河北滴人儿的个人资料

河北猎头-河北卫士蓝猎头分享之-95%的企业薪酬体系出了什么问题据调查现在95%的企业薪酬体系是有问题的，员工积极性不高，优秀员工流失率高，很多企业矛盾的根源都在薪酬上，他们的薪酬设计方法是一种伪方法，是不科学的。当企业的薪酬出现问题的时候，就会降低企业利润，影响企业的发展。现在我们就对本质的东西和大家进行深入的沟通——企业薪酬设计十大死局。一、慢慢提成增高法，提成比例逐渐增高好多公司提成发放是这样的：销售额提成比例 10万 10% 15万 15% 20万 20% 25万 22% 30万 25% …… …… 100万 55% 我们该怎么做？建议大家：第一，分级不宜超过三级。比如：十万定一个标准，十五万定一个标准，二十万定一个标准，下面就没有了。但允许适当的奖励。第二，同时提成的比例不宜超过一倍。比如二十万以上提成是20%就可以了。销一百万也按20%的提。这样改上述情况就可以得到改善了。这是很值得考虑的。为什么？因为随着企业的发展，销售额会由少到多。员工平均销售额是在15万左右(提成大约在15%)的时候，公司是有钱赚的。虽然后面有更高的提成标准，但是大部分员工是达不到的。但是随之为了谋求更高的销售额，各种费用也会增加。比方说在广告、消费者的转介绍、客户后期服务等方面。同时公司的销售规模和量会越来越高，几年以后可能会变成三十万的标准(提成在25%)。这样会导致企业的利润空间越来越小。最后企业只有两条路可走：第一、不赚钱；第二、降低薪酬。降低薪酬明显不可行，那就只有降低企业利润了。企业利润越来越低，薪酬比例越来越高，直到某一天，这家企业就不赚钱了。显然，这样的企业不具备战略性和长期性。由此，这种薪酬的体制是不可取的。二、经理薪酬一样法有的企业是这样规定的：级别底薪绩效工资通讯补助年功工资学历工资总工资总经理 800 8000 1000 …… …… 18800 总监 800 6000 600 …… …… 9600 经理 800 4000 …… …… …… 5400 主管 800 1000 …… …… …… 3200 员工 800 0 …… …… …… 1600 这种情况就非常严重。因为针对不同的公司，不同的时期，不同的发展规模，企业部门的重要性是不一样的。如果一家企业刚刚创立，销售重要；发展的过程中财务可能重要；到最后可能技术研发重要。但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡，最后会导致企业出大问题。三、经理只给团队营销奖法有的企业这样规定：总经理 5%（分红）经理 1%（部门提成奖）业务员 10% 这就出现了好多业务员的收入都比经理高。因为经理的人数多，部门又有限制。而团队中不是所有人都做的很好。所以导致好多经理收入都低于业务员。最后导致经理都不想当经理，想当业务员。其实有一个重要的概念：在中国的营销中，榜样的作用比管理的作用更大。能够把自己的方法示范给别人，进而创造一个好的团队，才是优秀的经理人。中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步，大多数企业还需要榜样的作用。一个经理不让他做业务，只让他管团队，当然收入会降低。这也抑制了员工升职的动机。所以这种方法也是有问题的。一家企业，尤其是民营的中小型企业，是需要“全民皆兵，上下皆营销”的。四、目标设定限度提成法有的企业公司规定：如果完不成目标的80%，则没有提成。这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张，不能展示出良好的才华去做好业绩，会直接影响企业的利润。而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制，而是要给予员工安全感。给员工安全感必须要有两个东西：第一，合约。第二，案例。针对这种情况有两点建议：一、其实企业需要设目标，设目标才能了解工作进度。但要明白这只是一种激励方式，切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是10%；完成100%规定超出80%的部分，按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。二、可以用冲刺法。比方说，去年销售额是一个亿，提成是10%，接下来我可以这样做：新年度完成一个亿提成10%，超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一台;两个亿奥迪A8一部；2.5个亿别墅再加车再加100万现金……这样就既给了员工安全感，又给了员工希望。五、直接固定转绩效限制企业有两种情况。第一种情况：企业中原来工资是3000元。一改革，变成了固定工资1500，绩效工资1500。但是绩效考核都达不到100分，导致了员工工资减少了。这就是企业高管排斥绩效考核的根本原因。第二种情况：有的企业直接就是50%固定工资加50%的绩效考核。我们知道，岗位分为业务类、职能管理类、技术类。业务是看业绩，职能是看胜任力，技术是看能力的。岗位特征不一样，工资发放方法也该不同。其实，业务类基本上都是基本工资少，绩效工资特别多，职能类基本上都差不多，技术类基本工资特别多，绩效工资特别少。六、只有固定薪酬法只有固定工资就意味着公司没有考核。这明显是不行的，员工不会有积极性。公司是需要考核的。但现在所有的考核没有量化的标准。考核首先要量化三个东西： 1、量化老板，老板格局多大，企业会做多大。 2、量化文化。 3、量化组织机构图。就是看企业规模想做多大，团队想建多大，以及职权怎样分配。想做大就先量化。七、年度年功工资法就是企业逐年给所有的员工涨工资。比方说每年涨100元。最初员工工资是800，十年后是1800。导致拿800的员工和1800的员工干着同样的工作。随着公司年限的增长，企业的负担会越来越大，最后甚至会亏损。有两种解决办法。第一种，直接把企业分为五级：1、试工；2、非考核；3、考核；4、优秀；5、明星。工资分别是800，1000，1200，1400，1600。这样最大的好处就是：同样招五名员工，由于本身能力不同，工资也会不同。这就解决了涨工资的问题。第二种：把年功工资分为五年给：第一年200，第二年100，第三年50，第四年40，第五年20，五年后没有。逐渐递减法。这样也可以解决这个问题。八、老总限薪强压法有的公司直接规定：董事长工资3000，总经理工资2800。这样就再也没人能超过他了。导致企员工总体工资员工水平偏低，当然不能吸纳优秀人才。九、个体另给红包法，就是单独给个别人红包薪酬是满足人们心理需求的一种计算方式。一个员工拼命工作的时候不是他拿到钱的时候，而是他快拿到的时候。所以年底给别人红包发多少别人并不知道，也就是不再他的计算范围内，并不能起到薪酬的激励作用。最好是薪酬制度公布让其自己去做计算。所以在不可预测的情况下偷偷给某个人红包问题就很大。十、年底才给红包法，即只有年底才有红包假设公司员工平时工资就2000，年底的时候给七万。员工对自己的薪酬不具备判断：今年七万，明年不好了可能就变成一万，后年好了可能变成十五万。这样也没有激励作用。

河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-培养新员工的7条铁则！河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-培养新员工，你必须知道的7条铁则！向团队管理者介绍了培养新员工的正确方式，不仅仅是工作上的培养，还有员工应具备的素质。明确培养新员工的重要性做事&做人培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验，完全一张白纸，新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。问题是，遇到的上司及前辈会是什么样的人呢？对他们的成长是否有正面影响呢？或者，他们会完全被那些不称职的上司毁掉？所以，培养新员工，有两点很关键。一是要教给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大，但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里，克服潜意识里的自卑，获得自信和成就感，从而享受工作的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则，比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复教，直到新员工形成潜意识的条件反射，几乎不用思考就能做到。新员工必须要尽早掌握这些准则，否则，随着年龄增大，改正不良习惯的时间就越长。所以，对于管理者来讲，素质培养是当仁不让的责任，这有助于新员工快速进入角色，掌握工作要领。