑而耽搁了整个作业流程，他就是不能和一些小客户相处而把他们搪塞给你。在有好处时，他一定出现，而在做事的紧要关头，却找不到他的人。 7、口蜜腹剑型他最大的才能就是伶牙俐齿，说服别人当时雇佣了他。而他的第二个才能就是在你看不见的地方嘲弄你。等你发现时，多半是为时已晚。以上所列的其实并不完全，而且也不是说每个公司里都被一群权术之士或傻瓜所把持。但依照一些管理专家所估计，公司里有10%是麻烦人物，而70%是无知的受害者，那你就要做那其余的、不受其害的20%的人，能辨认出危险人物就是成功的一半，另一半就是要懂得回避他们。

河北卫士蓝猎头分享之-人才标准新视角：重视素质而非学历百分之九十的企业根本用不上素质模型这么昂贵的奢侈品。过往的咨询公司在胜任力建模方面的费用非常昂贵，很多企业要么没有构建模型，要么自己动手但内部推广很难有公信力。素质模型的缺失，使得人才管理中缺乏对素质的测量，等于只看到了冰山上的部分，对人的评估显然还是缺少了最重要的一大块，这也使得中国企业在人才的招募甄选、培养发展方面的工作开展起来很艰难。中国在未来30年内人才的竞争仍是企业之间最大的竞争。但目前我们很痛心的看到在中国企业，人力资源的极大浪费仍是一个不可回避的问题。这主要体现在，优秀的人才要么得不到良好平台的机会，或者优秀的人才很难与组织产生合力，更甚者，优秀的人才和企业的矛盾不断、与文化的匹配的矛盾，人与组织内部关系的冲突矛盾、与岗位的匹配冲突。我客观认为，这和我们组织人力资源管理的水平有密切的关系，现在总结从以下几个方面来审视我们可以改进的方面招募甄选角 01、文凭仍是敲门砖百强企业在人才招聘中，聚焦仍是211重点，名校背景依然把很多非这些学习毕业的学生拒之门外。事实上，211的毕业生大多来自重点城市，较好的家庭背景。农村能考上211是的比例是非常低的。这是中国教育资源的不均衡造成的。当然也有很多来自农村的孩子会比一般人更勤奋，更具有企图心与成长的动力——就是我们说的最多的一个人能否成功的最重要的往往是他的内心驱动力。没有好的学校背景，是否代表他们没有实操能力？认知能力在工作中可以等同于应用能力吗？事实上不是这样的！据心理学的研究发现，一个人的情商不足就会过度去开自己的智商。我们通过大量的人才测评结果分析发现：在企业中，优秀的人才也有很多来自普通学校，并且他们成功更多是因为他们：有企图心、愿意付出、对自己与团队高要求、积极进取、善于合作、大胆用比自己强的人，擅长鼓舞…… 企业能否在人才上岗前有一次真正合理、科学的评估，而不是继续以文凭、几年经验给机会？这样也许能给那些本来输在起跑线上的孩子一个机会 02、高薪挖角企业在猎聘高级人才的时候还经常犯的一个错误就是不惜代价挖标杆企业的人才。我们都知道“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳 ”的道理，但我们的企业在这方面仍是信心满满，出手阔绰的。当然代价也是非常之惨痛的。“空降兵”不是不能招，而是企业在用人之前，一定要认真测量人才的价值观与组织文化匹配度，与领导个性、风格的匹配度等，以及上岗后如何扶上马，送一程。企业要至少想到“空降兵”进来一年内遇到的各种困难及企业可以应用对的策略。但在这些方面，企业往往做到位的很少。关键岗位空降的失败，带给组织与人才的伤害绝对是很大的，甚至导致整个战略目标无法达成，其机会成本无可估量 03、招聘面试技术匮招聘面试依然停留在由少数人主导，与候选人“聊天”模式，或者会结合STAR技术。但对于久经职场的“面霸”，根本不管用。认认真真设计结构化评估题库，并认认真真做能力评估的，是很少的。招聘主考官本身具有良好的评估技术，并且发自内心热爱这家企业能够代表和宣传企业形象的，这又更少了企业在招聘端的草率与随意，往往会让企业付出巨大的代价。一旦招募进来之后，再想要去培养一个人的事业心，服务意识这些冰山下的能力，会让用人部门与企业很快失去耐心，然后不得不换人，再找人，再换，如此恶性循环。这里是巨大的成本浪费，最大的成本就是机会成本 04、没有建立人才标准究竟什么样的人才适合这家企业，这个岗位？标准是否真正的梳理过？标准是谁来可以做？还是谁来可以创造高绩效？大多数企业目前都是按能上岗作为基本的要求标准，然后再从候选人中“矮个里拔高个”。举个例子。企业要招聘一名前台文员，通常是这么写的：本科，168CM，样貌气质佳，有同岗位工作经验两年以上。而作为公司的门面，我们见过百强企业里的前台非常漂亮，有气质，但是她会让你在等候的半小时里喝不到一杯水。她脸上没有一丝笑容。这位冷美人，是优秀的前台吗如果我们换一个评估要求：（1）、本科，168CM，样貌气质佳，有同岗位工作经验两年以上。（2）、素质要求：个性开朗、主动性强、情商素质高、乐于助人、服务意识强。