河北滴人儿
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河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-离职后，单位还有这些义务要履行1、付清劳动者的工资 《工资支付暂行规定 》第九条规定，劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。 各地的地方立法一般均规定在在解除或者终止合同当日一次性付清劳动者工资，有些规定是企业和员工另有约定的按约定（比如上海），有些可在3日内或5日内结清（比如广西、河北、浙江），但不得在下个工资支付日再支付。 2、办理档案关系和社会保险关系转移手续《企业职工档案管理工作规定》第18条规定， 企业职工调动、辞职、解除劳动合同或被开除、辞退等，应由职工所在单位在一个月内将其档案转交其新的工作单位或其户口所在地的街道劳动（组织人事）部门。 3、依法支付经济补偿金或赔偿金解除或者终止劳动合同，用人单位依法应向劳动者支付经济补偿的，应当在劳动者按照约定与用人单位办结工作交接时支付。 如用人单位违法解除或者终止劳动合同，劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同无法履行的，用人单位应当向劳动者支付违法解除、终止的赔偿金。 根据《劳动合同法》第八十五条和《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》第三条的规定，用人单位未依法向劳动者支付经济补偿金的，劳动者向劳动行政部门提出处理后，因劳动行政部门未处理或者未及时处理的，劳动者向法院起诉要求支付加付赔偿金的，法院应当受理。 4、职工因工受伤的，需支付伤残补助金在员工离职时单位和工伤基金应足额支付员工一次性就业补助金和一次性医疗补助金。 职工患病或者非因工负伤的，需支付医疗补助金 《违反和解除劳动合同法的经济补偿办法》规定：“劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事用人单位另行安排的工作而解除劳动合同的，用人单位除按照其在本单位的工作年限发放经济补偿金，同时还应当发给不低于六个月工资的医疗补助金。患重病者和绝症的劳动者还应增加医疗补助费，患重病的增加部分不低于医疗补助费的50%，患绝症的增加部分不低于医疗补助的100%。” 5、办理退休手续劳动者符合退休条件终止劳动合同的，用人单位应当为其办理退休手续。 到达法定退休年龄（目前的法定退休年龄男干部60，工人55；女干部55，工人50岁），由单位经办人员填写退休人员审批表、退休人员审批花名册并携带认识档案到社保局初审，初审通过后再到地方人力资源和劳动保障政务大厅审批，审批需要公示一周，公示满后将公示表加盖工会、监察和人事部门的印章再到人力资源和劳动保障政务大厅审批，审批后将审批表送社保局，次月就可以领取养老金了。 6、约定了竞业限制条款的，支付竞业限制补偿费根据《劳动合同法》第23条第二款的规定,对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。 7、退还扣押劳动者的财物及证件劳动合同解除或者终止时，用人单位应当将劳动者存放在单位的财物或者证件返还给劳动者。 《劳动合同法》第八十四条规定：用人单位违反本法规定，扣押劳动者居民身份证等证件的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，依照有关法律规定给予处罚。用人单位违反本法规定，以担保或者其他名义向劳动者收取财物的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并以每人五百元以上二千元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。劳动者依法解除或者终止劳动合同，用人单位扣押劳动者档案或者其他物品的，依照前款规定处罚。这一规定明确了用人单位扣押劳动者证件和收取劳动者财物的法律责任。 8、出具劳动合同解除或者终止证明《劳动合同法》规定，用人单位解除或者终止劳动合同，应当为劳动者出具解除或终止劳动合同的证明，通常称为离职证明。 《中华人民共和国劳动合同法》第五十条规定：用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。 劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。 用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存二年备查。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-这个HR的“变相辞退”用的很6,看完惊呆了!对于职场打工者而言，都希望找一份离家近且稳定的工作，选择到外地打工的人大多数都是迫不得已，有的人则是中途被公司派遣到外地，被迫离开自己的家，要是拒绝公司的要求，要么只能自己离职，要么就被降职降薪。 以前遇到过一家做商业地产的企业，由于当地发展已到瓶颈，就计划着去外地开辟新市场，但是外地招工的成本比当地高了许多，最后高层决定通过外派的形式，在公司内部组建一支队伍过去，那段时间公司内部人人都提心吊胆，大家都不愿意过去，后来公司HR挨着找了部分人谈话，似乎并不理想，时间拖了快一个月，到最后竟然直接通过人事调令发布了外派人员名单，我当时在市场营销部门侥幸逃过一劫，因为第一批过去的主要是运营方面的人员，有几个在名单上的员工当天就提出了离职，说实话，公司里许多人都不理解公司的做法，就为了降低人员成本，结果却逼走了老员工，我当时觉得事情可能并不是那么简单。 果然，事情没过多久，就有流言蜚语传了出来，公司现在确实有计划去外地开分公司，但是外派员工过去不光是降低人员成本，还有总公司的运营成本，因为公司可能要放弃这个地区的项目卖给别人，然后去外地发展，当地的员工近300号人，公司是想通过外派的手段变相逼走一部分员工，这样就可以省一大笔辞退员工的经济补偿金，而那些公司真正需要且愿意和公司走的人，早就在内部沟通达成了一致意见。所以那些自己辞职走的员工，早就在公司的意料和计划之内。 一、进公司前先看清楚你的面试登记表 上面的案例可能比较极端，那么还有一种情况，大家在入职前人事让你们填表的时候，有心的人可能会注意到一条，就是询问你是否接受公司外派或者工作调动，这个地方其实你可以随便填，但是要清楚的是，真正遇到这种事之后，去不去外地这个表是一点作用都没有的，因为涉及到工作地点变动，这是劳动合同中主要的条款，按照劳动法规定，你是可以拒绝公司的。 所以，当你看到面试登记表上有这个问题的时候，证明公司是有这个情况出现的，那么在面试时，一定要向面试官询问清楚，并且表达自己不愿意被外派的意愿，如果面试官不能给你肯定答复，同时你又非常介意，那么这种工作宁可不要，避免以后给自己添烦恼。 二、工作中途被公司派遣到外地 很多职场人本来做得好好的，结果中途被通知要被派遣到外地，思来想去舍不得这份工作，公司又给了津贴，咬咬牙就去了，结果在外面呆了不到半年就辞职回来了。特别是那些上有老下有小的人，给他两倍工资都不愿意去。那怎么办呢? 其实你只要明白一点，公司派遣你去外地必须是双方协商一致的结果，劳动法确实有时候很尴尬，有法可依但维权太难。但是“公司不怕劳动法，就怕员工都懂法”。这个道理你要明白，公司最怕你较真，仲裁虽然很艰辛，但是法律的威慑力还是有的，你抓住这点不放，去外地我不去，你可以辞退我，但休想我自己提离职，调岗?可以，工资不要动，动了也违法。 三、辞退越来越少，套路越来越多 现在的企业，特别是私企，我可以不夸张的说有些企业经营了许多年，仍然可以把辞退率做到0%，在这种现象下，许多HR也间接的学会了如何控制公司辞退率这项本领。公司要换血，总能软硬兼施各种手段套路让员工自己离职，比如上面讲的派遣员工到外地工作。 你要是拒绝，公司马上就能找理由来跟你谈，然后遭遇冷板凳，你自己也呆不下去。 你要是不拒绝，真的去了也是呆不久，总之过程不同，结果都一样。 当然，我并没有说那些拿着公司高额补贴去外地工作的人，一切向钱看嘛，挣得钱如果够多也是可以考虑的。 四、哪些外派工作是机会而不是陷阱 最后一点讲讲正能量，外派工作其实也并非全都是陷阱，机会也是很多的，还是从第一个案例来分析，如果当时那家公司并不是以外派为目的变相辞退员工的话，单从机会层面考虑，其实还是可以去的，因为公司是去外地开辟新市场，所有东西都是从零开始，过去了发展空间是很大的。特别是针对那些基层及中层管理人员，普通员工的话主要就看个人能力了。 反过来说，如果外派仅仅是让你过去填坑，代替、补充、协助那边的某个岗位，那么你就要慎重考虑了。并不是说不能去，这个考虑的维度就比较多：补贴待遇、晋升空间、公司环境、上级主管人品、市场环境等等。 说个真实的案例，以前在总公司的时候，有个商务助理被外派到一个三线城市的分公司，结果不到一个月就辞职了，他说刚过去就后悔了，原来这家分公司的老总人品非常差，在当地更像一个土皇帝，山高皇帝远，总公司不能事事都监管到位，导致这家分公司更像是他一个人的公司，公司里整个工作氛围非常糟糕，勾心斗角拉帮结派。这就是公司环境方面你需要考虑和调查的问题。 最后，希望大家都能找到一份稳定且有发展的工作，毕竟生活已经很不容易了，我们得从工作中找找快乐。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-五级HR管理你的企业在哪个级别 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-五级HR管理，你的企业在哪个级别？从事HR工作20余载，因此不少企业家与我沟通人力资源管理的困惑，希望能求得一剂灵丹妙药。对于此类期望，我大多能推脱就推脱，毕竟天下没有此等处方，而我也不希望以师者自居，或成为求医者眼中的江湖术士，败坏多年积蓄下来的声誉。 当然，有时候还要给高朋们一些建议，希望能走内家功夫正道，少一些一招制敌之术，内家功夫与其他工具整合运用，能提升组织的管理水平。 人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉，企业人力资源管理水平划分为五个等级，在此，我用自己的理解，将五级模型进行解析，希望企业家朋友们用这个标准来诊断人力资源管理问题或评估人力资源管理水平。 一级：无序管理丨杂乱无章 大多数微型企业的HR管理，属于这一级。HR从业者以一段、二段HR为主体，很难看到三段HR的影子，人力资源工作职责不清、工作没有计划、工作方法也因人而异，更多的是随心而为，员工对企业谈不上感情、谈不上归属。人力资源管理也基本上是听老板的一句话，该做什么，该怎么做，做事的准则基本是老板风格，人力资源工作缺乏自身指引。 处于一级HR管理水平的企业，如果在企业规划、老板风格、HR从业者水准上有一定的提升，还是很有前途的企业，因为我们大多数企业都是从无到有、从低到高的发展。只要在上述3个因素上有提升，进入到第二级是指日可待的。 二级：经验主义丨聊胜于无 很多小企业人力资源管理属于这一级。有一定的业务规划，有一定的人力资源计划，有一定的企业文化和凝聚力，并且在可以管理的范围之内，有模有样的人力资源工作，需要四段HR、五段HR负责企业的人力资源领域工作，并进行持续的改进。 这一级的人力资源管理，还存在一些问题，比如：高负荷的工作，伴随着加班、返工，沟通环境复杂、业绩目标不明确、执行力低，在知识和技能储备上不足，员工的士气不高。 在领导者和管理者看来，员工人数不是问题，但优秀人才太少；加班加点不是问题，但工作效率不高；各部门各司其责不是问题，但联合作战能力不够。 处于二级HR管理水平的企业，建议加强工作效率管理，在目标管理、沟通管理、员工激励上多花点心思，让员工与企业在目标、步调上趋于一致，打造一个合格的团队，一旦遇到业务契机，将扶摇直上。 三级：制度建设丨实践探真知 三级人力资源管理已经实属不易了。在人力资源领域各模块都有一定的实践，特别是在人力资源体系内部，形成了“问题-创新-实践-提升”的机制雏形，在人力资源领域各模块都不仅仅是事务性处理，人力资源从业者中不乏四段、五段骨干，其带头大哥应该在六段HR水准，或者有高手场外指导。因为成功的实践不仅需要有工作基础，要有五段HR能将基础工作做扎实，同时成功的实践还需要有管理知识作为创新的知识力量，懂管理、懂人性、懂事物发展规律的六段HR才能将一类的实践项目耍起来。 虽然有一定的成功实践，这个成功主要在于人力资源管理基础、引领实践的HR高段位操盘手，而缺少各部门的统一认知、协同。要增加各部门、组织的协同性，是一个困难的事情。因为各部门的职责、目标、管理水平等都不一致，导致实施人力资源标准化管理在这个基础上，是一个不可能的事情，人力资源能力所依据的知识和技能在不同人的理解里，大相径庭。阻碍统一的，不仅是知识、技能，还可能是经验主义、菜园子主义。人力资源能力必须与企业战略目标一致，其他各部门的能力也必须如此。 处于三级HR管理水平的企业，在企业文化、事业心上要多一些沟通和强化，擅于打破部门界限，让公司管理层、各部门中层同心同德，不拘泥于过去、放眼未来才有新的机遇。 四级：效能提升丨优秀到卓越 四级人力资源管理的企业更加难能可贵。这个级别的人力资源管理组织，要对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索，并有能力对其进行量化管理。 根据量化管理的数据基础，结合企业战略方向，对组织流程进行持续改善。 “量化”、“效能”是这个级别HR团队负责***常工作关注点，此时的人力资源管理能对企业战略提供有力的战略支撑。 “关注大团队建设”、“更多地研究组织行为”的HR七段方可胜任此等级战略人力资源管理大任。 处于四级HR管理水平的企业，管理层要在“效能”提升上下功夫，不要被过往的成功蒙住更大的成就感。每一个动作、每一个员工、每一个项目都有提升的空间，有这样的心态和行为，团队才能迎接更大的未来。 五级：变革创新丨四两拨千斤 五级人力资源管理的企业是凤毛麟角。在经历三级、四级之后，人力资源体系已具备足够的知识持续提高，组织敢于打破常规，在员工及部门能力提升、关键流程的绩效改进、人力资源实践水平提升上，开启外挂。唯有八段、九段HR才能在组织变革管理上做到游刃有余，将持续改善提高作为工作重心和长期目标，有信心有能力做到企业战略的参与者，甚或制定者。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-交待你的事办完了就不能回个话？ 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-交待你的事办完了，就不能回个话么？一个人靠不靠谱，其实就看这三点：“凡事有交代，件件有着落，事事有回音。” 做了就忘了？ 一天上班后，我让小王给上级部门送一个材料。 一个小时过去了，没有回复。两个小时过去了，还没有回复，直到中午我在楼道里看见了他。 我问他材料送到了吗，他说送到了，我问他怎么送的，他说我要他找的那个人不在，他就委托办公室的人转交了。 我一听，脑海里马上浮出了三个字：靠不住。此后，我不会轻易委托他去办重要的事了。 这么小的事，不回复就是“靠不住”了吗？ 我想到了自己年轻的时候，别人交代我诸如此类的小事，我一般是不回复的。在我的意识里，认为做了就行了，还要回复吗？而且也没有人因为我没回复而质问我。 好多年以后，还是后来我委托别人办事的时候，才有这种强烈的感觉。原来那时很难得到他人的重托，跟我不主动回复有很大关系呢。 阶段性的进展也要及时报告 所谓事毕回复，说的是该回复就要及时回复。 我们经常有一些应急的任务，比如一个干部临时受命赶赴目的地，到了吗？有什么情况？如泥牛入海，一去不回，一直到要返京了才想起回复。他自以为没有必要及时回复，却不知我们很期望得到他的消息。 如果我追问，实际上就是批评他了，这个分寸不好把握。 实际上，工作中，往往不能等任务全部完成了再回复，阶段性的进展也要及时报告。 一方面要让领导和同事放心，另一方面及时反馈情况能为正确决策提供依据。 有人说，回复不回复，要看领导的好恶，有的领导就不喜欢回复。 我问怎么回事，原来领导让他去找另一个部门的领导，他回复说要找的人不在，被领导训斥“不要回复，找见再说”。找人没找到，这算回复吗？还有人可能会说，有些事毕不回复的人，可能他的能力很强，只是不拘小节、不屑小事罢了。 可是，小事都靠不住，大事还敢托付吗？ 如果在有能力和靠得住的两种人当中只选一种，你会选择哪一种人呢？ 大事看能力，小事看品格 大事看能力，小事看品格。让你放心的人，但凡遇到重要的事，你一定就会想起他来。因为不用担心，你委托的事他一定会放在心上，尽心尽力，随时回复，绝不让你焦急等待。 对这样的同事和朋友，你也会以礼相待，并以同样的重视对待对方托付的事。这就是共事双方的默契。 事毕不回复，就像任务完成了99%，只有这1% 没落实，虽然就差这么一丁点，事情却还是没有做到位。 有人问，不同的领导可能要求不一样，怎么把握这个尺度呢？我想这和领导没有关系，而是职责范围内应该做的。 该回复就回复，根据事情的轻重缓急做出回复。等到上级催问了，说明你的回复已经不及时了，再次催问就已经表示对你不放心了。 现在的通信手段如此发达，以至于常常到了回复不过来的程度。但在工作上，只要是和你岗位职责有关的事，都要及时回复。 设想一下，你给你的同事发了一个信息，如果对方没有回复，你是什么感觉？同样道理，他给你发的你不回，是你不想，还是不屑？这不是无所谓的问题。 无论是谁，除非你确有原因，都应给予回复，这是一个尊重自己和尊重别人的问题。 事毕回复，说来简单，做好不易。送信送材料只是表面上的事，根子上还是职业品格的问题，这和承诺与诚信有关。 大家都知道《把信送给加西亚》的故事吧。在19 世纪美西战争中，美国总统有一封书信急需送到古巴盟军将领加西亚手中。可是加西亚正在丛林作战，没人知道他在什么地方。 一位叫罗文的美国陆军中尉挺身而出，不讲任何条件，历尽艰险，徒步三周后，身临危机四伏的国家，把信交给了加西亚。 罗文送的是一封信吗？不全是。他送的还是一个战士的忠诚和信誉，体现了罗文自我牺牲、临危受命的品格，闪耀出人性的光辉。 这正是这个故事在全世界广为流传的魅力所在。 是否靠谱，就看这三点 一个人靠不靠谱，其实就看这三点：“凡事有交代，件件有着落，事事有回音。”有些人就是这样，他跟你说“好”，你不会觉得他是在敷衍你。 我回忆起当年一位我特别喜欢且令人尊敬的老师。他教的班级很多，但是他记得每一个人的名字。无论我什么时候跟他讨教问题，即使当时他忙不过来，但不管多久也总能记得回答我。 给他发邮件，永远在12小时内答复，或者他会自动留言：“不好意思，我在xxxx，你的邮件我将在x月x日答复”，他回邮件的时间永远是约定那天的上午。 你有没有靠谱的基因？ 相信每个人聊天时都遇到过这样的情况，聊着聊着对方突然不说话了。如果对方隔了一段时间回复你第一句话就是交待他刚刚因为什么事情没回信息。这种人实在不多了。 事事有回音，遇到这种人，都会让人的好感大增。 前几天在朋友圈看到表妹发了张聊天截图，这是她跟老公的聊天记录，也没有什么特别的内容，晚上挺晚了，表妹发信息想让应酬的老公回来时带一份小龙虾做宵夜，她老公看到后回复：好的。接着他老公发来一张手机屏保的截图，显示电量已经百分之五。又说到：等下打不通别着急，我应该马上就可以回家了，跟你说一下。 凡事有交代，一个很小的举动，但却避免了不必要的误会，也让女生的心中感到温暖。 看来靠谱的人，真的是时时刻刻都能流露出靠谱的基因。 执行力是靠谱的体现 无论做什么事情都有始有终，突然消失回来后会说明原因，时间观念强，提前安排有规划。 今年春节我有些工作正在进行，不仅是我，我的助理也都拼尽全力协助工作。 然而过年七天假期，我并不忍心看到他们没有休息时间，谁家都要拜年，谁家也都有亲戚来走动，朋友同学聚会也一定少不了。 让我欣慰的是，每天在我们的微信群里都有大家提前安排的工作流程，跟完成时间，并且最终都保质保量地完成了自己的那部分工作，可能他们失去了一些时间灵活度，但并没有让工作质量受到丝毫影响。 那一刻，我是庆幸的，我为拥有这样的团队感到骄傲。 一个成熟的企业里，需要少数聪明的人和多数靠谱的人。 马云说过，我不需要提点子的人，阿里这么多人，提点子的人太多了，我需要有执行力的人。 如果要让我找一个词包含对美好的所有期待，那就是靠谱。 一个靠谱的人，不会每次都毫无预兆地消失，留另一个人在很长一段时间里惊慌失措。比如离开一个人。 “为什么不能跟我说清楚，不能跟我好聚好散，哪怕你告诉我你不爱我了，也比现在不声不响强”。这是前几天我收到一个粉丝的留言，而类似的留言还有很多。我看了又心疼又为她觉得不值。 真正成熟的人，就是事事有责任，事事有担当，事事有始有终。都说分手见人品，冷暴力代表的是没责任心，没担当，无法善始善终。 靠谱的人最性感，不靠谱的人只会让别人不安。趁早远离，也别遗憾。 靠谱才是走上人生巅峰的唯一路径 我见过所有企业招聘中最关键的一条要求永远都是，靠谱。你问一个人理想中的恋爱对象是什么样子的，答案里一定有一条是靠谱。 我们终其一生不过想找一个靠谱的共事，结婚。不过是希望听到别人对自己的评价里永远都会有靠谱这个词。 这个时代，靠谱才是走上人生巅峰的唯一路径。对朋友家人，想的和说的一致，对工作，说的和做的一致。 有一个词叫契约精神，我特别喜欢。我们的生活中太需要契约精神了，工作需要，友谊需要，婚姻更需要。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-什么才是离职的正确方式 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-资深HR来告诉你，什么才是离职的正确方式！在这个招聘留人的高峰期里，也有很多从事人力资源工作的朋友和我说到了跳槽。有的是不满现状，有的是被挖角。 其实，HR的离职原因和普通员工一样，可能是工资没有竞争力了，可能是有烂摊子收拾不了了，也有可能是和领导层管理意见不统一了，更有可能，你足够优秀，要去更大更好的平台了。只是，要离职，你真的准备好了吗？ 做人力资源的，无论从在职的公司层面考虑，还是从自身后续发展考虑，要求我们的离职之路要走得更为稳妥一点。需要在以下几个方面做好做细： 1 不要拘泥于提前30天提出离职 当你已经决定好要走，就应该书面形式先提出离职。因为HR特别是HRM的工作很多都是交互性和重要性很强的，你需要找到合适的优秀的候选人交接，往往有时候不止要一个月，有时候在淡季需要两个月。 这个时候为了公司的工作衔接，能提前说就提前说，不能时间一到，工作交接给下属或者其他人，不管不顾地就走了。给公司留余地，也让自己走的从容一点。 2 对于接任的候选人应该更加严格的选拔 很多人拿到好的offer之后，急于交接完成去新公司，要么仓促发布招聘需求，对岗位的描述凌乱无重点；要么是急于离开，就把勉强合适的候选人走入职流程。 殊不知，正因为自己要离开了，更应该遴选优秀的候选人来接任，既是对公司的负责，也是给自己扫雷。毕竟好的优秀的候选人入职，才能代替你在公司这个岗位上发挥更大的价值。也方便后续交接更加顺利，离职后需要到自己电话指导的事情也更少一点。 3 负责任的工作交接 1、如实详尽的工作内容和要点。前面说到不要为了自己快点走，就让不合适的人进来。更不能为了自己快点走，就隐瞒工作内容或者忽略要点。 HR在交接的时候，要注意把本岗位的所有工作逐条罗列，并分别标明优先级。工作内容要尽可能的详尽，每一项工作可能交互到的部门和人员都标注。 比如，交接招聘渠道的时候，不要光给招聘平台的账号和密码，就让别人做招聘去吧。要把联系人、邮箱、电话号码都罗列清楚，方便接替者以后联系。 2、纸质文档和电子文档相辅相成。所有和人力资源相关的纸质文档的移交，请做成清单，双方交收签字确认。已经实现电子化的单位，可以在OA上移交工作，或者有条件扫描的，可以形成电子版，方便发送和存档。 以往的工作成果或者相关联工作文件夹，也一并打包移交，并告知每一个制度版本的由来和重点。 3、具体的工作流和注意细节。工作流程是仅次于工作内容的交接，需要把人力资源本部门的工作流程详细告知。比如招聘流程，谁筛选简历，谁电话通知，招聘审批负责人都有哪些等等。 还需要把公司的运营流程详细转告，比如：每周部门例会几点开；中层例会都有谁出席，会议制度，培训需求的提交流程，年终奖励的分配方案，公司年度运营的战略等。只要是有助于接任者快速进入角色的，都应该事无巨细。 一些特别的细节，不具有普遍性的，应该特别交代。比如，公司的销售部门是不计算考勤的，研发部是单独有加班工资的，五险一金中有特定的缴纳基数的，每逢节假日提前下班并需要发通知的等等。 4、真实的层级关系和需要注意的点。你一定要详细告知谁和你汇报工作，你需要向谁汇报工作。 当然，职场就是个人场，你应该带着接任者和每一个同级同事打个招呼，一来可以快速认识部门分布和工位，二来可以剥离陌生感。有哪些高层的忌讳，例如：老板信风水，不喜欢公司乱摆仙人球之类的。当然，所有的描述，请客观中立，不要带个人主观判断，特别是不要去描述哪个同事性格怎么样，哪些人需要提防之类的。 5、离场的支撑。 首先，发个离职邮件给工作上有较多交互的同事，告知他们你的离职，并由谁来接替你的工作，请大家多多支持接任者。这样可以给到接任者充分的尊重。 其次，可以加接任者的QQ或者微信，并记录他她的邮箱，在对方有问题需要沟通的时候，可以第一时间联系。这些小的离场支撑，有助于稳定员工，保持良性的沟通。 可能由于人力资源的岗位特殊性，大家会对HR的离职各种揣度。但是也没有人可以有任何的道德绑架，要求HR不能离职，这和忠诚度、专业度无关。 我们需要做好的是：在职的时候发挥最大价值，要离职了也站好最后一班岗。一定要忠于我们的职业，认真负责的交接好工作。 只有做好了基本的准备，你对于公司而言，才是合格的离职者。
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-劳动合同解除赔偿一览表，超实用！职场中人员流动是常事，单位解除劳动合同的时候，劳动者是否可以主张经济补偿金？主张多少经济补偿金……下面罗列了劳动合同解除赔偿一览表，快来围观！ 1 劳动合同解除及赔偿一览表2 经济补偿金的具体计算方法 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
河北卫士蓝猎头分享之-HR在面试时如何判断一个人是真牛还是吹牛 河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-HR在面试时，如何判断一个人是真牛，还是吹牛？一样米养百样人，如何判断一个人是否靠谱？靠眼缘还是靠直觉？很多人在面试时表现得特优秀，感觉好像无所不能，但工作一段时间就会发现，这人根本就自带问题源！ 作为有责任心的HR不会武断得出结论，而是用方法解决问题，今天送给大家实战老司机看穿候选人的六条面试经验，用了都说好！ 1 寻根问底”挖”出靠谱信息大家可能都很熟悉STAR面试法，可是却未必知道怎么用，或许也没有很好的实践过。 STAR面试法：“STAR”是SITUATION（情景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）。 我们以面试销售人员为例，从这四个方面对候选人行为做出简单的描述。 SITUATION（情景） 如果你想知道一个销售人员过去的业绩好不好，你可能会问：“你过去的销售业绩怎么样？”他可能回答说：“特别好，我年年都是销售冠军”。可能你会很高兴，因为候选人信心满满的回答，证明他能力应该不错。 我们先不去判断候选人是否隐瞒了自己的真实业绩，但我们问出这个问题的评判标准是什么？什么是好，什么是不好？所以刚才的问题就是一个关门式的问题，没有意义。 HR最好问什么样的问题？ 应该问——开放式的问题。 开放式问题怎么问？回到前面提到的STAR面试法，要问：你原来公司的产品如何？你负责的是哪个区域？包括可能分不同行业，其他行业的情况是怎样的？ 这个环节我们要明白候选人是在怎样的环境中工作？接下来会产生哪些工作行为？ TARGET（目标） 上面问题明白之后，HR还可以接着追问，之前公司给你制定的销售目标是多少？KPI考核又是怎样？ 因为有的公司的销售目标可能是根据这几年的一个大概数据记录来做统计基础的。 比如公司给他定了1千万的销售目标，他完成了500万。但是另一家公司的产品非常不好，定的业绩目标是100万。所以他500万的业绩与另外一家100万的业绩比自然是非常好了，可实际上，他对公司来说是不合格的。 所以看了候选人的工作情景之后，还要继续看他的工作任务是什么？ ACTION（行动） 候选人是通过何种行动来完成销售工作的？ 是拜访客户、组织专家演讲，还是公司产品口碑本来就好，很多客户自动上门。不同的行动会导致不同的结果，HR一定要详细询问。 如果候选人可以详细的描述出：我通过什么方式，我组织了什么样的活动，做了这个活动之后，对我所负责的区域销售结果有什么样的影响。 这就是一个比较真实的回答，候选人也不容易隐瞒自己的工作成绩。 RESULT（结果） 一系列询问之后，依然能够判断出他的销售成果很好的话，那我们就可以判断这个候选人是不错的。 这就是一个完整的对过去销售能力的追问。 因此，HR要不断的通过STAR追问来判断候选人每一个维度上的特征，这样就能相对准确的把候选人每一个维度上的真实表现挖掘出来。 2 分段式面试更专业HR的一切行为都代表公司，HR是否专业直接决定了候选人对公司的整体印象，所以HR要在面试过程中展现自己的专业性。 面试其实是一个双向选择的过程，企业和候选人都在互相选择。 如果你的面试过程只是你在向候选人灌输自己的理念，让候选人了解公司的发展空间。那很有可能会给候选人一种并不真诚的感觉。所以要用结构化的面试方式，把整个面试的过程分成几小段，每一段都不能缺失。 比如一个45分钟的面试，最后一定要留出10~15分钟的时间让候选人提问，让候选人问一下他对这个岗位及公司有什么疑问，从候选人问的问题我们也可以看出候选人的侧重点。 候选人可能会问：你们公司的福利待遇怎么样？晋升渠道是怎样的？你会发现，有些候选人关心的是能拿多少钱，有的则是这家公司是否能够长久的发展。 通过候选人的问题你可以更多的了解候选人的情况。 3 专业不够，倾听来凑 很多公司的部门负责人喜欢不停的说，因为这些负责人已经是一些经验丰富、较为强势的人，喜欢给别人灌输思想。 面试一定要倾听，通过倾听才能深入的了解候选人。 与候选人在沟通的过程中，HR除了充当询问者的角色，还要适时的做一名倾听者。我们把候选人吸引到公司来，对候选人的考察无非就是通过候选人的描述和HR的察言观色。 比如行为面试法，HR可以用引导式的问题让候选人说，常常用的词汇有：结果呢？然后呢？最后呢？ 一步步将候选人的话匣子打开。让候选人不断的描述过去经历的事情，HR得到的素材越多，越有利于判断候选人是真牛还是吹牛。 有一部分中小企业或者创业企业的部门负责人和老总，可能不太看重倾听这一环节。他会觉得候选人的一句话和一个眼神，都能轻易被负责人看穿。但实际上，基于个人的工作经验和经历去判断一个人，一定会受制于过去的经验，反而无法准确的判断候选人。 因此招聘者应该秉持开放的心态，将候选人过去的行为全部收集下来，再去做一个客观的判断，看他在各个维度上的适合程度，最终再挑选合适的候选人。 4 全方位掌握面试进度 很多候选人非常善谈，但说的很多东西是废话。很容易浪费HR的时间却毫无收获，面试过程也要讲效率，与之相反的还有不健谈的候选人。 对这两种人，HR要想办法控制面试的速度，把握主动权，在有限的时间内探寻到想要探寻的各种信息，然后结束面试。 碰到特别健谈的候选人该怎么办？ 一个健谈的候选人，当你让他自我介绍时，他可能会像讲故事一样将他的经历一股脑的泼给你，但是30分钟过去了，重要的信息依然没有掌握。 遇到这种情况，作为HR不能简单粗暴的打断候选人，要用非语言的肢体方式把话题引导到想讨论的话题上来。 非语言的肢体方式怎么用？ 当候选人说道:“我工作时如何出色”却并没有讲到自己是通过哪些方式让自己变得出色。此时，HR可以用一个下压的手势并用话语提示候选人说：“恩，你很出色，那你能详细阐述下你的工作方式吗？” 这样通过肢体语言告诉候选人可以调整下交谈方向。 对于不善言谈的候选人又该怎么办？ 比如技术人员，技能很好，但是不善言辞。这就需要HR营造出轻松的面试氛围，让他感受到和你聊天很轻松愉悦，他就会慢慢地说出自己想说的话。 当你提出的问题，候选人回答不上来时，HR千万不要流露出：“你不会吧，你看你不行吧。”如果有这样的行为，那么你很可能就错失了一个合适的候选人。 5 由衷称赞候选人 面试过程中，HR和候选人的交流可能并不多，但称赞候选人却是很有必要的。 因为当HR维护好候选人的自尊时，就算他没有入职到你的公司，他也会在自己的朋友圈、同事圈、各种社交圈子里帮你说话。 维护好候选人的自尊，在面试前HR也有需要注意的地方。比如出门迎接一下，见面握个手，问他路上堵不堵等，面试结束后要由衷的感谢他来参加公司的面试。 在面试中，HR还要尽量做到心领神会，也就是同理心。有同理心，也会让候选人感到这是一个比较尽情谊、高素质的公司。 6 像侦探一样观察候选人的非语言信息 当HR让候选人说一个之前团队合作的例子，候选人说：我们团队合作非常好，每周会把工作报告提交上去，主管会及时指导。 如果仔细观察之后发现候选人的表情是一种愤愤不平的神态，那你就可以怀疑候选人的表述并巧妙的做一个提问：虽然会有很多合作愉快的时候，但也有不愉快的时候，你能举一个合作不愉快的例子吗？ 候选人的话匣子已经打开了，反应出了他和领导之间的一些真实相处情景。 HR要像侦探一样仔细观察和注意候选人的非语言信息。面试过程中尽可能的让候选人放松，就像两个朋友在聊天一样。 让候选人感到你什么都可以和我说，以便尽量挖掘到有用的信息。 以上6条经验，都是一线实战的资深HR多年总结出的宝贵经验，看似简单，但要运用，还需要每个HR好好修炼。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-用人三境界，你的领导喜欢用哪种人？曾子有句话说得好：“用师者王，用友者霸，用徒者亡。” 用师者王 就是领导者非常谦虚，尊奉真正贤能之人为老师，从而“王天下”成大功。 周武王用姜太公，齐桓公用管仲，都是用师。 用友者霸 就是领导者对下属像兄弟朋友一样。 刘邦用萧何、韩信、张良，刘备用诸葛亮，都是用友。 用徒者亡 是指专用言听计从、唯唯诺诺、顺人喜好的人，那是必然会失败的。 这是曾子体察历史经验后，得出的揽人、用人之大法。 “用徒”让自己感到快乐， “用友”让自己受到约束， “用师”却让自己受到压抑。 你的领导，喜欢用哪种人呢？