工作才是培训的真正开始集体培训只不过是助跑培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点，而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识，基本体验，以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的，由于培训是在不工作的状态下进行的，所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作，是一种辅助手段。新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起，所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点，不能统一化，要因材施教，有教无类，而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。所以，工作才是培训的真正开始。做给他看的培养方法不要把部下当帮手管理者需要明白，什么都交给对方，就主观认为对方能做并让对方做，这是完全不靠谱的认知。作为管理者，在新人入司之初，首先应该做好示范，耐心说明方法，同时让本人尝试练习，做的好的地方不吝激励，应该改正的地方要提醒他。一句话，手把手，扶上马，送一程。没有手把手地教，任新员工自由发挥，他们就会“怎么想怎么做”，如果按照自己的想法，没有取得成功，就容易失去自信，讨厌工作，从而不知不觉养成不良工作习惯。要记住，下属不是跑腿的，毫无目的的工作安排，只是局限帮手，只做些零碎小事是毫无道理的。总而言之，要做给他看，让他做，适度评价。这种方式很重要，尤其在职场第一步。所以从一开始就要把你尝试过的最好方法教给新人，让他照着做，让他获得成功，增加自信。明确指导责任人可以同时培训两个人新员工满怀希望进入公司，所以管理者要让其得到成长，不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制，明确一位指导新员工的责任人，让他对培养新员工负起责来。一般而言，新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演示工作，让其试着做，并对其表现进行评价，反复过程，手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为并发现问题，通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一，所以不要一口吃个胖子，坚持“一次改正一个问题”的原则，逐次改善提升。三是要打开新员工的心扉，倾听他所有的烦恼，并相应给出建设性意见。不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人，否则很有可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通，所以要尽可能选择年龄相差不多的人。同时必须要明白，培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训，这是挑战，也是学习成长，所以不能错过这个好机会。确定新员工的培训流程从整体性工作开始要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念，反过来，要事前明确培训新员工的流程，流程清晰，步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一，但培养新员工是有一定程序的，一般会让他们大致做一遍部门的所有工作，了解相互的关系以及全体同事。无论如何，要先做一些与整个工作相关的事情，不要一开始就单一局部。要掌握培训流程的原则：从比较容易的工作开始到较难的工作；从按照固定标准程序和方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话，要根据部门的工作内容，明确规定工作顺序。作为管理者，要明确一个先后顺序，是大家对部门各个组的情况都有所了解，此时要逐一交叉替换指导责任人，不要单一限定。负责人增加了，也相当于扩大了培训的范围。不要弄错指导的顺序首先要准确，其次要迅速培训新员工时，如果已经过了“做给他看，让他做，表扬他”的初期入门阶段，之后更重要的就是要让他准确且正确的做事。最初的阶段，要把重点放在做事的准确性上，不过对于要求处理速度以及工作量，避免出现新人负担过重。如果已能够准确处理工作，接下来就是对速度的要求，指导如何处理问题才能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后，就应该循序渐进地给他一些前辈的工作，使其成为一个独立而合格的员工。以上三个阶段应该说是指导新员工的基本：首先要准确，其次要迅猛，才能做得更好。需要注意的是，在新员工培训时，一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急，想一下子做得和前辈一样，于是就想跳过一些步骤。如若任其发展，会削弱基本功，短视行为，长此以往后果将会不堪设想。要习惯报告执行的结果 “理所当然”容易出现问题报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习惯：被人追问之前，先报告执行的结果。接到了指示并执行，工作还不算做完。无论什么事情，都要向对方确认，这才是真正的结束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。等上司说：“对了，那件事情怎么样了？”时，就容易出错。先报告，工作才能顺利进行，才能形成愉快的工作氛围。培训新员工，不仅应注重工作能力的培养，更应关注其自身素质的培养~各位领导者，你学会了吗？

河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-HR最不该背的“6口锅“未曾背锅的职业生涯，是不完整的，未经背锅的职场中人，是不成熟的。一次又一次的背锅之后，你的职业情商才会不断得到修炼，你的职场经验才会不断得到积累。从一个人背的锅有多大，常常可以看出他担负的责任有多大，而一个人能背多大的锅，也往往能够说明他的能力有多强，格局有多宽。但是，有几口特殊的锅，还真不该扣在我们HR身上，今天还是要为广大能力无限、格局宽广的的HR们讨个公道！人才被挖站在老板的角度，被挖墙脚不仅从客观上给公司造成了实际损失，主观上也是令人难以接受的。一来，被挖走的人往往都是高质量人才，不是经验丰富，就是技术高超。这样的人本身招聘难度就很大，当初招进公司时很可能众里寻他千百度，费了九牛二虎之力，招聘成本往往不低，而到任之后也往往担负着比较重要的岗位，掌握着重要的技术或市场资源。所以，这样的人被挖走后的损失可想而知。再者，人才被挖也会给组织内部带来不良影响，有时会产生晕轮效应从而波及整个团队，甚至还会发生让老板感到最为恐慌的事件：被挖走的那个人，带走了一批人。除此之外，公司被挖掉墙脚也会让老板的面子有点挂不住，因为，挖墙脚多半来自于竞争对手，自己的员工被竞争对手挖去了，说明什么呢？看到自己的老婆挽着隔壁老王一起逛街你会是什么心情？所以，被挖墙脚的老板需要及时给予安抚和慰藉。但是，很多老板在遭遇部下倒戈和背叛时，倾向于把责任推在HR负责人身上，质问常常是这样的：为什么没有及时发现人员的动向？为什么让外面的人盯上了我们公司的人才？为什么没有努力挽留？为什么没有尽早防御？HR究竟是干什么的？其实，在挖墙脚危机发生之后，老板最先找的并不是HR，而是被挖员工的部门高管，但是在那样一个敏感和严峻的时刻，老板不会也不敢去责怪他们，所以，受气包就理所应当由HR来领了！可是，看到自己的老婆投入隔壁老王的怀抱，气愤之余难道不更应该反思吗？HR毕竟不是千里眼和顺风耳，更不是千手观音，人家开的是双倍的工资，画的是双层的大饼，HR还能有什么办法？难不成真靠一哭二闹三上吊或者以身相许来留人？员工离职马云说员工离职只有两点最真实：一，钱没给到位；二，心委屈了。什么是钱没给到位？工资低嘛！但工资低也分好几种，最基本的是来自于两种对比：一，和内部同事相比低了；二，和来自于其他公司的同行相比低了。 HR难道不想让员工的薪酬都实现内外公平吗？无奈在薪酬水平和定薪标准上，HR永远只有建议权，而无决定权。那什么又是心委屈了呢？业绩和成果没有得到及时奖励，心委屈了；考核不公和分成不均，心委屈了；得不到上司和领导的赏识与重用，心委屈了；遭同事排挤和使绊子，心委屈了；领导的一碗水没端平，心委屈了…… 招人有多么难和多么烦，HR难道不知道？你们无法感受HR在接到员工离职申请单的那一刻，一颗心有多凄凉！可是天要下雨，娘要嫁人，你不能阻止人往高处走，正如你无法阻止水往低处流。没有人比HR更痛恨员工离职，也没有人比HR在面对员工离职时更加感到无奈。但是，公司是老板开的公司，工资是老板定的工资，HR只能尽最大努力打理鱼塘，让鱼儿们不憋死不饿死，却无法保证所有的鱼忠诚老实，也无法阻止它们想要越过鱼塘，游往江河湖海。看下面这张图，你就会明白，员工离职真不能全怪HR。