并且我们在面试过程将重点放在第（2）个要求的测量上如果A候选人完全满足条件（1），但不满足条件（2）；另一位B候选人完全满足（2），身高只有162。聪明的HR当然会选B 值得注意的是：我们的企业没有研究条件（2）在各岗位上的要求，也没有在面试的时候严谨去科学测量（2）这个部分。是这样的吗如果企业在人才标准制定的时候是基于基本要求，而非最高标准，基本上不要指望后续的招聘面试中能遇到令人满意的候选人。（这是很多企业值得深刻思考的问题）一个前台尚且如此，如果是一个营销总监呢？一个CEO呢？对组织的影响有多大 05、少数人的意志干扰人才决在人才招聘过程中，老板们的个人偏好严重的影响着企业在招募中的决策。举例说明：如老板特别喜欢字写得好的人，还喜欢研究字迹来评估人的个性。所以HR在招聘的时候，得让每一位能进公司的人都有一手漂亮的好字。这下彻底把一些平时根本不练字，全靠电脑的90后拒之门外了。也有有位能力很强的老板，他用人只用没有自己思想，坚决执行，百分百忠诚并诚服于他的人。美其名曰：向毛主席学习某公司有一次招聘一名秘书，人力资源部门前后推荐了200人，耗时4个月。最后仍没有他满意的。这个是真实而极端的例子，相信许多HR的招聘负责人深有同感规模稍大的企业里，老板己经只看得见高管了，所以是用人部门的负责人自己对人才的偏好，基本决定了其部门人才是否能被录用。而许多部门的部门负责人，通常又只愿意招聘比自己能力弱的人才。或者好管的，不用费心的人。如此便很容易造成“武大郎开烧饼店，一个比一个矮” 如果要彻底解决这个问题，还得从上而下来解决。从组织层面统一管理人才标准及其它专业线关键人才标准。标准不光要有基础条件，更要有胜任力素质标准（最佳者的能力组合）。而且这个标准必须让用人部门参与，共同制定的 HR很多时候的被动，来自于自身角色的定位出了问题。若只是定位在为其它部门服务的执行角色，而不是整个企业的战略性人才管理角色，那么以上的状态将持续，苦不堪言。（HR如果要建立向上影响力，至少应该是懂经营，熟业务，能够在组织层面展开工作，为组织搭建人才管理体系，担任内部顾问，能够带动职能部门参与到人力资源管理的核心环节）人才发展角中国企业在人才发展的路子上一直是野蛮成长的，只有少数的大型、成熟企业才能用一套正规军打法。这也是符合中国国情的。我们的经济发展一直是坐着火箭在往前冲。十年树木，百年树人。人才的成长当然是严重的滞后如何科学的，快速的、系统的发展人，是当前中国企业最头痛，最关心的问题。从实际应用的角度，我们看到的绝大多数企业，还是觉得参加课堂培训、游学、在岗位上锻炼是比较靠谱的。这些方式用在专业线人才培养方面的确是有效的，因为在培养冰山上的知识与技能方面通过这些方式来培养是大有作用的在培养未来的领导者方面，企业通常最为头痛的通常是以下问题 1、所谓"江山易改，本性难移"，管理者自身个性的修练非常难以突破 2、管理者越往上发展，需要他越要有“格局、胸怀”，这个部份也很难发展 3、管理者要突破部门意识，形成团队合力，这个部份是很多企业最头痛的，发展也很难 4、在这个互联网时代背景下，组织与人才都急需要要有变革创新的能力，但很多管理者没有这些基因，这个部份也是极难培养的 5、还有比如与人相处的“情商”素质。这个部份与领导力素质有百分之八十以上的相关性，这个部份如出现问题，也是非常难以发展，而且会导致他所带领的团队低以上能力都是成为优秀的高管最核心的能力。而我们的企业在培养未来的接班人的时候，最头痛的就是这个部份的能力非常难以发展，通过上课，读书，一对一辅导，都很难很难帮助个人有所提升通常这些人担任着事业部、职能部门的负责人职位，直接管理人数几十上百人。因为个人某些能力不足，直接导致部门业绩低下，士气低落，人员流动频繁。但是也因为个人某项能力突出，企业舍不得换人。（类似这个情况在中国企业中非常非常常见，但对组织的伤害非常之大！对于这种情况，我给组织的建议是：在后备人才储备的时候，选好苗子，就等于你人才培养成功了一大半！在提拔人的时候，内部的测评小组要严格的测量，绝不让不合格的人上位。这样企业后续用人，只需要重在如何激励人，开发人的潜能即可！冰山下的部份是非常难以发展的，聪明的企业懂得将百分之七十的力气放在甄选上。著名的GE总裁杰克·韦尔奇说，将自己的时间百分之七八十用在高管的甄选与发展。中国企业有几位CEO与老板在这样做？通常是在忙得打转的时间里抽出半小时见一位重要的候选人。然后拍脑袋做决定。对于己经身居要位，但面临以上冰山下的问题的高管。我给出的意见是，要单个重点发展。TCC公司在这方面基于心理治疗技术有专业的团队为他们做个人成长。而这个部分是必须由他们自己付费的，只有他想成长，才有效。有关心理治疗技术在高管教练中的应用会在后期为大家介绍。