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-为什么「薪酬保密」很难做到？“薪酬保密”有名无实 员工薪酬向来是一个敏感话题。许多企业制定了非常严格的规定，要求员工不能随便打听他人的薪酬福利，也不能任意公开自己的薪酬福利。 HR在新员工入职培训介绍公司人事管理制度时，一般都会讲到薪酬保密的制度规定，有的公司甚至要求员工在薪酬保密制度表格上签字确认，如果员工擅自泄露工资而导致内部出现混乱，将会被开除。 但俗话说得好，被两个人知道的事就不是秘密。虽然企业为了员工薪酬保密煞费苦心，但事实上，许多企业几乎无法做到真正的“保密”。 一方面，企业对“薪酬保密”工作做得不到位，如员工的工资条让他人代领，或者薪资数据由于疏忽而泄露等；另一方面，员工对薪资都有强烈的攀比心理，对于获知其他员工的薪资具有极大的兴趣，希望从比较中获得心理上的满足感。尤其对于那些与自己可比较的同事的薪资，更有“挖地三尺”的精神。 于是，如果某个员工新入职或薪资经过重新调整，那么他的薪资最多经过三个月就会成为“公开的秘密”。不管是有意泄露，还是无意获知，一个不争的事实就是，薪酬保密在很多企业中往往有名无实。 有必要保密吗 在我国目前的劳动法律法规及规章中，既没有薪酬必须保密的规定，也没有禁止企业采取薪酬保密的明确规定。也就是说，企业只要遵守规章制度制定的民主程序，且内容不与法律法规相抵触，薪酬保密制度也是可行的，和用人单位的其他内部规章一样，每个企业都可以根据自身情况酌情而定。 薪酬制度公开还是保密，对很多企业来说一直是一个两难的抉择，至今也没有一个明确的结论。很多公司选择薪酬保密的最主要原因，就是在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，通过薪酬保密来回避薪酬的公平性问题，减少员工与企业、员工与员工之间因薪酬不公平带来的矛盾和冲突。 首先，员工的工作结果无法做到准确衡量，所以薪酬也无法做到绝对的公平合理，如果薪酬公开透明的话，员工之间肯定会相互比较和攀比，势必会带来员工与企业、员工与员工之间的矛盾和冲突，影响公司的发展和团队的稳定。而且，员工绩效评价结果也很难做到绝对客观真实地反映员工的真实绩效，无法准确地衡量组织和外部环境对员工绩效的影响。通过薪酬保密，可以回避这一问题。如不同区域的销售经理，由于当地消费水平、消费倾向、销售指标的差异，往往会在很大程度上决定他们的销售额，而这并不能完全反映他们的个人业绩和努力。 其次，很多企业缺乏公平的薪酬体系，往往由员工与老板通过谈判来确定工资，于是员工谈判能力的高低就直接决定了薪酬的多少。当你知道一个工作能力比你差、工作业绩没你好的同事就因为进公司时谈得比较好，所以工资比你高，你还会继续像以前一样继续努力工作吗？知道真相之后，员工无论是消极怠工混日子，还是毅然辞职，对公司来说都是不利的。但薪酬保密至少可以从表面上规避上述问题。 再次，有些员工认为工资是个人隐私，不希望别人随意打听。尤其是收入低和绩效低的员工，他们不希望薪酬公开给他们带来难堪或不必要的困扰。 最后，通过薪酬保密，公司可以利用信息不对称的优势进行管理，可以减少许多不必要的麻烦。管理者可以根据员工的能力大小确定员工的薪酬水平，而不必因薪酬公开导致其他员工的抱怨甚至带来麻烦。而且，薪酬保密还有助于企业以较低的人力成本雇佣员工。例如年底调薪和发奖金的时候，老板可以跟员工说，我给你的薪资已经很高了，加上年终奖，你的收入比大部分人都高。明年好好干，一定会再给你升职加薪。然后，老板把这段话又跟其他员工说一遍，结果自然皆大欢喜。 建立相对公平的体系 尽管很多企业在薪酬上其实已经无密可保，但仍然要坚持“薪酬保密”原则，归根到底，还是因为实行这一制度至少可以让员工无法把他人的薪资数额作为给自己加薪的公开理由。既然要保留这一制度，那么，企业如何确保制度执行到位，在整体上真正做好“薪酬保密”工作呢？ 01 正面宣传公司的薪酬管理制度 通过正面宣传，让员工正确地认识薪酬的价值和意义，以及薪酬保密的重要性和必要性。 薪酬不代表“大锅饭”和“平均主义”，需要结合岗位价值和个人能力等情况来综合确定，所以每个人的薪酬肯定有差异。同时，也要让员工正确地认识到“薪酬保密”的重要性和必要性，从主观上打消员工对工资攀比的想法和获知他人工资的兴趣。 作为员工，也要清醒地认识到，不要仅仅为了获得攀比满足感而宁愿“维持身价”甚至“降低身价”去跳槽，跳槽往往是“加薪”的有效手段，但不能太频繁；不要在没有绩效评估的情况下贸然向老板提出加薪要求；只有不断学习和总结，才能使自己长期而稳定地取得较高的薪资。 02 建立公平科学的薪酬管理制度、绩效管理体系和任职资格体系 事实上，薪酬制度是否公开并不是目的，最重要的是要建立起公平的薪酬管理体系、绩效管理体系和任职资格体系，让员工有一个畅通的职业发展通道，通过不断提升绩效和自身能力，获得任职资格等级的提升和薪酬的增长。 要做到这一点，企业就要通过工作分析，建立职业发展双通道和任职标准；对每个职位进行科学的价值评估，建立公司职位薪资体系，并将员工的能力、绩效和任职资格进行关联，激发员工的积极性和主动性，让员工的关注点都集中在绩效和能力上，而不仅仅是工资上。 03 从细节入手，全面做好“薪酬保密”工作 首先，建议公司福利、奖金和绩效等公共和奖励方面的政策公开，让员工更加清晰地了解公司的激励机制和福利。 其次，在员工刚入职或参加入职培训时，向员工说明公司的薪酬保密制度，也可以让员工签订薪酬保密协议。明确规定员工不得议论工资问题，不得公开个人的工资，一经发现将严肃处理。 第三，不管以何种形式发放工资，都应当向员工逐一单独提供工资清单或工资条，也可以直接用信封密封或邮件单独发送，同时需要员工签字确认。 第四，财务和薪酬管理人员需要做好数据和材料保密工作，工资数据和调薪单等要单独存档保存，以免薪资信息泄露。 最后，严格按照规定时间足额发放工资。工资发放要守时，宁可提前，不可轻易延后，如有特殊原因需要延迟发放，应当提前发布通知，以免引发员工的负面猜测和联想。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-最不受领导待见的8种人有你吗？ 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-最不受领导待见的8种人，有你吗？导读：有这样一批人，自己的工作没做好，却把责任推给领导；自己明明犯了错误，却不主动承认；自己明明不想上进，却抱怨环境不好。这样的人在职场中往往不受待见，本文总结了8种情况，千万别像他们一样。 01 领导不和我沟通，我就不和领导沟通 这类人缺“神”：这种行为在精神乞讨行为是最为严重的，有些人在企业中自恃有才，觉得自己是靠才吃饭，和领导沟通与否无所谓，和领导从不主动沟通，理由是你是领导你不和我沟通，我才不主动和你沟通呢。 领导不与你主动沟通的因素很多，或是因为领导时间问题，或是因为领导风格问题，如果你不主动与领导沟通，可能你就会丧失领导了解你的机会，或丧失你展示你才华的机会，你也就会错失大好的发展良机，因为领导不了解你，一旦有机会他怎么会推荐你呢？切莫把领导当神，更不要是神召唤的时候才去，神不召唤就不去，如果信神，就得时不时去拜，否则你有难时神也不会光照你的。 点评：无论领导是主动沟通型还是非主动沟通型，领导往往是孤独的，他更渴望有人与他沟通，沟通内容不限于工作或非工作。 工作上或有助于团队建设或有益于企业发展的想法你都应主动与领导沟通，让你的思想及时变成决策行为，为团队为企业作出贡献，只有这样你的才华才不会被埋没。 否则千里马老死槽内，悔得也只有自己，伯乐不会跟你悔的。不要自认为是千里马就会有伯乐，现在的社会是千里马多而少伯乐，千里马得学会投伯乐所好，方为现代意义上的千里马。 02 领导不认可我，我就不好好干 这类人缺“荣”：这类人虚荣心较强，这种精神乞讨行为企业中较常见。先前工作中做了点成绩，但领导迟迟没有表示肯定，他就会认为是不是领导不认可我，不认可我就不好好干干了，于是开始怠工。工作不能按时保质地完成了，工作计划也是推三诿四，很快从先进分子行列倒退到了淘汰分子行列。 点评：虚荣心每个人都有，但要正确对待虚荣心，用得得当是推进器，会助你工作中成绩突飞猛进，用得不得当是灭火器，会在工作中浇灭你的热情或稀释了你的积极性。 有的领导对下属作出的成绩不一定当面肯定，但在私下与其他人沟通时会对你的工作予以肯定。工作做得好其实是本分，也能显示出你的能力，明眼人不说都看得懂，有些时候不需要领导给你捅破那层纸了。 03 领导不鼓励我，我就不好好干 这类人缺“油”：这类人在企业或单位基层居多，每天几乎就靠领导的鼓励为生，领导哪天要是忘了“踩油门”，这些人就能从早到晚坐在同一个地方没有丝毫的动作变化。这些人在公司没有破坏力，但也没有执行力，是公司里那种雷打不动的人物，就是公司明天就要倒闭，他也不会为之动容的。 点评：得学会自己“加油”，得学会自己“踩油门”，这是一个员工在企业生存的基础本能，否则的话就是淘汰首选对象，现在的企业不会给你学“加油”的时间，也没有学“踩油门”的机会，企业需要的是一个有驾驶证的学员而不是学徒。学会自己安排工作，学会自我激励才能自我成长。 04 我不开心，是因为领导不会哄我 这类人缺“炼”：这类人是企业中易情绪化的员工，自己心情好与环完全由领导来决定，开心好象是领导哄的，不开心好象是领导给的，经常说得一句话：“要让我开心很简单，这么说不就结了”。不要忘了，有几位领导是艺术家出身的。 点评：易情绪化是不成熟的表现，是内功欠修炼的表现，易情绪化不利于工作开展，也不利于个人成长，得学会克服感情用事，多接受心理磨练与心理受挫性工作，加强理智性控制力锻炼，情绪以“我”为中心，而不是以别人或领导为中心，自然就能克服情绪化。 05 完不成任务，总是拿一堆客观理由来应付 这类人缺“法”：企业中这样的人也不少见，每月总是完不成销售任务，但他总会拿一大筐客观理由来证明自己尽力而为了，不是产品质量问题太多，就是广告影响太弱，或是客户不配合，或是市场出现了一些特殊情况等理由。这些理由每次似乎都很有道理，也每次都能让他平安度过业绩淘汰的危机。 点评：如果长期以往，肯定是自己工作方法或工作心态方面出了问题，应该向同仁们学习，了解他们如何开发、管理客户，如何轻松实现销售的，作为销售人员，我们要的是业绩，不是人们对客观原因的理解，要增强自身对客观情况的预测、发现与把控能力，方能做到不为外界环境所左右。 06 做错事，希望大家不要小题大做 这类人缺“电”：这类人在公司中大错不犯，小错不断，不是迟到就是早退，工作中不是丢三就是拉四，工作不是无头就是无尾，不是有大窟隆就是有小洞，但他又觉得无所谓，当大家都盯着他看时，他会说：“这有什么稀奇的，别人也是这么干的。”。这类人是小错没有被“电”过，否则的话不会再如此。 点评：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。不要觉得小恶不是恶，小善不是善，因小恶失足成千古恨的多的是，因小善而铸千秋业的也大有人在。企业中小事做好了就没有什么大事，小问题解决了就没有大问题，做错事要勇于承认改正，想成功从小处着眼，从小处着手。 07 不懂技术，抱怨公司没有培训 这类人缺“悟”：企业各个技术环节都有技术含量，客服能力不强，销售技巧不足，表达能力不够等问题一旦暴露出来，大多人会说，公司没有培训我们这方面的内容，就这么一句话，让我们丧失了很多良好的销售机会。 点评：公司培训的内容是有局限性的，培训内容的变化永远比市场要慢一个节拍，市场本身就是最好的培训教材，应把市场实践很好的利用起来，进行实践—学习—实践，而不是一味地依靠公司培训来满足市场销售工作需要。 那些善于总结的人肯定是销售工作做得比较好的人，那些善于在实践中总结的人才是培训真正的受益最大的人。不善于对培训内容融会贯通，就是给你金砖你也难以建成金字塔。销售技术的提升需要培训，更来源于自己对市场的实践总结。 08 不上进，抱怨公司氛围不好 这类人缺“德”：这类人在公司的表现就是经常说“混吧，反正公司管理也比较混乱，光自己正规也没啥用”，还有人说，“我想上进，但公司乱成这样，我能上进么”，听起来不上进是公司的错。 这类人是缺目标，缺人生的目的，缺工作的目的，或者是搞错了目的。公司氛围不好会影响一个人的发展，但不会左右一个人的发展。 点评：小隐隐于山，大隐隐于市。环境会影响一个人，但不会左右一个人，一个人的改变内因是主要的，外因是次要的，想进步，就得树立正确的人生目标，工作目标，不受外界环境的干扰或克服干扰。
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-跳槽穷半年，改行穷三年。该不该辞职？一张图帮你分析…To be or not to be.That is a question? 不要纠结了，看完下图给你一个完美的解答9月了，大家是不是心思活络了 想要外面看看机会呢？ 先别着急！ 做个简单测试，看看目前的状态是否真的适合？ 上面的图是否总结出了你的现状，不管怎样，辞职必须要考虑到位，谨慎，切勿一时冲动。 跳槽穷半年，改行穷三年。 以下内容是献给每天喊辞职、想辞职的人或周期性喊辞职、想辞职的人！ 1.不要轻易离开团队，否则你要从零做起 。 2.不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点。 3.跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。 4.团队的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会 ！ 5.心怀感恩之心，感谢系统给你平台，感谢伙伴给你配合。 6.创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善 。 7.遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。 谁能最后享受到胜利成果？ 第一：能始终跟着团队一起成长的人。 第二：对团队的前景始终看好的人。 第三：在团队不断的探索中能找到自己位置的人。 第四：为了团队新的目标不断学习新东西的人。 第五：抗压能力强且有耐性的人。 第六：与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人。 第七：不计较个人得失，顾全大局的人。 第八：雄心博大，德才兼备，有奉献的人！ 坚持不一定成功，坚持到底一定成功！ 好好工作吧! 学会说话，给人温暖，给人鼓励，给人赞美， 给人信心，给人方便，给人希望，给人智慧！ 第一则： 工作不养闲人，团队不养懒人。 第二则： 入一行， 先别惦记着能赚钱， 先学着让自己值钱。 第三则： 没有哪个行业的钱是好赚的。 第四则： 干工作，没有哪个是顺利的，受点气是正常的。 第五则： 赚不到钱，赚知识； 赚不到知识，赚经历； 赚不到经历，赚阅历； 以上都赚到了 就不可能赚不到钱。 第六则： 只有先改变自己的态度，才能改变人生的高度。 只有先改变自己的工作态度，才能有职业高度。 第七则： 让人迷茫的原因只有一个 ——那就是本该拼搏的年纪，却想得太多，做得太少！ 送君一个字：干！
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-会聊天的人，才算真正的职场高手！演讲者Celeste Headlee成长在一个热闹非凡的家庭：因为外公是名人，所以在她小的时候，也总是能遇见非了不起的人物。 但这些人看起来通常并不出众，Celeste Headlee 总是后来通过和父母的交谈才得知，某个来访的客人具有相当出色的背景。那段经历在她心底埋下了”始终对人保持好奇”的种子。 如今的 Celeste Headlee 已经成为一名主持人。作为职业交谈者，她发现我们在交谈中都急于抒发自己的观点，并没有很好地倾听彼此。 她也曾听说过我们都听说过那些交谈技巧，比如： 看着对方的眼睛； 提前想好可以讨论的有趣话题； 注视； 点头并且微笑来表明你在认真听他讲话； 重复你刚才听到的； 或者做做总结。 但是她认为，以上只是能使你看起来很专心、而不是真的很专心的把戏——我们必须忘掉那些。 那么，如何才能成为更好的交谈者？下面是她给出的十条建议： 01 不要三心二意 我不是说单纯放下你的手机、平板电脑、车钥匙，或者随便什么握在手里的东西。我的意思是，全身心投入交谈。 不要想着你之前和老板的争吵，不要想着你晚饭吃什么。如果你想退出交谈，就退出交谈。但不要身在曹营心在汉。 02 不要好为人师 如果你想要表达自己的看法，又不想给他人任何机会回应、辩驳，那写博客去吧。我的谈话节目里不允许有“专家说教”，因为真的很无聊。 如果对方是个保守派，那一定讨厌奥巴马、食品券和堕胎。如果对方是个自由派，那一定会讨厌大银行、石油公司和迪克·切尼。完全可以预测的。 你肯定不希望那样。你需要的是，在进行每一次交流时，都能让自己学习到一些新知。 著名的治疗师斯科特·派克说过，真正的倾听需要把自己放在一边。有时候，这意味着把你的个人观点放在一边。他说，说话的人感受到这种接纳，会变得越来越放得开，因而越来越有可能打开自己的内心世界，呈现给倾听者。 再强调一遍，每次交流都要让自己能学到一些新知。 比尔·奈伊说：“每一个你见到的人都有你不知道的东西。” 我来复述一下：每个人都是某方面的专家。 03 使用开放式问题 关于这一点，请参考记者采访的提问方式。以“谁”、“什么”、“何时”、“何地”、 “为什么”或“如何”开始提问。如果你询问一个复杂的，问题将会得到一个简单的回答。 如果我问你：“你当时恐惧吗？” 你会回应那句话中最有力的词，即“恐惧”，而答案将是 “是的”或者”不是”。 “你当时气愤吗？” “是的，我当时气得很。” 你必须让对方去描述，对方才是了解情境的人。试着这样问对方： “那是什么样子？” “你感觉怎么样？” 因为这样一来，对方可能需要停下来想一想，而你会得到更有意思的回答。 04 顺其自然 也就是说，想法会自然流入你的头脑，而你需要将它们表达出来。 我们常听到采访中嘉宾说了几分钟, 然后主持人回过来问问题, 这问题好像不知道从何而来或者已经被回答过了。这说明主持人可能两分钟前就没在听，因为他想到了这个非常机智的问题，于是就心心念念想着问这个问题。 我们同样也会这么干。当我们和某人坐在一起交谈时，我们会突然想起那次和休·杰克曼在咖啡店的偶遇，然后我们就不再听了。 故事和想法总会不断向你涌来，但即便无法阻止，也不要让它们过多地在头脑中逗留。 05 如果你不知道，就说你不知道 广播节目里的人，尤其在全国公共广播电台（NPR）中，非常明白他们的谈话会被播放出去。所以他们对自己声称专业的地方以及言之凿凿的东西会更加小心。 要学着这样做，谨言慎行，谈话应该是负责任的行为。 06 不要把自己的经历和他人比较 如果对方谈论失去了家人，不要就势开始说你失去家人的事情。如果对方在说工作上的困扰，不要告诉他们你多么讨厌你的工作。这不一样的，永远不可能一样。任何经历都是独一无二的。 而且，更重要的是，这不是在谈论你的事。你不需要在此刻证明你多么能干，或者你经受了多少痛苦。有人曾问史蒂芬·霍金他的智商是多少，他回答道： “我不知道，拿智商吹牛的人都是*丝。” 交谈不是用来推销自己的。 07 尽量别重复自己的话 这很咄咄逼人，也很无聊。但我们很容易这样做，尤其是在工作交谈中，或者和孩子的交谈中。 我们想声明一个观点，于是换着方式不停地说。别这样。 08 少说废话 说白了，没人在乎那些年份，名字，日期等等这些你努力试图在脑中回想的种种细节，别人不在乎。他们关注的是你，对方关心你是什么样的人，和你有什么共同点。 所以忘掉细节吧，别管它们。 09 认真倾听 这不是最后一条，但是最重要的一条。 有数不清的名人们说过倾听的重要性，这也是我们可以提升的第一重要技能。佛曰——我转述一下， “如果你嘴不停，你就学不到东西。” 卡尔文·柯立芝曾说： “从没有人是因为听太多而被开除的。” 为什么我们不愿倾听彼此？ 首先，我们更喜欢说。我在说话时，一切在我的掌控之中。我不用去听任何我不感兴趣的东西。我是焦点。我可以强化自己的认同感。 但还有一个原因：我们会受到干扰。人平均每分钟说大约 225 个单词，但我们每分钟可以听将近 500 个单词。所以我们的脑子被这另外 275 个单词占据了。 我知道这很耗费精力去真正注意听别人讲。但如果你不这么做，你们就不是在交谈。你们只不过是两个人在同一个地方彼此嚷嚷毫不相关的话。 你们必须相互倾听。史蒂芬·柯维对此有精彩的论述，他说：“我们大多数人都不是为了理解而倾听，我们为了回应而听。” 10 简明扼要 “好的交谈就像恰到好处的迷你短裙：足够短，能够吸引人，又足够长，能够包纳（盖住）主体 ——出自我老妹” 所有总而言之就是一句话：对他人要有兴趣。 最后 Celeste Headlee 补充道： 我在一个名人外公的身边长大，我家里宾客络绎不绝。访客会前来和我的外祖父母交谈，而那些人离开后，我母亲会过来对我们说：“你们知道那是谁吗？她是美国小姐的亚军。他是萨克拉门托市长。她拿过普利策奖。他是俄罗斯芭蕾舞蹈家。”我在成长中默认了每个人都有不为人知的精彩。 说真的，我想是这一切让我成为了更好的主持人。我尽量少说话，但开放自己的思想，永远准备着大吃一惊，而我从不会感到失望。 你们也可以这样。走出门去，和别人交谈，听别人说，以及最重要的，准备好大吃一惊。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-留白：老师给的越少学员学得越多 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-留白：老师给的越少，学员学得越多 不知道你是否也有这样的体验：当在工作忙碌的间隙坐下来休息会时，才体验到工作的成就感；在拖着疲惫的身体回到家，躺在舒适的沙发上时，才感知到生活的美好；在带着家人外出旅游时，和家人坐在沙滩上，享受海风拂面的感觉，才意识到这是在度假….. 这就是生活的留白，不是把生活填得满满，让自己放松，给潜意识留出时间和空间来感知和品位。 我现在三亚回上海的飞机上，用1个多小时的时间在笔记本上回味和咀嚼8天的教练式培训师学习之旅，感觉到原来学到了这么多。其实每天老师的讲解时间也许不到一半时间，然而我用飞机上的这段留白时间整理时，却整理出这么多，当然这也仅仅是意识层面的，潜意识层面的应该会很多很多。 我经常说，如果一个老师上课时讲的时间超过一半时，那这个课程的设计就有极大的提升空间。因为在整个课堂中塞满了各种方法论、数据和信息，让意识劳累地在思维和记忆，让学员刷刷地记笔记，或者掏出手机拍照，其实学习一点也没有发生，在学员过高的学习负荷下，其带回去的可能仅仅是不会再翻看笔记和照片。也就是“给学员的越多，其学到的越少”。 不知道从什么时候开始，出现了“干货”这个词，我也很喜欢这个词，所以当在微信群里分享课程内容后，学员说“张老师讲的都是干货”时，我会非常开心。现在想想，这种方式学习真得发生了吗？现在也很流行微课，海一般的知识点充斥在互联网上，学习真得发生了吗？这都是“伪学习”。现在又在流行“直播学习”，我真得害怕这会带来更大范围的“伪学习”。而很多人已经热衷这样的学习方式，这更加可怕。互联网手段确实大大降低了我们获取知识的成本，然而要通过互联网手段解决学习问题，那还有很长的路需要走。因为解决获取知识容易，然而解决学习问题，那对运营的要求仍然很重，也就是通过运营手段解决学员线上和线上的留白问题。在教育心理学上有学习共同体和实践共同体的概念，这在物理环境下容易构建，在互联网手段下的构建难度相对会大些。 玛丽莲老师在课堂上说过两句关于学习发生的话，一句是“学习发生在练习中”另一句是“意识不会学习”。对于第一句我深有感受，一个没有练习的培训是真正的耍流氓。因为这只是在提供信息，没有带着学员往应用层面走。其实这个练习扩展开来，可以称之为体验，因为体验是留给潜意识的，在体验中的流动会带动学员将知识转化为能量，并链接到自己日后的应用情境。用非常简单的小组分享来说，老师不是用自己的知识观点往学员的意识层面里塞，那样学员就没有了学习的空间，而小组分享就是给学员的潜意识学员留出时间和空间。通过老师的开放性问题激活学员的脑细胞，引发其神经元之间的链接，而分享出的观点又和其他学员的产生链接，这就形成了极大的能量。老师常用的方法就是一个开放性问题加一个平衡轮，而我常用的方法是一个开放性问题加便利贴。这次三亚培训时关于如何更好进行商业提案的讨论就让我得到了一个很好的模型，这个模型不是老师直接给的，而是我们讨论得到的。那你能说这里没有老师的作用吗？显然不是，老师的职责就是设计学员学习的路径，让学员得到解决问题的答案。有人总是希望老师直接给你答案，但想想看，你学到了吗？ 所以，以学员为中心的培训，一定是有大量留白的培训。与此相对立的就是“以信息为中心的培训”和“以讲师为中心的培训”，这样的培训不留空间给学员的潜意识，让学员的意识在学习，最后结果是如果能学到的话，也是某些链接到学员潜意识的观点和场景，也就是经常会有人说的“有一两句话能有用就很好了”，这成了双方的自我安慰。 这时候，我自己反思下，自己也有提升的空间，有时候也会控制不住讲得多，解释得多，其实想想看，留白后，让学员自己体验下，他们可能就自己明白了，也是真正的学到了。我们只需要把这些体验活动设计好，把开放性问题设计好，把分享和总结的环节设计好，学习就会流动起来，学习就会发生。所以，留白不是什么都不做，其实人的潜意识在做，让潜意识整合你的资源。
河北猎头-河北卫士蓝猎头新闻之-七成高管愿用机器人取代白领 河北猎头-河北卫士蓝猎头新闻之-调查显示七成高管愿用机器人取代白领 44%的受访者称机器人可从事IT工作，28%称机器人适合从事财务工作。据国外媒体报道，美国电视剧《真实的人类》（Humans）中的场景可能很快就会成为现实，人类与机器人之间的界限变得越来越模糊。 从几十年前，机器人就开始取代人类工作，并在代替工厂生产线上的工人。很快，机器人甚至将取代白领工人的角色。B2B市场Expert Market对多个行业的200名职场经理人调查显示，70%高管愿意使用机器人代替白领工人。 调查结果显示，70%高管正考虑在团队中引入机器人，半数高管觉得用机器人代替人工的感觉并不太糟糕。尽管营销和设计等创意性工作可能不适合机器人担任，但办公室管理、财务以及IT领域的高管认为，机器人可在这些领域发挥重要作用。大多数人觉得机器人在行政管理、接打电话、发送电子邮件以及书写报告方面表现可能更好。 调查人员还列举出机器人取代人类职员的诸多好处，比如机器人可执行标准化的工作，它们不会请病假，也不会离开公司。Expert Market发言人称：“结果显示，大多数人对与机器人共事感觉相当轻松。很多高管并不太担心手下员工换成机器人，半数受访者表示对雇佣机器人代替人类没有内疚感。” 很多行业已经越来越多使用机器人，以提高生产效率和提供相同的工作质量。可是7月初，一家汽车工厂的机器人杀死一名工作人员引发喧嚣。这可能是欧洲首起工业机器人造成的人类工人死亡事件，许多人担心科幻电影中的场景会上演。 在很多类似《AI》的科幻电影中，许多人类工作都被机器人取代，人类有更多时间用于休闲。而在电视连续剧《真实的人类》中，机器人开始出现故障。最初这些机器人被用作家仆，但越来越难以控制。根据Expert Market调查显示，大多数高管更希望机器人能更像机器，而非更像人。但68%的受访者称，他们很想通过引入机器人为自己解放更多时间。类似首席执行官这样的高级职位不适合机器人担任，但是52%的高管认为，他们可以使用机器人担任办公室经理，44%的人称机器人可从事IT工作，28%的人称机器人适合从事财务工作。 只有15%的受访者担心机器人将接管世界。近来，人工智能技术的发展已经引发许多顶级科学家警惕，他们警告这种技术甚至可能威胁人类生存。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-95后正在步入职场，管理者怕吗？ 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-95后正在步入职场，管理者你怕了吗？ 而在互联网时代，对人的管理工作需要更加深入地了解和洞察人性，基于新生代的文化特质，做出更加有效的管理决策。 互联网的出现，对技术革新，商业模式的重建以及信息传递的高效率而极大降低交易成本带来巨大变化，从而对今天的管理变革提出新的挑战。尤其是，随着新生代90后、95后，甚至00后人群走上社会，对他们的管理需要寻求更多的方式与观点。 德鲁克认为，21世纪，对知识工作者的管理，需要更多的灵活与柔性。管理工作的职能发生了重大转变。互联网时代的管理挑战，具有以下几个方面的特点： 一、管理的边界变得模糊。 今天的环境之下，管理者更多履行合作者，引导者和感召人的角色。对企业内部的员工而言，需要获得更多的尊重，管理的职能在于更多地创建平台和方式，更好实现员工自身价值。 二、组织的边界变得模糊。 互联网时代，一些企业开始向小微化、创客化的组织形式进行变革，大企业向细胞化、微小化进行分解。而互联平台技术的应用，让企业可以更轻松地与外界进行跨界和整合，整个产业成为一个有机关联的生态，组织的边界越来越模糊。 三、信息的流动摩擦力变小。 互联时代，信息的传递变得更加便捷。第一，信息不再是像过去那样单向传递，而是更加迅速地网格化传播。第二。信息传递的效率高，获取成本低。由此带来的管理挑战是，内部管理如何更加客观公正，同时企业经营如何做出更加有效并且及时的判断和决策。 四、组织内部的亚文化越来越重要。 表面上，企业倡导的官方文化依然存在而且强大，但是在新生代员工中间，他们对这些传统的价值观更加消极和抵制。员工与员工之间优一套属于他们特色的话语体系和兴趣范畴。 在今天，亚文化的力量前所未有地强大，更加的多元的观点和主张影响员工的行为、决策和价值观。管理者的挑战是，如何尝试进入他们的世界、话语体系、兴趣爱好和潜在的价值观，以便更好地了解他们，引导他们。 五、组织的稳定性变得脆弱。 互联网时代的信息流巨大，亚文化凸显，员工价值观更加多元，创业和创新的成本降低，组织和个人都处于一个变化迅速，多元和冲突的中心。企业员工对组织的忠诚度降低。新生代员工更容易心理波动，承受力低，员工流动性强，组织的稳定性减弱。僵化和不讲情面的管理制度和流程对年轻的员工来说，更加容易受到潜在的抵触和反对。 在今天，用哈默的话说就是，我们仍然运用着泰勒如何提高效率的管理原则，生活在韦伯的科层体制中，面对21世纪的技术挑战和新生代人群。 互联网时代，对人的管理工作需要更加深入地了解和洞察人性，基于新生代的文化特质，做出更加有效的管理决策。所以，今天的管理工作，更加重要的是对“人性的管理”。人性的管理思索之一，领导艺术背后的管理威信 德鲁克认为，“管理不是管理人；管理的使命是领导人；管理的目标是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识”。 但是，历史上一些伟大的实践家却从不认为领导要大于管理。如果常看历史书籍，我们会发现，雄才大略的君主，往往以强悍的威仪服众，以铁腕手段管理团队或国家。《君主论》的作者马基亚维利有一句妙论，他说“令人畏惧要比受人爱戴更安全”。如果把人性视为“恶的”，对于企业管理而言，这句话是不是可以理解成，人性需要驾驭，管理需要用缰绳的规范和奖惩激励才能负重奋进，实现目标。 在企业经营当中，管理和领导都不可或缺，但是需要一个主次和先后。举例说，我们每一个人总想自己拥有更好的东西，越多越好，而且最好是自己不劳而获，或者至少是自己付出的成本越低越好，这就是所谓的，自私、贪婪和懒惰。 对今天的人群和新兴企业来说，领导大于管理，但是更加需要形成“领导艺术背后的管理威信”。领导者的本质，用约翰麦克斯韦尔的话说，是知道方向、指明方向，并沿着这个方向前进的人。但是，自由主义以及人性本能当中的自私与懒惰会彻底毁了领导的价值。所以，领导的背后需要具有管理的方式和手段。有的时候，甚至管理需要优先于领导，先僵化，再优化，最后固化。 在企业的初创期，混乱期的组织需要更加强势的管理，为团队树立威信，有所“敬畏”。成熟和稳定的企业，惯性更大，如需改变，强硬可能会引起反弹，领导的则需多一些，通过鼓励，表扬，帮助和感化等，让团队“爱戴”。综合而言，管理的结果是带来敬畏，敬畏形成纪律。而领导的结果是带来爱戴，爱戴产生于内心，基于人性的本能，需要领导在前，管理在后，领导为表，管理为里。人性的管理思索之二，有效的激励是不公平的 团队员工的凝聚力和执行力在于团队的彼此信任，而信任的基础在于管理者的激励用得对不对，好不好。我们可以认为，所有的管理问题都是激励问题。 激励有正激励，有负激励，激励可以是公平的，但是很多时候，有效的激励往往是不公平的。 激励的方式、激励的程度、激励的时机等等都因人、因时、因事、因地而不同，考验管理者的技巧和艺术性。X理论和Y理论，提出不同的管理观点，用胡萝卜还是用大棒，在于管理者如何理解不同的员工，如何看待现有的团队文化。 德鲁克认为，金钱不足以成为激发人们更好地工作的动力。但是，人们显然会因为对金钱的不满足感而产生消极的情绪。 1959年，赫茨伯格在《工作的激励因素》一书中提出激励的双因素理论，组织对员工的激励分为保障因素和激励因素，保障因素健全，只能让员工感受到“没有不满意”，但是再好的保障因素也不会让产生“满意”，激励因素才能让员工充满斗志，产生积极的情绪。 我们认为，两者并没有一道明确的分界线，哪些是保障因素或哪些是激励因素，对于不同的员工在不同的工作情况和状态下，保障因素和激励因素是可以相互转化的，而转化的关键取决于员工个人的欲望和对于是否公平的感知。 第一，员工与他人的横向比较。在组织内部，有效的激励需要以相对的不公平作为代价。被激励员工与其他同事的比较，相对他人来说，如果某一个员工觉得他被得到了更大的认可或关注，获得了不一样的奖励，那么这样的激励对员工来说是有效的。 第二，员工与自己心理预期的纵向比较。每一位员工都有自我欲望，欲望转化为短期的目标即为个人期望。组织给予员工的回报或肯定值如果高于员工的期望，则员工的满意度会高，低于员工的期望则会造成不满意，激励行为适得其反。 所以德鲁克认为的薪资问题，对有的员工来说可能是保障因素，而不同时期对不同的员工来说，则可能是激励因素。人性的管理思索之三，“网红”与组织内部的感召力 互联网时代，年轻人更喜欢崇拜偶像，更易于冲动和盲从。这样的特征对于组织管理来说，管理者需要十分重视组织的感召力。 组织管理者需要有意识地设计团队的感召物，清晰、生动并且持续地向团队成员传递。组织的成员被感召，可以包括以下几种类型： 第一、组织当中的“网红”。有魅力的组织领导人往往对团队成员具有强大的感召力。首先，组织的最高领导人需要塑造自身的品牌形象，放大自身品牌知名度。其次，领导人需要与更加广泛的员工形成较为强烈的纽带关联，让员工感知到领导人的存在，感知到其魅力以及对员工的关爱和价值。最高领导人的魅力值是一个团队成员能否被高度感召的关键要素。 第二、具有吸引力的团队目标。在企业的初创期，团队成员为了激动人心的组织目标而心无旁骛，共同努力，团队成员易于为了目标实现自身价值而感召。但是，当组织成熟壮大之后，组织经营区域平和化，而且组织内被科层制和业务模块的划分而覆盖，组织目标与团队成员个人自身价值的实现关联度不高，团队成员对组织目标的感召力下降。 在一定程度上，组织需要通过设计团队成员的个人目标来激发成员的热情。需要注意的是，组织目标与团队目标是不一样的，团队目标关乎成员个人，例如职业生涯的晋升或发展，某些嘉奖或荣誉等等。这样的团队目标需要在组织内部进行有效的包装、推广，形成热气和期盼的氛围。 另外，组织还可以通过长期的积累，形成具有特色的品牌文化活动，成为高规格的价值呈现载体，员工的参与寓意着被得到高度的认可和荣耀。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-组织学习风格诊断的4种方法 一、学习风格的概念 一个组织里的学员,都会有自己的学习习惯和对学习形式的偏好, 我们把这种学习习惯和偏好称为学习风格! 比如,有的学员是听觉型, 有的学员是视觉型, 有的学员是触动型. 学习风格对于学习过程的设计,至关重要, 因为要用学员能够接受的方式来完成组织的培训目标!组织里的学员在这种学习风格上的共性的偏好和习惯,我们就可以称为”组织学习风格”! 组织的学习风格,决定了在培训项目设计的过程中, 我们需要用什么样的学习形式来优化我们的学习活动设计, 来满足大多数学员的需求.那如何来找到组织的学习风格呢? 笔者在长期的混合式学习项目设计的过程中,总结出四种方法, 概括为SEPT模型,结构如下:二、SEPT模型 Survey–专题调研 可以在培训项目之前，针对项目学员做一个专题的调研，通过问卷的形式来找到这个群体在这个讲师和课程两个纬度上偏好是哪几个点！ 这里笔者的技巧是：找到调研中均值高，并且调研反馈过程中标准差（波动）较低的那些点，那些就是组织的共性一致的学习风格倾向！！ 如下图中，内容实用性是这次项目中，学员们一致倾向认为重要的，因此在培训项目设计之前，将所有内容与实际工作场景结合，做到培训内容和工作场景的关联，并指导行为！Evaluation Data–反应评估数据分析 笔者一直强调，一个组织的学习风格，就在这个组织历史培训反应评估的日志中，基于大数据思维，通过相关系数，来找到组织中学员的学习风格偏好，找到不同培训类型的场景下的学习设计决策点！ 这里请参考之前的文章：基于“培训反应评估”的“组织学习风格”诊断、培训反应评估设计的5个细节， 不做更多展开！ Theoretical model 理论模型 学习风格，不是一个新的理论，在上世纪中期就有学习研究的大师提出，库伯把它发挥到极致，并总结出了一个学习风格模型和问卷！后面还有其它大师提出了自己的学习风格模型和工具，比如所罗门问卷！所以，可以就简单拿一个权威理论模型的工具，来做定向调研收集！笔者有一段时间，每做一个项目，就看这个项目中的学员的学习风格档案有吗，没有，就用库伯的学习风格问卷让他做一下，2年更新一次个人数据！每做一个项目，就看下这批项目学员的学习风格分布是什么样的，从而优化项目中的学习活动设计。甚至是，同样一个项目，里面不同的班次学员的学习风格都是由偏差的，标准化的方案都需要做个性化调整。Portrait of Learner 学员画像 组织里做了很多年培训后，其实会有很多学习行为数据，比如听课时间，在线学习时间，HR也会有很多HR的属性字段，比如年龄，性别……使用大数据的统计方法去画出与学习行为相关的其它规律,从而形成一个主动学习者的画像,然后再猜测: 这样的学员原形, 需要什么样的学习形式, 偏好什么样的学习活动和内容?比如,读者常年经营企业图书馆, 笔者就建立一个图书馆的读者画像(80后,女性, 非重点大学毕业, 本科生, 上海人……), 然后猜,她会喜欢什么样的书, 从而决策企业图书馆的图书配置! 三、意义 组织学习风格的诊断,是培训项目规划事前的决策的重要一环, Do Right Things, 也是笔者5D培训项目管理流程体系中3D决策点的一个方法论环节!如同中医号脉, 体制是什么? 这样在配药方的时候, 才能做到匹配, 资源和形式都没有好坏之分, 匹配是王道!