公司裁员大公司的裁员方案一般来说是由HR部门的最高负责人制定的，而中小型公司多半是这样的情形：HR在接到老板的裁员通知后按照老板的要求执行裁员方案。摸着良心说，还有比接到裁员通知更加让HR感到恐慌的事件吗？还有比宣布裁员通知更加让HR感到为难的吗？但是被裁的员工可不管，在他们眼里，HR就是老板的狗腿子，只管想着怎么讨好老板而保住自己的饭碗，哪管他们死活！因此公司一旦发生裁员事件后，HR便成了众矢之的，在他们心中，宣布和执行方案的人等同于罪魁祸首。为什么被裁的名单里有我没有他？因为他平时巴结你们HR啊！没事就往HR部门窜啊！为什么我们得到的赔偿这么少？因为HR想给老板省钱啊！公司开的补偿都被你们克扣了啊！公司沦落到今天不就是因为你们这帮以人事部门为代表的人不干人事给祸害的吗，我呸！好吧！毕竟人家被裁了，让他们骂几句吧！语言上的伤害总比人身伤害要好得多，没人袭击和暗杀你，已经够幸运了！考核无效&不公问：HR做哪个模块最惨？答：除了绩效考核还是绩效考核。做招聘的招不到人除了公司实力和影响以及岗位的福利待遇外，还与市场的人才供应有关，一系列客观因素领导不会视而不见，而招到人后，无论在用人部门主管还是自己的上司看来，你的功劳都是大大的。做培训更不用说，小公司不问培训效果，只管组织好过程就行，就算要求必须做效果评估，好，你有功劳，不好，要么是培训师水平不行，要么是部门主管提的需求不对，要么是员工不用心，总之，与你没有直接关系。其他像薪酬福利、员工关系、人员规划和配置等，基本上都能保证大家即使看不到功劳，也能看到你的苦劳。唯有绩效考核：考出了公平，是各级主管的，考出了效果，是员工个人的，当然也与老板的推动和支持分不开；只有考核的无效和不公，才是你的。可是说，绩效考核是唯一一项看不到HR的价值所在并在考核出现不良后果后需要HR全权承担的工作。在员工眼里，考核不公除了标准和规则过于严苛之外，还离不开上级的偏见与HR的偷偷放水，在领导眼里，考核失败没有别的因素，一句话：HR不专业，设计不合理。这时候的员工不会想到考核制度是经过讨论与公示的，考核指标也是自己和上级一起制定的，而最后的结果只不过是HR针对各个评价人所给评分的综合。而这个时候的老板也不会想到考核的标准是自己制定的，考核的方案也是自己拍板的。不专业的HR的确一抓一大把，不合理的绩效考核也的确时有发生，但是话说回来，就算HR再牛再专业，设计的考核方案再合理、再科学，最终还不是要过老板那一关？因为考核直接与员工工资相关，涉及到人力成本的投入，在老板眼里，当然希望以最少的报酬换取员工最多的付出。很多老板眼里，绩效考核等同于员工做得不好就应该扣他工资，这样的话不仅给了他教训还能节省一笔人工成本，可这恰恰违背了绩效考核的终极目的：让员工的个人目标始终与公司目标保持一致，并通过个人绩效的不断改善，来实现组织和团队整体绩效的提高。绩效是管理出来而非考核出来的，而管理则意味着正负结合的激励。90%以上的公司之所以出现绩效考核失败，根本原因还是老板的眼中只有负激励，只着眼于考核而非管理，将手段当成了目的。其实，HR心中未必不知道以如此方式来进行考核的无意义，但是，心有余而力不从，说多了老板甚至会怀疑你的用心。福利差HR在福利和薪资政策的话语权上，几乎是一样的，只有被老板列入参考的建议权，而无决定权。然而即便是建议，也要万分谨慎，否则一不小心也会让老板怀疑你的用心哦！公司的福利丰厚，不仅会增强内部员工的满意度，也会提升对外招聘的效果，而HR本身也是公司的一名员工，难道不想让自己的福利更好一点？所以，福利差真的不能埋怨HR。但员工们可没这么善解人意，尤其在逢年过节时看到别的公司发这发那，自己公司啥也没得发时，除了说老板小气，就是抱怨人事部门刻薄，不为他们着想。说一个HR同行经历的例子吧：某一年的中秋节，作为人事部门的负责人，他带着全体员工的期待去向老板打听中秋福利标准，老板一开始说人家发什么我们就发什么，言下之意是不能比行情差，后来得知人家发的是每人300元的购物券，就说中秋嘛，咱们还是发月饼吧！再后来得知最便宜的一盒月饼也要50元以上，便说月饼也就是吃个心意，尝到了就行，去超市散称一些吧！每人发几个就行了！再后来，得知公司旁边的橘子园搞活动，橘子一块钱一斤，于是把发月饼改为了发橘子，于是，那一年的中秋节，全体员工每人分到了两个橘子。这样的老板，你让HR有什么办法？话且说回来，即便是福利上去了，员工感谢的往往也不是你HR，而是工会主席。加班文化说句良心话，HR自己也是一名员工，谁不希望拥有更多的私人空间？做HR的一般都比较喜欢人际活动，下班之后，邀上三两好友一起撸个串，泡个吧，不亦乐乎？如果是和同事一起，还能顺便交流一下工作心得，了解到最新的人际动态。而那些具有更高职业追求的HR们，需要不断对自己的知识进行更新和完善，HR需要具备的知识体系本身就很庞杂，不是光从日常工作中便能自动升级的。再者，HR从业者大多为女性，女性在家庭中所扮演的角色尤其对于孩子来说，可谓无人可以替代。所以，加班文化真不是HR整出来的，有些老板，恨不得24小时都把员工留在办公室。其实，仔细想一想，除了赶项目和客户催单之外，加班不仅不会产生实际成果，还会导致一系列负面效应。公司的资源浪费就不说了，从员工角度来看，工作效率会因为加班而下降，为什么呢？因为完不成还能加班嘛！所以急什么呢？满意度也会因为加班而下降，因为加班不仅直接造成生理上的疲劳，也会带来精神上的紧绷，能量守恒定律适用于每一个人。但是，仍然还会有员工抱怨公司之所以要求和倡导他们加班，一定少不了HR的推波助澜。 HR背了这么多的锅，还常常被直线部门吐槽，难道我们就这样默默承受吗？当然不！环球君为您准备好了HR界最前沿、最接地气的精品课程，涵盖薪酬绩效、人才培养、业务转型，助力您成为公司业绩推手，打个漂亮的翻身仗。

河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-弄清楚你的招聘需求先！！招了一年没到位的总助岗某个朋友跟七哥抱怨说：老板让我招个总助，这个职位我都招了一年了，还没到位…… 我：是没有候选人吗？她：简历倒是挺多的，也看了不少，有几个也还挺合适的，老板就是一直定不下来…… 我：其实你们根本不需要这个职位。如果这个职位是真的需求，不可能给你一年时间还没有入职一个。所以再想想老板提出这个需求是在什么样的情况下？这是不是个真的招聘需求？隔了大约5分钟后她回复几串长长的语音，大概意思就是：一年之前的5月公司还处于初创期，业务快速扩张，承接了很多新的项目。作为乙方供货商，老板总飞来飞去，行程安排、陪同应酬、合同文书起草等等工作，都需要这样一个总助角色。但是几个月后公司业务相对稳定，几个大单也发展成为长期合作关系，老板出去的频率少了，在公司的时间多了，新招的行政也能负责承担些相关的合同文书起草及保管工作，可能老板觉得总助不再是最需要的职位了吧，但是他一直没有叫停招聘。所以HR就一直在招聘但是一直就没能有入职。我忍不住想告诉她：老板那么忙，不是什么事情老板都能主动做出决定的，有时候需要HR帮助做出决定，这个时候你就应该告诉老板我们目前阶段不是特别需要这样一位总助，故这个职位的招聘建议暂停。面了39个人，业务老大全都不满意，用人标准含糊 HR为了按时完成招聘工作真是煞费苦心，收集了很多的简历邀约了很多的候选人来面试，结果业务老大面了那么几十个还是觉得不满意，问其原因也说不清，就是觉得不合适。你细细分析之下其实他也不知道自己要招一个什么样的人，入职与否的判断标准完全靠眼缘。忽然增加的非计划内招聘需求年度编制规划里的数字超额了，或者年度编制规划里根本没有的职位，某天业务突然甩出来这么一个职位，前提是业务模式没有发生重大调整也并无离职补缺需求，HR到底招还是不招？怎么判断？招聘需求需要做到前置的澄清步骤以上几个例子相信大家都曾经遇到过，这些情况下的招聘工作举步维艰、收效甚少。究其根本原因是因为：招聘需求澄清工作不到位，也就是什么职位该招，招什么样的，招几个，而什么职位又不该招，原因是什么。而澄清部分是在招聘行动发生之前就已经完成的动作。 >>>> 常规招聘任务对需求澄清分析的依赖性较小常规情况下我们的招聘需求是不需要着重澄清的，因为常规情况下的招聘需求要么来自年度招聘计划的例行岗位，要么来自岗位异动的补缺情况。这两种情况下，招聘的需求澄清部分工作其实早就应该完成了，年度招聘计划内的职位来自年度企业的战略经营目标，补缺职位也是如此，所以在招聘工作开始前一定是做够了需求分析及澄清工作。 >>>> 非常规招聘任务对需求澄清分析的依赖性大上面的几个例子其实都是非常规招聘任务，在接到这样的招聘任务的时候需要特别注意做需求澄清及分析。因为这样的招聘需求在之前是没有做过分析的，没有历史数据做支撑，如果不做分析就开始招聘结果就是案例中的结局。如何做招聘需求分析？ 1四象限法2面谈问询法面谈问询法在开始之前要准备好面谈记录表格，表格内容包含但不限于：招聘需求职位名称、需求数量、招聘原因、汇报管理关系、薪酬待遇参考标准、职位发展通道建议等等。根据面谈询问得到的资料结合该项业务目前的现状，再套至四象限里，分析是否需要招聘还是调岗或者一岗多责解决。招聘需求澄清分析的重要性 1化被动为主动，提高招聘效率和满意度案例中的情况均是没有做招聘需求分析或者做的不到位的体现，所以才会出现一年招不到一个总助、用人部门面了几十个仍然不合适、突然出来的计划外招聘任务不知如何接招等等情况，如果事先做了招聘需求分析，针对目前的用人需求作辨别，分门别类的去安排，会提升效率和用人部门的满意度，因为用人部门不是专业的HR，他们在需求发掘和需求管理方面的能力有限。 2节省招聘费用，人工成本招聘总助用了一年时间，如果在开始招聘的前期做了相关的需求分析，当即让行政帮忙承担一些文书、预定类工作，老板可能就不会那么忙，也不用立即招聘一位市场价不菲的总助来，如果当时招到了总助，那么后期不是业务趋于稳定的时候，总助很可能工作量不饱和。 3招聘需求澄清分析功在当下利在千秋如果每一个招聘需求在开始招聘前都做足了分析澄清的工作，那么招到的人岗匹配度一定比没做分析、接到招聘任务就开始招聘要高很多，把招聘需求分析工作做成既定的流程执行，团队组建的质量就越来越高，所以这项工作是功在当下，利在千秋的事。 HR们尤其负责招聘的HR ，在接到招聘需求之后一定要做够分析澄清才开始招聘工作，所以，对HR来说，比证明你妈是你妈还重要的是证明用人部门提的招聘需求是真的，否则累死无功……