河北卫士蓝猎头文章之-这四个原因导致员工离职率居高不下河北卫士蓝猎头文章之-这四个原因导致员工离职率居高不下根据调查，当一个企业的员工离职率居高不下时，通常是因为企业文化迷信以下四点，导致员工觉得自己与这的环境格格不入，所以选择离开。第一：员工离职对企业来说是常事，没什么大惊小怪的。如果企业领导者这么想，那他就是在逃避问题，因为高离职率绝不是企业常态。第二：有人在岗即可，至于他能否胜任另当别论。如果招聘经理逮着一个能满足最低入职要求的人就立即把他推上岗位，甚至聘用临时工，如何保障他们能正确地完成工作？第三：主管只需保证日常运营即可。各层级领导者忙于应对日常运营的要求，对绩效差者睁一只眼闭一只眼，这会直接打击高绩效员工的士气，这些好员工不走才怪。第四：员工离职这个问题是归人力资源部门管的，跟我无关。其实这个问题是需要所有管理者合力来解决的，而人力资源部门能为更快地解决员工离职问题提供行政支持。而要将员工离职率控制在合理的范围里，企业需要：重新定义招聘流程，将最优秀的人员揽过来；鼓励各层级领导者行动起来，对绩效差者采取惩罚措施；保持高昂的士气。

河北卫士蓝猎头文章之-想留住人先看看你的福利“给”对了没河北卫士蓝猎头文章之-想留住人先看看你的福利“给”对了没近日，为了鼓励员工搬离郊区，头条公司每个月的房补涨至1500元。对于这个钱该怎么用，张一鸣在一封内部信中建议，公司的年轻人不要住在城组乡结合部，工作生活应该住在城市中心。在市区有更多的活动和交流，下班之后也不需要浪费大好时光和宝贵精力挤地铁。同时，该公司的举动也是有据可依的：瑞典的研究人员发现，远距离通勤确实会导致很多健康问题，比如睡眠质量下降、精力衰竭、压力增加，以及总体健康水平降低；英国国家统计局一项调查发现，与非通勤者相比，通勤者对生活满意度、日常活动的价值认同感、幸福感都较低，而焦虑程度较高。几乎可以说，通勤时间长短与职场人的健康和幸福感紧密相关。从此我们可以看出，优质的福利对吸引人才、保留人才都是非常有用的。比如谷歌已经第七次在“2016年度最适宜工作的100家公司”榜单中夺魁，其优质福利的效果从仅从其每个空缺职位的申请人数为200人就可见一斑。每个企业都希望能够吸引人才、保留人才，然而常常都是给了高工资高福利，但人还是走了。那么想要让福利“给”得好，HR需要注意些什么呢？首先，学会换位思考才能抓准需求作为HR，我们同时也是企业的员工，这个时候应该换位思考一下，站自己立场来说，需要什么样的福利。首先要明确的是，福利只是工资的补充，工资是大头，百种福利不如工资增加到一定数额；其次，对福利的种类和丰富性而言，性价比也是受控于福利预算，一百块的福利做不了200块的事情；再次，在前两者的前提下，福利的新颖性和可选性，对员工的在意程度等都成为了作为员工比较在意的东西。第二，别人家的福利不一定适合你每个行业，每种类型的人都是不一样的。子非鱼，安知鱼之乐？想要让福利的价值最大化，最好的做法是结合自己公司的文化，从而达到营造良好的工作环境以及氛围的效果。比如说谷歌公司，里面的员工可以带着自己的宠物上班，上班的闲暇时间还可以去打会游戏……但如果换做一家普通的加工制造的企业呢？这样的福利适合么？别说留不留得住人，就是公司恐怕都会被搞得乱七八糟。这就是毛主席之前一直提倡的：一切要从实际出发。所以要实现福利的价值最大化，必须要结合公司实际，比如在长久的加班之后，给员工放个假之类的。第三，好福利要能传递出公司文化一定要让员工体会到被尊重和重视感，能通过领取福利感受到公司领导及整个公司浓浓的人情味；同时，做好福利的企业内部舆论宣传，福利不仅仅给到员工实物或者现金，同时也能在发放过程中涉及到一些文化氛围和素养的彰显，这样能让公司领导也乐于给予福利，从而实现双赢；另外，要做好福利的细节工作，发放流程、员工体验等环节的重视，能加强福利的无形价值。最后，别让福利变成“工资”的一部分明确福利的发放条件和发放方式。将工资发放、奖金发放与福利发放有效地区分，避免员工将福利、工资、奖金相混淆。公司在这方面应出台相应的规章制度，并通过各种方式让员工了解并认同。如果企业制定了一套福利体系就赶紧实施，并没有告诉员工并听取他们的意见和建议，则会让员工产生不被尊重的感觉，认定公司是一个专制的公司。同时福利、工资、奖金相混淆会增加企业的法律风险，增加官司成本，导致企业的形象和信誉下降。企业福利体系涉及到公司的每一个员工的利益，企业领导应高度重视，关注员工需求，关注企业发展动态，紧抓细节，放长线钓大鱼才是企业福利体系设计的重要依据。（本部分内容由中人网会员“华恒智信咨询”提供）小结：员工福利 “给”对了才最重要很多时候，福利做的不好是因为你把它的作用和工资搞混了。员工福利想给到员工的不是钱、不是物质，而是企业对员工的关心。只有在这个福利给到员工的时候能够让他们感受到企业的关心，才能达到它应有的效果，才是“给”对了的员工福利。