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-5种图形图看穿性格 河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-5种图形图看穿性格在圆形、三角形、螺旋形、四方形、十字形这5种图形中，请按次序选择排列你的偏好位置。 排列位置的意义 第一位置：你喜欢的状态；排在第一位的图形，必定是你最喜欢的，最顺眼的，也是你最自在的。它代表了你自己认为的“我应该怎样的”，也是你最满意的状态。第一位的图形与你联系很紧密，在生活里留意下，会发现这个图形经常出现在你环境里。 第二位置：你的力量；第2个喜欢的图形，代表你的天赋，你的能量，不一定所有人都能意识到自己的这种能力，它是过程中必须的力量。在别人对你的评价中，他们会察觉到你的这部分特质。 第三位置：你的本我；这是最重要的一个图形，它代表真实的你，是个人的核心。是无意识的，你也有可能因为很多原因，忽略它的存在。如果你能了解这部分的话，会对工作和生活有很大帮助。第2个图形是天赋，那第3图形的意思就是告诉你如何施展你的天赋。这是你最想要的。 第四位置：你的动机；第4个图形代表一种推动力，也代表你经历过的那些挑战，转化成目前最需要的实际动机，帮助你看清楚自己目前到底要的是什么。 第五位置：你逃避的那些；最后你喜欢的图形，也可以说是相比最不喜欢的一个。它代表了你逃避的那部分，也可以理解为你抗拒不想面对的，暂时没有解决掉，你甚至不想承认有这样的回避。第5个图形与第1个图形是有联系的，可以这样说，1是你能叫你舒坦的，非常期待实现的，5是你做不到的，所以不舒坦，拒绝接受。 测试结果 圆——独立性 渴望独立，重视个体性，需要自己的私人空间，害怕束缚，在被限制的情况的下，会有恐惧，施展不开，更反感被控制。如果缺少私人空间，会表现为逆来顺受，不被认可的情况下，也会表现为自私、封闭、自恋。 你最渴望的就是独立与自给自足，自我意识强，越是“独自”越能让你感觉舒服自然。在这个状态下，会激发你很多方面的灵感，相反，缺少自己的空间，会让你感到受阻。 你适合独立性强的职业，一切由自己做决定，会发挥创造力和各种潜能。圆是你的本质，随大流不得去扎堆搞人际关系，这些与你好独自独立的本质相距太远，必定是错误的路线。 三角形——目标、梦想 三角形代表有梦想的过程，或者也可以说有明确的目标。想象力丰富，有灵气，这是最大的天赋，内心最恐惧没有梦可寻，梦想和目标可以获得家人朋友的支持。 你设想过未来的你么？以及未来你想要的生活？只要你敢于幻想，就有可能实现。如果你选择了第一个就是三角形，可以提示你，不管你眼下有多难，都别放弃你想要的那个目标。三角形是有理想主义色彩的图形。 正方形——稳定、稳固、安全 正方形的意义与数字4是吻合的，刚好4的符号也是方形。被正方形吸引的人很懂得计划与实践想法。很怕一事无成，更担心努力白费，非常在乎结果。尤其对安全感的需求很强烈，物质方面稳定，被他人认可或者否定是至关重要的。 如果第一选择为正方形，可以肯定你是非常需求生活的稳定性，对人的要求也是诚实可信的，如果最后一个选择正方形，显而易见，你对稳定的兴趣不大。 螺旋形——改变、多元化 被螺旋形吸引的人，比较多变，喜欢新奇的事物，不愿意一成不变，厌恶例行公事，也讨厌规则，有能力做多元化的职业，具备很突出的创造力。 螺旋形也可以看成一个弹簧，所以你选择了这个图形，弹性要更强一些，起伏比较大，有时会缩起来，有时要伸展出去，变化会很大。不要只看眼下的状态。如果最后一个出现的是螺旋形，说明你内心拒绝变化，恐惧变动带来的不安。 十字形（加号）——关系 十字形代表的是关系，人际关系，互动关系等等互相支撑的联系。也就是说，被十字吸引的人，离不开群体关系，独处的能力不强，更应该发展各种良好的互动关系。 第一选择是十字的人，是非常适合集体环境中工作的，愿意分享。最后一个选择十字，说明你对人际互动是缺少兴趣的，或许身边没有合拍的人，或许环境中人与你无法共识，会排斥人际关系。 图形偏好的用途 这个测试和其他心理测验不同，其实它是灵活的，5个图形的选择可以进行自我分析，也可以分析伴侣关系。两个测试的图形排列开，可以看到彼此不同的需求，有了解的意义。 如，A人第一选择是十字形，B人第一选择是圆形。从第一位置“你喜欢的状态”，两人是不同的。A喜欢彼此关系联系紧密，而B刚好喜欢独自有私人空间，这会造成两个人寻求的舒服状态不一样。B看A的话，可能会觉得“你好粘人啊，我想一个人待着”，A看B的话，可能感觉对方冷淡，不亲密。这些差异性会在图形中透露。
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-HR这样管理实习生保证不再调皮 河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-HR这样管理实习生，保证他们不再“调皮”！HR们经常会很头疼“实习生”，他们与正式员工不同的是，他们一没有社会经验，二没有工作经验，三自理能力相对来讲或许还比较差，但是却和正式员工一样，需要在企业提供的岗位上，真正的去实践，并产出价值，为企业所用，同时获得工作经验和对应的劳务报酬。 所以我们对于实习生的管理就要有别于其它的员工，要注意以下这些事项： 一、不能一交了事 今年的一批实习生进入公司之后，HR小张对他们进行了一个为期半天的入职培训，而后，就全部交给市场部，市场部对这批学生实施了简单的电话销售技巧和销售话术的培训后，就让他们承担起了公司电话销售的岗位工作,三天后，有两位实习生以家里有事为由离开了公司，随后的一个月中，陆陆续续又有几个实习生以不适应公司环境、学校还有事情等各种理由离开了公司。直到七月份，这批实习生拿到毕业证还留在公司的就只有2位了。 二、要更有耐心，不能用常理去想这些实习生 处在这个阶段的实习生，心智尚不足够成熟，工作经验谈不上有，而小张在实习生入职公司后，仅做了简单的入职培训和岗位培训，然后就交给市场部任其自生自灭，和所有的正式员工一样正常上下班，适应公司的要求，未再做任何管理。那么，很自然，稍有不适应，实习生就会以为无法习惯而选择离开。并且由于入职时也未办理什么手续，实习生离开更是毫无负担。通常情况下，实习生与实习单位建立的是劳务关系，实习期不长，实习生过于小白，所以，实习企业应该针对实习生的特点，在各个时期制定专门的管理规范对实习生进行对应的管理和引导。 三、进行完善的培训 实习生入职公司，与公司签订完《劳务协议》或者《三方就业协议》之后，即刻就可以开始入职培训。入职培训的内容应该包括安全教育培训、岗前技能培训、企业文化培训，如果你有《实习生管理制度》的话，那么把《实习生管理制度》也作为培训的内容之一，进行详细培训。这里我们要强调一点，对实习生的安全生产教育，实习的企业，不能因为实习生的实习期短就忽略对实习生的安全教育。安全问题必须作为实习中需要注意的首要问题，放到第一位去培训。而实习企业尤其是制造类、生产型的企业，更应该在实习岗位的设置、工作环境的安全、岗前安全的教育、安全护具的配备以及安全责任落实等方面将安全措施落实到位，确保实习生在企业期间的安全。 四、保姆式陪职 你需要与实习生所在部门的负责人，结合实习生的岗位帮其制定第一周和第一个月的工作计划，并要求实习生每周做工作计划和周总结，每天记录工作日志，并对第二天的工作列出工作计划。 五、建立实习生导师制 在每天具体的工作岗位实践上对实习生进行指导，同时还周期性的组织实习生与导师们的交流会。使实习生导师起到的作用不仅仅是指导传授业务技能，更多的是培养实习生的职业素养。会让实习生在形象礼仪、职场心态、职业道德、沟通技巧等方面得以全面的提升。减少实习生自己摸索求解的过程。 六、阶段性的考核 这里的考核标准要与正式员工的考核标准有所区别，但也要最基本的达到你公司对实习岗位的要求标准，考核的周期可以以周为单位，以月为单位，生成考核结果体现在《实习生周/月实习工作总结评价表》中。 七、勤沟通，多包涵 面对面沟通，了解实习的心智成熟度，性情性格，学习能力，个人目标是否清晰，对团队合作的意识和抗挫能力是否够强。进行全面的了解。而后在实习当中，定期的与其进行沟通，一周一次或两周一次都可以，围绕：工作进展情况、团队融入情况、需要的支持和帮助、对公司有什么意见和建议这四大方面展开沟通。并将沟通内容记录下来，你可以制作一个《实习生定期面谈记录表》，将你的沟通内容记录当中。这个表格一式两份，实习生与面谈者双方签字，最后在人力资源部或辅导老师与实习生的正式面谈结束后，将记录表在一个工作日填写完毕，用人部门和人力资源部各留存一份。 经过以上七个方面的管理后，你会发现很快的，实习生的实习期就会进入倒计时阶段。而你也就需要开始考虑实习生实习结束后的转正问题。转正的办理也很容易。两个方向。如果你们的实习生实习期满后将返回校园继续学习或者是离开企业，那么你需要做的就是让实习生做好工作交接，同时与其开具《实习证明》。 如果实习生实习期满，期望留在公司继续工作，而你通过考核也认为实习生具备了岗位需要的胜任力。那么就从实习生拿到毕业证的日期为起始日期给其签订劳动合同。提供其正式员工应该有的一切待遇。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-在多地工作过，社保如何转移？随着社会的发展，工作的变动也日益频繁。如果你在多个省市就业并缴社保，最后会在哪里领养老金？ 在上海建了社保账户，就能领上海的养老金吗？ 工作地点变动后，跨省市的社保转移要如何操作呢？ …… 社保的转移接续 小明户籍在浙江杭州，大学毕业后，在上海做了4年薪酬福利的工作，随后准备转战苏州工作，他的社保能否转移接续？ 参保人在城镇就业并继续参保缴费，无论参保人流动到哪个地区就业参保，即使中间有中断，缴费年限都可以相加计算，个人账户储存额合并计算，到符合待遇领取条件时就可以享受基本养老保险待遇。 省内省外不一样 社保转移分为省内转移和跨省转移两种，对应的流程手续不同。 五险只能转两险 其中能转走的只有医保和养老个人账户的金额和缴纳年限，如果是跨省转移，还可以转走养老统筹账户的大部分金额。如果是省内转移，就不涉及统筹部分了。五险中的失业保险、工伤保险、生育保险都是无法转移的。 特殊要求 两个城市能否顺利转移，还得看转入城市是否愿意接收你的社保，是否有特殊的政策要求。 年龄要求 一般来说，社保转入对参保人的年龄有要求，一般要求女40周岁，男50周岁，超过了这个年龄，就不能做转入了。 跨省市社保转移 小明工作地点变动后，将在苏州开始缴纳社保，跨省市的社保转移具体要如何操作呢？ 对参保人来说，手续非常简单。 1 小明要到上海的社保经办机构开据《参保缴费凭证》 2 然后在苏州的社保经办机构办理完成社保开户手续后，提出养老保险和医疗保险转移接续申请，出示《参保缴费凭证》，填写转续关系的书面申请 其实就是一个“你发起申请——B城市同意接收——A城市办理转移——B城市接受转移”四步。你只需提出申请，剩下的工作将由两地社保部门进行对接转移。 多地缴纳社保在哪里领取养老金 小明在苏州做了3年招聘工作，在重庆做了4年的培训工作，后来又在深圳担任了8年的人事经理。工作期间，小明都交过社保，他退休以后，该如何确定养老待遇领取地呢？ 首先，我们要了解一下享受养老保险待遇的退休人员应同时具备的条件： 达到国家、本市规定的退休年龄 男性年满60周岁 女性从事管理和技术工作年满55周岁，直接从事生产服务工作年满50周岁（不包括事业单位在编的干部身份的女职工） 单位和本人按规定缴纳养老保险费 缴费年限（含1992年底前参加工作的连续工龄）累计满15年 其次要看参保人在各个参保地的缴费年限，然后按照“户籍地优先、从长、从后计算”的原则来确定领取地。 1 参保人的参保地和户籍地一致，待遇领取地在户籍地，也即参保地领取养老金 2 户籍地和参保地不一致的，按照参保人缴费满10年的地方确定领取地 如参保人有多个缴费满10年的地方，按最后一个满10年的地方确定养老金领取地。 如参保人在所有地方缴费都不到10年，就把参保人的养老关系和相关资金转回户籍地，由户籍地来支付养老金。 鉴于此，走南闯北的小明因为在各地参保缴费都不到10年，若其到达法定退休年龄时，他的养老金领取地为户籍所在地杭州。 变更工作城市后，社保要不要立即转移 小明还在迷茫，未来到底去哪个城市工作还是个未知，那么之前在原参保地的社保关系需要立即转出吗？ 可以先不转，但在退休年龄到达前一定要转完。 1 首先离职后，社保关系会被封存或转出，并不会因为你到了异地建立了新的社保账户而注销原来的账户。 2 不管你变换多少工作和社保缴纳地点，最后只能在一个城市领取退休金，特别是年轻人的职业发展变动很大，有可能今年在上海工作，明年去了苏州，后年又回到了上海。如果每次变动都要进行社保转移，这需要付出许多时间和经济成本。可以在退休年龄到达前，根据自己的养老金领取地，将所有社保统一转到一地即可。 3 原参保地的社保账户封存后，即便不办理转出手续，相关材料、证明和社保卡也要妥善保管，以免日后转移时再往返补材料。 4 社保到底要不要转移，做决定前，先问自己三个问题： 是否已临近退休年龄，需要着手办理退休手续了？ 新工作地的单位、社保机构，是否一定要求社保转移？ 已确定了在该城市定居退休养老，不再变化了吗？ 如果以上的答案是YES，那么你可以办理社保转移，如果不是，那么建议先不要转移。 社保重复缴费 办理退休手续时，小明进行办理社保转移，然发现有2个月他在上海和苏州两地都有缴费记录，应如何处理呢？ 同时在两地参加养老保险的，重复参保部分的养老保险关系无效，参保人应向社保机构提供其户籍所在地社保机构出具的参保证明，到社保机构办理终结养老保险关系手续，其缴费本金按原缴费比例分别退还企业和本人。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-怎样度过下班前的最后10分钟 觉得下班前的最后10分钟不重要？那你可就大错特错了。这短短的10分钟里，你能为第二天的工作做好准备，整理自己的办公区域，回复邮件，反省自己过去八小时的工作。10分钟后，你可以信心满满，迈着骄傲的步伐走出办公室。 很多办法能帮助你过好下班前的最后几分钟。对新人来说，不要试图开始一个新项目或比较繁重的任务。相反，让自己进入休息模式，为接下来的工作日做好准备，具体做法包括写好第二天的计划表，记录好今天完成的工作，理清接下来需要做些什么。 整理办公桌是减轻压力的不二法门——整洁的桌面能大大提升效率，让你的思维更加清晰。屏蔽工作相关的邮件和社交媒体小红圈，放松身心，将所有工作相关事项留在办公室。最后，你可以花几分钟反思一天的工作。最大的成果是什么？什么地方还需要改进？ ▼
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-让领导最认可的工作方式是什么?你知道什么样的工作方式能让老板满意吗？ 看完下面7张图，想不加薪都难！ 1.汇报工作说结果不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易!老板不傻，否则做不到今天。举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。 2.请示工作说方案不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法。 3.总结工作说流程做工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。 4.布置工作说标准 工作有布置就有考核，考核就要建立工作标准，否则下属不知道如何做，做到什么程度才是最合适的。标准既确立了规范，又划定了工作的边界。 5.关心下级问过程 关心下属要注意聆听他们的问题，让其阐述越详细做好。关心下级就是关心细节，明确让下级感动的点和面。 6.交接工作讲道德把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者，把完成的与未竟的工作分类逐一交接，不要设置障碍，使其迅速进入工作角色。 7.回忆工作说感受交流多说自己工作中的感悟，哪些是学到的，哪些是悟到的，哪些是反思的，哪些是努力的。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-职位描述这么写，马上撩到人才！在招聘流程的所有环节中，职位描述可能是招聘官耗时最少的环节之一，但其实它最应该被精雕细琢。 在职位描述上多花的每一分每一秒都是有价值的，它会让你更加容易撩到人才！ 如何评估你职位描述的优劣？ 可能有人觉得，天底下的职位描述不都大同小异吗？怎么证明你说的这种职位描述好呢？其实办法很多，现在小编就来列举几种： 1匿名对比测试： 把你撰写的工作描述和竞争对手的工作描述摆在一起，隐去公司的信息，让一些从事该职业的专业人士或潜在求职者来选，看看他们对那份工作描述更感兴趣。 2环形测试： 让一些从事该职业的专业人士或潜在候选人给你工作描述中的每一项评分，询问哪些打动他们，而哪些又无感，找出原因，并不断优化提升。 3一分钟测试： 让一些从事该职业的专业人士或潜在候选人快速浏览你的工作描述，然后让他们回顾一下描述，看看他们记住了哪些信息，这样也可以评估哪些内容他们感兴趣。 4搜索关键词测试： 每个岗位都有大家习惯使用的搜索关键词。可以利用百度指数或询问一下新员工，了解这些关键词的情况，然后利用Word的“查找”功能，查看你工作描述中的关键词布局。 5销售有效性评估： 工作描述本质也是一种销售行为，让一些从事该职业的专业人士或潜在候选人快速浏览你的工作描述，然后了解一下你所想要表达的卖点是否有准确地被他们接收到。 具体来说，如何写一篇出色的JD，确保自己从竞争者中脱颖而出呢？可以参照以下方法。 一、工作职位 能够影响到候选人申请行为的，无非就是工作职位、公司、公司所在地和薪资这四点。 工作职位在这其中显得尤为重要，因为它直接决定目标候选人是否能检索到这个搜索结果，是否有意愿申请这份工作。 撰写工作职位名称，要把握以下几点： 1)要准确。 如同前面谈到的那个例子，如果我们通常理解的工作职位与实际所需承担的工作职责和工作内容有出入，就不大妙。 2)要通用。 要使用现实生活中常用的关键字，比方说“销售代表”、“人力资源总监”等等，这将有助于你的招聘信息在更多求职者面前打开。 避免使用像“超级明星”等比较古怪的、候选人也少在检索中使用的关键词。 3)要突出。 如上例所示，如果大家都是清一色的“电商运营总监”，你如何从众多竞争者脱颖而出呢？ 实际上你有很多施展的空间，比方说，你可以将工作职称写成“急招行政助理，懂设计优先考虑!”、“行政助理(五险一金+免费健身房会员)”、“行政助理 | 获A轮投资的创业公司急招!”……通过这些方式来提升工作职位的吸引力。 4)控制字数。 还是上例所示，招聘网站显示出来的工作职称的字数是有限的，最好不要超过30个字，否则后面要是省略号，就无法完整地呈现你所要表达的意思了。 二、工作地点 工作所在地很重要，它对候选人的求职意向有很大的影响。 如果公司总部在深圳，但是职位工作所在地在广州，你要说服生活在深圳的候选人去广州工作并不是一件容易的事情。 如果你不标明，对候选人形同欺骗，会造成很不佳的印象，对员工的稳定性也会有影响。 此外，工作职位是隶属于总部，还是分子公司，如果可以，也请标明。 三、岗位职责 当候选人打开招聘信息，他最关注的是这个职位到底要做什么样的事情，我是否能够胜任。 所以对岗位职责的描述也是招聘官需要着重雕琢的地方。 在撰写岗位职责之前，招聘官自己需要充分理解空缺岗位。 公司不同的发展阶段，空缺岗位对应的岗位职责和素质要求是不一样的，你应尽量避免使用过时的模板。 虽然情感上我们期望候选人是完美且万能的，但是理智告诉我们这不太现实。 所以，你需要明确空缺岗位最核心的3-5项职责，并且用准确、易懂的语言简洁地把它表述出来。 尤其对于中高端的岗位，不要过分关注工作的细项，要侧重于空缺岗位对运营发展的价值及对企业生产活动的影响。 以“电商运营总监”为例，不要说要做什么数据分析监控，直接说负责哪些品类的线上运营即可。 岗位职责不能只是要求目标候选人做什么样的事情，更应该强调工作本身能给他们带来什么样的挑战及成长。 四、任职要求 诚如前文所言，空缺岗位理想中可能需要肩负很多职责，需要发挥很大的作用，故而目标候选人需要具备这样那样的能力。 但是在现实生活中，这样的候选人很难找。那怎么办呢？建议你要采用发展的眼光来看问题。 你首先需要思考的是你期望目标候选人在入职的头一年需要做哪些事情？完成这些工作需要具备哪些技能？以此来撰写你的任职要求。 候选人可能还欠缺你期望中的某些能力，但是你可以通过培训、指导等方式来补足。 也就是说，你不要罗列太多的任职要求。你要清楚哪些任职要求是必备项，哪些任职资格是首选项，并在JD中准确地表述出来。 在撰写任职要求时，应更侧重于技能，而非经验。如果非要用工作经验来加以限制，你可能会因此排除掉很多的可能性。 在撰写技能要求时，要尽可能地清晰、易懂。比方说，“管理职责”这种说法就很宽泛，具体是哪一方面的“管理”?尽量不要使用只有业内人士才懂的专业术语、缩写或行话。 五、薪酬待遇 很多企业很忌讳提供相对准确的薪资待遇。很大程度上是因为其提供的薪酬待遇不具备竞争力。 但是招聘官应该清楚，通过坑蒙拐骗而来的新员工，本身的工作能力就不会太好，再者也不会太稳定。 与其这样反复折腾，还不如据实相告。 透明的工资信息(给予一个确定的薪资范围)，能筛选合适的候选人，节省招聘官的时间。 就算工资不具备吸引力，你也可以通过明确的薪酬结构、变相的福利政策和成长机会来加以补足。 六、企业介绍 很多招聘官在处理企业介绍时，都相当随意。通常都是直接复制官网上的企业简介，然后粘贴了事。 究其原因，除了招聘官自身的懒惰之外，还有他并不曾意识到企业介绍对于吸引候选人的价值和意义。 JD与其说是工作描述，不如说是一份招聘广告。 官网的企业简介是面向客户和投资人，而JD里的企业介绍是面向目标候选人，两者有本质的区别。 候选人在找工作时，真切关注的事项依次是薪酬福利、职业成长机会、工作/生活平衡、工作地点、企业文化和价值观。这些大部分都需要在企业介绍里呈现。 因此JD里的企业简介，需要呈现的是公司是这样的： 1)公司是有前途的。 这里需要介绍公司主要是从事哪些方面的业务，其在行业内所处的地位如此等等。 如果公司不是十全十美，就强化你认为具备优势的那一部分。 2)公司是适宜工作的。 这里主要描述公司的企业文化，福利政策等，让候选人可以想象在这样一家公司工作会是什么样子。 如果你能提供一些视频或图片，能让候选人有更加具象的体会，就再好不过了。 七、申请方式 当你完成上述所有的内容，千万不要忽略的环节，就是申请。 如果候选人看完你的JD，觉得很不错，但是怎么也找不到投递简历或建立联系的入口，那就悲剧了。 记住，申请方式和申请流程越简单越好，永远不要让候选人猜下一步该怎么做! 候选人提交申请之后，最好能够随之提供一个感谢他申请的页面或电子邮件，一方面可以让候选人清楚自己的申请行为有效，另外一方面也提供良好的候选人体验。 此外，提供候选人加入你的人才网络的机会。比方说提供人力资源部的联系方式、官方微博或微信公众号的账号等等。 也许他们现在还不想找一份工作，但是期望和你建立联系呢！ 八、风格版式 JD就是一则招聘广告，所以你要想清楚，是在对什么样的候选人陈述这个工作机会。 如果你想招募一个创造性强的候选人，你不能用工程师般严谨呆板的语言。 要注意考虑候选人的阅读体验，一段话不要啰嗦太长，要有重点，每个观点可采用小标题，尽量言简意赅，方便候选人能快速清晰地了解你所要表达的意思。 要注意校对JD的文字。尽量避免JD中出现表达失准、语句不通，甚至错别字，它会直接影响候选人对公司的观感。 因为现在大部分求职者都采用智能手机来找工作，所以同时考虑一下JD在移动端的呈现。在正式发布前，可以通过移动端先预览一下。 九、附加元素 文字终究是文字，你不可否认，图片和视频的感染力会更大。 所以在JD的撰写中，你可以尝试加入这些元素，来丰富你的呈现，让候选人能够更清晰地感知和认识你所提供的工作机会。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-强调考勤和打卡是公司衰败的开始 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-强调考勤和打卡，是公司衰败的开始！在开始文章之前，小沙想邀请各位先来做一个选择题： 你觉得下面这3家公司哪个最有发展前景？ A.8点上班，迟到罚款；统一佩戴胸卡；每年1－4次旅游和比赛。 B.9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时间可以理发和游泳。 C.想来就来，上班可带狗和孩子，上班时间度假不扣工资。 …… …… …… 曾经一篇名为《白岩松：任何单位，到了强调考勤、打卡时，一定是走下坡路的时候》的文章很火，文中写到一个“白氏理论”： 任何一个单位，只要到了开始强调考勤、打卡等纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。因为一个走上坡路的单位，人人不待扬鞭自奋蹄。或许员工10点才来上班，并没有赶在8点打卡，却自觉干到第二天凌晨3点，不需要监督和催促。 《东方时空》刚创办的时候，从来不打卡，没有纪律方面的要求，我们却几乎住在单位。到了后来强调打卡的时候，影响力就很弱了。 白岩松作为知名主持人，总是能说出金子一样的句子。哪怕这句话说在他并不熟悉的企业管理领域。 不管有没有被白岩松说中，不妨反思一下你的公司，是否有以下情况： 1.薪酬问题：多数实行固定或微弹薪酬机制，员工与老板都不满意； 2.行政管理问题：业务运营系统相对健全，但行政管控系统很原始粗糙； 3.共赢问题：老板与员工各有所求，目标不一，老板独自承担压力。 总结成一句话就是：重业务轻管理，重考勤轻考核，重人工轻人效，重罚扣轻激励。 一方面，对于员工迟到时间斤斤计较，每迟到1分钟都要算清楚该扣多少工资； 另一方面，绩效考核却流于形式，变成打分游戏和填表游戏。 回到文章开头小汇抛出的选择题，相信大多数人觉得选项1最有前景。选项2上班理发游泳岂不是完全没规矩？选项3就更荒唐了，上班带狗带娃还去度假，那干嘛还来上班？ 可是结果呢？选项1是倒闭的金正公司；选项2是微软；选项3是谷歌。 01 上下班打卡应该放在员工考核的第几位？ 一个有职业道德的员工绝不会因为公司要求打卡或不打卡，而懈怠了工作，相反没有太多条条框框束缚的宽松工作环境，却给了他们自由发挥的空间。 做任何事情都应“以终为始”，我们在管理和考核员工之前一定要想明白我们最想要的是什么。比如：对一个设计策划人员，我们要的是创意；对一个销售人员，我们要的是产品销售的业绩，而不是上下班是否忘记打卡。 管理是一门艺术，如果我们把管理只盯在上下班打卡上，而忽略了其他，那我们的管理人员就可以不要了，因为打卡的事儿，机器就能胜任，而且比人会做的更加准确、公平、公正。 02 考核员工的项目多，就能管好员工吗？ 路长全先生在他的《营销纲领中》提到了考核聚焦的问题。他提到：经常看到一些企业的考核非常复杂，考核指标之多，量化之难，操作之复杂，到了事实上无法实施的地步。比如：一家公司对于一个销售代表的考核居然有7个指标：任务完成率、管理能力、公关能力、费用率、人品、上报方案的质量、衣着谈吐，等等。这哪是考核一个普通的销售代表呀？如果按照这家公司考核中的一些量化指标，能做到60%就已经接近一个完人了，他怎么可能只做一个销售代表呢？这些考核指标，实际上已经超过了一个国家部长的标准了。 如此这般，是越考核越不得要领，越考核越觉得员工素质越差，越考核越觉得体系不完善。以上考核项目这么多，而效果不佳的关键是考核没有聚焦。我们究竟希望销售代表给公司带来什么？思考清楚这个问题之后，就考核这个关键指标就行了，其他的是管理问题。后来他建议考核指标由7个改为两个，结果好的出乎意料。 03 企业是为了利润，还是为了管理的完美？ 路长全先生在《速度领先——导致资源汇聚》一文中强调，在“速度领先”战略里，一个企业如果没有占到先机，就只有靠速度来弥补了。速度快的企业所导致的低成本资源的汇聚，本质上是一种速度上所产生“裹胁效应”。“速度领先”战略的副反应就是“有限度的混乱”。 在这个阶段，值得我们深思的是：企业的存在到底是为了管理的完美而存在，还是为了抓住机遇实现盈利而存在。即使解决了管理中的所有问题，将企业搞得非常完美，但我们失去了企业发展的机会和速度，失去了竞争的基本条件，那这种完美又有什么价值呢？这种完美是短命的，因为它失去了竞争的基本前提。所以我们必须清醒理解，企业是为发展而不是为完美而存在的。 这就如同中国的改革开放，尽管过程之中出现了很多问题，但是中国的改革却没有因此而放慢速度或停滞不前，整个中国经济发展的速度在承受必要的混乱的同时，实现了持续的高速发展。因为中国经济只有具备了一定的速度才有可能抓住世界经济浪潮中的一些机遇，我们必须承受速度领先所带来的混乱的副产品，只是我们要将这些混乱掌握在相应的“度”之中。 让我们回到最初。公司招聘那么多员工，难道就是为了让他们每天上下班打卡而来的吗？一个每天一上班就惦记着下班打卡的员工能是一个好员工吗？ 有人问：如此来说公司就不需要制度了，愿来就来，愿走就走吗？ 非也，制度是必须的，那要看你考核的重点在哪里。是结果，还是形式？相信你心中已经有了答案。
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-这5种情况不能扣工资，会坐牢！ 河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-2017新劳动法：这5种情况不能扣工资，会坐牢！ 有木有人觉得 每个月的工资听起来挺高的， 实际到手却……怀了宝宝，产检请假，扣！ 天气冷了起不来床，迟到，扣！ 加班累到跑医院，病假，扣！甚至有“无良公司”， 休年假也扣工资 还强迫员工捐款！ 逼捐？一言难尽…… 反正就是一个字： 扣！可是工资真的是说扣就扣的吗？ 当！然！不！是！ 扣工资也是要按法律流程来的 再乱扣工资 小心吃官司哦！企业扣除员工工资属于违法行为的，有以下三种类型。 违法性扣除 法律规定，带薪休假和依法参加社会活动（比如选举、担任证人之类）期间，员工不上班，公司扣员工的钱是违法的。 惩罚性扣除 有些公司觉得员工“违约”或者不遵守纪律，要扣除工资惩戒，这也是不行的。员工工资应该与“缺席”劳动所带来的损失直接联系，而不是公司口头上说的“不遵守纪律”。 道德性扣除 觉得员工道德有瑕疵也要扣工资，比如出轨，出柜，不孝敬父母之类？法院判决中有要求代扣抚养费、赡养费的可以扣除，但道德式代扣是没有依据的。 下面小编给大家举几种常见的情况。 1、员工没有按时完成工作任务？不能扣！ 很多公司会在劳动合同里加上这一条：如果员工没有按时按量的完成工作任务，就按一定的比例扣除员工的工资。 小编：这种协议是不具有法律效应的，《劳动法》规定：只要员工提供了正常的劳务，并且在劳动中无懒散等不良行为，公司就不能对员工罚款，应该全额发放工资。 2、员工因不可抗因素迟到早退？不能扣！ 员工无故迟到早退旷工公司当然是可以根据规章罚款，但如果遇到大暴雨等情况，老板还按“迟到一分钟扣5块钱”算，那你就可以告诉你的老板，他违法了。 小编：法规规定：员工因不可抗因素（例如地震、水患、火灾等）而出现上述行为时，公司不能克扣员工工资。 3、员工辞职未提前一个月通知？不能扣！ 公司规定必须提前一个月通知人事部门离职事宜的，但就算员工没有这么做，公司也不能以此为由克扣员工工资。 A、考虑员工的离职原因，另一方面是考虑“未提前一个月通知“这件事对工作的影响。 B、如果员工不是主观原因，而且对工作影响可控，公司可以通一下人情，允许员工离职； 如果员工是主观原因，比如跳槽，而且确对工作有较大影响，公司可要求员工延长“拟离职日期”至满足提前一个月，但就算员工不同意，也不能以此为由克扣员工工资。 特别注意：企业如果要求他再干满一个月，他就是不干我也不能扣工资吗？如果是这样，性质就变了，属于自动离职，可按合同约定或公司规章处理。 4、女员工孕期频繁请产检假，不能扣！ 很多公司都规定了产假的期限，一般都比较充足。但也有一些不成熟的小公司没有相关规定，当女员工孕期频繁请假去检查时，有的老板就开始觉得划不来了，觉得这是个负担，得想办法捞回来一点，于是就想以员工请假次数太多来扣工资。 小编：这是不合法的！《女职工劳动保护特别规定》规定：孕期请假检查不但不能扣工资，公司还应该将这些时间计入该女员工的劳动时间，算正常出勤，不能按病假、事假、旷工等来处理。 5、员工被“逼捐”，不能扣！ 有的公司会和一些公益组织合作，或者经常自己搞一些公益活动，捐款捐物，直接从员工的工资里扣除，这更是不合法的。《公益事业捐赠法》规定：员工有权自行决定是否捐款以及捐款的数额，并且应自行处理捐出的财物，公司不能直接从员工工资里扣除。 如果员工提出主动离职，要注意，以下3点员工主动离职也可以索要赔偿。 -01- 公司强迫员工从事危险劳动 公司以暴力、威胁等非法手段强迫员工进行超过合同约定的劳动，或者员工人身安全无法得到保障时，比如调离员工到非洲工作，员工可以随时主动离职，并可以依法向公司索要补偿金。 -02- 公司强制修改劳动合同 公司以欺瞒等手段致使员工非自愿修改劳动合同或变相强迫员工离职时，比如强迫员工调岗，员工可以随时主动辞职并索要赔偿。 -3- 公司剥削压榨员工 公司存在严重剥削压榨员工的情况时，比如迟到一会就扣一天工资，员工可以随时主动离职，并索要赔偿。 赔偿多少呢？ 以该员工在该公司工作的年限和工资为基础，每满一年可以索要一个月的工资作为补偿补偿。 6个月以上不满一年的，按一年计算支付一个月公资；不满6个月的，按半年计算支付半个月工资；最高年限不超过十二年即最多补偿一年的工资。 有些收入不列入工资总额 A、有关劳动保险和职工福利方面的各项费用； B、有关离休、退休、退职人员待遇的各项支出； C、劳动保护的各项支出； D、稿费、讲课费及其他专门工作报酬； E、出差伙食补助费、误餐补助、调动工作的旅费和安家费； F、对购买本企业股票和债券的职工所支付的股息（包括股金分红）和利息； G、劳动合同制职工解除劳动合同时由企业支付的医疗补助费、生活补助费等； H、计划生育独生子女补贴等。 换句话说，上面收入不属于工资，企业没有权利以任何形式予以克扣。 公司在经营管理中，总是会遇到很多与”劳动关系“有关的问题，当你有疑问不确定时千万不要贸然凭直觉或者经验去克扣员工工资，最好的方法是查询最新的劳动法规定，或者咨询专业的机构人士，以确保公司和员工双方的利益！
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-当你的老板喜欢越级管理这一段时间参加了几次HR的论坛和主题讨论, 虽然一直在思考在目前的环境下该如何实施人力资源的规划与长期要做的项目, 但也纠结于做与不做之间. 这无关于职业化问题,而在于一个职业化的人如何在不职业的平台上做事,尤其是当你的老板喜欢越级管理时. 1, 老板喜欢直接布置任务至职能经理的下属. 因为他认为这样办事效率更快! 2, 老板喜欢就一些具体的细节性问题与职能经理的下属沟通, 因为他认为这样更能掌控全局. 3, 老板喜欢将公司的业务情况介绍给职能经理的下属, 而不去培训新的职能经理, 也许因为他认为下属是直接做事的人,所以下属更应该了解这些. 4, 老板认为每一个业务的成功是职能经理下属的归劳, 而不是职能经理的全局观与目标规划和过程的管理\监督纠编. 5, …………… 作为一个职能经理, 我是否还有存在的必要呢? 我是否该为那些老板直接布置下属的任务承担责任与结果呢? 这样的矛盾与纠结之中, 我发现我更多的陷入消极状态, 顺应和这个平台上其他管理者一样的心态. 对于老板越级管理的事情放弃掉而变得无为,不去决策与规划? 想起其中一个高层对我说的话, 老板愿意管就管吧, 下属们都年轻都愿意直接归老板管.将这些业务直接归老板管理,这样大家都高兴了. 深有同感,就是以下越级管理的弊端的体现四个方面： 1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。 2、使组织内部职责不清。在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。 3、削弱被越级者的责任感。从另外一个角度来看，越级管理的频频出现会架空中间层的管理，使被越级的中间层管理者产生挫败感，影响其威信，使其逐渐失去对问题的判断能力，不愿决策，乃至对上级产生抵触或依赖心理。 4、在组织内部形成不良风气。无论是越级指挥还是越级报告，如果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见，越级管理是组织管理混乱造成的，同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-你是领导者还是追随者？面试常见问题解析你是领导者还是追随者？Are You a Leader or a Follower? 这是一个经典面试题。类似的变形问题还有很多，比如说：你觉得你领导能力强吗？你有领导经验吗？领导的指令你是否会遵从？ 这个问题并没有标准答案，而需要根据具体的面试公司、面试职位、面试官特点进行有针对性地作答。 有的人以为面试官是想要一个领导能力强的人，所以表现得比较强势，却让面试官感受到威胁。相反，有的人表现得太弱势，又让面试官看不起。那么，下面就来仔细分析一下这个问题和具体应该如何回答。 1F 面试官为什么要这么问？ 要回答这个问题，首先需要从面试官的角度来看看：面试官提出这个问题的目的是什么？面试官想要通过这个问题了解你的什么品质？ 一般来说，面试官问这个问题最原本的目的是：看看面试者在团队中会扮演什么样的角色，能否很好地融入团队。 事实上，很多团队都不喜欢只说话不做事的所谓“领导者”，或者只做事不说话的“追随者”。大多数时候，招聘者往往更倾向一个在大多数时候有想法的追随者，而在特定情况下可以发挥领导作用的领导者。 2F 怎么回答？ 知道了面试官想要的是什么以及为什么会这么问就可以回答了。 首先，可以从自己的经历谈起，说说自己负责过的项目，即担任领导者时的经历，如果没有也没关系。 除此之外，还可以谈谈自己作为团队中的一员如何配合着与团队共同完成一个任务，这里需要点出自己的积极性，说明自己会主动提出自己的想法，而不是一个只会坐着等待指示的人。这一点很重要，是面试官真正想从面试者身上得到的信息。 不过值得注意的是，并非所有的职位都适合套用同一种回答，应该针对不同工作的需要来回答这个问题。 比如对于一份入门级的工作，面试者还是个新人，做的也是基层的工作，那么就需要强调自己的追随者条件，详细说说自己执行力强、虚心请教等方面。 然而，如果面试的是一个管理职位，那么重点就应该放在领导能力上了，需要详细谈谈自己做过哪些项目的负责人，有什么经验之类的。所以，这两种品质是需要根据具体面试的职位进行调整的。 最后，需要补充的是，说完自己的领导能力或者是追随执行能力之后，还要表明愿意去适应新的岗位的新的需求，表示自己可以调整，进而平衡自己的回答。 万一招聘经理需要的是一个追随者，但是面试者已经详细地谈论了自己是一个多么好的领导者，那么这可能意味着面试者只愿意去领导一个团队，因而可能无法承担较为次要的角色。 所以，想要巧妙地圆回来这个问题，或者给偏向性较为严重的答案一个保险，就需要一种平衡的表现，从而表明可以同时做到这两点。 很多人因为这个问题而失败，这是因为他们只是陈述自己是领导者还是追随者，二选一的偏向性太严重，而没有意识到平衡才是至关重要的。 3F回答成功样例 在过去的两年里，我积累了很多业内相关经验。其中有领导团队的体验，也有配合他人完成工作的经历。 刚开始的时候，我只是一个助理，因此，我做的大部分是遵照经理的指示去完成任务。工作了1年后，我被提升为经理。除了需要承担更多责任之外，我还要像之前我的经理那样把任务委派给每一个工作的人。 与此同时，我也需要继续向我的上级反馈工作，并听从上级的工作指示。在我过去的经历中，无论是领导者的角色，还是追随者的角色，我都尽职尽责地完成我的工作。如果新的职位需要我在这两种角色之间灵活变换，我也非常乐意进行自我调整。 I have quite a bit of experience- and over the course of two years working at [company] I took on both leadership and subordinate roles. When I was first hired I was a associate- so that entailed taking a lot of instructions and doing whatever was asked of me by the manager. However- after one year of working there I was promoted to shift lead and shortly after that I became a manager myself. In addition to taking on more responsibilities- I also had to delegate tasks to everyone who was working. Even when I became a manager I still had the senior manager to be accountable to. so I still needed to follow instructions and be a solid worker. At the end of the day I am perfectly comfortable in either role- and I am willing to adjust based on what is needed of me. 我愿意根据要求来改变自己的工作风格，以便于适应工作需求。我知道这个工作是一个比较初级的工作，所以更加需要的是一个追随者。不过，如果有需要领导者出现的时候，我也很愿意承担起这个角色。 在上一份工作中，我作为领导者监督实施公司的[某项业务]，取得了很不错的成果，老板也对我很满意。所以我觉得我可以胜任好这两种角色任意一种。 I am willing to adapt my working style depending on whatever is expected of me. I understand that this is an entry-level position- so being a follower is most likely going to come up more often. However- if the need arises where you need someone to step up and take on a project- I am more than willing to fill the leadership role as well. At my last job I oversaw the implementation of expanding the company’s [sth business]. We saw great results- and my boss was very pleased with the work done. I feel like I can do both roles equally well.