河北猎头-河北卫士蓝猎头分享约个人来面试不容易，面试官请别low毫无疑问，一个公司的管理水平、员工档次可以通过一场不那么长的面试体现的淋漓尽致。而这中间办公环境、公司里来来往往的员工状态、甚至前台妹子是否貌美如花、接待有序都是整个面试体验需要经历的那些点，但最最重要的那个点还是面试官，而那些糟透了的面试官给你的体验，就算有十个貌美如花、不卑不亢、热情服务的前台妹子也无法挽回。HR面试官们可以对号入座，看完后希望对你面试工作有些启发反思至于改进。坑爹的面试官何其多，你遇到的绝对不是终极款…… 事先不看简历，上来一顿恶补这样的面试官也不是一个两个了，完全没把招聘专员的辛苦劳动放在眼里。要知道招聘专员不容易啊，20%的面试到访率很高了吧，就算如此，打100通电话也才能预约到访20个面试的。人是来了，面试是开始了，结果面试官一张口：您先做个自我介绍吧，然后你就会发现对面的面试官像极了临场赶考的学生，各种简历上写写画画，在你自我介绍的功夫他才开始慢慢的看简历，甚至你在说什么他根本没听进去…..说到一半你看着对面忙着写写画画的面试官都想骂人了，终于，对方还是开口了：好的，详细描述下您xx公司这段工作经历……你心里有一万只***呼啸而过，简历不是写的清清楚楚，我刚刚不是已经说过一遍？！好，奈何你是个求职者身份，忍了，接着再说一遍。如此一来一往，整个面试过程你说的那是口干舌燥，最后，面试官还是放大招了：好的，回去等通知……然后，你心想：谢谢！请不要再联系劳资了，这公司小爷没瞧上。各位看官忍住，路漫漫其修远兮，谁还没被这样的面试官坑过…… 谈天谈地，就是不谈薪资待遇，想着法套资源这款就更上奇葩榜了，上来一顿谈天说地，上到国家政策、下到民情民愤，你都舍时相陪，聊的好不欢喜。可是谈到正点上就各种含糊其辞，薪酬待遇说不清，提成比例道不明。这也就算了，毕竟是初试，想必复试环节会涉及吧。当你以为初试该结束了，可是对方面试官依旧喋喋不休，问的基本是之前某段经历中如何获取客户资源、如何进行市场推广，核心客户是哪家？甚至是研发项目进程……明显想了解市场、收割资源的问题。且不说求职者是否与前公司签订了保密协议、竞业限制，单说人还没入职、还没怎么着呢，有什么义务配合你的套路献资源？一个连基本待遇都含糊其辞，一门心思只想窃取些资源的公司想必发展也好不到哪里去。基本待遇含糊其辞的原因很多，比如：内部薪酬福利制度不规范、无体系。内部薪酬福利待遇施行秘薪制，而秘薪制的根源还是薪酬福利无依据，可能存在内部不公平性、外部无竞争性。所以，遇到这样的面试官三个字：斩立决，都不用斩监侯，直接pass. 面试开始就昏昏欲睡这款是某个学弟遇到的奇葩款，自我介绍说到一半，放眼望去，这位面试官姐姐迷离着双眼快睡着了，学弟心想是不是自己说的内容太平淡了？导致面试官没什么兴趣？后来浏览某论坛精华帖发现，原来这号面试官不在少数，那位xx公司昏昏欲睡的面试官姐姐在精华帖里已然被吐槽成河，这才释然：原来面试官也可以这样！亲爱的面试官，早睡早起身体好你妈咪应该有教过你的吧？对面坐的候选人可是如约而至带着所有的诚挚来了解公司的，他们当中很可能有人就是你未来并肩作战的伙伴，你是怎么做到的这环节还能迷离欲睡？且不说这样的面试是否能够有效沟通，单说你这样的状态很不尊重候选人，敬人者人敬之，当你坐在面试官的位置的时候你代表的就是公司的形象，麻烦你睡好了再来可以吗？一等再等，前台沙发被坐穿，面试官居然把你忘了。。忘了这款的跳出率也不低啊，十有八九的人都曾经有过血淋淋的亲身经历，前台妹子笑嘻嘻的告诉你：喝点水，等一下，面试官马上就来。然后就没有然后了，喝了半桶水，日月星辰日子过了许多光年，保洁阿姨扭来扭去打扫了N圈，甘道夫都复活了，你终于忍不住了，找到前台妹子你：什么时候面试？麻烦帮问问。前台妹子：天啊，还没面上呢？等下我去看看，不好意思*10遍…… 你：天啊，你们是来搞笑的吗…… 老铁，是不是很扎心？让你想起了这段回忆？这样的HR面试官就踏实回家怀孕生孩子去啊，把候选人忘了，这样的事也干得出来…… 乌泱泱一片面试官，唇枪舌战，感觉身体被掏空这是很多较为传统行业企业会采取的面试方式，一般情况下少则3人多则5人作为面试官，齐溜溜的坐一排，中间放个椅子，候选人被放进来后忐忑的坐下，这画面俨然一副斯巴达勇士斗战野兽的场面又像一位做错了事情的QF被审问一样。（请不要对号入座，这里没针对任何公司和个人，单说这个事。）从心理学角度来说这绝对不是很轻松/愉悦的面试氛围，候选人那种强烈的被压抑感和想尽快结束谈话的被掏空感让整个面试毫无意义，就算你流程问题设计的再好，测评再专业也都白做了。或许有人就说了：我们就是想在这种压力情境下考察一个候选人的应变能力，心态和抗压能力。没错啊，贵族们看斗兽表演也有理由有目的啊：娱乐嘛！考察这些内容是不是还有别的方式啊？比如你简历筛查环节做的细些、背调做全面些，再不成你非要这个面试环节考察咱换个方式不行吗？面试官少点，座位安排的不要那么满满的对立感，友好些、轻松些，不也能达到目的吗？这样的面试一定让候选人累觉不爱，这刻开始STOP! 答案只有一个，你get到了吗？这种面试前几年多些，这几年很少听说了，但是也还是存在。设计一个特定的场景，通过细节考察候选人是否合格，并以此作为唯一的是否录取标准。比如：面试间是个很大的培训教室，摆了5 6 7 8排椅子，一群面试者一起进入，有人选前排座，有人选第一排座，有人就喜欢去后面座，结果标准答案只有一个：座在最前面的人offer.理由就是：我们公司文化强调积极主动。主动座前排的人这方面比较复合我们的文化，再比如故意扔纸团看是否捡起，满满的弱爆套路……. 一个朋友之前去家公司面试就遇到这样的情况，但是我能很负责的告诉你，人家当时确实想去后排座来的，奈何往后挤的人太多，犯懒之下就座了前排吗？这个朋友论RP和职业经验能力9分以上人才啊，如果不挤是不就去后面座了？你们是不就错失人才了？这样的考核方式逻辑真的行得通? 所以，面试官你别low啊，公司可全都被你全权代表啦~

河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-如何将面试成功率提升至99%？首先明确一个问题：面试的本质是什么？很多人在面试之前没有摆正自己的位置，也没有真正看穿面试的本质，导致的结果往往是：兴致勃勃地参加面试，随遇而安地接受淘汰。大部分人都遇到过这种情况，HR以天使般的笑容告诉你：“恩好，今天你先回去，录用你的话我会通知你的。” 然后，就木有然后了。说白了，面试的本质就八个字：需求对接，价值匹配。企业方管你长得像吴彦祖还是王宝强，管你穿定制西装还是穿花裤衩，管你简历做得像艺术品还是不孕不育广告，只要你能提供企业所需要的价值，而企业又恰好需要这样的价值，双方就能匹配成功。除价值以外，其他评判标准都是锦上添花。企业需要何种价值，这是面试者要优先思考的问题。所以每一位面试者，都应该做一个饼状图，关于自我能力的评估以及个人价值分析。硬件方面如：职业证书、技能证书、语言证书、荣誉证书等；软件方面如：兴趣、经历（旅游、游学、交换、项目经验）；做完宏观的分析之后，再按百分比进行比重的分配；核心技能占比多少。第二技能、第三技能各占比多少。最后根据分析结果，以及发展意愿，来选择企业。我比较反对海投，那是自嗨。 24K纯嗨。如果真的进一家企业，必须先对自己能力进行综合评估。接下来是干货部分如何大幅度提高面试成功率？第一招：做调查！写计划！曾经面试过一个留英硕士，面试时我问他： “有了解过我们公司的产品吗？” “呃呃，不好意思，还没了解过呢。你们是做P2P的？不对，好像是O2O？” 我听完他说这句话时，已经想好不要他了。尽管他西装笔挺，容光焕发，头上的发胶鼓捣得也挺好。可我当时心意已决，除非他之后的言谈与材料，能够证明他是这个领域的天才。同学们啊！这是一道送分题啊！进人家公司之前连别人做什么的都不知道还面个毛啊！所以！面试前一天，记得花至少40分钟，去了解对方公司的产品。并且，在了解完之后，写一份所面岗位的短期计划书。一花20分钟做调查去官网浏览历史及动态，或者搜新闻关键字。