河北卫士蓝猎头分享之-如果你不喜欢现在的工作你应该了解“爬山河北卫士蓝猎头分享之-如果你不喜欢现在的工作你应该了解“爬山有野心的智者怎么会一直待在自己没有长远打算的领域？我认识一个年轻的伙子，他大学毕业一年了，现在在一家大型的投资银行工作。他发现自己讨厌 “华尔街” 类型的工作，想去一家科技创业公司上班。他最近跟他的老板说了离职的事情，他的老板让他看了一场马戏表演，说服他留下来。老板告诉他，如果他待在银行会给他加薪，另外他的责任也会更加重大。加入科技创业公司意味着从零开始。他现在考虑留下来，虽然他在金融行业没有太大的野心。几年来，我碰到很多处于这种状态的员工。如果我问他们一个很清晰的问题：“10年之后，你想做什么工作？” 答案不约而同：“在一家科技创业公司上班” 或者 “创办一家科技公司。” 但是其中大部分人都选择继续维持现状，而不是加入一家创业公司。在自己不喜欢的行业工作多年之后，他们终于辞掉了自己的工作，这几年的经历并没有让他们在自己的长期目标方面获得真正的进步。有野心的智者怎么会一直待在自己没有长远打算的领域？我认为他们所犯得错误可以在计算机科学中找到相似点。计算机科学的经典问题是爬山法。想象一下，你掉进了丘陵地带中随机的一个地点，周围雾气很重，你只能看到几米范围内的事物。你的目标是爬到最高的山上。最简单的算法。在任何给定的时刻，选择你每走一步就可以更高的方向。这种方法的风险在于，如果你碰巧从谷底出发，你最终可能在小山顶停住，而无法到达最高的山峰顶。这种算法的复杂版本：该算法版本在你的步行过程中增添了很多随机性。你是从一个随机的地点出发，在过程中不断使随机性降低。在你开始专注地爬山之前，你可以发现哪个是较高的山。另一个更好的算法：不断把你放在随机的地点，你就简单地爬山，然后经过几次尝试后，向后退并选择哪一座山是最高的。向后退一退，你可能就会看到一个雾气不太重的丘陵。你就会知道自己想去另一座山的山顶，而不是爬上脚下的这座山的山顶。你可以从自己所站的地方看到更高的山。但是目前这座山的诱惑非常大。人类的自然倾向是让自己的下一步往上走。人类最后掉进了行为经济学家指出的常见陷阱：人们经常看重近期的收获，而忽略长期的发展。野心越大的人受这种效应的影响越大。他们的野心让他们难于放弃近期向前走的每一步。处于事业早期的人们应该向计算机科学学习：随机将自己放在丘陵的新地方，当你发现最高的山，不要在现在的山上有一点点留恋，不管现在这座山的下一步会多么精彩。

河北卫士蓝猎头文章-员工最想要的是什么？如果你是员工，你是否经常从你的领导那里收到关于你工作的反馈或建议？如果你就是领导者或是人力资源管理者，你是否也能定期或不定期地从你的员工哪里获得对自身工作、对管理者、对组织的真实意见反馈呢？一味给员工布置任务，让他们去完成。员工每天做着同样的工作，拿一份工资，而不问任何问题。这样“健康”吗？虽然如今的劳动力规模和工作效率都在不断增加，然而员工效能也在提升吗？缺少与员工之间的这种互动交流，管理者将缺失很多重要信息。对于HR与管理者而言，员工意见反馈是一份很好的信息资源和价值数据莱提高员工的工作情况。管理者可以利用员工反馈来改进工作情况，并且给予员工更多实际的认可，而不仅仅是象征性的拍拍他们的后背。为了提升员工效能，我们需要停下来想一想，是不是有什么地方不太对？下面为大家展示一些有关员工反馈的重要数据发现：有关员工意见反馈重要性的11个发现　　1. 39%的员工声称他们在工作中感受不到认可。　　2. 定期进行员工反馈的公司，员工流动率相比于其他公司要低14.9%。　　3. 如果员工感受不到管理者的重视，他们丧失工作积极性的概率会增加一倍。　　4. 如果经理能够聚焦于员工的长处，员工的敬业度会得到提升至30倍。　　5. 四成员工在得不到足够反馈或没有反馈的情况下会丧失积极性。　　6. 若员工一周至少收到过一次反馈，高敬业度的员工将达到43%，相比低敬业度的员工仅18%。　　7. 65%的员工希望获得更多反馈。　　8. 只有58%的管理者认为他们有给予员工足够的反馈。　　9. 98%的员工在得不到足够反馈或没有反馈的情况下会产生消极感受或挫败感。　　10. 69%的员工表示，如果自己的努力能得到认可，工作上会更认真更投入。　　11. 78%的员工表示，受到认可能激励自己在工作中表现地更好。　　合理的员工意见反馈体系，将激增你员工的敬业度及效能。

随聊勿怪不知新手们是否也有同感，在这个吧中问及工艺方面的问题，基本得不到详细一点的答案。大部分的楼主呀大神呀，貌似每天都很忙。不过我也可以理解，可能确实大家学到这份手艺，要么付出了金钱，要么付出了自己辛苦的钻研思考。中国自古拜师就要有个拜师的模样，要不怎么能说手艺很难轻易示人。不管怎样，我还是会爱这份手艺，大神们的几个字，几句话还是值得我去深究。希望大家能共同成长。新手小白们也不要因此而放弃自己的喜好。耐心坚持后，总有一天你也将成为大神~