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-靠谱的人才是真正做事的人，聪明的人只能聊聊天跟靠谱的人很重要，无论跟他们共事还是交朋友(当然也包括，男、女朋友)。一是一、二是二的做事，这样做的结果同100%完成任务是同等重要的。因为，不会有意外让你措手不及。 聪明的人只能聊聊天 现在很多人，在一起谈论最多的话题，是我们很“聊得来”。其实年头长久了才发现，很“聊得来”，只是一种心理满足感，而靠谱才能给予双方安全感。当一个靠谱的人，承诺你事情的时候，他在心里已经有了把握，这件事情该怎么办，而一个想聊事的同事、属下、朋友、客户，他承诺你的事情多半是察言观色，发现你的心理需求，用语言满足你，能不能办他根本就没有想过，因为他的聪明，所以总会在有办法上让你觉得他尽力了，其实他连想都没有想一下，他连心都没用一下，只是空气在口腔中穿堂过而已。 靠谱的人，他会体察对方的困难。而后，从自身的角度尽可能的为你办实事，虽然可能存在局限性，可能存在意见上的分歧，可能在一段时间之内不统一，也可能是拒绝。但是是高效的，是意图明显的，是真诚与信任的基础。 忠诚大于能力 每个人都能突发奇想，拿出一个超出别人地方的技能，如同智商高低一样，人与人差距并不大，即使个别人智商超群，如果情商有问题，也会大打折扣。尤其在当前信息发达的时代，很多信息的传播速度跨越了地域和群体，瞬间就可以传遍全球的各个角落，更能搜索到所要的任何信息。聪明的人懂得很多，靠谱的人也不一定懂的就少。在当前知识大爆炸的时代，信息的获取速度超过以往，久而久之，很多人自然变聪明了。 从全社会看，聪明的人一定能力不错，但不一定是个靠谱的人，也就是人品不一定有保证。靠谱的人不一定不是聪明的人，但一定是在自己力所能及之处，是有能力的人，诚实守信的。 现实生活中，人们喜欢聪明的人，当属正常心理。人们可以保持联系。但不一定会愿意推心置腹的相处，主要是变数太大，不托底。而人品好，靠谱的人，自然会有靠谱的人与之相处交往。也就是企业中我们强调的忠诚大于能力。 人品坏了不太好改变 比如：有的人在跟你合作的时候，尾巴夹的紧紧的，一旦不合作了，什么恶劣的手段都会使用出来。由于聪明，穿上了一件“善良”“实在”的外衣，让人觉得这个人很实在。但对靠谱的人伤害就太大了，他们大多不善言辞，只会用心与人相处，吃亏了，大不了讲在当面。也就是人们常说的，好“欺负”“好人”。结果委屈受大了，泪水咽到肚子里，擦干了，还是阳光一片。 在当前这个社会，遇到靠谱这种人是求之不得的宝贵资源。他们在社会的各个领域，如果能遇到是企业中的万幸之事，固然要倍加珍惜。 渐渐的会有很多靠谱的人和你交往 一个靠谱的人给你介绍的朋友，合作起来就是人品好，办事靠谱的人。而一个不靠谱的人给你介绍一个朋友或者一个同事，也能碰到靠谱的，但需要你有慧眼，否则就只能碰运气。我们做事选择靠谱，是选择一种优秀的品质。一旦你靠谱的对待事情，你可能暂时受到伤害。但是你也能检验身边的朋友或者合作伙伴，筛选掉最不靠谱的人，最后在你身边会凝聚一团正气。这团正气可以使彼此化险为夷，使你坦坦荡荡的走下去，没有相互的猜疑，只有全部智慧叠加在一起，一定是1+1>2的最好结局。所以一直靠谱下去，你的运气一定不会差！
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章-单位是否应遵守约定的纪律处分程序 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-用人单位是否应遵守自己设定的纪律处分程序劳动者与用人单位建立劳动关系后，应遵守劳动纪律，接受用人单位的工作安排和管理。而纪律处分权即为用人单位维护劳动纪律、实现对内管理权不可或缺的重要手段。 一个纪律处分行为应包含处分依据、违纪事实、处分程序等环节，上述任意一者违反约定或法律规定，都会导致纪律处分行为违法。 案情简介 丁某于2015年7月1日入职某咨询公司。双方订立过3年期限的书面劳动合同，约定丁某任职人事专员，试用期为6个月，月工资标准税前10000元，每月另有饭贴、手机费等补贴，发薪日为每月最后一天，丁某每周做五休二。公司的员工手册规定，旷工累计三日，公司可以不经预告即时解雇员工……违纪辞退程序：违纪辞退员工须由直接上司填写《员工过失记录》，注明辞退原因，经部门主管批准，并经总经理批准后方可与员工解除劳动关系……2016年8月4日至9日丁某向公司申请年假，但未得到批准，也未出勤。8月10日，公司在查实旷工事实后，以连续旷工超过3天为由与丁某违纪解约，并出具违纪解约通知书。但未履行员工手册规定的违纪辞退程序。丁某不服，要求公司出示经总经理批准的《员工过失记录》，否则应向丁某支付违法解除劳动合同赔偿金。公司却主张，公司解除违纪员工从不填写《员工过失记录》，且《员工过失记录》为公司内部资料，是否填写也与丁某无关。丁某遂向区劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同赔偿金3万余元。 焦点分析 用人单位是否应遵守自己设定的处分程序？仲裁结果 区仲裁委员会审理后认为，劳动者应当遵守用人单位的规章制度，同样用人单位也应遵守承诺，履行自己设定的处分程序。本案中，该咨询公司未按员工手册规定与丁某解除劳动合同，解除劳动合同程序存在瑕疵，应当承担相应法律责任。最终，公司认识到了过错，在区仲裁委的努力下，双方达成调解协议，公司支付丁某经济补偿1万余元，矛盾涣然冰释。分析点评 劳动者与用人单位建立劳动关系后，应遵守劳动纪律，接受用人单位的工作安排和管理。而纪律处分权即为用人单位维护劳动纪律、实现对内管理权不可或缺的重要手段。一个纪律处分行为应包含处分依据、违纪事实、处分程序等环节，上述任意一者违反约定或法律规定，都会导致纪律处分行为违法。首先是纪律处分依据。处分依据是行使纪律处分权的大前提。纪律处分权来源于法律规定。如《劳动合同法》规定，劳动者严重违反用人单位的规章制度的，用人单位可与劳动者解除劳动合同。又如《商业银行法规定》，商业银行工作人员利用职务上的便利，索取、收受贿赂或者违反国家规定收受各种名义的回扣、手续费，构成犯罪的，依法追究刑事责任；尚不构成犯罪的，应当给予纪律处分。但《劳动合同法》未规定具体的违纪情形，《商业银行法规定》也未规定纪律处分的种类，如给予书面警告处分、解除劳动合同处分等。因此，用人单位仍需通过规章制度或双方约定予以明确。因纪律处分涉及劳动者的切身利益，根据法律规定，若用人单位在规章制度中规定纪律处分条款的，制定过程中还须经过民主程序。 其次是确定违纪事实。违纪事实是行使纪律处分权的小前提。纪律处分的前提必须是事实清楚，证据确凿。纪律处分是对劳动者违纪行为的惩戒，但因涉及劳动者切身利益，权利的行使应当谨慎。一般而言，管理者非违纪事件的目击者，为了不侵犯劳动者的合法权益，管理者应全面调查违纪事实，收集证据还原当时情形。同时，证据的收集也能为将来可能产生的仲裁或诉讼做好准备。纪律处分应遵循“疑罪从无”的原则，严禁用人单位在事实不清，证据不足的情形下对劳动者作“有罪推论”。 再次是双方约定的违纪处分程序。部分用人单位若在规章制度中规定了纪律处分程序的，用人单位应当遵守。理由主要有二：其一，信守承诺是诚实信用原则的体现。若用人单位不履行约定义务，按规定程序进行纪律处分，显然违反了诚实信用原则，还如何要求劳动者遵守劳动纪律，全面履行劳动合同呢？其二，用人单位规定的纪律处分程序，实为纪律处分权的行使条件。如本案中，履行《员工过失单》的填写及审批为违纪解除的条件。即满足上述条件，咨询公司才能给予劳动者纪律处分。若未履行上述程序，违纪解除条件未成就，解除权的行使便存在瑕疵，咨询公司应当承担相应的法律责任。 最后是免责情形。并非所有违反规章制度的行为都是违纪行为。譬如劳动者父亲病危，在事假未获得批准的情形下擅自离岗去医院照顾父亲。虽然劳动者的缺勤违反了规章制度，但若劳动者遵守劳动纪律继续上班，显然会承受不孝的骂名，甚至陷入深度的自责。此时，用人单位再以旷工论处，显然欠妥，应予以免责。但事后，劳动者仍应按照规章制度或用人单位要求补办请假手续。若劳动者无正当理由拒绝补办请假手续的，则用人单位可按规章制度给予劳动者纪律处分。
河北卫士蓝猎头分享之-管理“走心”，远比“洗脑”来的科学合理 河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-管理“走心”，远比“洗脑”来的科学合理管理者需要“走心”，从员工积极的心理需要和个性优势出发，以“心”为本去激励他人。“如果你不幸福，一定是你的领导让你不幸福了”。这可不是在抹黑领导，闭上眼睛想想，许多时候你在职场中的不愉快情绪，是不是来自领导，而且是你的直接上司? 幸福企业建设成败与否在于能否将幸福管理作为常态职能嵌入经营管理全过程中，而其中的关键环节是领导干部的管理风格和管理行为能否转变，这称为“领导激发”。 “领导激发”是指员工所感受到的领导引领和激发员工的程度。换言之，即管理者要修炼幸福管理能力，如通过对自己的管理风格的辨识，及对于不同管理风格的运用，实现有效领导;掌握心理知识和管理技，以“心”为本，从员工的心理需要和个性优势出发，走进员工的心里，使员工激动奋发，等等。 管理好自己的管理风格 领导是一门技术、一门艺术，更是领导者无止境的自我修炼过程。 管理者想一想，有没有碰到下列的情况：时常感到下属的工作完成得不到位，需要自己亲自去补救，结果下属还抱怨没有得到信任;希望听取下属的意见，他们却表现得对此事一无所知，最后还得自己拿主意;与下属保持良好的关系，犯错时也顾及他的感受而没有批评，结果他一直业绩平平;授权给下属一件重要的任务，希望他通过这个任务能有所成长，结果下属捅了娄子没法收场。 这些行为的初衷本来是为了顺利完成任务，让下属能得到锻炼和成长，但为什么还会出现上述不太好的效果呢? 这是管理者的领导风格与情境不匹配所造成的。 领导风格是管理者在领导团队的过程中习惯化的行为方式。根据“情商之父”戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，分别是：命令型、权威型、亲和型、民主型、模范型以及教练型。 管理者首先要辨识自己的管理风格，看看自己属于哪一类型的管理者。比如，命令型领导能够严格地控制自我，但缺乏移情能力、缺乏对他人感受的体验;权威型领导者拥有较高的自信、移情能力和对激励方式正确理解与运用的能力;民主型领导者拥有良好的团队精神、协调和沟通能力。不过，出色的管理者并不是仅仅拥有一种领导风格，他们一般都会因地制宜地选择相对有效的领导风格、营造良好的团队协作氛围，从而创造最佳的团队绩效。 因此，“领导激发”即是要求管理者能根据需要灵活转换不同的领导风格，成为撬动员工幸福能力的杠杆。 比如，能指导员工明确自己的发展方向和目标，并提供有挑战性并兼顾愉悦性的工作;能使员工激动奋发，感受到激发感;重视员工的意见，鼓励员工发现问题并积极创新，让员工真正成为团队的一份子，有强烈的参与感，等等。以心暖心，给予员工幸福激励掌握和运用管理风格是技巧，然而“运用之妙存乎一心”。管理者需要“走心”，不仅需要用心去思考和调整自己的管理风格，提升管理能力，也需要从员工积极的心理需要和个性优势出发，以“心”为本去激励他人。 心理学家赫茨伯格提出“双因素论”阐明了调动员工性的两大因素:保健因素是一种预防性的维持因素，能消除员工的不满情绪，从而保持其积极性;激励因素则能激发员工的精神，引导他们做出最佳的表现，并增强他们的进取心、责任感、成就感等。作为管理者，能以心暖心，运用好精神激励是最重要的。以下就给大家提供一些借鉴思路： 一 是要真正视员工为“亲人”和“主人” 惠普的创始人比尔·休利特就曾说过，惠普的成功主要得益于“重视人”的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。“我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。 激励员工，不仅要让员工成为“主人”，还要视员工为亲人，让员工不仅有自主感，还有家的温暖感。总是用尊严和尊敬来对待员工，就像你自己期望和想要被对待的一样。 二 是要创造条件让员工快乐工作，享受工作 “工作的酬劳就是工作本身!”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，并且让员工体会到。可采取的办法很多，比如让员工有自己进行“工作设计”的自由，即对自己的工作内容、职能及工作关系进行调整和修改。还有通过轮岗、调岗等方式让工作内容多元化，保证工作的新鲜感和挑战性，以及员工从中发现自己潜力的空间。 三 是要满足员工的成功和创新心理 成功可以使人获得成就感。如果给员工创新的机会，他们就有追求成功的欲望。 IBM 公司实行的激励创新制度，对有创新成功经历者，给予特权：有权选择设想，有权尝试冒险，有权规划未来，有权获取利益。这种激励机制既满足了创新者追求成功的心理，也使他们得到有效的报酬;同时，也是一种最经济的创新投资手段。 四 是一定要宽容员工的失误 企业视员工为家人，就不仅仅要给家人以温暖和关怀，还要像家人般包容员工。某国有大型银行的“幸福指数”测评结果显示，管理者对员工错误惩罚的严厉度，会影响员工的幸福感知，从而间接影响企业的绩效。 因此，当员工出现失误时，应当先了解原因，并和员工一起寻求弥补的解决办法，针对失误对员工进行辅导培训，比制定相应规则，避免日后出现同样的错误。这样既激励了员工的成长进步，也规避了企业可能存在的风险。 可以看出，“走心”的管理，其实就是强调管理者从改善自己的管理风格、管理方式出发，提高能让员工幸福工作的管理能力和水平;多用心理激励等柔性的管理方式激发员工内在的积极动力，创造环境和条件让他们去感受工作带来的满足、成就等正向的感受。 只有完成第二序改变，才是质的改变，从而带来根本上的跃迁。而只有一次次跃迁的，才能让你靠近成功。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-管理就不要怕员工离开！管理者不要害怕员工离开负面的员工不换掉，弊大于利，状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。员工越换越优秀！ 一个员工轻易离开团队，是没有责任心的表现。哪个团队都有问题，哪个团队都有优点，如果稍有不顺或诱惑，就轻易动摇，无论怎样，这种人是不能托付重任的。 抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！ 过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。 遇到外界的压力就想逃，这样的员工留了是风险，遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。 要跟这样的人合作1能始终跟着团队一起成长的人。2对团队的前景始终看好的人。3在团队不断的探索中能找到自己位置的人。4为了团队新的目标不断学习新东西的人。5抗压能力强且有耐性的人。6与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的，不计较个人得失，顾全大局的人。一个团队里，人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物。 1【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里扒外的破坏分子；2【人员】无能力、无意愿就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列；3【人手】无能力有意愿，但是需要领导安排。安排什么做什么，不安排就不知道怎么去做，也就是等着下命令的人；4【人才】就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人。5【人物】就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人！ 人员斤斤计较，人手需要引导， 人才关注当下，人物放眼未来！ 发展要靠人才，做大要靠人物！ 这样的团队将无所不能 一个字：干。 二个字：主动。 三个字：让我来。 四个字：积极思考。 五个字：责任是我的。 六个字：有谁需要帮助。 七个字：目标一定会实现。 八个字：一切的工作为了爱。 九个字：我要成为多给予的人。 十个字：只有结果才能证明实力。 什么叫梦想？1朝思暮想、做梦都想、时刻都想，而且一想起就热血沸腾，那才叫梦想！什么叫信念？2经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望的境地且还咬牙前行，那才叫信念！什么叫坚强？3经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷，那才叫坚强！什么叫淡定？4面对诱惑而毫不动心、面对打击而面不改色，纵然困难重重也微笑前进，那才叫淡定！什么叫团队？5一起经历过风雨洗礼、跌宕起伏、浴血奋战、荣辱与共、艰难困境，依然迎难而上，创造奇迹，那才叫团队！
河北猎头-河北卫士蓝分享之-为什么每次升职都没我？新来的保洁阿姨给我上了一课年底晋升考核结果公布后，一个员工到人力资源部找我表达不满： “我来公司已经四年了，和我同年入职的大部分都晋升主管了，就算熬年头也该轮到我了吧？我今年的工作量是增长的，工作任务也都完成了，没有出现重大失误和客户投诉，为什么今年还是没通过考核？” 这个员工已经是第二次申请晋升。上一次未成功，我跟他谈了一个多小时，将各个考核项的分数、评审人对他提出的建议，都列入了今年的改进计划。但今年仍然没有改进，所以这个结果，在意料之中。 我建议他：你拿出三天时间，去观察公司的保洁员蔡姐，然后我们再谈。 1 公司来了个新保洁 蔡姐是我们公司的保洁大姐。在她来之前，办公室已连续换了两个保洁员。 前两位保洁都是家政公司介绍的，按时上班，准点下班，每天完成拖地、打扫的基本任务，活儿干的说不上多好，也算不上不好。后来，一个因为要看孙子、另一个因为老家要收麦子，先后离职。 后来经人介绍，办公室招聘了蔡姐。蔡姐是个四十多岁普通中年妇女，原来在纺织厂工作，因国企倒闭成了下岗工人，丈夫是司机，孩子上初中，正处于上有老下有小的阶段，生活压力大，蔡姐勤快能干，本着不怕苦不怕累的信念，干起了家政。 入职时，公司对保洁岗位并没有详细的岗位要求，招聘专员只是简单地告知蔡姐工作内容和要求：一、清洁办公室地面，保证整洁，无污渍水渍; 二、会议室清扫和形象墙清洁; 三、定期清理仓库。 2 办公室细微的变化 蔡姐入职后不到两个月，我就悄然发现了办公室细微的变化： 每天早上所有员工到达办公室之前，办公室地面已经纤尘不染。玻璃墙上陈年的污渍被擦拭的一干二净。窗台上枯黄的花草不知何时已被换掉。坏了多日的卷帘拉绳已经悄然修好……. 这个言语不多朴实厚道的大姐，令我刮目相看。后来，我经常暗中观察蔡姐，午休时间也经常一起闲聊，越来越多地发现了蔡姐身上难能可贵的敬业品质。 3 难能可贵的敬业品质 蔡姐家住郊区，离公司所在的市中心很远，中间要换乘一次公交车，全程接近一个半小时。她自己倒推时间表——公司正常八点半上班，8：15至8：25这个时间段是员工集中到达的时间，要保证此时间之前将地面晾干为被踩出脚印，她就要七点半之前到开始拖地，这就意味着她每天早上六点多就多家中出发，全年从未有过一次迟到。 公司整层地面全为地砖，沾水容易滑，女员工穿高跟鞋特别危险。蔡姐总结出不同材质的抹布，分别拧到几分干才能达到最佳的清洁效果，在开空调和不开空调的情况下，分别多久能将地面完全晾干。 一年前公司买了许多绿植放在窗台，常年无人照管，蔡姐将它们逐一搬到走廊，修剪、松土、换盆、浇水，然后还回一片绿意盎然。 为了方便员工带饭，公司安排蔡姐中午为大家煮稀饭，蔡姐依据时节经常变换搭配，三伏天酷暑就换成绿豆汤，潮气重湿度大时就改成红豆薏米水。为了让员工准时吃上饭，蔡姐在中午下班前十五分钟就进茶水间，逐一将员工的饭盒放进微波炉加热，她还会细心地关上门，不让微波炉噪音影响外面正常办公。 因为干活麻利，蔡姐总是能提前完成办公室卫生清扫的本职工作。但我发现她工作时间内从不偷懒，即使没事干，手里也会拿一块抹布，到处转转看看，多年不动的死角，玻璃上风干的污渍，她总是想方设法地清理出来。 遇上哪个员工休假，她就把暂时不用的座椅拖到卫生间刷洗，然后晾在通风的地方，为了防止同事误座，她会找张废纸，写一个大大的“湿”放在椅子上。更衣室的衣架鞋架，不用任何人吩咐她就定期清理，摆放整齐。 公司的仓库存放着大量单据，她不懂英文，就每次认真地按照不同部门、 不同保存年限将资料分别整理，然后请业务负责人来检查核实，以防错漏。 她记下不同废品收购人的电话，比较谁的价格更合算，为了省人工钱，她自己坐电梯一趟趟将废纸送到楼下的回收点。 蔡姐还经常把自己做的小咸菜拿到公司给员工品尝，然后和大家探讨如何做出美味的腌黄瓜和辣白菜…… 蔡姐只是一个普通的做保洁的下岗女工，没读过大学也没见过世面，她的本职工作仅仅是打扫卫生而已。但她是我见过的、也是全公司都认可的最敬业的保洁员。 三天后我和那个未能晋升的员工做第二次面谈。我并没有提蔡姐，他也没有多说。但从他提交的工作改进计划中，看到了一句令我动容的话：敬业是一种责任，更是一种态度。 我想这一次，是他在保洁员蔡姐身上学到的最平实也最重要的道理。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-劳动合同到期如不续签怎么给补偿 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-劳动合同到期如果不续签怎么给补偿？劳动合同到期不续签是劳动者经常碰到的问题，劳动合同到期不续签没有错，但是你要给别人一定的补偿啊。接下来，我们具体分析。 1、单位不续签，要给经济补偿 根据劳动合同法第四十六条第五项的规定，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，因劳动合同期满终止固定期限劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。 2、员工不续签，要看具体情况 细分为三种情况：1、公司维持或者提高劳动合同约定条件(工资待遇等)续订劳动合同，劳动者不同意续订，终止劳动合同的，没有经济补偿；2、公司降低劳动合同约定条件(工资待遇等)续订劳动合同，劳动者不同意续订，终止劳动合同的，有经济补偿；3、公司和劳动者一方或者双方不予续订劳动合同，终止劳动合同的，有经济补偿。 3、如果单位要给补偿，补偿怎么算？ 劳动合同法第四十七条规定了用人单位予以经济补偿的计算： 1、经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。 2、六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 3、劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 4、月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-优秀的HR必须学会问这5个问题 河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-优秀的招聘HR，面试必须学会问这5个问题海水可量，人心难测。人心的复杂和深邃，使我们难以像测量桌椅的长宽高一样来评估人，特别是当这个人是怀有强烈的企图来获取我们所提供的岗位时。 但如果不能对候选人进行精确的判断，又会对组织的发展和自己的工作造成极大的影响。招聘一个失败的候选人，不仅影响业务开展，增加用人成本，也会对招聘工作造成声誉和工作上的不良影响。怎么破？ 首先，这几个问题就不要再问了 招聘最常用的方式是面试，我们尽量会确保与候选人有面对面的沟通，以做出理性和感性的判断。但在面试过程中，我们常常按照线性思维来对候选人进行提问，比如： 你的优势是什么？ 导致你成功的因素是什么？ 别人是怎么评价你的？ 请你评价下自己的优势和不足？ 几乎所有人在面临评估的时候，都会抓住任何可能的机会呈现出自己最好的一面，甚至是伪装出最好的一面，这就是社会赞许性。 这种倾向会导致候选人在上述问题上做出标准回答！如果没有社会赞许性，所有候选人都诚实回答，那小学生也能做好招聘了。所以这些问题就不要再问了，没有用的！然后，重视这5个无法伪装的问题 想要探索候选人的真实情况，我们就需要问非线性的问题，避免候选人的伪装倾向。作为最专业的人才测评机构，我们在过去访谈评估了数千名企业的各级管理者，总结最能区分优秀候选人和一般候选人的问题。这样的问题不用多，五个就够了！ ▼▼▼ 我们行业未来3-5年 会有什么挑战和机遇 候选人对所在行业的理解程度，反映了其关注视野的大小及个人的战略思维能力。对行业现状掌握清晰而丰富得信息，并且对未来有自己的思考和判断的候选人，更能在工作中把握正确的方向。 虽然这个问题候选人也可以事先有准备，但是那些独立而深入的思考者，会给你眼前一亮的、网上找不到的答案的回答。 你在过去的工作中 做的最有成就感的事情是什么？ 一个人过去的行为是预测其未来行为的最佳指标，一个获取过成就的人，比从未获得过成就的人，常常具有更强的能力。并且，通过询问过去的成就事件，可以帮助深入评价候选人的行为风格、心智模式等。 在询问这个问题时，一定要对事件中候选人的具体行为、想法和感受进行提问，避免一般化和通常化的回答。 你在过去的工作中 让你最遗憾的事情是什么？ 这个问题也关注候选人在过去的亲身经历。但相比于上一个问题，这个问题更加关注候选人如何从失败和错误中总结原因，归因责任，恢复斗志。 优秀的候选人在面临遗憾事件时应当积极挽回，造成失败后表现出极大的遗憾和及时反思总结，对自己和外在的原因有客观认识。 之前的工作中 让你满意和不满意的三个方面分别是什么？ 为了判断候选人是否与组织的文化相匹配，可以通过询问候选人对过去公司的价值判断来达成。 候选人不满意的（而非满意的）三个方面即是候选人最看重的因素，常常也是导致个人离职的重要原因。如果所在公司在这方面也有问题，则录用的风险会很大。 你最近看过的几本书是什么？ 你觉得有什么启发吗？ 一个人如何度过自己的业余时间，是判断这个人真正的兴趣和爱好的有效指标。 这个问题的第一部分，一方面可以评价候选人是否有读书学习的习惯，另一方面还可以判断候选人的一些性格偏好。 比如列举书名拖沓，或者列举不出来，则表明个人没有读书学习的习惯；而列举的书名则可以帮助判断候选人对那些方面感兴趣。 个人的启发则考察候选人的个人独立思考和学习能力。 这五个问题的结构是： 第一问了解候选人的行业熟悉度，第二和第三问从正反两方面对候选人胜任岗位的能力进行评价，第四问关注候选人的求职动机和价值观，第五问关注候选人的持续成长情况。 当然一次成功的面试不只五个问题，但这五个问题可以帮助我们抓住候选人的核心关键。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-管理是盯出来的，潜力是逼出来的这就是管理 如果真的爱你的员工，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是领导对员工前途最大的伤害！ 因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是主管对员工最伟大的爱！ 制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的： 1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。 2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。 3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。 4、结果不好，就是不好。 5、没有执行力，就没有竞争力。 6、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。 7、执行力不讲如果，只讲结果。 8、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。 9、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。 10、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。 11、敢于负责任，才能担重任。简单的才是有效的。 12、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-答应我，面试就别freestyle了好吗？ 在面试中常常会遇到一个你觉得不错的应聘者，但他以看似合理的理由拒绝了你。 你以为是薪资的问题，没办法解决，于是只好继续疲于奔命寻找下一个候选人。 可如果真的去回访这些人，对方说的答案会让你大吃一惊，原来是你在面试中全程开启这些“freestyle”模式，让你错过了他！ 面试官的哪些行为会令应聘者反感？面试时如何摆脱“freestyle”，避免错失宝贵的人才？一起来看看吧！面试官的形象 在应聘者对公司不是很了解的时候，他会直接从面试官身上去判断这家公司的管理情况。在实际工作中，正是因为面试官的不当形象，让应聘者对公司有了负面的印象，从而婉拒公司的职位。 1、面试官不守时 情况一：面试官在约定好面试时间，待面试者准时到达后，遇到手头上有忙的事情时，会让面试者空等着。 情况二：面试官将好几个应聘者约在同一时间，导致其中必然有人要等待的时间很长。 警示：面试官不守时显现会给候选人留下这位面试官时间观念很差，甚至公司管理混乱、没有计划的印象。 改善建议： 1、HR提前做好安排，通知前台今天会到访的面试者。 一旦面试者询问，能及时通知相关面试人员前来引领或者前台直接将面试带到面试间。 2、HR提前通知用人部门需要配合面试的时间，并在面试当日到公司时再次进行确认。 3、若真的因为临时变动需要应聘者等待，提前准备好茶水。 并拿出一份内容详尽的应聘表让应聘者填写，同时将企业相关介绍资料让应聘者翻阅。 2、面试官的礼仪 情况一：面试官面试时抽烟频繁。 情况二：面试的时候不断接电话或回复手机信息。 情况三：面试的时候经常有人进来打扰。 警示：面试官这些行为会让应聘者感觉不受尊重，同时也会觉得公司对人才不够重视。 改善建议： 1、面试之前就得清楚面试的时间安排，合理分配好自己的工作。 2、面试官面试时最好不带手机，专门的面试间也可以挂上“面试中”的挂牌来提醒其他同事不要来打扰。 3、面试官的态度 情况一：面试官冷淡、傲慢、咄咄逼人，经常打断别人陈述，但又不属于压力面试；盘问别人隐私出言不逊，令人难堪。 情况二：面试官将个人的情绪带到面试中。 警示：当被面试官态度伤害的时候，应聘者会认为是这家公司的员工素质有问题，并很可能在周边的朋友圈进行传播。 改善建议： 1、虽然面试的时候感觉企业是主导方，但面试是一个双方互相选择的过程。 即便再大的企业，也会遇到更牛的应聘者，双方都不需要觉得比对方更高一等。 2、换位思考，如果今天你是应聘者，更喜欢怎么样的面试官。 3、即便这个应聘者不适合这个岗位，也可能成为公司的客户。 即便他不能成为公司的客户，也可能他身边的朋友会成为公司的客户，所以凡事都要留下个好印象。面试官的技能 1、面试官没有提前了解简历 情况一：面试官当着应聘者的面花很长时间审视简历而一言不发，明显事先并未做准备。 情况二：面试官在面试时才仔细看简历，然后发现某些方面不适合，就直接回绝应聘者。 情况三：对简历未仔细看，导致问很多简历上一目了然的问题，比如学什么专业的，哪个学校毕业的。 2、面试官问话不专业 情况一：新手面试官，不知道问哪些问题，问了几个问题就冷场了。 情况二：提问与职位无关，思路混乱，东拉西扯一大堆，说不到重点。 情况三：面试官自己不专业假装专业，询问应聘者在他专业领域他认为并不很核心的问题。 情况四：面试官不询问应聘者更多的信息，一个劲的推销公司。 3、面试官不会塑造公司和岗位的吸引点 情况一：面试官对公司了解不深入，也缺乏高度，在介绍时，不够全面，更不能把公司的主要竞争优势描述给应聘者； 情况二：面试官在介绍公司时，对公司缺少热爱，说不出公司有哪些优势。 警示：面试官问话时的不专业，会让应聘者怀疑，公司是否能做出正确的判断。 同时也无法从面试官这里获取自己觉得可以评估的信息，大部分人都不愿意把前途交给对自己不了解自己也不了解的企业。 改善建议： 面试官通过问话的过程来全面评估应聘者，应聘者也通过和面试官的沟通来评估企业和应聘的岗位值得自己选择。 这就相当于互为买卖双方。面试官既要做好买方的角色，也要做好卖方的角色。 作为买方 1、提前就做好岗位需求的分析，明确需要具备什么条件的人。 2、根据标准来设计面试的话术，并且熟练掌握。 3、仔细聆听应聘者的回答，并做好记录，对于有疑问的地方要一问到底，同时注意问话的语气技巧。 4、根据设定的标准和人才评估的标准来客观评价应聘者，尽量少带入个人的主管意见。 作为卖方 1、注重自我形象，把自己就当做公司来展示，自己就是吸引应聘者的一道风景。 2、尊重应聘者，给对方留下良好的印象。 3、用专业性赢得应聘者的信任。 4、熟知公司情况，并且能把自己对公司的热爱传递给应聘者，根据应聘者的需求点，作有力的结合，增强应聘者对公司的兴趣。 5、对于应聘者有担忧的地方进行解答，给予应聘者信心。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-辞职分3种类型，第3种最有远见导读：如果你目前的工作钱少事多，领导傻X，要不要辞职？这还真不能任性，除非你不需要靠工作吃饭。辞职前不妨先想明白，你是哪个层次的辞职？ 上个月和朋友M吃饭，席间聊到她最近很想辞职。这已经是最近几个月内第四次听到她这么说。 问及原因，她说自己的老板总是分配给她比其他人更多的工作，她加班总比其他同事多，薪资却和别人一样。“老板这么做就是偏心，他就是看我不爽！” 每说到此，她都义愤填膺。