针对不同公司应采取不同的调查与整合策略。大公司了解历史文化、企业结构、部门分支、产品线等方面。.小公司去了解融资动态、产品与子产品、现阶段的发展方向、创始人背景等方面。每个公司有自己的行事风格与战略核心，前期调查的意义不仅仅在于了解对方，更加在于你能够建立一个自我的认识体系，再在认识的基础之上，对自我进行修正与调整。这里需要提及的一点是，“面试”作为一种行为，从来不是静态的、绝对的，一定是动态的、相对的。每一场面试都要进行调整，只有这样才能解决不同公司的需求差异问题。所以在这里我想重点强调的一点是：面试别想着一招鲜吃遍天。时时刻刻调整自己定位，尤为关键。另外提出几个概念：展示主体、展示物、展示对象。当展示对象变化时，展示物也需要产生相应变化。面技术岗，就大谈技术，呈现技术性。面商务岗，就大谈合作，呈现多边性。面运营岗，就大谈运营，呈现调控性。二花20分钟写工作计划很多人看到写计划就心虚，因为平日没有静心思考问题的习惯。其实一份标准的工作计划书，20分钟内就可以高效地完成。根据企业方给出的岗位职责，来写相对应的计划书。不管你是做技术研发、运营推广、活动策划，都有很多内容可写。我举个例子，现在你要面试一个产品运营岗，这份计划书可以涉及下列任意一点：竞品分析产品定位及策略推广方案推广预算及目标作为面试官，他一定希望面试运营岗的人更多展现他的分析能力与策略能力。所以计划书可以围绕他所关注的点展开，仅仅是“竞品分析”这一块，便大有文章可做。它可以下分为以下7个板块： 1、市场趋势、业界现状；（凸显对行业的宏观理解） 2、同行竞品的产品定位及发展策略；（凸显对竞争对手的观察） 3、目标用户画像；（凸显对产品内核的理解） 4、市场数据分析；（凸显精细化的分析能力） 5、核心功能与流程；（凸显对对产品架构的了解及产品逻辑） 6、交互设计；（凸显审美，以及对设计实效、功能、伦理的理解） 7、产品优缺点；（硬币的两面都能看见）可以确定的一点是，100分如果是满分的话，一份工作计划书至少能够加30分。其实，这是一道隐形附加题！只要用心做了，绝对加分。这是最好的时代，请记得动用线上线下一切可用的资源。第二招：要上就第一个上啊！面试官一次性面试6个，你该怎么处理。最重要的一点是别怂，尤其是刚上来的自我介绍环节，要么别介绍，要介绍就第一个介绍。面试官也是人，绝大部分情况下，他在同时面6个人的时候，需要做高强度的思考与信息处理。大脑往往会对信息顾此失彼。而最近的信息，和最远的信息，对大脑的认识具有先天优势。所以，第一个介绍的人，和最后一个介绍的人，往往是有记忆优势的。不用想着在别人发言的时候，自己能够更好地组织自己的发言词。因为在绝大多数情况下，发言的逻辑与模板在大脑中能够快速形成。而且，别人一边发言，一边默默准备，是尤为低效的。若是被心细的面试官发现，你并未尊重他人发言，会让印象分大打折扣。所以，勇敢发言便是。一舒适区是什么？从个体行为的规律来说，在特定场景下的人群里，往往会为了维持安全感而无意识地保持与群体相一致的节奏。我们要做的是抛弃安全感和舒适区！那么，“舒适区”（Comfort Zone）理论是啥？它是指日常的生理心理活动及行为符合人们的常规模式，能最大限度减少风险和压力的行为空间。这种空间能够让人保持在心理安全的状态。我们能从舒适区中得到什么：短暂的惬意、寻常的幸福感、低焦虑、被缓解的压力。舒适区的提法可以追溯到一个经典的心理学试验。在1908年，心理学家罗伯特·M.耶基斯和约翰.D.道森解释过，一个相对舒适的状态可使行为处于稳定水平，从而得到最佳表现，但是我们需要有相对焦虑的状态，即一个压力略高于普通水平的空间。这个空间被称为“最优焦虑区”，它正好在舒适区之外。走出焦虑区能够帮助人们更好地接受新事物的信息，虽然会有较高的风险和焦虑，但是会让人有意想不到的收获。面试不能让自己处于舒适区里，需要时刻保持亢奋，在面试官的需求提出时，记得做那第一个吃螃蟹的人！二离开舒适区！在认清这种行为模式之后，我们要做的是逃离它！并且，“第一个上”对于自我信心的建立很有帮助，它会反馈给你一个信息：哦呦不错，我也是挺屌的嘛~ 另外，这个行为能传递给面试官潜在信息： 1、你是个自信的人； 2、你对自我有清晰的了解，不需要花太多时间准备； 3、你是一个在团体中能领头的人； 4、你能够最及时地呼应面试官的要求。面试中的信息流分为：显性信息，隐性信息。你所通过语言传达的内容为显性信息，但是成熟的面试官往往会更看重你的隐性信息，通过分析你的神态、行为模式所得。同学们！这又是加分啊！平时再不自信的人，装也要装一回啊！只要记住，谁都不认识谁，出了公司的大门，都是芸芸众生。 14年我在面试一家香港企业的时候，在群面中突出重围，这个小技巧也算帮了忙。同时面试的不乏985、211的大神，有浙大厦大的、也有复旦交大的。但都因为面试时的各种情况导致没有进二面。第三招：不准**，不准过度表现一适度原则其实上面提到的那位浙大的能力也是很强。（以下简称浙儿）但她在面试时犯了一个错，即过度表现。从行为学的角度出发，每一个面试者需要牢记“适度原则”。有不少面试者，觉得有985的证书或者留学经历，便可以肆意表现。但从企业方的角度而言，他们不吃这一套。还是上面那个例子，面试官在问浙儿职业规划的时候，她当众说： “我的计划是1年内做到主管。我面试的时候本来也是想面主管的，但是打电话问说不行，所以就来面这个岗了。我自己的本意当然不是这个岗。” 浙儿的嘴炮直接让面试官脸一黑。暂时不说做主管需要什么条件，这样冒失的回答，会让面试官极度反感。我相信浙儿的实力一定是有的，她也知道群面的时候要与众不同。但她违反了适度原则。面试时要拒绝做一个庸人，也要记住，拒绝做一个过度表现的人。你有能力，但是很有可能因为过度表现而失去企业的青睐。二说小话不要说大话啊！我曾经面过一个19岁的中二少年，当他青涩地站在公司门口时，已经把自己打扮成大人模样了。说实话，第一印象很不错，可那也只是第一印象了。我给他开的工资是一个月4000，当我问他对工资满意与否，他说： “其实我不要工资也无所谓的。我现在自己也有一家公司，做外包的，给人互联网企业做线上的活动和策划。怎么说呢，每个月我至少能赚2、3万吧。所以你懂的，我并不看重这里的工资。” 好家伙，他要么不犯错，要犯就犯俩。 1、来面试岗位，还同时说自己在做另一家公司。HR在听到这种话的时候，内心基本是凌乱的。（自己有公司还来面试个毛哇，就算我们录用你了，如何保证能够全身心投入到本质工作。如果你问他这个问题，他一定会说，我会平衡得很好的… …相信我！）无法将目标聚焦，朝三暮四，这是面试官最不希望看到的面试者。一般情况下，面试者透露这方面的信息往往是表达自己是个多面手、精力充沛、能够兼顾许多不同工作… …可信息到了面试官这边，完全就变质了。 2、话术完全错误。以求职者的立场来说，这样的话简直是把自己送进火坑… …差点儿要上天了。在职场面试的话术里，我们需要记住一个讲话的原则：说小话，别说大话。大话不能反映出本质信息，而且让人反感。小话往往更合适，多说细节，多运用分析式、思辨式的语言。以小见大，四两拨千斤。第四招：记住两个不要，两个要一不要东张西望听到没！眼神不要闪躲，眼神不要发虚，更加更加不能东张西望！！！创投圈里，投资人看到创始人在做演讲时，一定会注意观察他的眼神。目光如炬，眼里能够闪现出光辉的人，多数有前途。相由心生，眼睛更是心灵的玻璃窗子。面试的时候一定要记住，尽量把视线聚焦，和面试官做到四目相对！！！不要躲闪，不要恍惚，聚焦！聚焦！再聚焦！二不要说假话啊！有一次面试一个985的同学，做安卓开发。我问他：“你离开上一家公司的原因是什么？” 他说：“公司管理层有问题，而且有办公室政治，所以我想换一个环境。” 一个很有意思的事情是，当我在面试即将结束时，我又问了他同样的问题：“那么，你离开上一家公司的原因是什么呢？” 他顿了顿说：“工资不高，没有上升空间。” （啊哈哈哈…啊哈哈哈哈哈）我听了之后，温柔地笑了笑：“嗯，了解了，今天很谢谢你来面试！” 这个案例中他犯的错是，信息前后不一致。一个有经验的HR都会用这一招来试探初出茅庐的面试者，因为传达虚假信息对一个人的个人形象是有严重损害的。言语前后不一致，这个行为所透露的隐性信息是： 1、他有点虚伪，未来在工作中极有可能不踏实； 2、把锅甩给前任公司的环境，未分析自身问题； 3、自己有很多问题，却想得不够清楚。三要放慢语速！慢速说话是可以训练的。好处有很多：给予更多的思考时间，可以一边说话，一边快速组织；会让人觉得你这个人很稳重；有利于听的人接收信息，避免让接收者说出“不好意思，你能重复一下吗？”这种话。慢速说话在平时说话时就可以训练，每天早晨花15分钟时间在阳台训练。在日常对话中，时常提醒自己把握好说话的节奏和速度。训练内容分为两个部分： 1、材料朗读； 2、自己抛出一个问题，然后自答。时刻注意观察自己的语速和节奏！关于朗读材料的择取：尽量使用口语化的文本材料。就我个人来说，会选择散文和剧本。散文式的杂感更接近日常生活，对日常语感的塑造更有帮助。剧本的台词往往要遵循口语化与真实感的原则，非常适于慢速朗读。四要让语言结构化、逻辑化！这样会更加有利于自己的说话思路，也有利于面试官对你说出的信息进行整理。