河北卫士蓝猎头文章之- 有多少优秀候选人“死”在招聘流程里？河北卫士蓝猎头文章之- 有多少优秀候选人“死”在招聘流程里？都说“金三银四”招聘季，最近听到有关招聘的话题真不少。小婷告诉我她公司年后新项目上马，于是通知人事部紧急启动招聘任务，小琦为了尽快招聘到人，前后着实忙活了好一阵儿。但让她苦恼的是，现在招聘都过了二个月了，招聘工作还只是停留在简历筛选阶段，因为老板说凡是公司的员工他一定要全部面试（竟然是初试都要见），可老板因为总是出差，时间不能确定，所以她只是在电话里和合适的候选人沟通了下，一直没有通知过来面试。等最后老板终于通知她可以面试了，但这时候选人告诉小婷，他已经上班了…… 而林丽这边给我说的是她自己做为求职者，也是因为招聘流程而最终放弃的事情。上个月猎头通知正在求职的林丽，有个职位与她比较匹配，建议林丽去和企业面谈。林丽在对企业做了一番调研后感觉各方面确实不错，于是就让猎头安排和企业方进行了一次面谈。因为猎头告诉林丽面试她的是公司的高管团队，所以林丽很重视，不仅自己精心挑了衣服还花了淡妆，而且还准备了一份自己通过这几天对公司的市场调研后，专门写的一份策划书，准备到时一并交上。可让她意外的是，见到高管团队后交谈了才20分钟，公司就说她被录取了，而且越快入职越好，她那份策划书根本就没用上。林丽再问入职以后自己的岗位职责和定位问题，面试负责人只说等她来上班了再说。这让林丽非常的犹豫，总觉得这样的招聘流程过于草率了，考虑再三后最后决定放弃…… 这两个真实的案例，无论是做为招聘的HR，还是做为寻求职位的候选人，他们的经历在日常工作中并不少见。在我可见的范围内，有关招聘流程而最终让优秀的候选人“死掉”的案例还有很多，主要可以分为以下几个方面： 1.面试环节过多我们大部分的企业通常都会设置二到三次的面试环节，会结合“面谈+笔试”的方式进行。面试官会考虑“HR+需求部门负责人+主管副总”，有的岗位因为级别高，会采取“HDR+副总（总经理）”等，是要会根据企业的发展规模和需求的紧急程度来定。对于大部分工作而言，超过三次的面试是完全不必要的，调研表明，在四轮面试之后，回来参加复试的人会逐步递减。很明显，当面试的次数超标，不仅公司只能得到很少的附加值，并且每个候选人都会承受不必要的伤害。过多的面试，会让候选人的精神、自尊、对自我价值的感知受到损害。一方面它导致候选人在长时间、压力的状况下等待，这对候选人来说其实体验并不好；另一方面，候选人为了脱身去面试，他会创造很多虚假的借口，此外，用频繁的请假/旷工来参加面试，也会影响到候选人的职业生涯。而且如果是优秀人的人才，他在市场的欢迎度是很高的。如果这时你的竞争对手先于你向他抛出橄榄枝，到时候你的损失可真的就大了。 2.依赖老总很多企业都依赖于老总做决定、做决策，招一个议员、一个保安也要老总拍板，其他人没有权限也不敢决策，最后就变成了只有老总去招人，而一般优秀的企业老总是不应该也不会出现在招聘会现场的。招聘应该是一项系统化的工作，而不是靠个人决策，拍脑袋决定的过程。像第一个案例中提到的，小琦的总经理无论大小岗位都要进行“初试”，且不说让总经理去做招聘的成本大小，单说总经理每天事务繁多天天出差，时间太不确定，人为的造成招聘阵线延长，最终会让求职者心生厌倦。 3.约定模糊很多企业在招聘之前，没有做好充分的准备，在跟求职者谈薪酬、定位时，一概模糊地说你先来工作吧，公司是不会亏待你的，就会让求职者、特别是优秀的候选人没有安全感。所以企业在招聘前，就要制定好招聘的标准、用人的标准，包括工作分析表、薪酬待遇标准、晋升标准等，将这些问题都提前跟对方谈判清楚，这些的招聘效果是一定会非常显著的。最后，建议各位招聘HR重视招聘后的效果评估报告，即使公司目前没有让你提交（那是因为上司顾不过来但迟早他会向你要的），你自己作为招聘负责人也要做一份。因为这是招聘活动结束后的一个重要环节，是HR对招聘工作改进和提高的重要手段，千万不要让自己辛苦寻觅不易得到的优秀候选人“死”在招聘流程里。