耐心听完她的讲述，有感而发，特意分享一下自己关于“辞职”的看法。 我认为，大多数辞职跳槽分为三种： 第一种，为了一口气而辞职跳槽； 第二种，为了更高的工资或头衔而辞职跳槽； 第三种，为了自己更大的未来而辞职跳槽。 1、为了一口气而辞职跳槽 这大概是每个人都有过的情绪经历。然而，因为“咽不下这口气”而辞职的人，大多数后来都会后悔。 为什么？因为这样的辞职并没有解决根本问题。 就像文章开头我的那位朋友M，我们假想一下她因为老板“分配给她比别人更多的工作，却拿一样的薪资”而感到不平，愤而辞职，会发生什么？而实际上她也这么做了。 她在一个疯狂加班的深夜终于忍不住，写了一封洋洋洒洒的辞职信，抄送给HR和组里所有人，明嘲暗讽老板偏心，其他人无所作为，最后潇洒地说： “I quit.” 她很有种，可实际上却不奏效。因为她的最终诉求并不是“我要辞职”，而是“我希望工作内容能够重新分配。” 她完全可以先和老板进行面对面沟通，坦述自己的情况和困境，并表达出对工作任务重新分配的考量和建议；或者和HR沟通，申请换组。 如果这些都不奏效，找到下家再做辞职决定也不迟。这件事的结局也显而易见，老板挽留她并承诺重新分配工作，可是暗地里已经开始准备替代她的人选，最后她“被迫辞职”。 M 绕过了所有其他能够解决问题的可能方式，选择了一个最极端的方法。 这不是“辞职”，而是逃避现实。这个现实是，工作量并不会因为她的不爽而减少，总有人要Get shits done，只是这个人也可以是别人。她逃避了需要自己出面去解决问题的理智，转而肆无忌惮地发泄情绪。 “为了一口气”而辞职的人大抵如此。他们的决定往往都是一瞬间做出的非理性决定，“辞职”在他们手里更像是为了达到诉求的手段，而现实是这往往成为了他们的结局。 辞职不是得不到糖果就哭闹的手段，更不应该是要挟。聪明的“辞职”应该是让自己实现成长跨越的三级跳板，我们继续往下看。 2、为了更高的工资或头衔而辞职跳槽 我的一位猎头朋友告诉我，通常在职场工作三五年的人，跳槽的动因都是这个。 这一阶段的人已经获得一定程度的经验和技能，但还不够坚实和完整。他们在公司有了一些建树，渴望去看看更广阔的世界，尝试更大的挑战。 猎头最喜欢找的就是这种人，因为他们辞职的动因简单而明显。只要对症下药，没有挖不到的人。 然而职场分水岭通常也会在这个阶段出现。 因为已经有了行业基础和经验，不再是白纸一张，接下来的成长会开始加速。如果为了眼前的短期利益盲目辞职，很容易在后来到达天花板，难以转型。 我有一个朋友就碰到了这样的问题，他曾在互动营销最红火的时候一心钻研网站开发，那时候这类岗位的薪资非常吓人。 后来行业风向变了，社交媒体营销成为主流，没有人做互动网站了；同时互联网公司崛起，普通广告公司的技术工程师满足不了互联网公司的技术要求；再加上随着年龄的增长，体力和精力上也没法和年轻人比，他现在陷入了一个高不成低不就的境地。 在这个阶段做出辞职决定，不能只看薪资和头衔的“升级”，而应该结合行业发展的变化趋势和自身的成长路径来分析。 最简单的方法就是对标那些同行业同工种，却比你更高级的人才。 仔细观察他们的发展路径，从中找到自己未来可能的发展路线，并要确保这一定是可持续的。这可以平时从对本行业的趋势分析文章，行业研讨或者同行交流中窥见端倪。 3、为了自己更大的未来而辞职跳槽 这是最有远见的辞职。 能够因为这个动因而做出辞职跳槽决定的人，对于下一份工作的考虑远远不止工资和头衔这么简单。 他们会考虑地更多，比如行业的发展趋势，经济形势的变化，竞争格局的变化，同行的熟人，企业的文化，老板的领导风格，自己的职业生涯发展等等。他们到了High Level, 手中拥有的资源和人脉非常丰富，考虑的是如何让自己的价值在市场上完成最大化。 “辞职”，“跳槽”对于他们而言更像一场投资，而不是试错。可以去赌，但不能输。 这样的人，促使他做出辞职的决定就要花好久，少则两三个月，多则一年半载。 蔡崇信在加入阿里巴巴之前在香港拿着投资银行的高薪，最后却毅然放弃优渥的生活，带着妻子来到杭州。 人们钦佩他的胆量和魄力，但殊不知这个决定的背后却蕴涵着他对中国互联网未来发展的深刻洞悉，和对时局趋势的精准把握。他在加入阿里巴巴之前就对其做过详尽的调查，彼时正值互联网发展伊始，中国的新兴经济方兴未艾。你能说他是被马云完全“忽悠”进去的？我是不信的。 这样的“辞职跳槽”不是简单的情绪冲动，也不是单纯为了高薪，而是乘上时代发展的浪潮，实现自身价值的最大化。 但是不是只有做到高管了，才有这样的“跳槽”机会？不一定。只能说，如果做到高层了，这样的机会会更多，但并不意味着你在中低层的时候就不能自己去开拓了。 这和你的职位无关，而和你的眼界有关。 我曾经有一个同事和我差不多年龄，她从上一家广告公司降薪来到我们这里。刚开始我很不理解，因为她的上一家公司虽然小，但给的薪水比我们公司高多了，工作也没我们这里忙。直到三年以后，我才明白她当年的用心。你们猜猜看发生了什么？ 她直接跳槽到我们公司服务的客户那边去了！ 原来当年她的上东家虽然钱多事少，但服务的客户都是小牌，每年营销预算也少，做不出有影响力的案例出来。她来到我们公司，虽然钱少事多，但是公司名声更响，服务的客户都是国际大牌。 她从底层做起，用三年的辛苦换来团队的支持，客户的认可，做出了一个又一个业内知名的案例。等到时机成熟，顺理成章地就完成了从乙方到甲方的华丽转身，现在已经是一家国际快消巨头的市场部负责人。 看出来了吗？她当年的“辞职”只是找一个跳板而已，更大的野心在后面。 类似这样“曲线救国”的例子在我身边数不胜数。 我另外一个朋友，在2012年的时候从一家国际巨头咨询公司辞职，来到一家规模小多了的数字营销公司。彼时中国的社交媒体迅猛发展，人人网，开心网，新浪微博等群雄割据，微信那时还没起来。她在当时就负责客户的新媒体营销这块，后来做了两年直接跳槽到新浪微博去了。 那是2012年，新浪微博刚起步不久。现在它的市值已经达到171亿美元，远超Twitter. 再说一遍，这和你的职位无关，而和你的眼界有关。 4、辞职跳槽的正确路径 你想去腾讯，想去阿里，想去宝洁，想去可口可乐，想去麦肯锡，想去毕马威，想去奥美，想去W＋K, 还想去创业……但你既不是名校毕业，也没有留学背景， 更没操盘过知名的案例，也没有行业的伯乐和人脉，怎么办？ 一气之下辞掉现在的工作然后去投简历吗？不可能。我的建议是，把你现在做的工作、现在的公司作为起点，然后把你的梦想职位和公司作为终点，最后你要自己去设计“路径图”。怎么设置？ 下图可以给你一个参考：通常这个图都会从左向右看，但这样容易陷入迷茫，难以找到下一步可行的努力方向。但如果我们从右向左看，就会一下子清楚很多。 即从你的目标开始，依次往前倒推。 比如你的终极目标是成为知名公司A的市场总监，那么倒推找到这个目标的次级目标，即你要先成为一名在A公司或比A公司相对名气小一点的B公司的市场经理；再往回推一个目标，即你要更先成为一名在B公司或比B公司相对名气小一点的C公司的市场执行…… 每一次倒推都在公司名声，专业度，行业影响力，发展潜力，薪资水平等方面降低一个或半个等级，直到推演到你现在的职位为止。 这个规划方法的优势在于，始终以目标为出发点，围绕着目标去不断进行拆解，从而找到最适合现在的努力方向。 另外，这个路径并非只有一条主线。我们可以围绕终极目标倒推出许多条路线出来，甚至不同的路线之间可以交叉，这完全视你的现实情况而定。只要最后能回到原点（即你现在所处的岗位）就行。如下图所示：这只是一种方法，并没有列举出所有倒推的可能情况（比如倒推时的评分标准就要因人而异），实践还需要具体情况具体分析。有空大家可以自己画着试试看。 辞职绝不应该是一气之下的冲动决定。如果利用地好，它能够成为我们完成职业生涯大跳跃的利器。对待每一次辞职跳槽，都要把它纳入到我们的成长版图中来看待，当作我们人生的一次重要投资。 但如果真的在工作上被**气到了，想立马辞职怎么办？ 暂时收起心里的辞职决定，转移注意力。回去泡个热水澡，喝一杯红酒，然后躺在柔软的床上美美地睡上一觉。第二天早上再回过头来想这个决定，除了辞职，还有没有别的解决方法？ 辞职不仅要魄力，更需要智力。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-你所不知道的面试发问技巧汇编！面试是面试官与应聘者之间沟通的过程，过程中，完美的发问，既可以让面试官拿到想要的讯息，也可以让应聘者了解公司并表现自己。 ▼ ▼ ▼ 面试提问的形式 1. 尊重面试者是起码的职业操守 面试是双向的，是双方了解彼此的过程。因此首先要摆正自己的位置，不要给人盛气凌人的感觉。同时，尊重对方意味着面试前要做好功课，大致了解一下对方的简历。 千万不要等面试开始了，还不知道对方的姓名，申请的岗位等等。在面试开始的时候，一定要简单扼要的介绍自己。这和作为主人，向登门拜访的客人介绍自己是一样的道理。 2. 破冰，让面试者尽快进入状态 遇到比较内向或者少言寡语的面试者，例如工程师类型的，要尽快让他们放松。比如幽默一下，说说今天的天气，新闻等。这样他们容易进入状态，正常发挥。 这里面有一个误区：为了让面试者放松，让他们上来就自我介绍，这个方法有时候会适得其反，那些没有准备过的人会紧张得不知道从何入手。 3.多听少说，但不失控制权 有不少面试官会在面试中不停的发问。这种方式看似十分主动，但其实不一定能从面试者身上得到有效的信息。 如果在整个面试过程中，面试官说的比面试者还多，到底是谁在面试谁呢?比较最有效的方法是让面试者自己多讲，面试官一边倾听，一边根据情况提问，引导并控制面试者的话题。 4.留点时间Q&A 无论这个时候你是否已经做出了录用或不录用的决定，都要给面试者一个提问的机会，而且要认真应答。前面说过，面试是双向的。 如果你希望面试者能接受这个机会，那么这就是你说服他们的时候了。或者说，这时候是他们在面试你了。不要因为这个过程中的失误而失去你所要的人。 即使你决定不录取面试者，你仍然要完成这最后一关。因为虽然你不录取他们，但你希望他们能对你和公司留下好印象，也许可以帮你推荐更多的人，也许他们改进了以后还会回来。千万不要低估他们的口碑对公司造成的损害。 ▼ ▼ ▼ 面试提问的五大警惕 第一，避免引导面试者进入抽象化的思考。 比如面试官经常会问这个问题：你为什么这么做? 然后这位应聘者就会很激情洋溢的跟你讲他为什么这么做，但实际上他讲的这些东西都是他现在想的，不是他当时想的。所以更好的问法是：你当时的想法是什么?具体做了什么?这就还原了他当时的一个状态，信息数据是有效的。 第二，避免出现引导性的问题。 碰到过一些老板会这样问：这个事情如果是你来做的话，你会去怎么做?或者说当时如果没有那种情况的话你会怎么样? 这都是假设性的问题，实际上这种假设没有太大的意义。 这样的情况下我可能会问：你当时做了些什么?你当时说了些什么?然后具体产生了什么样的一些影响等等。 第三，尽量避免“我”“你们”这种模糊的主体称谓。 很多时候应聘者会说“我当时做了什么”，面试官应该避免去问“你们当时做了什么”，因为“你们”是个模糊的称谓，没有办法指向这个人本身的核心的数据。 我会这样问：针对到你自己，你当时做了什么? 第四，要避免假设性的表述。 比如：如果当时他不这样的话，你将如何如何? 更好的问法是：你能不能给我一个实例，在这种情况之下你是怎么做的?得到的结果是什么样的? 第五，要避免一般性的、模糊性的表述。 比如：“一般来说”“通常怎么样?” 更好的问法是：你当时具体做了什么? ▼ ▼ ▼ 结构化面试提问参考 1.请用2分钟时间做个人展示（个人基本信息介绍、家庭情况、教育背景、工作经历、优劣势及兴趣爱好等）；（沟通理解能力、学习能力、积极主动性、成长环境） 2.请回忆一下你的职业生涯，谈谈是怎么发展的；（规划性、性格特质） 3.请客观的评价一下你的父母，他们对你的教育方式是怎样的？（成长环境与个性） 4.讲讲你经历过的最有成就感/最挫败/最遗憾/最伤心的事情；（抗压能力、成就意识，小编：A贰五五久事三流贰要零） 5.谈谈你对应聘的职位的了解，主要工作内容；未来1-3年你的职业规划；（规划能力，目标） 6.业余时间你一般都做些什么？（个人性格潜在表现） 7.最近你在关注哪些社会时事？（个人潜在欲望及兴趣点） 8.你最崇拜谁，为什么崇拜？（社会观、价值观） 9.谈谈你目前最好的朋友，他们现在在干吗？他的性格、家庭环境如何，你怎么评价他？你为什么愿意跟他交朋友，你们现在多久联系一次？在他们眼里你是怎么一个人？（性格特质、人际关系） 10.讲讲你看过的一本对你影响比较大的书？（学习能力、可塑性） 11.请评价下你与上级，同事，客户交流的能力？（EQ，同理心） 12.你认为哪些人与您是难以相处的？（人际交往能力） 13.经过今天的面试，我们认为你的薪资要求与你的能力不成正比，你怎么看？（抗压能力，应变能力） 14.在经过一段时间忙碌的学习、工作之后好不容易有2天的休息时间，你会怎么计划？（规划性、性格特质） 15.你对加班怎么看，如何平衡工作于生活？（加班狂？） 16.同时有2家公司给你发送OFFER，你怎么选择？（真实求职动机，稳定性） 17.在一项重要工作任务遇到挫折时，上级给不了你帮助，怎么办？（主动沟通，资源整合能力） 18.你认为自己哪些技能是缺失的？（自知之明，学习计划，自我认知） 19.相比其它候选人，我们凭什么录用你？（优势展现，影响说服） 20.新到一个工作环境，你会通过什么方式快速融入及适应？（主动性，人际建立） 21.新到一家公司，什么因素会导致你短期内做出离职决定？（稳定性，适应性） 22.请回忆一下你的实习或职业生涯经历，是否由你主导过或参与过一项生产流程优化的案例，流程执行的结果怎么样？请举例；（流程执行，创新意识） 23.请举例，过往工作或学习经历中如何处理一些不属于你责任范围的工作任务或集体活动任务？（主动性与责任心) 24.请举例，由你实施过的一项新的SOP，执行效果如何？问题点？重复做一次的不同思路？（标准化，创新意识） 25.请举例，由于你的及时发现，杜绝了生产现场一个重大隐患，从而没有造成 产品质量浪费？（关注现场，成本意识） 26.你主要通过什么渠道去了解业务流程、成本结构等相关信息，如何进行有效分析？（分析能力，信息收集能力) ▼ ▼ ▼ 中断谈话的技巧 当应聘者讲述太多细节，且回答问题跑题时 抱歉，打断你一下，你谈的很有趣，不过我们恐怕得抓紧时间了。 你可否扼要地回答我的问题，这样我们才能讨论接下来的重要谈话内容。 抱歉，打断你一下，你刚才提到了XX改善的方式，我想进一步了解这方面的情况，请你举例描述。 当面试官交流时，发现应聘者的能力与工作背景明显不符合岗位要求时面试首先要尊重应聘者，不要在语气和身体语言上出现怠慢或不耐烦的现象。 至少进行15分钟-20分钟的交谈，问题可以转换到其它考察要素上去，这样逐个维度问下来会收集到更多信息做为参考，同时也照顾到应聘者的情绪。 在交流15-20分钟后认为应聘者不合适，那么可以诚恳地告知应聘者的优劣势在哪里，并在得到应聘者的许可下，给出专业意见供应聘者参考，并表示还有另外的候选人需要见完再对比，并对候选人能来参加面试表示感谢，面试官送候选人到门口。
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-压力面试到底该怎么玩？在人才甄选环节中读人，往往遵循的是“刺激—反应”行为的观察结果。 我们有针对性地营造相应的环境、设计相应的环节、准备相应的问题，都是为了在有限的时间内，最大限度地收集预测特定情景下个人表现的目标行为信息。 随着科学化面试工具被引入人才甄选过程，我们注意到越来越多的面谈环节被称为“压力面谈”。 一次针对209家企业调查的数据显示，70%的企业招聘负责人都声称使用过”压力面谈”，而且”很有区分度”。 我们把同年这些企业在各大招聘论坛版面上被吐槽的情况拿来分析，对于使用过所谓”压力面谈”的体验吐槽，几乎占到了100%。 一位应届毕业的女生在面试某家中型金融机构后写下的面经中提到了下面这段经历。 面试官问我：”为什么要选择会计岗位？” 我回答：”会计是自己的专业，对此有爱好，能在这个方面有发展。” 这位面试官居然紧接着说：“依我看来，女生最好的发展前途要么是嫁个好人，要么是被包养，你怎么看待这个现象？” 我理解他想让我分析这个现象，但我明显感觉到一种对我人格的践踏和蔑视…… 后来我追问：”为什么会这么问？” 面试官解释说：“别误会，这是个压力面试问题，看看你心态好不好。” 对于这样的企业，我已经彻底提不起任何兴致，对于这样的面试官我也已经无语，一想到要和这样的人做同事，心里直反胃…… 针对这样的现象，我们又深入候选人写出的”面经”中了解了一番这些“压力面谈”的过程，发现这些面谈中有以下一些共性： ● 有被候选人理解为”人身攻击”的情景模拟互动； ● 大部分”压力刺激”是突然出现的，没有引入和介绍； ● “压力面谈”结束，立刻要求候选人转到寻常面试情景下； ● 互动角色未能保持公平一致； ● 候选人对未来实际工作场景产生怀疑，认为可能未来工作体验也会不好。 试想，如果为了读人，让候选人心理上经历负面体验，是否有助于获得候选人真实的行为表现呢？ 以下三个问题可以简单甄别这种面谈方式是否有效： ● 请假设自己是候选人，你能否保持正常的职业情绪来面对这个面谈过程？ ● 我们设计的”压力”情景，是和未来的工作场景一致、相仿，还是相去甚远？ ● 未来这种情景有多少概率会发生？是相对典型的工作情景，还是一种偶发的情景？ 那么，是不是说压力面谈就不好，就没什么用处呢？通过大量的总结，我们发现了一些应用压力面试成功的案例，并从中抽丝剥茧出以下六条应用的原则和方法： 界定候选人实际工作场景中的压力是什么？ 通常职业上的压力包括：任务复杂性压力、人际互动压力、时间效率压力等。 设计面谈情景，要分析预测主要结果（80%）的关键（20%）情景是什么？比如，选销售主管，最关键的是人际互动压力，那么我们在模拟的时候可以选择处理销售业务冲突中最常见、最典型的人际互动情景，让候选人去体验和反应。 让真正体验过岗位的人做压力面试的面试官 若没有，至少准备好真实互动的内容。有过类似经历的面试官更容易换位理解候选人，也更容易激发候选人展示出真实的行为。 ▼ 压力刺激不等于”攻击” 如果不是经常需要处理客户投诉的岗位，面试官没有必要做出情绪化的攻击状态，来让候选人感受到压力。 对于绝大多数候选人来说，面试本身就是有压力的过程。我们可以设计面试中模拟任务时间、信息量、虚拟情景复杂性等来制造压力感。 创造突发刺激，但需要前后一致 突然发生刺激，需要个人及时应变，需要自控好情绪，并保持理智。但若不同候选人得到的刺激不一致，他们的行为表现就很难进行比较。 同时，突发刺激不能和未来实际工作情景无关，否则也很难说这次压力面试能预测候选人实际的承压能力。 不单独应用”压力面谈”，而是将其作为面谈的环节之一 从刺激—反应的角度来看，压力情景不是我们工作生活的全部，因此压力面谈中获取的行为代表不了候选人全面的素质特征。 有效的压力面谈方式更多是作为面谈的一个环节或情景。 为压力面谈做好必要的解释 最好的方法不是在面谈后再解释，而是面谈刚开始便告知对方。 “下面进行的是一场模拟的谈话，仅为本次交流设计，不代表工作的其他场合……”。 开头解释以便让交流对象带着理解配合的态度进入到压力情景，这远远比刺激过度后再解释来得更人性化。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-就业率低薪资少这些专业被亮红牌 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-就业率低，薪资少，这些专业被亮红牌了！ 12日在北京发布的《就业蓝皮书：2017年中国大学生就业报告》显示，2016届中国大学生毕业半年后的就业率为91.6%，与上年度持平。因为就业率、薪资和就业满意度较低，音乐表演、美术学等专业已连续多年成为“就业红牌专业”。 中国大学毕业生就业率如何？ ——2016届大学生毕业半年后就业率达91.6% 这份报告由第三方教育质量评估机构麦可思研究院撰写、社科文献出版社出版。调查数据基于麦可思对于2016届大学毕业生(全国样本为28.9万)毕业半年后，以及2013届大学毕业生(全国样本约5万)毕业三年后的调查问卷。 调查显示，2016届中国大学生毕业半年后的就业率达到91.6%，与2015届(91.7%)基本持平。其中，本科院校2016届毕业生半年后的就业率为91.8%，高职高专院校2016届毕业生半年后的就业率为91.5%。 大学生毕业出路有啥特点？ ——民企、中小微企业等是主要就业去向 大学生毕业后都有啥出路？调查显示，2016届大学生毕业半年后“受雇全职工作”的比例达到77.3%，“自主创业”的比例为3.0%，“正在读研/读本”的比例为10.3%，“无工作，继续寻找工作”的比例为4.0%。 从就业去向来看，民企、中小微企业、地级市及以下地区等依然是大学生主要就业去向，且比例持续上升。 上述调查显示，中国大学毕业生在民营企业就业的比例从2012届的53%上升为2016届的60%，与此同时，在国有企业就业的比例从2012届的25%下降到2016届的19%，在中外合资/外资/独资企业就业的比例从2012届的12%下降到2016届的8%。 2012～2016届大学毕业生在3000人以上大型用人单位就业的比例从26%下降到21%，在300人以下的中小微用人单位就业的比例从48%上升为55%。此外，大学毕业生在地级市及以下地区就业比例从2012届的54%上升为2016届的56%。 大学生就业满意度如何？ ——满意度持续上升 2016届就业满意度为65% 上述报告还专门调查了大学生就业后的“满意度”。数据显示，2016届大学毕业生的就业满意度为65%。其中本科毕业生就业满意度为66%，高职高专毕业生就业满意度为63%。 根据麦可思的跟踪调查，近五届中国大学毕业生的就业满意度都在持续上升，2012届大学毕业生就业满意度为55%，近五届平均每届增加2个百分点。 大学毕业生从事哪些行业“满意度”较高？调查显示，2016届本科毕业生半年后从事的就业满意度较高的行业中，前五位依次是软件出版业，本科学院和大学，各级党政机构及人大、政协，航空运输服务业，其他各级党政单位。 2016届高职高专毕业生半年后从事的就业满意度较高的行业中，列在前五位的依次是铁路运输业、铁路运输服务业、航空运输服务业、人力资源与社会保障政府部门、航空产品和零件制造业。 哪些专业就业率较低？ ——音乐表演、美术学专业连三届亮“红牌” 眼下，2017年高考已经结束，即将进入填报志愿阶段，考生们如何选择大学就读专业，这份针对大学生求职就业的调查报告，提供了相关参考信息。 根据上述调查，2016届本科毕业生半年后就业率最高的学科门类是管理学(93.6%)，其次是工学(93.5%)；最低的是法学(84.9%)。就业率最高的专业类是护理学类(95.4%)，最低的是历史学类、法学类(均为86.1%)。就业率前三位的专业是软件工程(96.5%)、工程管理(95.9%)、建筑环境与设备工程(95.8%)。 根据不同专业的就业状况，这份报告也列出了那些失业量较大，就业率、薪资和就业满意度综合较低的“红牌专业”，以及失业量较小，就业率、薪资和就业满意度综合较高的专业，为需求增长型“绿牌专业”。 今年本科就业“红牌专业”包括： 历史学、音乐表演、生物技术、法学、美术学、生物工程。其中，音乐表演、美术学连续三届是红牌专业。 本科就业“绿牌专业”则包括： 信息安全、软件工程、网络工程、数字媒体艺术、通信工程、电气工程及其自动化、广告学。其中，软件工程、网络工程、通信工程连续三届是绿牌专业。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-为什么说辞职的员工想离开的是人，不是公司？有些说不出口的大实话 今天 这位世界顶级领导力大师 都帮你说了 我常常问听众是否跟随过某个差劲的领导。听众席上立刻会怨声四起，人们争前恐后地举手，抢着回答这一问题。有一次，我灵光一闪，产生一个想法。现在它看似浅显，但当时确实给了我灵感。 我问了一个问题：“有多少人辞职是因为领导不好或同事关系不和？”几乎所有人都把手举了起来。 这印证了我的想法：辞职的员工想离开的是人，而不是公司。 员工因谁辞职？ 据估计，65% 的员工辞职是因为自己的经理。我们常说员工辞掉工作或炒掉公司，但其实他们炒掉的是领导。“公司”不会做不利于他们的事情，而“人”会。也有时候是同事的问题导致他们辞职，但是，他们的直接上级通常才是真正促使他们离开的人。 很多领导能给员工留下不错的第一印象，这也让开始新工作的员工更加乐观，他们希望顺利开展新工作。但是时间一长，他们就会透过领导伪装出来的假象，看清他们的真面目。如果老板是个**，员工迟早都会发现。 员工会因为哪类人辞职呢？ 1、轻视他们的人我们都喜欢听好听的话，都想得到别人的赞美。但是，很多人在工作中不但得不到赞赏和认可，反而会被轻视。如果我们的老板盛气凌人，鄙视甚至侮辱我们，就会给人际关系，包括工作关系，带来灾难性后果。英裔加拿大作家马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《决断两秒间》（Blink）一书中写道， 人际关系专家约翰·高特曼（John Gottman）能够通过夫妻双方的谈话准确预测出他们婚姻的美满程度。他用什么指标来判断婚姻会出现裂痕呢？ 侮辱。 如果夫妻一方总是侮辱另一方，婚姻注定会破裂。 我们不可能提升我们所轻视的人的价值！如果我们心中没有尊重，我们就不会尊重别人。为什么？ 因为我们内心的想法必然会表现在行为上。 据我观察，领导一旦轻视下属，就会操纵他们、物化他们，不把他们当成人看。领导这样做是绝对不合适的。 那么，有什么解决办法吗？发现员工的价值，表达出你对他们的欣赏。领导通常善于发现一个机遇或一场交易中的价值。在对待员工时，他们也需要有类似的能力，发现下属的价值，并称赞他们的贡献。 他们也许通过制造产品或提供服务为客户贡献了价值，也许为组织的总体价值做出了贡献，也许通过提高同事的绩效贡献了价值。如果你能找到他们值得被欣赏的地方，他们就会因为为你工作而感到欣慰。 2、不值得信任的人你有没有跟自己不信任的人一起工作过？那种感觉肯定很难受。没人愿意和自己不信任的人一起工作。然而，曼彻斯特顾问公司的一项调查显示，职场信任度在日渐降低。他们发现，领导在工作中出现以下问题时很快就会失去下属的信任： ◆ 言行不一致◆ 将个人利益置于团体利益之上 ◆ 隐瞒信息 ◆ 撒谎或说话半真半假 ◆ 思想保守 领导和下属之间信任关系的破裂如同镜子破裂一样。用石头砸镜子，镜子就会破碎。尽管有可能黏好捡回的所有碎片，但镜子还是有裂痕。裂痕越多，镜像就越扭曲。同理，缺少信任，人际关系的裂痕就难以弥合。另外，调查也表明，以下是领导培养员工对其信任的几种最佳方法： ◆ 保持正直◆ 坦诚地交流愿景和价值观 ◆ 尊重员工，将他们当成平等的合作伙伴 ◆ 将共同目标置于个人目标之前 ◆ 不顾个人得失做正确的事情 作为领导，建立和维系信任事关气节和沟通。如果你不想让员工离开你，你要始终如一、坦诚地信任他们。3、能力不足的人我常常听到人们抱怨他们的上司不是好领导。不管是工厂车间的工人、销售、中层经理、运动员，还是志愿者，每个人都希望自己的领导有能力胜任工作。领导增强员工信心依靠的是能力而不是魅力。无能的领导会分散团队注意力，浪费员工的精力，妨碍员工对于主要事务的关注。他们使员工不再关注愿景和组织价值观，反而去关注领导的行为。 如果下属能力很强，就会担心领导会不会把工作搞砸；如果下属能力弱或经验不足，就不知道该做什么工作。 这两种情况中，员工工作效率都会降低，正能量也无从产生。无能的上级无法长期领导能力强的员工。《领导力21 法则》中的“尊重法则”认为：“员工会自然地尊重比他们强的领导。”领导能力为7 分（ 10 分满分）的员工不会服从领导能力为4 分的领导。他们会辞职、跳槽，去找能领导他们的人。 4、没有安全感的人领导重视员工、正直、有能力，员工就一定愿意追随吗？答案是否定的，即便领导具备了这些素质，还有一个因素可能会将员工赶走——领导没有安全感。判断领导有没有安全感很容易。缺乏安全感的领导对权力、职位和他人认可的欲望可能外化为恐惧、猜疑、不信任或嫉妒，但有时表现得相对隐蔽。 优秀的领导会做到以下两点：培养其他领导，工作出色。 缺乏安全感的领导从来不这样做，相反，他们还试图把自己塑造成必不可少的角色。他们不想培养下属，阻碍他们发挥潜力，不让他们比自己更成功。实际上，这种领导只想借助下属们的帮助来获得成功。无论何时，只要下属达到一定水平，他们都会视之为威胁。 员工希望领导能够激励他们，而不是打击他们。他们希望领导能提高他们的水平，帮助他们进步，而不是打压他们。 他们希望领导帮助他们发挥潜力，获得成功。如果他们认为领导更在意维护自己的权威、保护自己的职位，那么他们最终会去投奔其他领导。 对组织而言，最糟糕的事情是流失优秀的员工。出现这种情况，不要归咎于公司、竞争、市场或经济形势，要归咎于领导。不要忘记，员工辞职不是因为公司，而是因为人。如果你想留住最优秀的人才帮助公司完成使命，你就要成为更优秀的领导，不管你是哪一层级的领导！
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-面试官如何利用问题更简单精准的了解候选人？面试时，问出适宜的问题，能够帮助面试官更好的了解面试者，也能够帮助选出更适宜企业的候选人。一个正确的问题，往往能帮助HR洞察候选人的真实情况，避免被部分候选人的虚假言论所迷惑。 本文针对面试常常不知该如何提问的面试官，梳理了一些经典面试问题，并详细写出提出此类问题的原因，帮助面试官快速掌握面试提问技巧。 以下为部分问题规整，希望大家能从中学习到面试时如何巧妙提问。 一 说说你最大的缺点？ 提问原因： 这个问题很多企业面试官都会问，通常听到直接回答自己的缺点的求职者，例如说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，那么面试官肯定不能录用，不能单单认为求职者有诚实的品质就足够了，不过也可具体看待。而自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”的求职者，常常这类求职者会以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。面试官应当寻找从自己的优点说起的求职者，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分，这样的求职者聪明机灵，对于工作往往更加容易做的得心应手。 二 你朋友对你的评价？ 提问原因： 能从侧面了解求职者的性格及与人相处的问题。 回答案例一：我的朋友都说我是一个可以信赖的人。因为，我一旦答应别人的事情，就一定会做到。如果我做不到，我就不会轻易许诺。 回答案例二：我觉的我是一个比较随和的人，与不同的人都可以友好相处。在我与人相处时，我总是能站在别人的角度考虑问题。 三 你还有什么问题要问吗？ 提问原因： 这个问题看上去可有可无，其实很关键，说“没问题”的人，面试官则需要斟酌，在注重个性和创新能力的岗位选择上，则可以选择偏向多问问题的候选人。如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？面试官可以多加考虑，这往往体现出了候选人对学习的热情和对公司的忠诚度以及候选人的上进心。 四 说说你的家庭？ 提问原因： 面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究个人隐私，而是为了了解家庭背景对求职者的塑造和影响。面试官应当更加注重于家庭对求职者的积极影响。 面试官优选的回答应当是：我很爱我的家庭，我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。因为和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默化的影响。 五 与上级意见不一是，你将怎么办？ 常见回答： ①这里有两种回答案例“我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情况下，我会服从上级的意见。” ②“对于非原则性问题，我会服从上级的意见，对于涉及公司利益的重大问题，我希望能向更高层领导反映。” 分析：这个问题如果候选人的答案是思路①，则可以考虑。如果用②的回答，则说明候选人有打小报告的倾向，这样的人面试官应当多加小心。 六 为什么我们要在众多的面试者中选择你？ 常见回答：根据我对贵公司的了解，以及我在这份工作上所累积的专业、经验及人脉，相信正是贵公司所找寻的人才。而我在工作态度、ＥＱ上，也有圆融、成熟的一面，和主管、同事都能合作愉快。 分析：要注意那些过度吹嘘自己的能力，或信口开河地乱开支票，例如一定会为该公司带来多少钱的业务等的人，这类人给人一种爱说大话、不切实际的感觉，需要注意。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-薪酬绩效激励法 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-薪酬激励没效果，你的设计方案重点抓对了吗？我们知道绩效管理的本质是通过对员工绩效的激励完成对员工行为的塑造，绩效管理成功的关键是建立一套符合绩效与行为关联性规律的激励方案，因此绩效激励方案的设计是绩效管理咨询项目的重点，是决定绩效考核办法能否实施落地、能否取得预期效果的关键环节。 激励方式的选择和激励强度的设计是方案的关键内容。 本文试图建立绩效和奖励之间的关联关系，并初步给出建立科学合理的激励方案的原则性方法和步骤。 ▼ ▼ ▼ 绩效管理是建立在这样的假设基础上的：员工取得一定的绩效X，如果给予一定的激励Y（可以是内部激励也可以是外部激励，通常指外部激励），则可以导致新行为的产生，即新的绩效X，连续的可持续的激励Y可以不断产生新的绩效X，这种导向约束可以塑造员工形成习惯性的行为。 我们将这种假设用函数关系来表示，就是Y=F（X）和X=F（Y）两个函数。 绩效激励方案更多的是解决第一个函数即Y=F（X）的问题。 绩效X的表现形式 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意义上讲，绩效是绩和效的组合。