一个说话头头是道的人，其语言都有内在的结构和逻辑。说白了，要会用这些词：首先、其次、再次、然后、最后；第一点、第二点、第三点；因为、所以、尽管、然而、可还是… … 就算不提这些词，你在脑海里也要有框架图。不然说到最后把自己都给绕进去了。毕竟做自我介绍做到一半，“嗯…”了半天憋不出一句话的面试者实在太多。第五招：提出问题，秀出缺点一提问题呀！面试官问“你还有什么问题吗”的时候，尽量不要沉默。你要知道，在一场面试中，互动频率越高，面试官对你的记忆点越深刻。 “没有问题”从来不代表“真的没有问题”。它恰好反应了你还没有认识到问题所在，或者根本没有对问题进行思考与总结。这边我说一个自己的心得吧，提问题的时候，尽量围绕对方公司的产品展开。因为那才是公司所有人都该真正关心的东西。（当然，这是在你已经提前体验过对方产品的前提下。）问题可问：该产品经历过哪些重要版本的迭代？每次版本更迭的核心需求点有变化吗？需求点是什么？这个产品在行业里的市占率如何？当然，你还能问工资、福利、制度、下午茶、五险一金、晋升空间。这些是基本提法。但若是能从产品角度出发去提出一些专业性的问题，会更棒。二秀缺点！人无完人，当面试官问：“你觉得自己有什么缺点吗”，不要说： “我自认为我能力很强，我觉得我可以胜任这个工作！” 千！万！别！这！样！说！这种没有认证和背书的话，和**没什么两样。在面试之前，你就应该对自己进行分析了，自己的短板在哪儿一定要找出来。绝对不可能没有，不然你就不会呆在你现在所处的这个地方了。另外，许多人会把不是缺点的缺点拿出来，比如：太追求完美，太苛细节… …千万别耍小聪明说这些话，把实实在在的缺点亮出来，面试官会欣赏你的认识清晰与真诚。尾声需要申明的一点是：职业发展的归宿，永远是精深化！尽量长期专攻一个领域，获得纵向的、深层次的发展。明确自己的能力、技术、价值在哪里，这个最重要。说得通俗一点，企业存在的意义就是赚钱盈利，没什么好遮掩的。那些整天谈情怀的人也都是想赚钱，那些整天扯着嗓子喊用户至上、体验第一的人，目的也是赚钱。所有企业里的人，包括CEO、COO、CTO，都是企业盈利的推动力。而你，能为企业提供什么价值，能提供什么独一无二，尤其是他人无法提供的价值，这是职业发展的根本问题。最后，答应我一件事，像尔康答应紫薇那样。当HR问你：“为什么想来我们公司？” 你给我保证，不准说：“嗯，我觉得在这里我能学到很多，我想来这里锻炼一下自己的能力。” … 要锻炼去公园里锻炼啊！！！

河北猎头-河北卫士蓝猎头文章之-优秀员工，从不抱怨一、工作中无处不在的抱怨现象在我们周围，随时随地可以听：“客户是个**、客户太小气了，客户太难搞定了；上班无趣、公司不好、管理不善、氛围糟糕……工资少、环境差、任务重、压力大……经常加班、没有奖金、缺少福利……在实际工作中，老板没有指示，我不知道怎么办呀……这个事情不归我负责……为什么没有人来协调这个事情呢……这个市场很难做，所以业绩也只有这么点……公司给了这么点经费，能做到这样已经不错了……”这些是我和很多人常常发生的对工作不满的抱怨情绪。每个人都可能在工作中遇到挫折，每个人都有可能陷入职业发展的低谷，需要发发牢骚、排解排解生活的压力，于是，抱怨成了蔓延在社会中的一种情绪，听起来似乎无可厚非。问题是，一旦你养成抱怨的习惯，内心形成抱怨的思维模式会，我们丧失工作的责任感和使命感，忽略工作的完成和自身的成长带来的快乐和幸福，其实，我们应该问自己，能不能不抱怨？我们从抱怨中得到什么？将心比心，企业会聘用一位不断抱怨企业、抱怨老板、抱怨同事、抱怨客户的员工吗？答案是肯定。二、抱怨能带来的是什么任何一个市场化运营的企业，都希望聘请一位能为企业解决问题和带来价值的员工，而不是一个喋喋不休的评论家。要知道光靠抱怨没用，他只能增加我们进取心和克服困难勇气，让我们止步于成功的大门外。 1、抱怨公司。对于员工来说，重要的不是公司，也不是职位，而是停止抱怨，提升个人能力，拿出令人信服的业绩。在起始阶段，从来都是工作选择你，而不是你选择工作，同样，人活着不是工作需要人，而是人需要工作。一个人在职场上打拼，要想成就一番事业，除了要有能力外，还要有涵养，不能动不动就发牢骚，要知道，抱怨公司，只会使自己偏离公司的发展，也无法提升自己的价值，最终被公司抛弃。 2、抱怨薪水。人总对自己抱有很高的期望值，认为自己应该得到重用，应该得到丰厚的报酬。相比发展空间、工作意义、企业氛围、个人能力的锻炼等，大家更注重的是工资的高低，工资似乎成了他们衡量一切的标准。事实上，抱怨不但丝毫不能解决问题，反而会让人失去更高的目标和更强劲的工作动力，在抱怨中浑浑噩噩的度过度过一生。 3、抱怨同事。指责和抱怨不会给你的工作带来任何的好处，反而暴露了我们的幼稚和无能，况且，直白的批评会让他人觉得丢了脸面，自尊心受到了侮辱，最终造成双方不欢而散、难以收拾的局面。如果你能灵活运用将心比心，多多考虑同事的利益和要求，那么你一定能在职场左右逢源，游刃有余，无往而不利，否则，我们就会成为一个到处树敌和不受欢迎的一个人。三、做一个不抱怨的行动者怨薪水太少，不如想方设法让你的工资信封变厚;与其抱怨老板太严厉，不如努力把工作做好;与其抱怨加班太频繁，不如在八小时之内完成你的工作;与其抱怨公司没有提供发展平台，不如打造自己的核心竞争力……其实，在每一种貌似合理的抱怨声的背后，都有一种更好的选择，那就是–改变现状，做一个不抱怨的行动者。 1.与其抱怨别人，不如改变自己。不少人在平时的工作中常常推责于别人，却很少从自己身上找原因。其实，别人的存在与做法一定有其合理性。抱怨别人，不如改变自己。你自己改变了，一切就会改观。这正如我们无法逾越墙壁，但我们可以绕过，同样可以达到目的。 2、把抱怨化作建设性的意见。抱怨的人其实心中早已有了对某些事情的看法或解决方法，可能是不被重视或自身不够主动，所以只能抱怨。如果把自己的想法从公司的角度加以考虑，并且以领导能够接受的方式主动提出，或者积极实施，我想公司应该是非常欢迎的。 3、公司是你的船。在激烈的市场竞争中，公司就像是一条船。无论是老板还是员工，一旦踏上这条船，他们的命运就紧密地联系在一起了，他们有着共同的方向、共同的目的地，船的命运就是所有人的命运。企业的成长，要依靠员工的成长来实现;员工的成长又要依靠企业这个平台来发展。正所谓:企业兴，员工兴;企业衰，员工衰。 4、以老板的心态工作。如果你以老板的心态来工作，那么，你就会站在全局的角度来思考你的这份工作，确定这份工作在整个工作链中处于什么位置，你就会从中找到最佳工作方法，会把工作做得更出色。以这种心态进行工作，你就不会拒绝上司安排的任务，你会认为这是表现和锻炼自己工作能力的一次机会。 5、闭上抱怨的嘴，迈出实干的腿。与其诅咒黑暗，不如点亮蜡烛。抱怨并不能解决问题，只会把事情弄得更糟，只有实干才能让问题得以解决。成功人士有一项共通点:从来不会为了解释事情的结果而编造借口，也不会抱怨事情原本应该如何发展，只会积极行动。 6、没有卑微的工作，只有卑微的态度。每个工作都有它的价值所在，工作没有高下贵贱，只有做得好或者不好。即使处于平凡的岗位，只要你通过自己的努力，把平凡的工作做得无与伦比，就可以跨越平凡成为精英。 7、叫苦不如吃苦，生气不如争气。工作不可能一帆风顺，肯定会有许多挫折和打击，这时候，抱怨于事无补，只有付出加倍的努力，才能苦尽甘来、出人头地。没有苦干的精神，再好的设想，再好的规划，也只能停留在纸上或者只是一种美好的设想，始终无法变成现实。 8、乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬。想取得一番成就，乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬的服从精神，和不找借口找方法的行动方式，随时服从领导安排的员工，才能成为企业中最受欢迎的人，才会受到老板和上司的青睐。 9、工作最怕不到位，到位才会有好位。就像盖子要拧到位，瓶中的水才不会漏出来一样，工作做到位，才能收到预期的效果。任何领导，都担心下属做事做不到位，把事情搞砸，因为领导也要负责任甚至负最大的责任，同样公司也会因你工作的不到位受到一定的的损失，因为第一次没有做好，就需要增加再做一次的成本，这样既不经济、也无效率。 10、思路决定出路，脑袋决定口袋。有什么样的思路，就有什么样的出路，你做出什么样的思考，就有什么样的收入。所以我们必须打破墨守成规的思维定势，积极转变自己的思路，才能保证我们不被这个世界所淘汰。每个企业都欢迎不墨守成规而经常出新的员工，因为创新能力是一个企业发展的永恒动力。四、改变抱怨心态的训练方法抱怨使人思想肤浅、心胸狭窄，使你与公司的理念格格不入，更使自己的发展道路越走越窄，最后一事无成，所以说，抱怨的最大受害者是自己。 1、每日反思。我为什么要抱怨？我从抱怨中得到了什么？我自己有什么地方需要改进？有没有什么方法可以解决问题？有没有赞美或表扬过别人？有没有检讨自己？有没有为自己得到的而感恩？一味地抱怨会使人的思想摇摆不定，进而在工作上敷衍了事。因此，我们每日要积极的、不断地反思来改变自己，用积极的心态对待工作中的“磨难”！ 2、把抱怨郁闷的时间用来提高自身能力。有能力走遍天下，无能力寸步难行。对于员工来说，重要的不是公司，也不是职位，而是停止抱怨，提升个人能力，拿出令人信服的业绩。对于企业来说，最不缺的就是挑刺抱怨的员工，最缺的就是不抱怨、积极行动并解决问题的员工。与其如此，还不如停止抱怨，全身心地投入到工作中去，为更好地提升自身素质和完成工作而努力。 3、抱怨前先反思。在抱怨之前，不妨先问问自己，自己是否足够努力了？须知，尽心尽力才能尽善尽美。不是别人对你不公平，而是你不够努力。想得到自己理想中的公平，最好的方法就是:用努力改变现状，用事实证明自己，用能力创造公平。 4、把困难当成对自己的挑战。在面对不利的环境或者难题时，我们为什么不能把困顿当作一种磨砺呢？在工作中，对工作的结果负责，也是对自己的薪水负责，更是对自己的前途负责，与其诅咒黑暗，不如点亮蜡烛。 5、少说多干。要想不抱怨，唯一的方法就是让自己行动起来。不少人在平时工作中常常推责于别人，却很少从自己身上找原因。其实，你自己改变了，一切就会有改观。任何指责和抱怨都是无能的表现。只有在工作中充分挖掘自身的潜能，发挥自己的才干，才能在公司的发展中实现人生的价值。