贴吧历史吧，年代感倍增神奇的贴吧，申请吧主需要来浏览下历史，我觉得感觉很不错。

河北卫士蓝猎头分享之-奢侈品的五大特征和五大营销手段河北卫士蓝猎头分享之-奢侈品的五大特征和五大营销手段谁是猎头市场的奢侈品呢？需要大家慢慢品味。我想应该是卫士蓝。一、奢侈品的五大特征： 1、沉淀的历史三代才能出一个贵族，这句话用在奢侈品领域更是恰如其分。所有的称得上顶级的奢侈品无一例外，都有着许多让消费者回味和沉醉许久的历史故事，很多品牌甚至以百年计。看起来很时尚的万宝龙正在庆祝其创立百年；宝珀、江诗丹顿等名表则可以追溯到18世纪中叶以前。就像陈年的酒可以多出几倍价钱一样，消费者也愿意为这个看不见摸不着的历史买单。历史，是奢侈品之所以奢侈的第一要素，要想让你的品牌变得够奢侈，讲讲历史吧。 2、独特的品牌 1879年“伏特加之王”Lars Olsson Smith在瑞典创造了连续蒸馏法，这种酿造工艺被绝对伏特加沿用并发扬光大。绝对伏特加坚持在原产地小镇，采用深井的天然水来酿造，从而保证每一滴酒的品质。这也成了绝对伏特加的最主要的卖点。不仅如此，绝对伏特加还把自己与波普艺术结合起来，波普艺术大师Andy Warhol把绝对伏特加以另一种全新的形式展示在世人面前∶绝对艺术。但这都始终围绕着绝对伏特加的品牌速求∶绝对的纯粹而独特。许多奢侈品都有这样的基因。宝珀表坚持全手工制造而且不镶嵌任何钻石，LV力求精致与简约，PRADA追求完美，这些独特的因素成了消费者选择他们的重要理由。他们坚持这些理念，从来不随潮流而变，也不会迎合大众喜好，他们只想把产品卖给那些喜欢它的人。 3、传奇人物的力量如果追溯这些品牌，不难发现大多数品牌都与一个传奇的人物紧密联系在一起，因此很多奢侈品以它的创立者命名。乔治·阿玛尼、路易·威登、宾利、宝珀、江诗丹顿等都是如此。创立者不但创造了最初的产品传奇，也规定了品牌独特的理念和品牌基因。许多品牌之所以能成为奢侈品，还因为它被当作家族生意世代相传，从而使得其工艺和精神被完好的传承至今。路易·威登品牌（LV）由法国人路易·威登本人创立于 1854。创始人路易·威登是十九世纪一位专门替王宫贵族打包旅行行李的技师，他制作皮箱的技术精良，渐渐地就从巴黎传遍欧洲。1896年，路易·威登的儿子乔治用父亲姓名中的简写L及V配合花朵图案，交织字母印上粗帆布设计的样式，直到今天仍然被沿用。像这样的家族故事在顶级品牌中不胜枚举，许多品牌到了20世纪后开始被大的奢侈品集团收购，并开始了市场化运作，但其品牌精髓一直得以传承。 4、有限的数量当许多奢侈品被商业化运作以后，虽然售价不菲，但却依然是有钱就能买得到。于是，限量版商品就变成了一种巨大的诱惑，因为它代表着稀有的数量、独特的设计和特别的纪念意义。限量版产品是“奢侈品中的奢侈品”，其生产原则是要把产品奢侈化到无法复制，限量到只有小部分人出高价才能拥有。限量版的核心价值并不在于产品，而在于它所能提供的梦想和独占性，奢侈品收藏家来说更是梦寐以求。每年，世界各大品牌都会为生产限量版产品而绞尽脑汁。从经济角度上讲，限量版产品并不能为品牌带来很高的收益，但很多品牌还是愿意牺牲一部分经济利益而推出限量版产品。厂商更希望从中得到消费者对产品的忠诚度和认可，而不是短期的利益。如果没有限量版的产品推出，那这个品牌肯定到不了奢侈品的殿堂。 5、手工艺的秘密在机械化和流水线盛行的年代，人们对于手工的东西都有特别的亲切感。人们理所当然的认为，手工生产的东西更加“地道”，品质精良，内涵丰富。所以，大多数的有历史的奢侈品都保留了其手工艺时代所留下的传统。手工耗时巨大，价格昂贵也就不足为奇。侏罗山谷的工匠门日复一日地用简单的工具加工复杂的钟表，LV坚持每一个铆钉都用手工打造，很多时装都是一针一针用手工缝制。在大量高质量廉价商品进入市场时，手工艺似乎成了奢侈品保持高价的最主要因素。二、五大营销手法： 1、结缘名流 19世纪中叶，蒂芙尼（TIFFANY）珠宝被世界各地君主指定为御用珠宝。这段历史让蒂芙尼成功地攀上了贵族的高枝，从此以后，拥有蒂芙尼珠宝成了许多人的梦想。许多奢侈品牌都有与皇家贵族结缘的历史。到了近代，皇家的代言作用转移到了明星身上。也有许多品牌虽然不请名人代言，但却对自己的名人客户如数家珍。每年的奥斯卡颁奖晚会被厂商打造成了一场名副其实的时装发布会，这种对品牌的宣传非广告所能企及。所以每次奥斯卡颁奖典礼都会有一场炒作大战。盛大的发布每年巴黎时装周总会成为世界最绚丽的舞台。最顶级的品牌，最知名的模特，加上时尚杂志的编辑和时尚界的评论家们聚在一起，向全世界宣告2006年流行趋势的到来。Chanel虽然很独特，但也不想错过巴黎时装周，每年在时装周上的发布是Chanel最为重要的活动之一。Chanel将秀场铺上红地毯，当第一位超级名模Linda Evangelista出场后，鱼贯现身的Amber Valletta、Shalom Harlow、Naomi Campbell、Kristen McMenamy、Eva Herzigova与Nadja Auermann也一同登上红毯，担任Chanel经典No.5香水广告模特儿的Nicole Kidman与导演Baz Luhrmann也连袂出席。他们全部穿上Chanel经典的黑色小礼服，充满自信地微笑着，向在场观众挥手致意，搭配新生代名模如Karen Elson、Elise Crombez与Erin Wasson等人，现场犹如一个星光大道般热闹，同时也适切的传递出本季Chanel的讯息。当然这只是几十场发布会的其中之一而已，如果你想让你的品牌变得够奢侈，从一个奢侈的发布会开始吧！ 2、给昂贵一个理由让消费者掏于普通产品几十倍的价钱买一个不是必需的商品总不是那么容易的事。要让消费者觉得物有所值，这种价值不仅体现在产品本身，也体现在产品所体现的精神上，奢侈品就是要提供比物质本身更为丰富的享受。（1）强调产地和选材 “英雄不问出身，奢侈品要看产地”，几乎所有奢侈品牌都会强调其原料的产地和选材的严格，如伏特加、红酒等强调其原料特性和原产地印象，钟表则强调其瑞士血统等等。这样的信息传递能让奢侈品的价值得到最直观的体现，从而使奢侈品昂贵的价格合理化。 2. 渲染制作工艺马爹利、XO等洋酒除了向受众介绍其出身名门外，更是浓墨重彩地渲染其精致超凡的制作工艺；而服装等一些耐用消费品，每寸多少针、经过了多少道工序都是其营销诉求的重点。奢侈品的工艺必须体现缜密与细致，加上传统手工艺的纯正，让奢侈品享用者将这种缜密的工艺与高品质直接联系起来。 3. 瞄准独特品质奢侈品必须具有惟一性而且不可复制，这也是奢侈品牌独特价值所在。劳斯莱斯代表尊贵，提到阿玛尼则代表简洁，LV象征经典，积家表是精准的代名词—这就是营销的结果。这些品质不一定是绝对的，但一定是在消费者心目中根深蒂固、奉为信条的品质。奢侈品的营销过程就是不断强化这种独特品质的过程。 4、在彰显与低调中寻求平衡奢侈品消费者在自己喜欢的品牌中寻求品味，并不喜欢被人称作是暴发户。但在保持低调的同时，也希望能让人理解到他消费的奢侈含意，所以奢侈品营销就需要在“彰显”与“低调”中寻求平衡，换句话说，所谓“低调的奢华”。如果没有传播，品牌精神不能被人理解，就谈不上销售；如果传播泛滥，品牌贬值，作用适得其反。顶级的奢侈品靠口碑传播，大众的奢侈品在杂志上和圈子里做营销，而如果上了电视广告，那就离大众品牌不远了。对于奢侈品来说，品牌历史、品牌精神比产品本身更为重要。奢侈品营销就需要选一个好的传播渠道，用正确的方式把品牌精神传递到目标群体当中去。 5、不要推销任何促销和推销手段都会伤及品牌，在奢侈品领域尤其如此。如果你的品牌在打折销售而不是在收藏家市场看涨，那这个品牌的状况就很糟糕了。为了保持其高贵的姿态，奢侈品始终维持一种“拉”的姿势。多数奢侈品在产量有限，保持其高贵的姿态更能吸引消费者，虽然消费者不知道你到底生产了多少。一位资深的奢侈品营销人说∶“如果一个人走进店里，不要试图用任何方式和他套近乎，你可以表示出热情，但不要离得太近，保持１米以上的距离是合适的。当顾客提出需求时，他需要专业的解答而不是夸大其辞。”可以看出，不但在营销上需要做出高贵的姿态，在店面里也是如此。全球奢侈品消费四种心态：中国：炫耀性消费心理（攀比来体现自我价值）欧洲：设计师消费心理美国：自我消费心理（需要真正的认可）日本：必需品消费心理（崇尚名牌的民族，日本保持全球第一奢侈品消费的国家。在职场如果没有奢侈品傍身，是没有任何竞争力的。）