绩就是业绩，是员工行为的结果，效是指及时效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式等，是一种行为或态度。 因此绩效X的表现形式可以分为结果绩效和行为绩效两种： 1）结果绩效：结果绩效又可以分为工作量、相对工作量、分值三种表现形式： 工作量：是以工作的数量、货币金额做为基准的，比如产量、销售量、销售额、利润额、投诉次数、事故次数等等 相对工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投诉率等等 分值：将工作量或相对工作量按照一定的规则折算为分值 2）行为绩效：行为绩效往往是不能量化的，因此常常采用转化为分值的方式进行考核。 转化的方式主要有五种：关键事件法、评定量表法、行为评定量表法、360度反馈法、书面报告法 激励Y的模型分类及选择 激励Y要针对不同的绩效X，选择不同的激励模型，主要有： 1） 计件工资制：奖励系数一般是称为计件单价，奖励的程度往往是直线性强化模式，也可以是分层强化模式。 2） 销售提成制：奖励系数一般称为提成比例，又可以分为销售量提成、销售额提成两种方式。 3） 利润提成制 4） 超额提成：一般是针对超工作量、超销售额、超利润或者节约的成本金额等按比例提成 5） 积分制：类似于航空会员积分制，适合技术、研发类岗位的绩效激励设计，是一种长期的激励方式，既可以用定量的指标，也可以用定性的指标。 6） 团队奖励方式：即通常意义上的二次分配方式 激励F（X）的设计 激励F（X）是激励方式Y的具体实施规则，也是对激励强烈程度的设计，主要有以下几种形式： 1） 直线型激励：适用于激励和绩效之间是强线性关系的情况，比如计件工资制。激励的强烈程度取决于斜率的设计。直线型激励又可以分为四种情况： 上不封顶，下不保底； 上不封顶，设定下限； 设定上限，下不保底； 设定上限，设定下限。 2） 层级型激励：激励和绩效之间也是线性关系，但是不是连续的线性关系，需要设定基准线、将绩效分成多个等级（比如不良、合格、良好、优秀、卓越等），针对不同的等级设计不同的斜率或起始点。层级型激励又可以分为强化奖励型和强化惩罚型两种 3） 曲线型激励：激励和绩效之间的关系是连续曲线关系，比如指数型激励常常应用在工龄工资的设计上。 多指标绩效组合设计 对单一岗位或部门的绩效指标的选择，往往不是单一的指标，而是多个指标的组合。常见的平衡积分卡BSC、关键绩效指标KPI方法也都是多个指标的组合运用。 不论是定量的结果型绩效指标还是定性的行为绩效指标，都可以通过分值的转换进行多指标组合设计，组合的方法主要有四种类型：累加型、权重比例型、系数调整型、混合型。 绩效考核周期的选择 影响绩效考核激励周期的因素主要有： 1） 行业特征：产品生产周期或销售周期较短，则可以月度、季度考核，大型设备、房地产、大型项目等周期长，则可以季度、年度或项目周期进行考核。 2） 职系特征：销售职系、生产职系往往按月、季度进行考核，研发职系往往按研发周期进行考核，人事行政职系、技术职系可以灵活安排，既可以按月、季度，也可以按项目/任务周期。 3） 职级特征：高层级管理人员考核周期一般较长，以季度、半年、年度为宜，低层级员工较短，以月、季度为宜。 绩效考核激励方案的设计远不止于以上内容，但是激励方式的选择和激励强度的设计是方案的关键内容。 在以上原则的指导下，结合客户企业的具体产品、生产流程、业务流程、战略目标，可以设计出更具科学合理的指标组合体系和激励模型，从而提高方案的可落地性，更好的发挥绩效管理的行为塑造作用。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-搞培训的，你在哪一层？ 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-搞培训的，你在这四个层次的哪一层？ 培训经理，在和机构或培训师合作时，你在哪个层次上？课程采购者 我们常说的课程贩子，也就是培训想到的就是请老师来上课，接到业务的需求时想到的也是课程。 在这种情况下，其貌似成功的衡量标准就是课堂效果不错，学员上好课后都说这个老师不错。 为什么说貌似成功？这与我们自身的定位有关，也与未来想把公司的培训带到什么样的位置有关。如果定位是支撑战略和业务，帮助学员解决业务问题，想想看仅仅是采购课程可以解决的吗？ 方案采购者 开始理解解决问题拿到成果不是靠请人来讲课能够解决的，然而限于自身能力或人力的限制，无法自己设计和运营解决方案，希望找到这个领域相对比较专业的提供商来帮助解决。 这时候需要理解的时，最终问题的解决还是要靠内部。在选择供应商时要考察其定制化方案设计和运营能力，毕竟每个公司的问题是不一样的，用同样的方案恐怕比较难以解决不同的问题。 一个大的挑战就是能否靠外部力量来解决利益相关者的诉求和参与，能够将外部力量转化为内部成果。 方案设计和运营者 自己具备解决内部问题的能力，靠专业能力挖掘业务需求、设计和运营解决方案，并推动业务结果的达成。 和机构合作的诉求点是机构能否配合将自己的课程和老师无缝融入到整个项目中，将自己的产品变成整个方案的一部分。和培训师合作的诉求点也类似，对老师独特优势的要求更高。 学习设计者 与方案设计和运营者相比，学习设计者更注重在学习项目中留下知识资产，不断积累内部的学习能量；同时逐步形成内部的学习产品体系，点燃更多的员工。 机构和培训师也要擅长帮助培训经理积累适合该组织的学习产品和学习资源，帮助培训经理激发学习氛围，帮其打造内部影响力。 培训经理们，想想看，你现在处于哪个层次？我们要走到哪个层次？ 机构和培训师们，想想看，你的客户在哪个层次？能否帮他走到更高层次？相信这会增加双方的价值和收益。
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-40 张神图揭示你的生活真相
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-栽培员工，让TA强大到可以离开！管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意，一个员工如果强大到可以离开，而你因为害怕他离开留有一手，就是胜之不武。当他足够强大，就应该得到相应的礼遇。如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。 “栽培员工，让他们强大到足以离开。” 后边还要配搭一句：“对他们好，好到让他们想要留下来。” 挺高的境界。 这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的，这厮是一个花花公子，老嬉皮士。不过，这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。 他这句话，基本说到了职场“东家”与”员工“博弈最终极的问题，值得深思。 “公司为什么要栽培员工？ 在职场，一般的优秀企业，都非常愿意提拔内部员工。而不是想要什么样的人，就直接从人才市场招什么样的人。 一来，内部员工更值得信赖。 企业对内部员工大多知根知底，摸透了脾气秉性，经过一定时间的考核，认可了他们的人品，可信赖度明显超过新人，可降低公司风险。 二来，内部员工更值得托付。 内部员工熟悉公司业务，与公司企业文化匹配度更高，他们也更加认可公司，忠诚度明显高于新人，比起空降的新人，公司更愿意将核心业务交给提拔上来的内部员工去做。 所以说，员工如果是一个好苗子，领导就会不遗余力地浇灌他，希望他茁壮成长。 “会考虑员工翅膀硬就飞走的情况吗？ 答案是：当然。 彼得原理曰：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。一旦员工突破了彼得原理，就像我们平时打游戏一样，一直通关，一直胜任，一直进化。那么，是游戏，总会有最后一个大BOSS，战胜了，就会到达一个临界点——可以离开这个公司了。 对于这种人才，每个领导都是爱恨交加。 小李，创业公司员工，月薪1万。2年前，他刚刚毕业，就来到了这家公司工作。老板对他有知遇之恩，当年，从他提交的一个非常不成熟的策划案，看出了他的某些潜力，就破格将零经验的他录用了。如今，小李经过历练，已经成长为一个能力极强的决策者，并带领着公司团队抢占市场，却在不久前提交了辞职申请书。 老板看到后，沉默了良久，说：“你先回去，我想想。”随后，就让HR为他安排了离职事宜。 从离职到彻底离开，小李和老板一句话都未曾说过，两个人都默契地保持着沉默。 而同事这边，却展开了火热的讨论，有人说，小李被对手公司挖走了，见利忘义。还有人说，小李可能与老板意见不合，所以就走了。说法不一。 后来，有人为公司打抱不平，就跟老板说：“小李这样做，你就这样轻易同意了？” “公司成立两年多了，来了很多人，也走了很多。他只是其中一个而已，可能，咱们这里对于两年前的他来说，确实是非常不错的选择，但如今，他手里有了更多的选择权，为什么要留下他？如果，咱们公司的员工入职之后，一年、两年后，都发现自己很难再找到其他工作，简历也不漂亮，工作经历也难以启齿，感觉自己毫无市场竞争能力了，不得不在这里混下去，那才是最可怕的事情啊。” “咱们是创业公司，平台没什么大名气，如果离职员工不是靠平台的名字，而是靠自己的实力，跳到更好的地方，才能足以说明，咱们公司是优秀的。” 老板说完这些后，其他员工也就停止了对小李的八卦和议论。 现在，很多优秀的公司，大多提倡丛林法则，特别强调淘汰弱者。“兔狼论”更是引起了BOSS们集体性的狂欢。 很多公司，都非常轻视员工们的苦劳，认为你加班，你996，是因为你自己能力不够，又非要担当这些责任，所以只能通过花费比强者更多的时间，来弥补缺陷。所以在网上，我们经常能看到很多人吐槽，自己已经努力到无能为力了，依旧不能得到重视和提拔，而有些人一个月只做一件事情，却讨老板的欢心，短时间内青云直上。 既然公司和老板，有权力选择强者作为自己的员工，并淘汰掉那些弱者。那么有能力的员工，凭什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的旧东家呢？ 公司与员工在不断变化发展着，个体的崛起，无边界组织的出现，U盘式生存，Google式管理，新的现象不断出现。 一个员工如果强大到可以离开，而你因为害怕他离开留有一手，就是胜之不武。当他足够强大，就应该得到相应的礼遇。 “对员工好，好到让他们想要留下来 如果一个员工强大到他离开公司就会垮掉，那么这很简单，他已经不应该做员工了，他应该有股权，应该有更多的话语权，这是他通过努力之后的自我赋权。 如果一个员工强大到他离开公司就会垮掉，那么这很简单，他已经不应该做员工了，他应该有股权，应该有更多的话语权，这是他通过努力之后的自我赋权。 以前，城里人生了小孩后会从农村找一个“小保姆”。但是现在，再也找不到了。以前是因为城乡剪刀差，农村人没有话语权，只要有碗饭有点钱，就可以进城去做小保姆了。现在农村的娃，同样金贵，即使不是读书，去打工甚至创业，机会都很多。 同样，在双创的大背景下，个体如果足够强大，选择的机会也会更多。当然，公司留住员工的方式也在增多，期权、股权等工具日渐成熟。现在企业里重要的矛盾就是，“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”一个好企业，要满足员工的马斯诺需求，既包括物质的，也包括精神的，才能真正留住员工。 当然，员工对自己的认知，企业对员工的认知，可能会有反差。员工可能常认为自己已经强大到可以离开。而企业可能认为已经对员工好得他不会离开。认知的博弈，总会接近真相。 最后，再聊聊德鲁克，他老人家的话，放在现在仍然很有意义。 德鲁克说，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。 管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。 很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。 德鲁克说，领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度，把一个人的责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。 领导力本身的定义是有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。 企业家和管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你的追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢？这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。 所以，我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的，他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。 话说，有些昔日的小作坊吧，你看你都已经走上正轨，都决定采取正规的公司管理制度了，就请彻底一些。 不要在管理员工、索要绩效的时候，大谈西方契约精神； 而在发工资，谋福利的问题上，一本正经地讲“你还记得当年吗？”。
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-加班常见22个问题解答，完整版！1、什么是加班，怎么认定加班？答：加班是指用人单位由于生产经营的需要，安排劳动者延长工作时间或在节假日或休息日从事工作。 实践中认定劳动者是否加班时首先看用人单位是否对劳动者提出了加班的要求，其次要看是否在法定标准工作时间以外，再次要看劳动者是否提供劳动以及根据单位的规章制度：劳动者提供劳动是否属于加班。当然也要结合劳动者是否实施综合工时制或不定时工时制等情况综合判断。 2、未经用人单位安排，劳动者自行加班的，用人单位是否需支付加班费？（自愿加班要支付加班费吗） 答：是否是加班，要看是不是用人单位安排的。因此，如果不是用人单位安排的，而是劳动者主动延长工作时间或休息日、节假日主动上班而形成自愿加班的，用人单位可以不用支付加班费。但这里有一个关键就是用人单位要证明是劳动者自愿加班的而不是用人单位安排的，故用人单位需要有相应的加班审批制度予以证实，否则，实践中会被认定用人单位无法证明是劳动者主动加班的而导致确认为加班并要支付加班费。 3、休息日培训开会是否属于加班？ 答：休息日培训开会是用人单位安排的，而且是在法定的标准工作时间之外进行的，虽然不是从事本职工作，但用人单位组织培训开会的目的是为了使劳动者更好进行工作，而且培训开会也体现了用人单位的意志，因此，可以认定为加班。（退一步说，即使不能认定为加班，也应该参照值班的规定进行处理。） 4、妇女节、青年节安排劳动者工作是加班吗？ 答：妇女节、青年节部分公民放假。《关于部分公民放假有关工资问题的函》规定，在部分公民放假的节日期间，对参加社会或单位组织庆祝活动和照常工作的职工，单位应支付工资报酬，但不支付加班工资。如果该节日恰逢星期六、星期日，单位安排职工加班工作，则应当依法支付休息日的加班工资。 5、每周实行6天工作制，多出一天是加班吗？ 答：原劳动部在《关于职工工作时间有关问题的复函》中指出，根据《劳动法》和《国务院关于职工工作时间的规定》（国务院令第174号）的规定，我国目前实行劳动者每日工作8小时、每周工作40小时的标准工时制度。有些企业因工作性质和生产特点不能实行标准工时制，应保证劳动者每天工作不超过８小时、每周工作不超过40小时、每周至少休息一天。由此可见，如果每天工作不超过８小时、每周工作不超过40小时,尽管每周实行６天工作制，也并不存在加班。 6、劳动者把工作带回家属于加班吗？ 答：劳动者把工作带回家分两种情形：A.自愿工作的不属于加班。如果劳动者的工作既不是用人单位的要求、决定，也没有在用人单位认可的加班记录，而只是把工作带回家的，不属于加班。B.有证据证明工作是用人单位安排的就属于加班。当然，劳动者必须有证据证明，确属因用人单位安排了过多的工作任务，而使劳动者不得不在正常的工作时间以外加班，用人单位应当支付加班工资。 7、双休日出差是否为加班？能否用出差津贴、出差补贴的方式抵做加班费。 答：双休日一般为劳动者休息的时间，双休日出差是否属于加班，关键要看劳动者是否提供了劳动，如出差期间恰逢双休日，劳动者在此期间提供了劳动的，应为加班。如出差期间恰逢双休日，劳动者没有提供劳动，只是在休息和游玩的，则不算加班。如果劳动者双休日出差已被用人单位认定为加班，且用人单位不能安排补休的，则应依法支付加班费。出差津贴、出差补贴并不是法定的加班费，也不包含有加班费的内容，因此用人单位不能用出差津贴、出差补贴来抵做全部或一部分加班费。 8、出差路途中赶上双休日或节假日算加班吗？ 答：出差路途中也是为了将来的出差工作，故出差路途时间应为工作时间，出差路途中恰逢双休日、节假日的，应为加班。 9、外派人员双休日是加班吗？ 答：在加班上，外派人员跟本部人员是一样的，如果外派人员实行的是标准工时制度的，外派人员在双休日提供了劳动，那么就是加班。同时，外派人员在加班方面的规定必须遵守外派当地的相关规定。 10、用人单位在休息日举办员工文体活动属于加班吗？ 答：用人单位在休息日举办员工文体活动一般会认定属于单位的福利，因参加文体活动不是生产经营的需要，而且，劳动者也不是从事了劳动，因此，一般不认为是加班。但考虑到类似活动用人单位都会要求劳动者必须参加的，因此，实践中认定可能会有争议。为此，用人单位应该在规章制度中规定这类情况（在节假日和休息日组织的郊游及其他娱乐活动以及在工作日下班后组织的娱乐活动）不属于加班，这样子，在认定上会偏向于用人单位。 11、长假期间，用人单位要求劳动者不能离开所在城市，随时待命属于加班吗？ 答：有些用人单位因工作性质的特殊情况，要求劳动者“放假期间不能离开所在城市，随时待命”的情况时有发生。但“待命”期间劳动者也可以在家休息，也可以就近游玩，有可能整个假期都没有被要求到单位上班，那么这种情况是不能视为加班的。只有当单位正式通知劳动者来单位上班，才能被认定加班。 12、综合工时制劳动者如何认定加班？ 答：综合工时制，指用人单位因工作情况特殊或受季节和自然条件限制，需要安排劳动者连续作业，无法实行标准工时制度，采用以周、月、年等为周期计算工作时间的工时制度。综合工时制必须经过批准，未经审批，用人单位无权自行决定实行综合工时制。由于综合工时制以被批准的计算周期（周、月、季、年）来计算工作时间，所以其工作时间不受标准工时制最高额的限制。譬如被批准的计算周期是季度，则在一个季度中，总工作时间为20.83天×3月×8小时=499.9小时，而没有每天8小时和每周40小时的限制。但在一个计算周期内，如果工作超过499.9小时的部分，则应认定为加班。 13、不定时工时制劳动者如何认定加班？ 答：根据《工资支付暂行规定》的规定，实行不定时工时制的劳动者，不执行有关加班加点工资制度的规定。因此，不定时工时制的劳动者，不论在工作日还是休息日还是节假日，都不存在加班的问题。 但是，深圳和上海两地均规定，用人单位在节假日安排不定时工作制的劳动者工作的，应认定为加班，工作日和休息日则不存在加班的问题。 另外，在北京，企业中的高级管理人员实行不定时工时制的，不办理审批手续，只要双方有约定实行不定时工时制就可以。除此之外需要审批。其他地区实行不定时工时制度不论什么情形都需要审批。 14、中层以上管理人员加班可以不发加班费吗？ 答：在北京，中层以上管理人员可以在劳动合同中约定工作时间实行不定时工时制度，而且，不需要劳动部门的审批就可以执行，此时中层以上管理人员不存在加班的问题。但如果没有这样的约定而是实施标准工时制度的，则中层以上管理人员加班就需要支付加班费。 其他地区，中层以上管理人员是否属于加班，要看实行的是什么工时制度。如果认定为加班的，则应该发放加班费。 15、保安、门卫等特殊岗位的员工有无加班费？ 答：是否认定加班，跟保安和门卫等特殊岗位并不相关，只跟是否存在着加班的事实有关，如果保安、门卫等特殊岗位的员工存在加班的，则应依法支付加班费。另外，在法定节假日，保安、门卫等特殊岗位会继续在岗位上出勤，鉴于其出勤也是从事本职工作，此种情形应认定为加班而不能认定为值班。 16、用人单位安排劳动者在休息日加班的，能否安排补休而不予支付加班费，劳动者是否可以拒绝补休而要求支付加班费？ 答：《劳动法》规定，休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬。另据劳动部《关于职工工作时间有关问题的复函》的规定，休息日安排劳动者加班工作的，应首先安排补休，不能补休时，则应支付不低于工资的百分之二百的工资报酬。补休时间应等同于加班时间。由此可见，休息日加班后，是否安排补休，决定权在企业。优先安排补休，也是用人单位的法定义务，其目的是充分保护劳动者的休息权。因此，员工应遵守用人单位关于调休的安排，不能拒绝补休而要求支付加班费。 17、劳动者在工作日加班以及法定节假日加班，用人单位能否安排补休而不予支付加班费 答：《劳动法》规定，安排劳动者延长时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。由此可见，劳动者在工作日加班以及法定节假日加班，用人单位必须支付加班费。当然，用人单位愿意安排补休的，可以视为用人单位的福利，但这不能免除用人单位支付加班费的法定义务。 18、劳动者拒绝用人单位的加班安排，能否按违纪处理？ 答：用人单位安排劳动者加班，应当与工会和劳动者协商，达成一致的协议以后，方可延长工作时间。如没有与工会和劳动者协商，用人单位单方面决定或者安排劳动者加班的，劳动者有权予以拒绝。对此，用人单位不能按违纪处理。 19、用人单位安排加班，劳动者因故不能出勤，能否认定为旷工，不发全勤奖？ 答：因用人单位安排加班须与劳动者协商，故如果用人单位安排加班，劳动者因故不能出勤的，不能认定为旷工，该发的全勤奖还要发放。 20、经与工会或劳动者协商，员工同意单位安排加班，员工后来因故不能出勤，能否认定为旷工，能否处罚，能否不发全勤奖？ 答：旷工是无故不请假而擅自缺勤，员工违纪可以处罚，全勤奖是由单位在规章制度中规定的，各个单位的规定或许大体相同，但一些细节可能不同。在劳动者同意安排加班的情况下，加班应该作为用人单位正常的工作安排处理，员工因故不来的，属于旷工，旷工单位有规章制度为违纪的，当然可以处罚。至于全勤奖，本例子就属于全勤奖中细节的规定了，因此要看各个单位是如何规定全勤奖的，符合单位发放全勤奖的条件的，比如达到法定出勤日算全勤，则应该发放全勤奖，如果不符合全勤奖的发放条件的，则可以不发放 21、如何界定加班与值班？ 答：值班是指用人单位因安全、消防、假日等需要，临时安排或根据制度安排与劳动者本职无关联的工作；或虽与劳动者本职工作有关联，但值班期间可以休息的工作，一般为非生产性的责任，如看门、接听电话等。加班则指劳动者在平时正常工作时间外，继续从事自己的本职工作。 认定加班还是值班，主要看劳动者是否继续在原来的岗位上工作，或是否有具体的生产或经营任务。 加班费的计算是法定的（150%、200%、300%）。而对于值班费的计算，法律并未限定，一般根据用人单位规章制度、劳动合同、集体合同或惯例等来确定。因为如果一般性的值班也按照加班工资进行给付，就会违背《劳动法》意义上的加班工资的性质，会造成不平等。因《劳动法》意义上的加班要以劳动者本人的工资标准为基数来计算加班工资，而每个劳动者本人的工资标准的不同是因为对应的本职岗位不同。如果用人单位在规章制度、劳动合同集体合同或惯例上都未涉及到值班费，可以按照同岗同酬的原则支付。 22、值班是否需要与工会或劳动者协商？ 答：值班和加班都是占用员工在法定工作时间以外的时间，虽然目的不同，但出于保护劳动者休息权的角度出发，值班最好也要协商一致。如果不需要协商一致的话，单位安排的值班，员工就必须参加了，否则就可能违纪，因此，这样规定的宗旨是防止用人单位以值班的名义侵犯劳动者的休息权。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-从月薪3K到30K，HR需要走过的路 不少初入甚至已经在人力资源行业工作很久的老鸟，都还在疑惑这个人力资源行业的晋升空间到底有多大？相对应的薪酬待遇又会有多少提升呢？ 一条走向资深HR的道路图……从上面的晋升体系可以看到，HR的晋升道路是非常明确。并且横向发展的选择也非常多，但本文主要阐述资深HR的晋阶方向。 不是说你做了这么久就能晋升，而是需要不断的学习、充实自己，提升自己的能力，只有这样，才能得到你想要的回报。 毕竟，有些人工作十年就有了十年经验，而有些人却是用同样的经验工作了十年。向资深HR前进 01、HR助理/实习生 这个阶段，你其实就是人力资源部门打杂的。什么事都需要涉及，但却什么事都不精通，全是一些执行层面的工作。 这时候需要你从繁杂的工作中不断去总结、分析，了解人力资源的各个模块，迅速将那些在学校以及书本上学到的知识与实际进行对照，从中悟出适合自己的技巧与道理来。 你需要会的： 1. 熟练使用OFFICE办公软件； 2. 相关专业出身有加分； 3. 有相关工作实习经验加分； 4. 愿意积极学习，有认真踏实的工作态度。 适合群体：应届毕业生、转行的从业人员 薪资范畴：2-4K02、HR专员 这个时候你就已经不再是一个单纯的执行者，将开始独立负责一些工作模块。 你需要不断去梳理自己的工作，完善工作细节，将自己最优异的一面展现给上级。并且在此期间，不断提升自己的专业能力，包括对组织协调能力，公文撰写能力，表达能力的加强。 这些基础的能力是你以后晋升的重要基石，所以这个阶段也被称为HR的“黄金时间”。这里的黄金时间并不是你能收获多少物质上的回报，而是你会有一种自己在不断成长的感觉，正是这种感觉树立了你能一直坚定走下去的信心！ 你需要会的： 1. 独立负责人力资源某些模块； 2. 了解国家各项劳动人事法规政策； 3. 熟悉社保、公积金办理的各项事务； 4. 协助HR主管开展各项员工活动。 适合群体：0.5-1年工作经验的HR 薪资范围：4-6K 03、HR主管 恭喜你，你已经可以独当一面了。 在这个阶段，你将有自己所辖的工作范围，在这个范围里你将拥有自己的权利与需要承担的责任。你要开始学会自己制定这个范围的工作方案，包括对招聘、考核、培训等具体事务的负责。 当你成为主管之后，就会有相应的助理和专员来协助你的工作，这个时候你就不只是要做好自己的工作，要开始学会引领、培养自己的下属，锻炼自己的管理能力。 你需要会的： 1. 熟悉人力资源六大模块； 2. 至少有两个模块的实操经验； 3. 了解国家各项劳动人事法规政策。 适合群体：2-4年工作经验的HR。 薪酬范围：6-10K 04、HRM HRM即HR经理，是的，你已经成为了一名很厉害的经理了。 当你成为HRM的时候，你就要开始从公司整体层面制定人力资源制度，这个时候你可能依然需要在招聘或培训等进行一线工作，但同时你也是公司整体人力资源规划的制定者、人力资源方面问题的解决者和预防方案的提出者，所以需要你更多的站在公司角度维护公司的利益。 HRM与HR主管最大的区别在于，要从部分上升到全局的层面，只有当你能够从公司角度考虑事情时，才算一个及格的HRM。 你需要会的： 1. 丰富的团队管理经验； 2. 对人力资源管理六大职能模块均有深入的认识，能够指导各个职能模块的工作； 3. 对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和丰富的实践经验。 适合群体：5-7年工作经验的HR 薪酬范围：8-15K05、HRD 你年纪轻轻居然已经成了总监，我们可以做朋友吗？ HRD即HR总监，这个时候你已经成为了公司的高层，开始从战略层面为公司规划人才发展方向、制定重要骨干人才队伍培养计划，同时也是人力成本的关键控制者。除此之外，你还要承担起公司文化建设的任务，公司整体的文化精神都需要你不断进行引导和修正。 你需要会的： 1. 了解公司所涉及的行业、相关业务知识； 2. 具有战略、策略化思维，具有较强的分析、解决问题的能力； 3. 有能力建立、整合、激励不同的工作团队； 4. 对人力资源管理六大职能模块均有深入的认识，能够指导各个职能模块的工作。 适合群体：10年左右工作经验的HR 薪资范围：15-30K 晋升CHO、VP等则需要更多的历练及更丰富的知识，除了这些之外，CHO还是公司决策的重要提出者、参考者，需要具备经济、财务、销售、生产、技术等综合的专业知识。 终·写在最后 纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。 不管你现在是HR助理还是HRD，想要进步的唯一方法就是开始去做，只有在工作中才会逐渐发现自己的不足，然后开始有针对性的提升自己。 人力资源是一个非常有前景的行业，无论是想要成为一个资深HR或者进行横向发展，只要你努力并坚持下来，那么一定不会差。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-上司跳槽了，要不要跟着去？融洽的上下级关系、熟悉的工作氛围、持续受器重——跟着上司跳槽的好处似乎一目了然。但也有人认为，跳槽这种事最好不要被情感因素所左右。 因为哪怕和老板的关系再“铁”，新公司的工作内容本身、绩效评估、企业文化的融入，都是你换工作之后需要老老实实面对的。其中可能遇到的困难，并不会因为有前老板“罩着”而全部化解，特别是当你们作为新派系空降到一个已经有一定规模的公司时，遇到的阻力会更多，老板因此再跳槽也说不定。 那么，老板跳槽了，到底要不要跟着去？这里有一份决策指南。 做必要的背景调查 多了解新公司的背景信息，确保一定是一个合规的公司，这是最基本的。此前被查处的“x租宝”刚成立时靠的是从金融公司一个团队一个团队地高薪挖人，而一段负面的职场经历很容易抹杀你过去积累的成绩。其次，有机会的话，多和与公司相关的利益方沟通，充分获取信息，有助于你做判断。“优秀、成熟的上司应该是支持你去做这些的，这对双方都是一种保护。”伯乐猎头总监朱琼豪说。 老板出于什么原因、以什么样的方式转到新公司、去了之后有怎样的权限，以及他（她）挖你过去的动机等，这些信息你需要事先有所了解。 曾遇到过一位副总裁级别的高管跳槽，他到新公司后两个月，就邀请曾经的下属加盟，但新公司的大老板并不认为后者能胜任新岗位，因此产生了“副总裁是因为想培育自己的人，而有意将其‘安插’到公司”的感觉，导致新公司对两个人的印象都变差。朱琼豪认为，成熟的上级应该在新公司站稳脚跟后，再邀请后辈过去。好处是，他对新公司的情况已有了足够清晰的了解，也有充分的时间与他的直线上司建立起一定的信任和默契。 “去了之后，领导还是不是你的直线上级？这一点也相当重要。”朱琼豪提醒说，如果领导跳槽后连升几级，你和他中间还隔了若干层汇报关系，那职场人际关系相对就更难把握。 做背景调查时，公司人最应避免的情况是，老板是否“戴罪”跳槽，以及是否出于一些不正当目的。比如是否为了打击原公司泄愤等而带走团队，若是这种状况，会令跟随而去的人处境尴尬。 老板的能力、人品亦是要考量要点。过去的合作虽然可能让你觉得比较合拍，但“他的领导力如何、战略性思维够不够？认为，上司在新公司的表现会在很大程度上影响被带去的下属。 弄清楚自己被邀请的真实用意 邀请你一同跳槽的上司通常有以下两种考虑方式：其一，确实认为你是千里马，带上你能快速开展工作获取成绩；其二，下属能力一般，但自己离职了出于感情上“保护后辈”的心理因素会带上，或者仅仅是为了获取谈判的筹码、提升在新公司的话语权，这时下属更像是“棋子”的角色。 换句话说，要搞清楚老板对自己的态度，以及掂量下自己到底是“千里马”还是“棋子”。两种情境下，个人事业成功的可能性大不相同。 了解自己的职业诉求 “领导是副总裁级别，你是经理级别，这中间是有鸿沟的。”建议公司人要认识到双方不同的职业诉求。打个比方，老上司通过晋升进入新公司的管理层，实现了他的职业抱负，跟着跳槽的你在新公司能得到些什么？能创造更多的价值吗？如果权限并没有像对方那样得到很明显的提升，反而是原公司的平台更大、更有利于你的业绩表现和自我增值，那跟着老板跳槽未必是最优选择。 更直接点说，对一个工作经验丰富的资深职场人士而言，他未必在乎自己的简历中出现一两个工作期限很短的公司，“但资历浅的公司人如果工作没有什么闪光点就跳来跳去，可能会给之后的雇主留下不靠谱的印象。”换句话说，在职业生涯的早期，公司人的每一步选择都很关键。李晨还给出了要不要跟着跳槽的另一种衡量标准：如果老板之后又跳槽，而你有把握能凭借个人能力留下来，会是一个加分项。 对可能面临的困难要有心理准备 大多数公司人都容易产生“反正有前老板罩着、活一定好干”的错觉。事实上，相反的情况也时常出现。 遇到一个HR总监，跟着老领导跳槽后遭遇了之前未曾预想的压力，到新公司一年后就离职了。细想之下也很好理解，上司到了新公司面对新团队后，自带了心理包袱——既想对原下属好、给予充足的机会，又要平衡原有团队、以免对方“虎视眈眈”或者带着抵触情绪、工作不好推进。类似的心理博弈，决定了跟着去的下属往往要付出更多的努力才能获得认可，而受到赏识往往会被评价为“是某某的人”、而工作能力本身反倒容易被忽视。 要保障自己的“空降”能平安落地，最关键的一点就是剔除人的因素，理性看待新公司、新岗位本身，即回到“我为什么要选择这份工作”这个问题上来。 如果跟随老板一起创业，那更要在心态上有所准备。李晨遇到过不少类似情况。过去，老上司也只是职业经理人，跟随上司创业后，一个是老板、一个是为之打工的员工，双方的关系发生明显变化，“要给你发工资，要直接为你的工作负责，有可能最后连正常朋友都没得做”。 融入新团队，应该这么做 只要不是全新的公司，跟随老板一起跳槽就一定会遭遇新旧团队冲突的难题。朱琼豪的建议是，针对老板给的任务，多征求周围同事或者下属的意见，互相分享思考方法，并带着这些想法和老板交流，营造一种公平、透明的职场氛围，会有效帮助你渡过磨合期。 如果和原有团队涉及利益分配不均等问题、甚至产生冲突，你最好首先遵循公司内部现有的约束规则。