河北猎头-卫士蓝猎头文章之-HR，你凭什么卑躬屈膝当我们被认为是行政后勤的时候，当我们被认作工作很轻松的时候，当我们被认为工作没有技术含量的时候… … 我已经懒得去解释到底什么是人力资源了。初见HR 你是怎么进到HR这行的？很多人这样问过我，肯定也有很多人这样问过你！寻求同样的起点，感受同样的遭遇，充斥着同样的职业危机感！是的，很多“偶然”的答案，却很少有“必然”。大多数人入行都是个意外，且走一步看一步。入行初期，必然是繁琐的事务性工作。在这种历练中会造就两种人： 1. 总结属于自己的方法技巧，结合技能，跨入管理层面。 2. 乏味的事务性工作感觉看不到头儿，决定转行。所以，走的越远，会越发觉得这个行业很冷清。因为真正和你并肩走向百万年薪HRD的人并不多。每走一步，我都想大声告诉别人：我是HR！爱上HR 【一场尬聊】 “做什么工作的？” “HR” 是不是专门找理由扣工资的【黑人脸】不是那就是负责采购公司办公用品的吧？灰色收入挺多的啊不是介绍工作的？正好我闺女刚毕业，工作的事你给上点儿心啊 … … 我老公下岗了，看看在你们公司给找个活儿干呗 … … 呦，小白领啊，一个月得挣五、六千吧 … … 这工作真不错，喝个茶看看报纸，这一天就过去了呀 HR们，请允许我深深的替你们说一声：Fuck 人力资源六大模块，有深入骨髓的人力资源规划和培训，有最接地气的员工关系，有你憎恨的薪酬绩效、还有视你为珍宝的招聘。深入骨髓的人力资源规划培训，或是刺痛你，亦或是束缚你，都是我们的家规。员工关系或者热情似火，亦或者冷面无情，都是角色需要，我们上得仲裁，下得社保。被你们熟知的，也结怨最深的，应该是以下3个模块吧～招聘，但不是什么人都要。这是一项很严谨的工作，从拿到招聘需求、筛选简历，安排面试，发offer，到最终入职。是一个你无法想象的、对心脏刺激很大的流程。一点问题都会导致前功尽弃，亦或者是人员招聘不到位影响了工作进度，人岗不匹配让公司承受了人力成本的花销。薪酬，但不是只算工资，发工资。工资是1万还是8千，工资是由什么组成的，业绩奖金发不发，发多少，明年工资涨不涨，都不是你的上级说了算，当然也不是我说了算，是我手里的工具和制度说了算。绩效，但不是只扣工资，也可以发绩效奖金，年终奖，晋升，调薪。而且我们还是一个间接赚钱的部门。为什么呢？给你们发奖金，调薪，一定是因为在我们科学工具的指导下，你们完成了业绩目标，公司的收入增长了。我们虽时常背负骂名，却也逐渐成为企业不可或缺的重要元素。老板开始意识到HR管理对于企业的发展壮大作出的贡献，员工开始依赖HR管理寻求被培养、被重用的机会。 HR工作贯穿着企业从始而终，HR工作贯穿着员工从进到出；HR深入骨髓也显山漏水，HR胆大心细也谨慎缜密。最初的信仰永恒的追随对于个人的职业选择，我不发表任何言论。有人选择“干一行爱一行”，也有人选择“爱一行干一行”。但凡你是从HR这个行当里走出去的，都不会太差。有人会对此嗤之以鼻，认为HR就是红口白牙的说教家。但当你看到HR的岗位画像后，惊人的发现这简直就是CEO。所以 HR，你凭什么卑躬屈膝

河北卫士蓝猎头分享之-一份30个字的个人简历，令人震惊！这个世界上，总有很多人很自以为是地以为若是他们做不到的事情，别人做到了，必定不是什么光彩的正道，必定不是靠自己的实力。看到托福GMAT拿满分的人，就会想着：“怎么可能！这个人肯定是小时候在国外生活过吧！” 看到保养得特别好的中年女人，就会撇嘴：“肯定是花重金打玻尿酸啊这针那针啊！” 看到年纪貌美的女孩开着豪车经过，就会想着：“肯定是二奶呀！” 看到年纪轻轻上了富豪榜的青年才俊，就会揣测：“肯定是家族企业啊！” 看到年少成名靠参加选秀红遍大江南北的歌手明星，就会怀疑人家：“估计是被潜规则了。” 这样的例子几乎每天都发生着，我也曾一度全然不觉自己在这样的渊里越堕越深。直到大四有一次去参加一个公司的面试，面试通知邮件里最后有一条是：请携带不超过30字的个人简历。我一看，疯了吧？30字？！我挨个把自己工作实习过的公司名字和读过书的学校名字列一遍都不止30个字了啊？！我想了想，绝对不可能！应该是他们漏写了个0吧？于是便也不去多想了。等到面试那天，我带了份自认为已经是非常简洁的简历过去，一路上都觉得真是憋屈啊，很多东西没写进去呢实在没有发挥我洋洋洒洒的特点，都没充分展示我的闪光点呢！但是没办法还是尽量符合这个公司简洁精准的办事风格来吧。到了公司，我递交上我的简历后，三个面试官不约而同皱起了眉头，一个头发花白的外国男人问我：“你这个字数超过30字了，起码得有400字吧，为什么不按我们的要求做？” 我愣了一下，什么？真的是30字？不是逗我玩？我有点怀疑地说：“30字？30字写一篇简历根本是不可能做到的呀！这字数也太少了吧！” 一个女面试官很凌厉的口气说：“不可能？不可能的事情我们怎么会要求你做？”她说着把一叠简历亮在我面前，“他们都可能，为什么只有你不可能？” 我刷地一下脸就红了，支吾着说不出话。这是我唯一一次期待着面试官赶紧说：“好了可以了，请你出去吧。” 那花白头发面试官又开口了：“你觉得这个世界上不可能的事情，是因为你没有试着去做。” 我犹豫了一下说：“谢谢您。我知道我的问题出在哪里了。不知道是否方便让我看一眼其他人的简历，我想知道自己的差距有多大。” 他们几个互相望了一下，点头示意后将一沓PS递给我。我在拿过来的一瞬间已经被最上面的一份震惊到了。那整张纸上画了一个应该是以面试者自己为原型的卡通人物，最上面是他的名字，然后是一个巨大的脑袋，脑袋顶部是开放的，用一大片电脑芯片画成了原始森林的样子，旁边写着“computerized mind”,左手拿着画板，写着“Photoshop Skiller ”，右手举着一叠报告，写着“Report expert”，中间的领带处别着个话筒，上面写着“Good Presenter”，心脏的位置画了一颗奇形怪状的心，写着“Creative heart”，脚踩锃亮的皮鞋，穿着毫无褶皱的西裤，旁边写着“Detail-cared”…… 我一边看，一边手心出汗。这样一份不超过20个单词的简历，我在看完四年后的今天还能够一字不差地回想起来，并且画面栩栩如生，你可以想象它当时带给我的震惊，以及给面试官们带来的印象有多深刻。接下来的一沓简历里，有画一个大转盘，写出自己的几个特质的；有在一条竖直的时间轴上写了自己做成的几件大事的；还有剪切了几幅自己参加过的作品粘上去的…… 总之没有一个是多于30个字的！但是每一份简历我看完都如同看到了一个活生生的人站在我面前，我知道他的个性如何，特长是什么，有过什么值得称赞的荣誉。而我那张全是字的白纸，恐怕人家连看都不想看，即使看了，也不会留下任何印象。我很不好意思地将一摞纸还给面试官，很诚恳地鞠了一躬，“很抱歉浪费了你们的时间，在来这里之前，我总觉得有些事我做不到，就是不可能做的到的。谢谢你们让我知道我的想法有多愚蠢。谢谢。” 我关上身后那扇门的时候，长长地吁了一口气。回去的一路，都走的很慢。我不是在难过失掉了这么一个工作机会，而是在难过地回想在过去的十几年光阴里我究竟失掉了多少次机会？让本该存在的可能，成了我嘴里的不可能。我明白了一个让人很恼火去承认的事实就是：那些我觉得不可能的事情，其实根本不是不可能，只是我认为不可能而已。对一个根本不会去思考去想办法的庸人来说，很多事情都会成为不可能！后来我试着去做一份字数在30字以内的简历，用了四个晚上后，真的也做出来了。后来我试着再去做另一份简报似的简历，在用了三个晚上后，同样也真的做出来了。而在之前，我认为简历就该是白纸黑字，从教育背景到工作经验到兴趣爱好，但其实它充满了那么多的可能性！可是真的该如此理所当然吗？我们自己不可能做到，真的是因为我们无能，还是我们根本没有尝试去做？托福考满分的同学，说不定我们没看到的是，人家起早摸黑悬梁刺股每天练口语练到喉咙发炎；开着豪车的美女，说不定我们没看到的是，姑娘辛苦打拼几年每天工作累得像狗辛苦攒钱；保养的很好的中年女人，说不定我们没看到的是，她们每天下班后还去健身房，睡觉一定不趴着睡，每晚一定做面膜，十几年如一日；优秀的青年企业家们，说不定我们没看到的是，他们无数个不眠不休的夜晚，付出比我们这些在睡梦中的人多的多的努力；那些一朝红遍全国的明星，说不定我们没看到的是，人家之前十几年的默默无闻用心苦练基本功…… 我们什么都没看到，就说别人不可能；我们什么都没去尝试，就说这事不可能。其实，我们觉得不可能做到的事情，别人真的可以做到。对一个根本不敢去做的人来说，一切都是不可能！