河北卫士蓝猎头转载之-HR招聘“三步走”战略河北卫士蓝猎头转载之-HR招聘“三步走”战略人才对于企业的发展起着至关重要的作用，企业都希望招到各方面合适的人才。但是人才招聘影响的因素较多，人才究竟合不合适也需要入职后一段时间才能真正的评定。然后一旦出现偏差，人才的流失或者是不匹配会增加企业成本，也会给团队带来不好的影响。那么，做为HR，如果为企业挑选合格的人才呢？第一步，归纳分析首先归纳分析如果招到合适的人填补了空缺职位，希望能够获得什么样的成效，然后分析能够取得这些成效的人需要具备哪些条件。这一阶段所做的分析对后续面试和评价两个步骤至关重要。此步的结果为要求候选人所具备的素质提供了依据，是着手挑选候选人的第一步。第二步，面试面试时，我们已经提前获取了求职者的个人简历，还需对其进行深入挖掘，知道他们的学历背景，工作经验，职业素养，获得有关他们的成绩，他们的职业规划的第一首资料，然后根据自己的岗位需求，准确评估这些信息。成功完成面试的最好办法是利用分析阶段的成果，即深入理解对候选人的要求。他们应对公司做出何种贡献以及他们将来如何与公司协调一致。这个环节，了解候选人的真正需求，沟通很关键。第三步，评价在完成面试环节之后，就应该对候选人做更详细的评价。把最后的人选与分析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之间再进行比较。找出匹配度最高的那个候选人。

河北卫士蓝猎头转载之-华为独特的绩效管理河北卫士蓝猎头转载之-华为独特的绩效管理瞬息万变的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统行业。但是，仍有一家企业不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。其中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。这就是著名的华为公司。那么，华为在推进增量绩效管理上有着怎样的独特方法论？让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。由工资倒推任务，很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入互动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。提高人均毛利但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。减人，也要增效一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效。这是绩效管理首要的目标。所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？这是什么逻辑呢？其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有必要。在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