规章制度的边际实在模糊、难以判断时，一定要让带你过去的上司充分了解事件的全貌。事实上，两派老板PK、员工背锅并遭殃的情况并不少见。 但最理想的情况是，不要因为自己是被老板带过去的，就人为地制造起对立面、建立起一个小圈子，这样既不利于工作推进，也会引起大boss的反感。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-你适合从单一HR转变成多模块HR吗？HR做的久了，大多都会焦虑。有的跟樊胜美一样，选择转行；有的固守老岗位，一天天失去工作热情。其实，无论如何，这些人应该还是爱着HR这个职业的，如果能够在工作内容上进行一些转变升级，或许现状会好很多。只是负责各个模块的HR，想实现工作内容的转变，也是不容易的事情。 今天为大家提供一份测试，自己检测一下是否能够从单一模块HR实现进阶。 一、招聘单模块HR请进 1、招聘一个带领10人团队的Leader和30人团队的Leader之间，除了薪资、级别、背景、经验上的不同，在管理维度、汇报节点、团队管控、沟通方式等方面还会有什么区别吗？这是在考察你对组织架构和管控机制上的了解。 2、为什么有的总监公司可以给到50K，而有的总监只给35K？为什么有的经理能给20K，而有的高级经理只能给到15K？不要告诉我这是市场行情，或是市场对标的结果。这是在考察你对薪酬体系的设置逻辑的理解。 3、你的HR老大都给你设置了怎样的考核指标，为什么是这些指标，这样的设置合理吗？它们对于你的工作的指导意义在哪里？如果由你来设计招聘人员的考核体系，你会有什么建议？这是在考察你在绩效考核方面的心得。 4、你招聘来的员工试用期通过率怎样？半年和一年留存率又怎样？来了没几天就离开的都是因为什么？如何帮助新来的员工尽快地适应工作环境和节奏，并融入到组织当中？这是有关员工关系的。 5、候选人问及公司的发展如何？员工都是怎么晋升的？公司都配备了哪些培养机制，一个员工是如何在这样的机制下逐步成长的？你对此有何看法？你招来的人在公司中的成长都如何？你怎样在面试中甄别高潜人员的？这是有关OD和培训的。 6、当出现你看上的候选人外面有多个Offer，你在PK时，是怎么说服候选人的？这可能涉及到薪酬、绩效、企业文化、和组织发展的多个层面。 7、在和用人部门进行需求磋商时，如果遇到明显不合理的要求，你是怎样进行沟通的？这里也许包含了胜任力模型、级别定位、薪资给付、组织架构、管控文化等多维度的信息。你觉得你在专业上对于用人部门的影响力够吗？给自己打几分呢？ ▲上述问题基本涵盖了人力资源的各个模块，能够就5个问题顺利回答的原则上已经具备了一定的全模块潜质，你就可以谋求内部的发展了，如果内部没有坑，外部也是可以的。 二、绩效单模块HR请进 1、切实做过绩效结果应用的，无论是绩效工资的核算，还是调薪的确定，或者是员工级别调整，还可以是强制分布下的内部协调和反弹应对，加10分； 2、深度参与过绩效结果分析，了解了绩效指标和产出业绩之间的多维度关系，并用分析结论来帮助业务部门找出改进绩效表现的全过程的，加10分； 3、参与过整体考核指标体系的确立和分解，使用过诸如战略地图、平衡计分卡、目标管理、KPI、或是OKR等工具，并能举一反三的，加15分； 4、做过人力资源部门的整体绩效考核体系的，加10分； 5、和业务部门就考核策略、考核思想、考核逻辑、考核指标设定等问题进行过全方位PK的，并最终将考核有效落地的，加10分； 6、参与过整套考核方案从无到有的建立过程的，加5分； 7、参与过重大考核策略和考核指标的调整的，加5分； 8、连续参与并推动绩效考核体系运行超过2个考核周期的，加5分； ▲得分在45分以上的，基本就具备向全模块进阶的资格了。得分在25分以下的，还需要多多努力。 三、HRBP请进 1、你所在公司的HRBP的定位主要为招聘和员工关系，加2分； 2、你所在公司的HRBP的定位涉及到三个或以上的人力资源模块的，加5分； 3、重度参与过COE的重大项目在BP中落地的，无论是有关绩效的、OD的，还是薪酬的，加10分； 4、所支持的业务部门的人数超过50的，加2分，超过100的，加5分，超过200的，加8分； 5、深入了解所支持部门的业务特性、基本流程、人才结构的，加5分； 6、深入了解所支持部门的薪酬体系、考核体系、成长路径和培养体系的，加10分； 7、了解至少3家以上竞争公司的相似部门的人才构成、组织特性、薪酬状况、乃至各种八卦的，加8分； 8、手上掌握对手公司相同部门的联系方式超过50人，并经常保持联系的，加10分； 9、以你为主对所支持部门的超过十分之一的人员（可以累积）做过成功的离职挽留的，加5分； 10、对所支持部门的超过三分之一的人员可以做到随时约饭的，加5分，所支持部门不到30人的不算； ▲得分在40分以上的，可以考虑一下尝试全模块了。在30分以下的，还需要多多磨练。 四、薪酬单模块HR请进 1、参与过整体薪酬体系建立的，包括人员成本分析、财务测算、行业对标、薪酬策略制定、人员落位、职级职等、级差带宽等工作，加15分； 2、对薪酬体系做过动态管控，包括结合绩效、重点岗位定薪、年度调薪等的，加10分； 3、做过长期激励计划或股权期权激励方案的，加10分； 4、精通行业对标数据，并说出其中的原因的，加5分； 5、从事过两家或以上公司薪酬工作的，加5分； 6、深入理解薪酬策略的变化和内涵，并能结合企业阶段、财务状况、部门战略相关度等因素给出不同的方案的，加10分； 7、能够在薪酬福利结构中，通过基本薪酬、绩效工资、奖金、提成、福利、短期激励、长期激励、年薪制、保障等等，分析出人性的利益趋向、博弈格局、公平和激励的关系、资源的配置属性等要素的，加15分； ▲得分在50分以上的，肯定是资深的业务型HR了，随时可以往下发展。不到30分的也不要泄气，来日方长，多听多看多想多实践，好日子还在后头。 五、组织发展和培训单模块HR请进 1、组织发展和培训是人才培养和进阶的长效机制，短线来看经常面临着吃力不讨好的局面。你如果能够把这个长效机制分解成阶段性的定性和定量目标，并分析出其对于公司的战略和业务有什么切实意义的话，而且老板还能够买单，重重地给自己加20分吧。 2、参与过百人规模以上的人才盘点，加10分； 3、参与过整套的胜任力模型的建立，加10分； 4、参与过人才梯队建设项目，或者是所谓的“长板凳计划”，加10分； 5、参与过员工职业路径规划项目，加10分； 6、参与过销售部门的深度培养计划，并通过技能、知识、方法的提高达成了有效的业绩改进的，加10分，毕竟这是离钱最近的地方，也不太容易出成效； 7、参与过公司高管培养计划，人家还能接受的，加10分； 8、自己还能够胜任非片汤课程的培训的，加10分，什么是片汤课程？新员工入职培训啦，员工手册解读啦，简单的企业文化宣讲啦，通俗的商务礼仪培训啦。什么非片汤课程，有关业务的，有关管理的，有关战略的，有关领导力的，有关商业模式的，等等。 ▲50分以上的，是为战略型HR，稍加提炼，你带领一家中等规模企业的人力资源部门绰绰有余。30分以下的也不要着急，你离进阶可能就差那么一点点。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-高效学习，专注是第一步 我们的大脑在学习时有两种基本的思维模式：专注模式（Focused Mode）和发散模式（Diffuse Mode）。我们学习、解题、考试时往往处于专注模式，我们的思维集中在很小的领域内，深度理解这个领域中我们所知的一切。而发散模式则是人脑处于放松状态时的模式，这时思维得以在多个领域自由穿梭，就像我们可能在洗澡时突然解出曾经久攻不破的问题。在发散模式下，我们放弃了知识的细节来换取在宏观上把握问题的脉络，往往会产生意想不到的创新。 “学习”时我们更适合处于专注模式，通过短时高效的学习，将学到的新的知识在脑中固化为神经之间固定的连接。在学习开始前，脑中的思维已经存在了一些模式，学习开始后，我们尝试在新的区域建立新的模式。如果能够在学习中将新的模式与已有的模式结合，新知识就能更深刻地被理解，也就达到了所谓的“融会贯通”。当我们面对熟悉的事物时，一般处于专注模式，而当我们需要新想法和思路时，或者需要从宏观上把握某件事时就切换到发散模式，这两个模式可以互相切换，但却不能同时进行，因此我们需要交叉使用两种模式来帮助我们解决问题。 在职业成长过程中，建议在一段时间内要有自己专注的领域，或者最起码在一段时间里有自己专注的领域。有人很喜欢读书，什么书都读，看到好的文章就仔细阅读。这样可能学习的效率会很低。专注的领域可以是最近自己正在做的工作或者研究的领域。这样的话可以让精力、思维聚焦，可以让自己带着问题带着目标去学习，那效率就会大大提升，这时候周围的信息、知识都会围绕着你的目标被汲取。 如我当前的专注领域是学习设计，所以不管读什么书看什么文章都会围绕着这个领域去填充、构建、夯实、深挖。但是需要说明的是，这并不代表我所看的书和文章都是和学习设计紧密相关的，我也会看《场景革命》也会看《影响力》等这样的书籍，因为很少有孤立的学科，除非像数学、物理、化学的基础学科。大部分社会学科都是有跨界的，所以包括管理学、营销学等相关理论也会为学习设计带来跨界的思考，甚至是完全可以借鉴到企业的学习设计中去。但是如果没有专注的领域，那我们学的知识很杂的话，就会出现知识还是知识，不能为我们自己的专注领域所用。有了专注的领域，就可以在学习任何知识时，与自己的专注领域产生链接。 我有一个朋友叫王磊，和朋友一起创业。他研究生毕业后一直做销售，辞职创业前是在IBM做销售，现在和朋友创业还是分管销售。他说，他已经把研究销售作为了人生的第三空间（第一空间是工作，第二空间是家庭）。所以，他的学习就是围绕销售的，他也学习心理学、社会学，学习培训技巧，然而这些学习都是为其销售和销售管理工作服务的。再比如销售罗盘创始人夏凯老师，现在也在创业，其经典课程是销售罗盘。他在毕业后到现在10多年的时间里，专注的领域也是销售领域，所以他的学习也是围绕着销售这个领域，或者说是为了支持销售领域做的很好。 那么我们是如何找到这样的专注领域的呢？大部分人是懵懵懂懂进入了一个行业，然后有的喜欢坚持了下去，有的不喜欢赶快跳槽了，有的即使不喜欢也坚持干了下去。也许一些人确实是从小就有自己的爱好，有自己的特长，然后工作也是坚持自己的爱好和特长，比如那些文艺工作者、体育运动员等。也有些人确实一直在规划自己的职业，然后在考大学时，就选择认为喜欢且未来有前景的专业，在大学里就为未来的工作做各种准备，比如在我的母校上海财经大学，这样的学生很多，大一开始就备考CFA、CPA等，等大学毕业时拿着这个证书去找有良好职业前景的金融或财务类工作。 那到底选择什么样的领域呢？我认为有3个维度非常关键，分别为喜欢、擅长和前景。1、喜欢是第一要务，也就是能从中获得乐趣，能够从中实现自身价值。这里不得不提到逻辑层次，因为简单的定义喜欢不容易，因为简单的喜好是非常容易变化的。喜欢几年如果不喜欢了怎么办？喜欢一段时间又看到了新的喜好怎么办？ 基于NLP逻辑层次，我们的喜好如果是能够与我们的愿景、身份和价值观关联的并且一致的，那这样的喜好就是短时间来看相对稳定的，而且对于自己从事这一领域注入更大的激情和动力。 如我在为培训圈的朋友做教练时发现，凡是那些能够坚持培训很多年的朋友在其愿景中总是有影响他人的场景，在其价值观中也有助人达己这样的内容。所以，这就是他能够长期坚持下去的原因。 正所谓“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”。怎么样才能从中获得持续的快乐？就是能够帮助自己实现愿景。 2、擅长是一种前提，以前流行短板理论，现在又流行长板理论，就是人要充分发挥自己的优势。在《发挥你的优势》这本书里也提到： − 了解自己的优势，分析自己的优势，以及巧妙地发挥自己的优势，并将自己的优势转化为成功的能量，走向辉煌的人生！ − 全世界只有20％的职场人士在工作中充分发挥了自己的优势，施展了自己的能力，而绝大部分的上班族正在日复一日地埋没自己的优势，扼杀自己的前途！ − 大家总是花太多时间模仿、实践别人的工作方法，反而压制了自己与生俱来的独特优势。而成功从来就不是只有一种模式，只要找到最适合自己的“优势角色”，在任何职位上都能获得非凡成绩。 在《全脑优势》中也提到，每个人的大脑优势也是不一样的，那么在选择自己职业和专注的学习领域时也需要去结合自己的大脑优势作出选择。3、空间是作出选择时要考虑的重要维度。然而所谓行行出状元，我们无法去准确预知未来的职业前景，但在学习领域选择时更需要考虑的是未来的成长空间。比如我当前选择的培训领域，其职业成长空间也许并不是非常大，但是其学习空间很大，培训可链接的领域很多，包括心理学、人才发展、组织发展、战略、管理学、领导力、互联网等，学习空间大，也是让自己能够持续学习的重要前提。而相对来说，偏操作偏流程性的工作，如财务出纳、计算机编程等领域，其学习空间可能就相对较小。 所以，在选择自己的专注点时，要考虑到以上3个维度，如果恰好是自己喜欢、擅长且有较大空间的领域，那一定是最佳选择。 同时，我们要有变化的眼光看问题，即使选择了一个职业领域，也可以在选择一个爱好领域，比如职业领域是人力资源，爱好领域可以是摄影、围棋等；职业领域在不同阶段也可以切换，如从人力资源到销售到战略；在一个领域里也有不同的细分领域，如人力资源里有招聘、培训、薪酬、组织发展等。所以专注也是相对的，只要能够在一段时间内专注一个领域，推动自己走向资深，在资深后还可以去探索相关领域。然而最需要避免的是，在一个领域还没到到达资深时就停下来又去频繁切换其他领域。除了专注的领域外，如果按照一万小时理论，要在一个领域成为专家可能需要5-10年的时间，但是在刻意练习的指导思想下，可能不需要这么长的时间。 基于这个时间跨度，我们还需要对这一专注这些技能进行细分，在不同阶段根据需要选择需要专注的具体学习点。如羽毛球运动员会逐步训练握拍、挥拍、发球、接球、扣杀…..等技术。 在职场中的技能点可能要比这复杂得多，如作为销售领域来说，可能要从简单的挖掘客户信息、约访客户、拜访技巧、介绍产品等技巧再到相对复杂的挖掘客户需求、设计整体方案、搞定关键人、销售心理学等复杂技巧。我认识的王磊老师现在管着销售队伍，他又需要学习销售策略规划、销售团队管理等技能；销售罗盘的夏凯老师创业所做的领域还是销售，然而由于创业需要，他还需要学习商业模式、互联网、投融资等方面的知识。 职场中的技能点相对复杂就是由于环境变化、企业环境、岗位差异等要素决定了细分的技能点会多元且不断发展。也真是这样的原因，所以我们的学习空间得以延展。 这同时也要求在寻找学习点时要根据自己的工作和生活需要在一段时间内有意识地专注学习和训练一些技能。如行动教练的蔡明老师讲课很棒，他在学习了教练式培训师课程后发现隐喻技巧是一个自己需要提升的技能，所以在曾经有一段时间每天午饭后在办公室里给同事们讲一个故事，晚上陪孩子时也会给孩子讲一个故事。所以那段时间内他专注的学习点就是隐喻。 设定了技能点后，就要有具体的学习目标，在刻意练习中“以终为始”非常重要。要“超出舒适区一点点”，走进学习区，这个目标是需要不断叠加的，且SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound），比如我每天做俯卧撑，目标就是单次所做个数每个月增加10个。 其实最为重要的是设定行动目标和频次。如一家培训机构的销售顾问刻意练习“提问”能力，其主要情境就是在拜访客户中或者是与客户电话沟通时，其目标是深入挖掘客户的培训需求。 有了这两个情境，就可以设定刻意练习的频次了，比如，在每次拜访客户时，都要练习“提问”能力： − 在初次拜访时，要提问3个问题，要问业务现状、业务痛点、培训目标； − 在提交方案时，要提问3个问题，要问项目预算、利益相关者、项目建议； − …… 而如果是管理者提升“提问”能力的话，其情境会完全不同，可能会是在召开业务会议时，给下属反馈绩效时，辅导下属能力时…… 我们看到，一个提问能力又在不同情境下进行了详细的分拆，也就是把老师上课的内容进行了情境化的应用，制定了行动举措。 自我审查小工具1：确定新的学习领域 维度 特质 交集 基于以上维度确定的专注学习领域： 自我审查小工具2：审查当前的工作领域 当前的工作领域： 审查问题1： 这个领域是否是自己喜欢的？在此领域的成功和进步能否给自己带来持续的快乐？这是和自己的愿景与价值观相连的吗？ 审查问题2： 这个领域是自己擅长的吗？这个领域需要的特质自己是否具备？在同等条件下自己有没有表现出比他人更快的学习速度？ 审查问题3： 这个领域的职业空间如何？能否帮助自己实现事业抱负？这个领域的学习和成长空间如何？ 基于以上判断，你下一步的行动是？ 自我审查小工具3：判断当前领域的技能点 当前专注的学习领域 主要的工作情境 碰到的主要挑战点 掌握什么技能可以做得更好 你的学习方式和刻意练习目标： 学习方式 刻意练习目标 情境： 频次：
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-我被我的同事逼走了…今天，我辞职了 刚来这家公司的我，和大多数刚走上工作岗位的年轻人一样，内心充满了激情与斗志。然而，随着时间的推移，我的激情逐渐式微。虽然工作也不是很忙，但是时间都被割碎了，很害怕哪一天整个人都丧失了热情，心里滋生出辞职的想法。 有一天，我和同事辉哥加班到很晚。辉哥和我在公司关系很好，两人聊天聊到未来打算，我就说起了未来会辞职一事。 隔天boss找我，刚坐下，boss就看着我，问：你要辞职？ boss接着说：同事都知道你要辞职了，你是怎么打算的？ what??? 虽然我是有想辞职的想法，并不是现在就辞，我还想做完手头的一个项目呢。但boss的话，让我骑虎难下。于是，我就顺势辞职了！ 职场不同于生活。你傻乎乎地掏心掏肺，可能换来的，就是冰冷的背叛。 说个很火的故事《驴又冤死了》！ 驴耕田回来，躺在栏里，疲惫不堪地喘着粗气，狗跑过来看它。 “唉，老朋友，我实在太累了。”驴诉着苦，“明儿个我真想歇一天。” 狗告别后，在墙角遇到了猫。狗说：“伙计，我刚才去看了驴，这位大哥实在太累了，它说它想歇一天。也难怪，主人给它的活儿太多太重了。” 猫转身对羊说:“驴抱怨主人给它的活儿太多太重，它想歇一天，明天不干活儿了。” 羊对鸡说：“驴不想给主人干活儿了，它抱怨它的活儿太多太重。唉，也不知道别的主人对他的驴是不是好一点儿。” 鸡对猪说：“驴不准备给主人干活儿了，它想去别的主人家看看。也真是，主人对驴一点儿也不心疼，让它干那么多又重又脏的活儿，还用鞭子粗暴地抽打它。” 晚饭前，主妇给猪喂食，猪向前一步，说：“主妇，我向你反映一件事。驴的思想最近很有问题，你得好好教育它。它不愿再给主人干活儿了，它嫌主人给它的活儿太重太多太脏太累了。它还说它要离开主人，到别的主人那里去。” 得到猪的报告，晚饭桌上，主妇对主人说，“驴想背叛你，它想换一个主人。背叛是不可饶恕的，你准备怎么处置它?” “对待背叛者，杀无赦!”主人咬牙切齿地说道。 可怜，一头勤劳而实在的驴，就这样被传言“杀”死了。 职场中，莫跟同事抱怨，免得怎么死的都不懂！也许平时我们就是那头任劳任怨的驴，但没管住嘴，我们就有了可悲的下场！ 职场不是“说心里话”的地方 我有个朋友，在一家公司做人力资源经理，工作一切都好。 有次在与员工聊天中提到，该月业绩完不成，是因为销售经理的管理存在问题。 后来公司就传出该销售经理应该离开公司的流言，导致销售经理工作情绪受到影响。为免事态扩大，总经理亲自出面澄清谣言。 最后，我朋友也被辞退了。 职场有很多种死法，其中一种就是说得太多了！ 职场朋友可以有，实际上和同事成为好朋友，会让我们的职场工作更有幸福感。 但是在职场交往中，一定要把握好度。 在工作场所中，即使是非常要好的同事，也要注意自己说话的内容。交情好不代表你必须完全表露自己，因为我们无法掌控别人是否能百分之百正确理解或解读我们所说的话。 保有隐私，能够避免产生不必要的误会，影响工作。同样地，我们也不应该利用彼此的交情，获得不该获得的信息。即便获得消息，也要做好保密工作。否则会带给对方压力，伤害彼此的友谊。
河北猎头-河北卫士蓝分享之-招聘中的八大难题，如何解决？做HR的，经常招聘人，招聘多了，实战中遇到的问题也跟着多了起来。 这里总结了八个HR在工作中常会遇到的招聘难题，并提出了针对性的解决办法。如果你有更多的问题，也欢迎留言和我们一起讨论。 1 如何审核用人部门提交的招聘需求？ 很多HR负责人抱怨：用人部门提出的用人要求，在市场上根本找不到；或者能找到这样的人，但别人却不稀罕我们的平台；或者用人要求与岗位特性本身就存在冲突等各种情况。 人力资源部与用人部门观点的不同，会导致招聘工作效率低下。 首先公司内部一定要建立系统化的招聘流程，这种流程可以参照其他公司，也可以在不断招聘的积累过程中完善。最核心的要素就是将业务部门老大设置为审核责任人。 其次，要和预算挂钩，每个部门的预算应该包括人力资源成本，如果将人力成本作为业务部门各级管理者的一个考核指标，他们必然会考虑多少个HC更好，怎么更好的发挥内部战斗力等等，平均人效也可以纳入考核指标。 最后，要和项目挂钩，HR如果了解行业里什么样的项目，由什么样的人来做更有可能实现，就可以给业务部门提供更多附加值来帮助他们决策。 遇到与用人部门意见不一致的情况，人资部要始终抱着服务的心态，保持沟通，共同制定招聘需求和计划。甚至在招聘环节中让用人部门全程参与，如一起筛选简历，一起面试，一起谈薪酬，这比用数据说话更直接有效。 如果用人部门不能全程参与，那么每次面试结束后，人资部应该把面试过程和结果记录下来并统计分类，确定有多少人是因为薪资待遇低不愿意来的、多少人是因为工作环境不好不来的。 对于那些通过了初试没通过复试的人，让复试的人写好复试测评表，把工作做到细致，拿数据说话，他们看到这些就应该明白原因了。 2 难的急的招聘需求如何有效解决？ HR要想从容应对突然的招聘，最好的办法就是：在老板不需要你招聘的时候，偷偷做招聘。这里要需要HR多和每个业务单元接触，从业务发展之的需求去思考人才的需求：哪些人才已经饱和？哪些人才需要提前储备。 如果老板特别着急让你招人怎么办？第一时间，不是马上招聘，而是要分析这个招聘需求的原因，主要解决方向、定位和招聘标准问题。 其次是执行，执行解决的是根据方向、定位和标准找到合适的人的问题。那我们不妨先从内部人员上想办法，根据招聘需求判断公司内部人员是否有符合的，接着办一个动员大会，向大家展示职位前景，从物质和精神上去激励，让更多的员工报名。 同时进行外部招聘，执行过程中，寻访，面试和反馈三个层面紧密配合。举个例子，寻访角度可以看不同渠道的高效性，比如内推又快又准，如果有猎头可用也是又快又准。 网络渠道便宜好用，虽然不一定有特别好的简历，但可以解决大部分的中低端招聘执行；社交新媒体可以解决SAMPLE CV, MAPPING，中高端人才精准定位和勾搭，但需要时间较长，其他方式可能平均1-2个月，这个也许就是4-6个月。 另外还要在对岗位人员的要求上、安排上、面试的技巧上等等需要和各位涉及到招聘事宜的领导沟通。该降低一些要求的降低要求，该增加预算增加预算，该需要别的部门支持的等等，都需要去和老板沟通，求得支持。 HR也不是神，需要团队来一起做这个事情，才能有效突破招聘困境。 3 面试到场率非常低，如何解决？ 在讲所有的问题前，我认为HR要有这样一种心态，将人才吸引看成营销过程。前期的沟通是看客户的意向，面试是与客户见面的过程，接offer是意向签约，入职只是项目实施初期，有的公司要求HR负责招聘者在岗的离职率，这可以算关单和回款。 其次要摆好心态。求职、招聘是一个双向的，不是你觉得别人该来就一定要来，通过网络的查询得来的信息的诚信度肯定没有直接投递的诚信度高，因为别人本身就不太关注你这个公司，我相信这点大家能够理解。 如果是通过在网络上查找的简历，你可以先跟对方电话沟通一下，把公司的情况、职位的情况跟他聊一下，再看一下他的意见，不妨加上这一句：你可以先考虑一下，有兴趣的话再跟我们来电。这样应聘者就比较容易接受，比起你很唐突的说我这里招XX职位，通知你过来面试，对方或许还搞不清楚你是谁呢？ 然后换位思考，如果对方放鸽子的话肯定是贵公司不合对方的要求了，原因大概有三点： 1. 公司的福利待遇没达到她的要求，比如不是双休，比如没有五险一金； 2. 在网络上搜索公司发现有不好的评价，这个也是面试者最终决定不去的原因； 3. 在面试的时间上安排不过来，如果有几家公司同时邀约见面，而自己公司的吸引力弱于其它公司自然会被放鸽子。 可以询问对方什么时候方便，预约见面的时间，然后到了约定的前一天下班之前再电话提醒一般不会被放鸽子了。 最后强调的是匹配，只有双方的要求和期望互相匹配，成功的概率才会高。所以要准确定义企业需要的人才。比如这个岗位真的需要什么样的人才，了解部门的真实需求很重要。 4 人员流动性大，怎么做好招聘规划？ 在快速发展的公司，很难做全年的规划，建议大家至少做季度规划。 所有的规划都基于业务，我们的源头一定是业务想做到什么程度，需要什么样的人，多少人来完成，那么我们的招聘规划就出来了。 另外根据公司的实情制定出定岗定编，建立完善的人力配置资料是实现优化人员配置，合理分配的前提条件。力求避免人力配置不均，把人力富余的部门部分员工调配到人力匮乏的部门，实现人岗分明，对人员和岗位的人员了解清晰。 这样，在人员流失去前，有比较充裕的时间去进行人员补充，这是很直观明显的人员需求分析。 有效的人才招聘管理体系应至少包括以下9个方面的内容： 1）招聘岗位的职位描述原则与方法； 2）招聘岗位的任职资格定义原则与方法； 3）招聘岗位的薪酬待遇定义原则与方法； 4）主动性招聘（区别于被动性招聘）的流程与方法； 5）结构化面试与评估的流程、方法和工具； 6）针对不同类型人才的标准聘用合同及管理原则与方法； 7）针对关键岗位人才的背景调查模式与方法； 8）岗前培训的规范化内容、原则与标准； 9）人才试用期跟进、评估和关怀的流程与方法。 5 如何应对集中辞职之类的不确定招聘情况？ 这个涉及到整个HR的管理，包括核心员工挽留，离职流程管理，业务梳理等。一般来说替补职位有几种可能： ①通过沟通挽留住重要人员，即使只留几个月也好； ②紧急离职人员工作内容先由部门其他人员交接； ③紧急离职人员如果是项目维护类，可以把工作直接交给别人，不再招人； ④先从其他部门借调人员来接手； ⑤在提出离职走流程的一个月内，招聘和用人部门都抓紧找人来接手。这时候做好招聘需求分析就更为重要了。 ⑥如果岗位必须打卡上班的需求不是特大，可以以顾问的形式继续雇佣这位员工，可以在兼职的过程中给予相应的报酬。 6 老员工不同意被辞退，怎么办？ 能把十多年的青春奉献给这份工作，说明这对于该老员工来讲，也许不仅仅是挣钱养家的工具，也是他人生价值的体现。所以，不管结局怎样，都希望HR能够理解员工的心情，妥善而人性化的处理这个问题。 ①部门解散，需要辞退 部门确实不需要了，而且他的专业很能力也是其他部门所不需要的，那么我们可以按照“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行”为由解除劳动合同。 ②员工坚持留下，调岗安排 这其实是最好的安排，但是我们要确认两个问题： （1）领导坚持辞退该员工的真实意图是什么？真的没有合适的岗位？还是因为其他的岗位没有这么高的工资？ （2）该员工坚持留下的意图，是专业限制还是对企业的依恋？ 如果员工坚持留下，可以考虑调岗安排，但这种调岗必须符合一般逻辑以及员工的工作经验，最好能兼顾专长。 比如从技术部调岗到售后服务部，比如从客服部调整到行政部；如果从部门经理换到前台，这就有点儿故意了，而且在仲裁的时候被认可的可能性是极小的。 至于调岗调薪，可以与员工去协商，根据实际情况，使员工薪酬符合岗位特点，最坏的打算就是协商不成，然后赔偿。 ③以考核不过辞退 如果员工同意你们安排的岗位，就调岗调薪，如果协商不过，就以未达到考核解除合同。 只是如果想“以不符合岗位要求”辞退或者“严重违规”辞退的话，也是同样需要补偿金，而且需要“再培训”以及“严重违规”的证据。 7 90后员工离职率高，怎么留人？ ① 让员工觉得被承认和被尊重 尊重他工作的价值，不是说你每次见了他都要鞠躬。而是他费尽心思做了一件事，希望被大家看得见，希望自己的价值被承认被尊重，这是他们很在意的一点。 所以需要有及时的反馈，哪怕是口头上的尊重，你可以给他打4.5分，说我还不能给你打5分，这些直说都没关系，但要让他感受得到。 ②少雇人，多发钱 年轻人初入职场，没有钱，所以要少雇人，多发钱。比如能雇6个人时，尽量招4个人，然后给5个人的钱，这样的话，其实大家都挺高兴，他们能多拿钱，我还能节省钱。 ③巧立名目，帮助生活 公司正常的薪酬体系不能乱动，否则就变成慈善组织了，但是你可以想办法在规则之内巧立一些名目，比如说可以给月薪8K以下的人发房补。 这就跟爱一个女人一样，你真的爱她，那就拿两样东西去砸她，一是用时间砸，二是用钱砸。 ④把年轻人当做决策者，而不是执行者 前面提到了承认和尊重，那就要在心里把他们当成决策者，不是说让他们替你做多少决定，而是要拉着他参与你的决定，特别是有基层管理者参与的时候，你会发现事情进展真的会顺利很多，而且真的会给你不一样的视角。 8 小微企业如何解决招人留人难的问题？ 如今众多初创型的小微企业都面临着同一个局面，即招人难，找到了不错的员工还留不住。应从以下方面进行突破： 1. 选人 在招聘中，HR必须清晰地将在小微企业和大公司工作的优势及其各自发展机会告知给求职者。在此基础之上，匹配以不错的薪水，对招人会有一定效果。 2. 育人 小微企业最主要是在员工入职之初做好培训的规划并安排人实施跟踪。 1）专业技能：根据职位需求和个人能力现有模型，在公司内部安排一个经验丰富的导师（师傅）对其进行专业技术的指导，边工作边学习，从而提升专业技能。与此同时，亦可寻求外部的培训机会。 2）软性能力：养成良好的工作习惯 3）执行监督：建立健全的规章制度（尤其是员工手册、作业指导书等） 3. 留人 跳槽有无数的理由，但本质无非是“我不开心了”，比起大公司，小微企业在处理这些不开心时反而可以更灵活。那么我们如何破解这些不开心呢？ 1）薪资与贡献不匹配 赋予员工职责是对员工的信任，而给予合理的薪水，是对员工示以尊重的最重要表现之一，因此要让你的员工感受到这一尊重。 2）没有发展空间 为员工做好职业规划，将员工的个人期望与公司的业务发展保持一致，既让员工看得到这个饼（目标），又能通过努力吃到这个饼（实现目标）。对于目标不一致的员工，合适的时候分手也不一定是坏事。 3）不满意公司的环境 切实做好员工关系，加强团队建设，改善工作条件，完善各项规章制度，打造一个安全、公平竞争的工作环境，在团队协作与人文关怀中获得归属感。 4）与老板关系紧张 工作方面我们可以严格要求员工，要让员工能够感受到个人的成长，但是也要让员工感受到落实到行动上的关心。老板不仅要与员工保持沟通，发现问题时要进行反思，尤其在小微企业，老板的个人魅力确实是可以留住相当一部分员工的。 5）家庭原因 关心员工的家人，通过家庭日、节假日和日常的关怀让员工家人感受到公司对其的关心、重视甚至感谢。当员工的家庭原因是一无法解决的客观存在时，公司的关心会让离职的员工依然心存感激。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-一直招不到人的十一大原因你的企业为什么招不到人呢?总的来说，我们整理了以下这几种原因，有则改之，无则加勉，这样优秀人才才能源源不断。 1 你对人才的投资不足 首先，我们的工资福利没有竞争力，低于行业的平均水平。 再就是我们准备不充分，“三无”型的招聘广告，一是招聘中没有企业的介绍。二是没有详尽的岗位职责说明。三是对人员的职业生涯发展没有规划。 这些准备不足，无形中对人才的进入增加了屏障。 2 你不愿意去培养人 我们都想去招有经验的人，我们期望立即得到回报，但这往往只是我们的幻觉而已。人才需要选择，同时也需要培养。 企业主在这个事情上面往往举棋不定，因为你感觉培养人才成本高，怕培养的人才留不住，担心自己没有时间去培养人才，更担心人才培养的效果不理想。 但你没有别的选择，人才的培养是你永远绕不开的一道关。 世界上没有一劳永逸的事情，人才是看中情感和知道感恩的群体，整个销售队伍的建设，你要不断去招聘、去培养、去激励、去评估。 3 你的门槛太高 企业的雇主，往往对人才的招聘要求有不切实际的幻想。 对人选的甄选提出苛刻的条件，要求一个外贸业务员亲和、认真、勤奋、执着、团队精神、学习能力、分析能力、细心等等，这样的人是不存在的。 而且提的有些条件是相互矛盾的，你怎么可能要求一个人才既要灵活开朗，又要有原则性呢?又要开拓创新，还要稳重务实。 现在回过头来看看你企业内部的优秀销售人才，他们的条件确实不高，他们的简历甚至拿不出手。 但是，他们的成功来自于他们性格特征中的一两条，就足以支撑业绩的长期发展。 4 你的招聘要求千篇一律 53%的雇主不顾求职者的年龄层，盲目使用一成不变的招聘要求。结果可想而知，“观众们”不会买账！ 如果一家美容企业想要找一位经验丰富的专业美容导师，那么符合要求的美导一定比刚毕业的应届生更能全面地考量这份工作。 5 你对企业生命周期认识不清 在企业生命周期的不同阶段，我们对人才的选择标准是完全不一样的。 创业初期，需要有梦想和激情的人; 在企业稳定发展期，需要严格执行公司制度具备执行力的人; 在公司的变革期，需要有魄力和战略思维的人。 人才不是越优秀越好，而是越适合越好。不要轻易相信和依赖社会型的“优秀人才”，他们可能高背景，大平台，经验丰富，但不一定适合于你的企业。 你要寻求的人才不一定是所谓最优秀的，但一定是最适合的!企业在不同的阶段，应该有不同的人才使用标准。 6 你尚未掌握真正的“识才”方法 我们的招聘技术根本不专业，凭的感觉和“社会标准”在招人。 可以这么讲，你企业内部优秀人才是你碰运气招来的，内部产生破坏力的不适合人员，也是你碰运气招来的。 没有技术含量的，缺乏科学有效标准的招聘，大致在12个人里面有1个能让你满意的，有3个来产生破坏作用的，有2个有待培养观察的，还有5个是鸡肋，食之无味、弃之可惜。 整个招聘处于一种个人感觉状态，但往往这种个人感觉没有技术做支撑是不靠谱的。 7 你没有完善的“人才备用库” 62%的雇主并没有给自己的公司建立一个“人才备用库”。殊不知，在公司职位出现空缺时，你随时都可以联系这些人。 一些流动性高的职位出现空缺会影响团队的工作效率和斗志，很多大企业对此早有预警，通常会提前做准备。 而那些没有意识到这一问题的公司却只能在频繁的招聘中耗费精力。 8 你只谈工作不谈薪水 我们在调查中发现，46%的雇主不会在工作要求中提及薪资状况，有些公司甚至认为，如果应聘者在面试之前就“暴露”了自己的预期薪水，那他就休想求职成功。 而且，雇主们并不想让薪水问题挑起办公室内斗。 然而，薪资透明其实是雇主招聘成功的一大优势! 求职者看到招聘要求上的薪资范围，不仅极有可能前来申请工作，而且也会觉得，这个雇主够直率，是真心实意地想要和自己交流。 9 你招聘时不考虑就业市场的供需状况 83%的雇主在招聘时不会使用数据智能来了解当地就业市场的供需状况。这样做就好比一个推销员站在一个空置的房子前等着有人来为自己开门一样，Too young， too simple！ 尤其是那些地处都市圈之外的公司，更不能傻傻地以为，只要招聘广告一发出去就会有足够的求职者送上门来。 人事主管们在招聘时要把眼光投向其它大城市，为了吸引更多人才来你们公司，提高薪水，加强福利也是必不可少的。 10 你不懂得如何留住员工 超过37%的人事主管表示，自己公司并未做出任何努力来避免人员流失。 留住员工显然很重要，但这又跟人才招聘有什么关系呢? 第一，降低员工流失率会减轻招聘人员的负担，从而让他们有精力去干自己最擅长的事情：与求职者有效沟通，达成一致，而不是为不断冒出的空缺职位头疼。 第二，公司努力留住员工会让整个团队幸福感大增，也会更加团结。人们有时就是愿意为那些真诚对待员工的公司卖力，通常情况下，这一点比薪水和职位头衔还重要。 11 你不懂得注重候选人面试体验感 想要做好一场完美的招聘，候选人邀约方面是非常重要的一个环节。 在这方面体验感做的不好，人才招聘自然放鸽子率会变高。 HR需要从面试邀约就开始给候选人创建良好的体验，包括面试前给候选人发送温馨提示，面试结束后要发送面试感谢，结果出了后要记得发送通知给候选人等，提高面试体验感。 不要觉得这些事很杂很冗余，这种微不足道的事情对于候选人来说是很能打动他们的，同时也能打造出好的企业雇主品牌形象。
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-10张图看懂瞎忙族和高效人士区别一不小心，2017年就过去一半了。回顾年初制定的雄心勃勃的计划，相信不少人又要伤感了。 时间是最公平的。每个人一天都是24小时，一年都是365天，但是不同的人的产出却是天差地别。人和人的差距为什么这么大？这种差距，并不是家庭背景、权力财富或天赋带来的，仅仅是我们对时间的掌控。 很多人错把忙碌当高效，下面把这10张图分享给大家，一起来看看瞎忙族和高效族的区别吧。 1 疲于奔命 VS 善于规划瞎忙族和高效人士的时间都安排得很满，但是却有本质的区别。瞎忙族是没有目标和方向的忙碌，整天被外部力量推着赶着，永远有忙不完的活，永远在救火，但是却说不上来忙了些啥，为了啥。 而高效人士的一个共同特点，就是对自己的人生有清晰的规划，永远知道自己的目标是什么，每一个阶段的奋斗有什么意义。他们的忙碌是充实，而不是庸碌。 2 杂乱无序 VS 要事优先瞎忙族的眼里，所有的工作都是差不多的。什么时候做什么事，完全随机无序。对信息、邮件、通知一点抵抗力都没有，经常手头的工作做到一半又切换到另一件事。结果越忙越乱，一天下来，真正完成的事一件也没有。 而高效人士非常注重计划和优先级排序，每天把状态最佳的时间段安排给最重要的三件事。遇到临时出现的工作，先放到「收件箱」里，而不是打断当前任务。 3 埋头干活 VS 抬头看路瞎忙族经常看起来好像很有执行力，接到任务说干就干，风风火火的。但是经常干到一半，发现方向错了！一切又得推倒重来，反反复复，效率低不说，还浪费公司资源。 而高效人士不仅能埋头干活，也非常注重抬头看路。行动之前，花必要的时间想清楚问题的本质是什么，怎么做最合理，有没有更优的方案？低效率和无用功是他们极力避免的。 4 来者不拒 VS 敢于说不很多瞎忙族都是老好人，不懂得（或者不敢）拒绝别人，各种事情都往自己头上揽。结果忙得焦头烂额，连自己的份内工作都没做好，被上司责备。别人的事也做得马马虎虎，两头不讨好。 高效人士并非不热心助人，但是能分清主次，明白份内工作都没做好的情况下，其他事情做得再多也没意义。条件不允许的时候懂得合情合理地拒绝别人。 5 以忙为荣 VS 结果导向瞎忙族的口头禅是「我很忙」「我没时间」，经常发朋友圈晒加班，把忙碌当成炫耀的资本，殊不知恰恰暴露自己的效率低下。 而高效人士从来不觉得忙碌有什么值得吹嘘的，永远只用结果来证明自己。轻轻松松把任务搞定，才是他们追求的终极目标！ 6 撒胡椒面 VS 懂得取舍瞎忙族的时间分配是「撒胡椒面」型，每项任务都安排一点时间，每件事都做得一般般，然后总是抱怨时间不够用。 而高效人士懂得取舍的艺术，明白一个人的时间和精力都是有限的，不可能什么都做好。他们会果断地舍弃低价值的工作，把宝贵的时间花在最重要的事情上。 7 多线程工作 VS 专注再专注瞎忙族经常高估自己的能力，总想实现传说中的「多线程工作」。但是现实情况，却是各种事情乱成一团麻，效率反而大大降低。 高效人士相信专注的力量，一次只求做好一件事。遇到重要的任务，他们会给自己安排整块的不被打扰的时间，给自己找一个安静的封闭空间，以最高的效率攻克一个堡垒，然后再下一个。 8 总在焦虑 VS 拥抱变化瞎忙族经常处于无意义的焦虑状态，总在担心可能存在的变数，总害怕工作没保障、行业没前途、选择有风险。任由焦虑消耗宝贵的时间和精力，却很少做出点实际行动。 高效人士明白，世界上唯一不变的就是变化。变化带来挑战，也带来机遇。与其无谓地焦虑，不如主动拥抱变化。所以，他们经常会利用业余时间了解前沿信息，主动学习新技能，永远让自己保持在成长进步的状态。 9 大家一起忙 VS 大家一起高效瞎忙族不仅自己忙，也总想让身边的人都忙起来。这种人当了领导，最怕下属闲着，没事也要找事做，至于做的事情有没有意义，反倒不关心。有这样的领导，是员工的灾难。 而崇尚高效的领导，想得最多的是如何提升团队效率，反复研究改进团队的工作流程和管理机制。在生产力工具和员工培训上花钱绝不心疼。只要业务进展顺利，并不吝啬让员工早点下班或者多搞团队建设。有这样的领导，是员工的福气。 10 众口难调 VS 快速行动缺乏决断力是瞎忙族的通病，做事害怕犯错，行动时畏首畏尾。为了让所有人满意，过于广泛地（甚至是毫无必要地）征求意见，结果必然是众口难调，导致更加难以决策。 而高效人士明白，行动力才是决定成败的关键，没有行动，一切都是零。他们会适当听取意见，但是更相信自己的判断，下定决心之后，快速地行动起来！用行动赢得成功和梦想！
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-人才地图绘制5步走，全是干货！ 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-人才地图绘制5步走，全是干货！今天分享的话题是招聘中的一项十分重要的工作——人才地图。如今越来越多企业的招聘部门开始做人才地图，但究竟包含哪些内容？我们为什么要做？什么时候来做？又具体应该怎么样操作呢？ 01 what？什么是人才地图？ 我来为大家做个解读，首先我们需要知道第一点：what？什么是人才地图？人才地图的内容是哪些？ 澄清人才地图的概念。主要分为内外两部分： OD和PD绘制企业内部的人才地图主要不是为了招聘，而是为了提供给组织发展和培训架构。 今天主要是分享招聘中关于外部人才市场的人才地图。主要的含义是系统性的去了解、绘制、掌握外部的关键人才的分布、地理位置和公司、资历和背景、薪酬信息、动机等关键信息。 人才地图的分类方式有两种。其一：按目标公司（即对标公司），也就是绘制人才地图按照不同的公司来划分，展现形式是以目标公司或者对标公司的组织架构，担任重要岗位的人才和资历背景、主要的工作职责、KPI绩效考评的状况、以及薪酬水平和是否有离职意愿等等。 有时候研究对象不是目标公司全部的岗位，而是市场上被关注的热点岗位，也是招聘中存在困难的岗位，甚至是招不到人的一些岗位，这种情况下我们按照目标岗位来划分。 比如特定的岗位：研发的某个岗位、营销的某个岗位、总监的岗位或者产品经理的岗位都可以。这一类目标岗位人才群体的规模在中国有很多人、地理位置如何分布、这些人员的资历和背景、工作职责和绩效状况、薪酬水平、跳槽意愿甚至包括对公司是否愿意加入、看法等。都可以放在人才地图的内容里面。 总结：人才地图主要是指系统性的了解人才的分布、背景、薪酬等关键信息的汇总和描绘。 02 why？为什么要使用人才地图？ 人才地图的价值主要有两点： 能帮助企业的HR和用人经理们清楚地对外部人才有一个全貌的了解，而不是一知半解。并且能够把外部的人才信息和内部的人才状况进行一个有机的结合，进而方便我们合理的制定招聘计划从而是制定企业的每一个职位的招聘标准，甚至是对重要、关键岗位的录用决定也会有帮助。 从长远的角度来看，人才地图能够掌握市场上人才的状况、数据、信息等内容，即使现在不需要这样的人才，长期也可以作为人才的储备数据库。在绘制调研的人才地图过程中，有时我们会遇到一些更本不了解的优秀人才。尽管不会马上考虑使用，但是我们有了信息以后对于这些优秀人才长期的跟进也就变得有可能。 总结：这个是人才地图的短期和长期使用的价值。 03 when？什么时候需要绘制这个人才地图？ 首先，当年初制定招聘计划的时候，感兴趣就可以了解一下对标公司他们的一些人才招聘的状况，如果做的详细一点就可以叫它人才地图。可以比较一下我们的岗位分布和对标企业的岗位计划是不是一样，我们某个岗位的招聘要求和对标企业的招聘要求是否一样。 其次在您的公司有新建工厂、新建研发中心吗？或者新成立某一些事业部的时候；在招这些批量的职位或者我们的企业要跨入新的领域做招聘的时候，对这个领域的人才不熟悉，也可以绘制一个人才地图，它可以保证我们在做招聘的时候更有目的性和计划性。 另外，在启动一个职位的招聘，尤其是全新的职位或者没有招聘过得的岗位，不太清楚该如何做的时候，这时也可以画一个人才地图，它会是我们启动这个职位很好的索引和指南。 最后如果在做很多计划、规划未开始，我们也可以做一个遇到问题再解决的一个方式。我们可以在某一个职位遇到招聘困难无法完成招聘任务的时候，可以开始对这些特殊的职位进行人才地图的绘制。 04 who？谁来做人才地图 两种方式： 如果经费紧张，负责招聘的小伙伴自己来做 优点：费用不高 缺点：在有日常工作的情况下接了人才地图的项目型的工作，难免我们的工作就会变的非常的难做，会花费比较多的时间 有足够的经费，请合作伙伴例如：专业的猎头公司来做 优点：时间短 缺点：额外的费用分两种收费方式： 按照目标公司有多少家来收取 按照每个目标职位所调研到的绘制到的人数来收取 05 how？怎么做人才地图？ 做人才地图可以当做一个项目进行管理。 项目的规划和进展。需要制定一个项目的目标以及时间节点、需要什么样的人手经费、流程中谁负责每一个环节、负责什么样的工作内容，把这些详细的信息都做成一个项目计划表，方便日后可以跟踪。 筹划整个项目团队的一些人员。人员的能力以及分工都要规划清楚； 收集规划信息的渠道。基本上包括您公司的HR数据库、传统的招聘网站、社交媒体、也可以上网看一些专业论坛里的信息。线下的渠道主要分为分享活动，技术研讨会、产品交流会等，也可以通过对候选人进行面试来有效的收集信息。 项目的进度管理。按照时间的节点进行跟踪与检查，人才地图绘制的项目按照计划来实施。 人才地图整个的项目进行到尾声的时候，需要思考人才地图呈现的方式。简单一点用excel来绘制，复杂一点可以画架构图，或者用ppt的方式来做呈现。 综上总结：今天的内容主要是人才地图的内容包括what、why、when、who、how的角度分析，希望大家能得到有用的信息，对您有一些帮助，后续我们也可以保持交流。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-通往人力资源3.0的必由之路 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-通往人力资源3.0的必由之路 我们知道，人力资源1.0是指“选用育留”时代，目标是成为人力资源专家；2.0则是指“三支柱”时代，目标是人力资源要成为业务伙伴；3.0则是指“SPACE”时代，目标是人力资源要成为业务的一部分。 单单成为人力资源专家是第一个阶段要做的事，在硬技能学会以后，一个不可回避的要求就是对业务的理解，一个不懂业务的人力资源绝不是好的人力资源，因为懂得业务，了解业务的价值链在哪里，所以人力资源成为业务伙伴是一种必然。 然而，只是做业务伙伴是不够的，最终目标是让人力资源成为业务的一部分，你必须能够帮到老板去推动业务发展，引领业务的发展。原因很简单，所有业务都是由人来推动的，而人力资源存在的价值就是让人的价值最大化！所以SPACE所描述的五件事就很重要：S如何让战略落地、P如何让绩效得以提升、A如何在合规的前提下让成本最优、C如何打造组织的能力、E如何激励最核心的合伙人 如何才能让HR把工作中心转到这五件事上来呢？ 这里有个假设的前提条件，那就是你已经完成了1.0的积累和2.0的任务！完成这个前提之后，以下三点是必由之路： 第一：让所有的管理者成为管人的高手 这是前提条件，也是优秀HR必须去考虑的事情，只有当新进人员的60%来自内部员工推荐的时候，只有当设定目标、评价员工、激励员工、培养员工、解雇员工、提拔员工、员工沟通等这些事情可以轻松地由直线经理人和他的上级一起完成的时候，人力资源才可以去谈3.0的事情，否则你将被日常琐事所淹没，基本上在忙着1.0的事情，2.0都做不到，怎么可能去做3.0的事情？ 第二：理解并解决老板的痛点 当传统的HR的任务，比如找人、培养人、评价人、激励人都可以由直线经理完成的时候，人力资源最需要思考的就是理解并解决老板的痛点，老板在思考战略，人力资源就得思考战略如何落地？能做到这点的其实不是太多，在现在这个VUCA时代，战略调整、组织重构、员工赋能、文化落地，这些都是老板思考的问题，你能不能和老板站在同一水平上思考并解决问题。 第三：推动文化价值观的形成和落地 前面两个任务型的要求达到了之后，要进一步思考如何做到可持续发展，任何一家企业，都只有文化可以做到生生不息，文化的内涵很大，比如高绩效文化、赋能的文化、开放的文化，奋斗的文化。柳传志说过，老板只需要做三件事：定战略、搭班子、定文化。在这三件事情上，人力资源都是必不可少的，战略的落地、班子的建设、文化的形成都是人力资源责无旁贷的事情。 这三点呈递进趋势，前一件事没有做好，后面的就无法完成，都做到了，你就会理解为什么说CHO是CEO的最佳接班人。 事实上，所处行业、发展阶段、企业属性、业务规模、战略导向，这些要素的不同会导致人力资源部门的作用不同，也许在一个制造业企业里，人就是成本的一部分，人力资源从业者的核心在于如何帮助老板省钱，那么在这种情况下，1.0成为主流也是不矛盾的。资本密集型产业和人员密集型产业是不一样的，第二产业和第三产业也是不一样的，互联网行业与金融行业更是不一样的，所以人力资源与业务是结合最紧密的。 基于这样的原因，在同一个公司里，人力资源从1.0到3.0是可以共存的，入职1-5年的基本上在朝着1.0努力，目标是成为人力资源专家，5-10年的在努力成为业务伙伴，也就是2.0的事情，窃以为，在这个行业做了10年及以上的，则必须要考虑3.0的事情了，所以SPACE模型更多的是一种思维模式，一种指导实践的思考方向，一种推动业务和引领业务发展的努力方向，也是帮助CHO走向CEO的必由之路。
河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-培训评估的全脑思维模型 有人说: 培训评估是世界难题! 又有人说: 没有评估的培训,都是耍流氓! 如何, 做培训评估呢? 笔者基于多年的培训评估经验, 总结出一套培训评估管理的框架, 简称为:培训评估的全脑思维模型! 一、模型假设 1、培训评估”优化”论！ 在分享这个模型之前，先跟大家强调一个假设! 这个假设从什么是培训开始！ 熟悉笔者的人，都知道，笔者对于培训的核心价值观：培训是一种实践！实践追求有效， 有效讲究情境（制宜）； 培训管理者的使命是去找到要在这个情境下有效的方法论！ 所以，笔者一直认为，做培训的人，真理心不能太重，不能追求道理，有效果比有道理重要，选择比努力重要，选择有效的方法论！基于这个前置假设， 那什么是培训评估呢？ 笔者的价值观: 培训评估是对实践的优化, 是对培训过程方法论的校准, 从而后续更多更好地追求有效的培训实践! 经常有同行跟我聊培训评估的话题, 我第一句往往会问: 你培训评估的发心是什么? 太多的培训评估的发心是为了证明自己, 而非优化实践! 这个前提决定了后续的评估的实践方向!所以, 培训管理的过程就是一个PDCA的循环! 评估是Check, 优化后续的Action!2、认知的全脑模式 随着脑科学的发展，我们越来越清楚，人们认知事物是全脑的范式， 从右脑到左脑！ 因此，对于培训的效果的认知和反馈，也应该是全脑的呈现回路！二、模型介绍 基于上述的“培训优化论”的培训评估的价值观，以及全脑认知模式，笔者总结出一个如下的培训评估的全脑思维模型：在培训评估的流程环节上，通过左右脑的分工，分别进行右脑感性的评估呈现，以及左脑理性的评估分析，最终指导培训实践的优化应用；共计3步流程！再结合柯氏四级评估的模型，在四级层次上，基于上述3个流程，展开为多个评估动作！在这个培训评估管理的框架中，部分环节笔者在之前已经进行了分享： 感性价值呈现，请参考：《培训评估：不要忘了你的“感性”证据连》以及 态度调研设计，这个环节，请参考：《培训反应评估设计的5个细节》，笔者最新在研究的是“反应评估的信度分析”，你打出的90分的评估，可性度如何界定？如何设计一个可以呈现信度的反应评估？ 学习风格诊断，这个环节，请参考：《基于“培训反应评估”的“组织学习风格”诊断》 统计分析，这个环节，请参考： 《相关系数：大数据时代HR管理的新思维》，除了相关系数，还有实验设计，也是在这个环节会用的技术！ 后续，笔者会陆续将该实践框架上的一些方法论，做陆续分享，尽情期待！ 三、培训评估的三心二意 培训评估要做好，我们的培训管理者要有一份“三心二意”： 初心：做培训评估要有正确的出发点，为优化，不为证明！ 匠心：做培训评估要有方法论，此模型是笔者的方法论地图！ 禅心：做培训评估要有不要执着因果，要有过程情怀，不论如何都会有收获！ 意气风发：做培训评估要有不断精进的精神，要有好奇心！ 意志坚定：培训评估的工作是一个不断学习积累以及实践中跟进的
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-80%新晋主管都栽过的坑。一朋友很郁闷，其他项目主管私下约他下属吃饭，安排他们做事，持续已一月，他却蒙在鼓里。更让他生气的是，吃饭时，他们共同的上司也在场，却没有认为这有任何不妥。一时间，他觉得上司、同事和手下的人都在同他作对。如果有高层沟通的机会，他早就反映给高层了。 有没有觉得画风不对？ 手下人被其他部门主管请吃饭，被安排工作，没有一个人私下告诉他，是不是团队中还没有一个人称得上嫡系？帮其他团队做事那么久，他却丝毫没觉察，看来对于团队成员的状况掌控也有问题。出现问题，不是直接与平级或直接上级沟通解决，而是想着走上层路线，越级沟通可是大忌。把所有的人都视为敌人，那他还想依靠谁扳回局势？ 他犯的其实是多数新晋主管都容易栽的坑。 “天字第一坑” 延袭单打独斗习惯，忘记身后的团队 已被提升为主管，却仍延袭以前的风格，兢兢业业，事必躬亲，凡事都自己冲在前面，根本就忘记了身后还带着一个团队，这是新晋主管最容易犯的毛病。 主管和员工的区别在哪？最大的在于职责的变化。以前是个人英雄主义，只要做好自我管理，就能获得领导认可，而领导将你提升为主管，就是希望你能够发挥热情和优势，把经验、成功在其他人身上复用，打造出效率高、能扛硬仗的团队，让整个团队业绩提升，这样主管的角色才算到位。 如果仍然是象以前那样单打独斗，凡事都自己扛，挑战都自己受，一个人站在前台风风光光，没有带着团队一块成长，没有给下属提供发展机会，让团队其他人存在感为零，团队所有的成败系于你一身。长此以往，主管当得越来越累，下属的心却渐行渐远，领导又怎么放心继续让你来带队呢? 把工作重点由原来的自己个人业绩达成转向团队目标达成、团队建设、集团发展，才是新晋主管对于职责转变正确的认识。 “天字第二坑” 埋头做事，忘记做人 身为普通员工，职场关系相对简单，不惹事、不怕事，对事不对人，不带情绪地与人沟通，基本就可以满足日常协作要求。 晋升为主管后，很多人仍是习惯于延袭以前的风格，平时忙于做事，很少花时间去经营新的角色下的职场关系，总以为团队里有事开会就好，需要其他部门配合的事情领导发话就行，等碰了很多软的硬的钉子后，才发现当上主管后的职场关系与原来完全不一样。 晋升为主管后，职场人际关系的经营和做事同样重要，必须投入时间和精力。 1、对上级要勤请示多汇报。 上级需要了解你在晋升为主管后的角色转变适应状况、需要知道你团队的状况，需要知道把团队交到你手里他放心。 经常性的主动汇报，让他了解团队工作进展必不可少；而争取上级对团队的支持、争取协助的资源，争取团队更大的发展空间也必不可少。会哭的孩子有奶吃在职场同样适用。 除了常规的工作周报、办公室当面汇报，还可以约工作午餐，或是在一些特殊的日子、特别的情境下送点小礼物，都是交流感情，深入沟通的有效方式。 2、对平级要常联谊多协作。 晋身主管后，出面协调与其他部门的协作就成了常态。很多人认为公司都有现成的工作流程，没必要再与其他部门私下沟通。真是这样吗？职场中有很多潜规则，你讲规矩，别人也可以“公事公办”，在规则内让你很难受。比如法务协议审核原则上是5个工作日反馈审核意见，可万一碰到特别紧急的，也5天给你反馈你受得了吗？ 不要把其他部门提供支持视作理所当然，工作中，保持“利他性”的原则，寻找双方合作各自的利益点更能提高工作效率；在非办公室的场合，与平级部门主管适当联谊，比如一块吃吃饭、唱唱歌，建立良好的私交，更能促成良好协作关系的达成。 3、对下级要严要求促成长重义气。 下级的关系经营更是重中之重，有几个要点： ①树立在团队中“老大”的定位，让你值得他们信任和依靠 怎么做？在团队犯错误时，你能主动在上级领导面前承担责任，而不是让下属背锅；在其他部门无端指责团队成员或安排不是你团队的工作时，你能挺身而出，罩着他们；你能主动在领导那里为表现突出的成员争取奖励；你能扩展部门的势力范围，给大家更大的发展空间。 ②要建立在团队成员中的威信 从员工被提拨为主管，原来平起平坐、私交也不错的人突然成了下级，这通常让新晋主管感到尴尬，不知如何处理。象以前平级时那样在工作安排上好言商量，对方并不领情，甚至有时冷言冷语，让自己在团队中失了威信。 你必须得接受这个现实，不论以前大家关系如何，工作场合上下级之间必须保持一定的距离，下级对上级应该有基本的尊重。有时事情必须是你说了算，该强硬时就强硬，没有商量的余地；对团队所有的人一视同仁，工作错了要批评，出了问题要承担责任。 而工作之外，则可以放下姿态，和团队成员混成一气，比如中午一块吃饭AA，偶尔你来买单给大家意外之喜；一个季度搞一次团建，或周末一块聚会，或外出旅游给大家带点纪念品。即使公司没有团建的预算，每月自己掏一笔钱用于团队关系的经营，都是性价比非常高的职场投资。 而在团队成员中建立威信最有效的方式是分享你的经验，带动他们一同成长，率领团队创造佳绩，让他们因为跟随你而获得更多的经验利益和成长空间。 ③要重视团队潜力股培养，建立自己的嫡系部队 不论是在战场还是职场，要从容应对突发状况，攻城拨寨，都离不开一支值得信任的嫡系部队，他们能够在关键时刻和你同心协力、克敌攻坚，也能够将从各种明面或小道获得的信息及时告诉你，让你对一切情况成竹在胸。 从员工被提拨为主管，要让原来平级却在竞争中落败的人成为你坚定的支持者很难，自己培养是最有效途径。 你得潜心选拨团队中的有潜力的员工，分享经验培养他们，让他们成长，并安排在关键岗位以磨炼；如果现有团队中没有合适的人员，你甚至都需要逐步安排团队成员的更新替换。 “天字第三坑” 为自己邀功请赏展能力 做为普通员工时，我们要善于表现自己，这样才能争取到更多发展的机会。而在晋升为主管后，很多人忽略了角色的变化带来的对自己业绩评定标准的改变，仍是延用以前的惯性思维，总习惯于“我怎么样怎么样…….“把自己描述得威风神武，表明领导的决策是如何英明，自己是如何出色胜任新的职位。 这样有效果吗？当然有，但也有很大的负面影响，就是和下属争功劳，长此以往，会打击团队成员的积极性；另外整个团队只有你一个人闪闪发光，其他人都黯然失色，是你不会带团队，还是打压团队成员能力的发挥？争眼前的小利让有的领导对你为人的格局、对你带团队的能力甚至产生怀疑。 其实，有更不动声色说明自己很厉害的办法：那就是在领导面前夸自己的下属，把功劳都归于团队成员的努力。团队成员那么出色，那说明什么?说明这个团队的领导很厉害呀！这是对你领导力的肯定，可比对你个人某项做事能力的肯定有价值得多，团队扩展、职责扩大都是指日可期。 比如你给产品助理的方案提了很多修改意见，被改得面目全非，但你在领导面前说这是产品助理的成果，领导会怎么想？一个小小的产品助理工作都被培养的这么出色，团队交给你我自然放心。 人心所向是我们在职场最有价值的资源呀。 说了这些，其实有一个简单的方法帮我们去梳理，那就是换位思考：作为一个员工，我希望主管给我提供哪些帮助—成为下属的摆渡人；做为一个领导，希望下属如何成长和支持我的工作—做上级毫无保留的支持者。 这两点加上不忘自身坚持学习不断成长，足以让我们以饱满的热情和昂扬的斗志迎接职场上的每一次考验和成长。
河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-如何撰写“招聘分析报告”？许多招聘工作者都有这样的感受：经过一年来繁杂重复的招聘工作，取得了一定的效果、有一些亮点，也存在一定的问题需要改进……但是究竟好与不好分别在哪里，就是说不上来。就像你感觉身体不舒服，却不能说出具体的病症一样。因此我们需要给身体做一个全面体检，看看身体各部位与器官的运作情况，出一个体检报告，然后才能知道身体哪些地方需要治疗，从而制定康复计划，提升健康水平。对于招聘工作来说，招聘分析报告就起着这个体检的作用。 01 招聘“体检”有何用 招聘分析报告就是阶段性的（一般是半年度或年度，本文以年度为例）对招聘工作的结果与运行状况进行系统的、深度的、客观的分析而形成的报告，其目的在于提升招聘工作的效率和效果，提高招聘工作者的绩效、能力与职业化水平，提升内外部客户对招聘工作的满意度，更好地实现招聘对企业的价值。 招聘分析报告的具体功能包括以下几点： 一、透过日常招聘事务，从本质与内在机理层面把握招聘规律。招聘已日益成为一场数据化的战争，日复一日的筛选简历、通知面试、若干轮的面试、录取入职、转正与离职等数据的背后，隐藏着若干有用的信息，有必要抽丝剥茧、提炼总结，让招聘工作更上一个台阶。 二、多角度反馈招聘工作的效果，给招聘工作改进提供客观依据。招聘工作有着多个客户，内部客户有公司领导、用人部门、其他相关部门（比如薪酬部、培训部）、内部员工（需要内部推荐时）等；外部客户有应聘者、潜在求职者等。招聘工作是否给客户提供了应有的价值，只有通过收集多方面的信息才能清楚地了解到。 三、为制定年度招聘工作计划书提供重要的参考信息。招聘分析报告系统分析了年度招聘工作的得失，有利于指导来年招聘策略与计划的制定。如果说招聘工作计划是作战地图，招聘分析报告就是敌我双方信息的分析报告，对作战的成功起到重要的支撑作用。另外，招聘分析报告还给招聘工作的发展创新提供有益的思路。因此，招聘分析报告与招聘工作计划书是年度招聘工作最为重要的报告，起着承前启后的作用。 02 撰写报告三步走 撰写招聘分析报告一般分为三大步骤： 第一步是对年度招聘工作结果的数据汇总统计，并分析其中体现的问题与规律，客观呈现招聘工作运行状况； 第二步是通过多角度的调查反馈，与多个相关主体进行沟通，对招聘工作的运行状况进行评价与反馈，揭示招聘数据结果背后的深层原因与影响因素； 第三步是对前两部分的延伸，针对工作结果与原因分析，提出相应的改进措施，因此，它是前两部分工作的目的与归宿，也是与年度招聘工作计划联系最为密切的部分。 03 数据统计与分析 招聘数据统计与分析主要包括五类指标：关键绩效指标、过程管理指标、分类统计指标、入职异动指标、团队管理指标（详见表） 指标类别 指标 计算方法 关键绩效指标 招聘计划完成率 实际报到人数/计划招聘人数 人均招聘成本 总招聘成本/实际报到人数 平均招聘周期 总招聘时间/总招聘人数 过程管理指标 简历初选通过率 人力资源部初选合格简历数/收到的简历总数 有效简历率 部门选择合格通知面试的人数/HR初选合格简历数 初试通过率 初试通过人数/面试总人数 复试通过率 复试通过人数/初试通过人数 录用率 实际录用人数/面试总人数 报到率 实际报到人数/发出录用通知人数 分类统计指标 招聘渠道分布 不同招聘渠道录用的人数占录用总人数的比率 录用人员分布 不同性别、学历、层级、职类、区域的录用人数占录用总人数的比率 入职异动指标 招聘转正率 转正人数/入职人数 招聘离职率 离职人数/入职人数 团队管理指标 招聘人员胜任率 胜任工作的招聘人员数/招聘团队总人数 招聘服务优良率 服务优良的招聘人员数/招聘团队总人数 内部客户满意度 对招聘工作满意的内部客户数/内部客户总人数
河北猎头-河北卫士蓝猎头-做了HR之后，我才发现人生原来如此艰难 河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-做了HR之后，我才发现人生原来如此艰难！成为一名HR后，我发现人生原来如此艰难，身为一个HR，下面这些情况你都遇到过吗？ 尴尬 1 亲戚眼中我是摆摊的 过年如过关，一到过年，七大姑八大姨都会打听我的工作。 我：“HR，就是做招聘、薪酬的……” 亲戚秒懂：“哦，你们平时就在人才市场摆个摊招人吗？”尴尬 2 同学眼中我是改简历的 以前的同学知道我做了HR，就以为老娘阅人无数，开了天眼，还会做一手好简历，时不会让我帮忙，改个小简历。 还有些棒槌以为我手握公司员工的生杀大权，随便安排个工作so easy啦！ 拜托，我是HR，不是老板，也不是老板娘啊！尴尬 3 朋友眼中我是工资高的 朋友觉得HR管工资，自己拿的一定很高。我就冷笑的看了看他，然后给他讲个段子: 拿着4K月薪的HR，苦口婆心地劝月薪8K的同事： 千万不要被外面12K的月薪诱惑，公司前景广阔，只要好好干，老板会考虑在不久的将来，给你9K月薪的。 最后，同事跳槽了。 HR却相信了自己的话，更加卖命干活了！ 朋友发出了杠铃般的笑声，我却怎么也笑不出来。尴尬 4 单身汉以为我是做媒的 单身朋友让我帮她们介绍对象，说做HR的眼睛带毒，看人死准。 可是，我自己都没有对象啊。 做我们HR这行的，女多男少，不能指望圈内解决吧？ HR经常和人打交道，职业病严重—— 在工作中形成了对人的判断，认识异性前，习惯先了解对方的背景，用专业的眼光审视对方，也让很多人不敢接近。尴尬 5 一到节日你们嗨了，我焦虑了 每个HR都有职业病，病名“节假日焦虑症”。 一到节假日了，员工们都开开心心嗨嗨皮皮，只有我凄凄惨惨冷冷清清，因为我要准备节假日福利啊。 端午节要到了，“送粽子会不会太老套了？这个牌子的粽子挺油的吧？” 总有人不满意。尴尬 6 对公司来说，我胜过居委会大妈！ 人事行政工作太多，繁琐程度丝毫不亚于居委会大妈。 大到招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、员工关系，小到面试接待、离职面谈、社保办理，一点也不点单！ 最最最不好搞定的恐怕是培训了！ 尤其是周末的培训，同事们心情沉重，看我的眼神像要吃人。 都是老板要求的，关我毛事！尴尬 7 员工认为我和老板狼狈为奸 公司需裁员，到了HR出马挨骂的时候了。 “不听不听，王八念经！我要见老板！” 被辞的员工要求和上层领导对话，领导当然回避， HR躺枪。 每到万众期待的发工资那天： 为什么这个月又推迟发？ 为什么我奖金又少了？ 为什么…… 财务兰花指一翘，都踢到我这儿来了。 可是这些问题我也想问啦！ 我能怎么办？我也很绝望啊。尴尬 8 约好的面试被放鸽子 每年的春秋季，就是HR天天累成狗的日子。 看了500份简历，眼睛快瞎，终于选到30份合适的。 然后电话邀约面试，电话一打就是一下午。 最可怕的是，HR经常要面对各种拒绝。 预约好面试时间的，突然又不来了。 你们公司太远，不来了； 没有直达的车，不来了； 最近天气好热，天凉了再工作，不来了； 我失恋了想出去散散心，不来了； 你们公司没有官网，不来了。 好不容易招到几个人，薪资入职都谈好了，前夜还确认过。 然后你以为这样就万事大吉了？ 招到的人第一天不来，来的不打卡，打了卡的三天后莫名消失。尴尬 9 这些锅我统统背了 每天早上，一睁眼就欠着公司十来个人。 上班电梯里，就被追问：“我们部门要的人招到没有？” 开着会，黑锅冷不丁飞来。 这月销售业绩不理想，招来的销售能力不行啊。 这月的研发进度迟缓，因为我们的研发团队实力不强啊。 这月的版本没按时上线，因为我们没有技术大牛！ 如果有个好的产品经理，怎么会出现用户体验不好？ Are you kidding me？尴尬 10 奇葩招聘要求 某业务部门要人，十万火急急急急急急。 于是，我绞尽脑汁写各种性感的招聘文案，各种渠道一个都不放过，朋友圈发得比微商都勤，加班加点刷简历，开挂式地群发面试邀请！ 约了经济适用人才20人，来面试的12人，挑中3个合适的。 兴奋地跑去问总监：“这3位您还满意吗？” 安迪，经验丰富，但工资要太高； 邱盈盈，资历太少，出不了活儿； 樊盛美，背景不行，不太靠谱。于是新一轮面试又双叒叕开始了。 好不容易招到一个颜值高、能力强、要钱少的，业务部门满怀歉意： “不好意思，我们项目可能要推迟。暂时不需要了，谢谢！” 我：？？？@#￥%&#！ 输入法输入HR时，会出现“好人、坏人、害人、换人、哄人…….” 我感受到了输入法深深的恶意。 总之，HR可能是个分裂的人。内心不强大，做不了HR啊！
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