河北卫士蓝猎头早分享之-鸡群效应河北卫士蓝猎头早分享之-鸡群效应：团队里人人都是高手，不见得是件好事美国企业家暨畅销书作家玛格丽特．赫弗南（MargaretHeffernan）在TED上分享了一个关于生产力的有趣实验。她说，普渡大学生物演化学家威廉·谬尔为了找出提高鸡只生产力的方法，将鸡只分成两群。第一群是普通的鸡；而实验的对照组，称作超级鸡（superchickens），是由原先每个笼子中生产最多鸡蛋的鸡只组成。换句话说，这一群鸡都是明星员工，每个人能力超强。谬尔将两组鸡群各别繁衍了六代。你猜猜，最后哪一组鸡群的生产力较佳？团队表现取决于队友间的关系超级鸡群在经过六代以后，只余下三只鸡。而这些幸存的鸡，仍不断地攻击彼此，例如：踩破对方的蛋、啄掉其他鸡的羽毛，他们藉由抑制其他队友的产能来获得成功。而普通鸡的表现都还不错，牠们很和谐的生活在一起，并在第六代时鸡蛋产量比第一代增加了160%。超级鸡实验的结果，被命名为「鸡群效应」。赫弗南还介绍了另一个麻省理工的研究，他们让数百位志愿者分组解决困难的问题。结果发现，高成就小组并不是小组里有一两位超高智商的人，也不是总体智商最高的小组。最成功的团队有两个特质。第一，同理心测验得分高的小组表现比较好。第二，成功的小组里每个人都分到差不多的上场时间，没有谁的声音比较大，也没有不积极的成员。也就是说，团队表现优异的关键在于每个人和队友的关系，即使团队中有些成员没有其他团队中的明星成员优秀，一个懂得合作的团队，仍会有更好的表现。学堂讲座创办人方植永在经理人商学院开设的超级店长学课程中提醒，你的公司是否是以这种「超级鸡」的方式运行呢？除了聚集优秀的员工，我们有没有别的方法提升「整体生产力」？他对此有三大建议： 1. 鼓励员工交流根据赫弗南在以「摒弃职场论资排辈就从现在开始」为题的TED演讲中的说法，员工间的和谐及信赖可以让公司稳固，也可以使公司更有活力。所以团队磨合得越久就工作得越好，因为要让人真正坦诚和坦率，就需要时间来建立信任。主管应鼓励团队成员彼此交流熟悉，促进信赖和互助。当遇到艰难的情况，他们会知道向谁寻求帮助。 2. 重视成员相互合作别把注意力都放在明星员工身上，而是要引导B、C级员工能够和A及员工相互配合，并提供资源让他成长学习，协助他们找到工作的意义，获得成就感、团队的融入感。 3. 不要强调明星厉害的成员聚集再一起，很容易相互比较而丧失竞争力。主管别一味强调明星员工，或是拉拢所有强将进入战队，以免挑起成员间的竞争心态，最终忙着内斗消耗战力。

河北卫士蓝猎头知识之-中小企业流程管理统筹规划河北卫士蓝猎头关于企业流程管理要素见解：正是流程管理不善的根源所在。共享价值观——该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想。结构——企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满足各类干系人的需求？战略——为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？风格——具有什么样的企业文化？封闭还是开放？员工——实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？技能——员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相关的流程管理培训？系统——流程是否E化？有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？其中，“共享价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一种必要条件，而“风格”、“员工”、“技能”以及“系统”则反映为一种充分条件。前者决定了流程管理的基本表现，而后者则反映了流程管理能在多大程度获得更高的提升。事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”、“业务部门没有成为主”是结构上的问题；“流程接口人激励不足”则和员工和技能有关。所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。企业应该建立正确的认识：流程管理需要企业在上述7个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。

挽留优秀人才的五种方法创建导师项目，让高级别员工回答新人的问题，并为新人提供帮助确保所有员工感觉自己的技能是必需的，别让他们对工作感到厌倦，扩展他们的职责范围，或实行轮值责任制成功奖励机制，别忽略每一份辛勤工作让员工尽快进入实际工作，入职适应期很重要，但如果不让新人参与具有挑战性的工作，或者全部推给他们，这会让他们感到受侮辱建立使优秀者茁壮成长的环境，同时记得了解员工的个人需求珍惜所有员工非常重要，您可能会发现，有些您原先不看好的人会成长为最优秀的员工。

求北方养护苔藓办法连阴雨发现地上苔藓，赶紧铲了点带回来，但怕一出太阳就干，求养护办法！

刚买到的茉莉刚在花市10元两盆，每盆两棵，貌似一个菊花一个宝珠！

阳台党无阳光的痛一个月前买来后剃秃

河北卫士蓝人力资本经纪有限公司诚挚为各大制造业企业hr提供服务从事制造业十八载，感慨良多，看着猎头行业一步步的走来，有艰辛、有苦闷、有快乐、有成绩。作为卫士蓝的一员，我感到骄傲。在这里我学到了什么是勇敢，什么是帮助，什么是成就感。没没为企业找到合适的人才，帮企业解决了问题，使企业成绩更上一层楼的时候，总是能感受到企业老板以及企业的hr对我们由衷的感谢，从陌生人到朋友，再到知心朋友，无所谓年龄差，无所谓财富差，唯独感受到了彼此的真诚。在此下定决定，继续走下去，感受自己的价值，为企业提供帮助，我爱卫士蓝，我爱这个能够给别人带来快乐的工作。

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前天晚上去公园的一棵松树下潮湿的时候挖了一袋子土，美美的回家！不成想，今天晾干了，这土居然比石头还硬，改锥杵半天都杵不开！