河北卫士蓝猎头沟通技巧 | 员工把你的话当耳旁风该怎么办？导读：作为管理者，不论是基层、中层还是高层，做一名更会说话的领导，将得到更多同事、下属的拥戴。那么，怎么才能让他们听得进去你说的话？看到员工迟到时总说，“以后别再迟到了。”结果他还是照样迟到。看到员工上班时间闲聊，屡次说：“别聊了，该你迎宾了。”你前脚走开，她后脚开聊。为什么很多时候不让员工做什么，他们就当没听过一样，甚至偏偏就那么做！遇到这种情况，或许你可以尝试这么做： 01 营造聆听氛围管理者首先要营造良好氛围，让员工心甘情愿听你说话，而不是因为权力被动听。为此，你需要做到如下3点 : 1. 说话算数有些老板靠承诺和协议把员工吸引来，却说话不算数，导致双方出现矛盾不可调和，最后逼得员工“跳槽”。管理者要从用人规范、规章制以及正式文字合同方面等，给员工树立“一言九鼎”的个人威信。 2. 信任员工信任是有效沟通的前提。有的老板小心眼，听不得不同意见，疑神疑鬼，比如老担心采购收回扣，厨师偷工减料。正所谓“疑人不用，用人不疑”，长久以往，员工自然貌合神离。 3. 及时反馈对员工的建议要及时反馈，让他们觉得自己的想法被重视，更愿意为企业、店铺的发展做出努力。如果老板三番五次没有采纳员工的建议，他们可能觉得自己的建议无关重要；即便老板不采纳，也要给予反馈，说明原因。 02 说话技巧 1.“反复强调”不可取不少管理者为了突出重要性，反复重复相同的话，反倒是对沟通效果的破坏。科学实验证明，人的心理有叛逆机制。如果反复次数超过3遍，那么重视程度不仅不会提高，反而会下降。 2. 使用口语口语化会让沟通显得更亲切，更能激发员工的参与感。使用简单的语句，如“噢”、“我明白”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的想法”或者“我对你所说的很感兴趣”等，来鼓励说话者谈论更多内容。 03 说话五大金句作为管理者要用更开放的方式、积极的态度与员工沟通，这里有5大金句送给管理人员。第1句：“你的问题很好，能够解决更好”。这是鼓励员工多向管理者反馈问题，甚至能主动解决问题。管理者期望员工是问题的终结者，要创造一种鼓励决策和授权的氛围，鼓励员工自己解决问题。第2句：“你以后要多提醒我”。鼓励员工在你忘记一些重要工作或会议时，常督促提醒你，使你不会误了事情。对员工的善意提醒，要及时表达感谢。第3句：“对不起，我的错”。人无完人，知错就改，善莫大焉。优秀的管理者要敢于认错：“对不起，是我的错”，这样会引导员工从自身找原因、主动承担责任，而不是相互推诿，更有利于团队问题的解决。有些管理者，犯错却不敢或者不好意思承认，甚至妄图掩盖错误。这样的领导无法让员工信服，也不利于打造良好的团队氛围。第4句：“真了不起，你是如何做到的。” 经常对员工发卓越工作表现赞许，员工听了很受用。当员工告诉你某项个人工作成就的时候，不要只说，“哦，了不起”，你应该继续下去，问问细节、了解整个情况，而不是急着结束面谈。用追问的方式对员工赞许，会提高他们的自信，并激励他们做得更好。第5句：“谢谢你。” 对员工每一个努力和付出、每一种上进的工作行为，都要给予感谢，让员工感觉温暖，懂得发自内心感谢他人，最终也会得到别人由衷的致谢！

河北卫士蓝猎头早知道-离职面谈，不只是走个形式那么简单！“领导，有时间吗？我有点事情想要找你谈谈……”我相信大多数HR们都听过这句话，也是最不愿意听到这样的话吧。每次听到类似的话我的心就咯噔一下，默念：肯定没好事。尤其跟你说这话的是公司的某位骨干人物。员工为什么离职？是公司管理上出了问题？还是我们HR部门的工作做的不够？员工离职的原因各种各样，我看过的离职申请里十有八九都是家里有事、个人原因、不想干了……让员工卸下心防，了解员工离职最真实和最重要的原因，离职面谈这个环节尤为重要。顺利的话能为公司挽留一名人才，即使员工去意已决，如果能坦诚相待，我们也能从谈话中了解到员工对主管，或者对公司的一些真实想法，从而也能促进公司的不断改善。那么，怎么来做好员工的离职面谈呢？我们要分为三个阶段。 01 准备阶段我们要收集员工的一些个人资料，如：入职时间、职位、晋升状况、薪资待遇、家庭情况等，并提前和其部门主管交谈，了解其平时的一些工作表现，以便我们掌握这位员工离职的真实原因。在和周边同事了解情况时，我们需要把握一个度，就是口风要紧，别等员工还没说什么呢，某某要离职的消息铺天盖地。还有一点很重要，提前准备一些要提问的问题，或者可能需要应对的问题。 02 面谈阶段当你和员工在洽谈室坐下来后，可以选择坐在桌子的拐角两侧，切忌面对面。一定要试图营造一个轻松的环境。在面谈过程中我们要给予对方充分的表达空间，不要去打断他，学会倾听。让离职员工感受到你的真诚，如果让他觉得你是在例行公事，我们也得不到有价值的反馈。这里我们有个“三问”原则：问员工，问主管，问公司。问员工在公司承担什么样的工作，在此期间有什么样的成长，离开的主要原因是什么？如果已经有新的工作机会，他的吸引力在哪？问主管给予了你哪些，还有哪些方面未做到的，怎样评价你的直接上司，平时私下部门都有什么集体活动？问公司对你个人的成长给予了什么样的空间，阻力又是什么，公司制度、流程上有哪些不赞同的？对公司有何建议？ 03 总结阶段包含两个层面，一个是为此次谈话做一个好的结尾。感谢员工给公司提出的宝贵建议，我们也要对其承诺此次谈话结果为其保密。员工离职了，不等于和公司就此“一刀两断”，老死不相来往。后续和离职员工保持良好的关系，还可能会给公司带来长远的利益，比如：销售订单，新客户，人才推荐等等。从HR自身来讲，我们要把每次离职面谈进行总结，包括自身在面谈中做的不好，疏忽的地方，从而改进我们下一步的面谈工作。还可以把离职面谈做成课件的形式，形成企业经典案例，把知识转化为行为，最好也能就此提出我们自己的挽留人才方案，在HR部门组织分享。

河北卫士蓝猎头分享之-员工离职时，最见一个领导的素养01 前段时间推送了一篇文章，叫《离职时，最见一个人的教养》，这篇文章推送后，引来了一些争议。很多人留言说道，“教养”是双方的。如果离职时老板表现得素质低劣，甚至故意克扣工资呢？难道也要继续表现自己的“教养”吗？还有位男士给我讲了他离职时发生的事情。春节前他递交了辞职申请，这样做原本是希望给公司多留一些时间，公司招到新人后好从容交接，结果递交申请报，该报销的费用，明明所有手续齐全，领导怎么也不批，更气人的是，他的年终奖在整个部门也是拿得最少的。他说：“我递交辞职申请前，一个同事还劝我拿到年终奖后再交，我觉得我怎么也在这家公司做了四五年，老板不会那样对我，事实证明是我太蠢了。这种情况下，我只想骂娘，还教养呢！” 大多数人都希望离职时可以善始善终，但也有时，当你努力想给前任东家留下一个华丽的背影时，对方的表现却完全不和你在一个段位上，水准十分欠佳，甚至令人心寒。离职时最见一个人的素养，见的可不只是员工的素养，还有领导甚至老板的素养，面对员工的辞职申请，管理层的做法又何尝不代表了一个公司的格局呢？ 02 我工作已经十多年了，期间我也换了好几份工作，这么多年的职场经历，让我见证了形形色色的离职故事。记得在某家公司的时候，有一个初入职场的90后姑娘，她当时负责的是微信排版工作，因为性格有点毛糙，加之当时微信后台不是很稳定，她经常被这份工作逼得崩溃，我们都认为她不是很适合这份工作，后来她自己也意识到了这一点，主动提出了辞职。部门主管同意了，并迅速挂出了招聘启事，新人到岗后，这个姑娘就离职了。这姑娘前脚走的当天，主管后脚就在公司的微信群发了一段这样的话：某某因为工作能力较差，无法适应公司的发展，已经不再是我公司员工，望周知。我看到主管这条类似通知的发言有点懵。工作不适应，主动提出离职，还是等新人上手后才离开，这姑娘也算善始善终，而且在职期间并没出什么差错，这位主管何至于在全公司的群里说“工作能力差”这种话，恨不得把人一脚踩死呢？如此盖棺论定，岂不让人心寒？这个姑娘当时已经退出我们的微信群，固然看不到这番评价，但我们这些在职的他员工却难免不会心寒：原来公司管理层是这样评价（对待）离职员工的。原来辞职就是“工作能力较差，不法相适应公司发展”？瞬间觉得这个领导既不厚道又LOW,那么，高段位的领导是如何宣布员工离职的呢？我有个同事春节后提出离职，她在我们公司做了七年，我们部门会议上，主管宣布同事将离职时是这么说的：她是个工作很努力，也很认真的姑娘，我们感谢她7年来的辛苦付出，也希望她可以在新的工作岗位上如鱼得水，欢迎以后常回家看看。正规的公司，对员工离去和新人的到来都应当习以为常，会尊重员工的选择。无论员工离职是由于个人原因，还是对公司心存不满，都在情理之中。如果公司不想人才流失，大可以挽留，若挽留不住，最忌给员工穿小鞋、使绊子，甚至翻脸不认人。员工离职时，公司的态度，透露的不止是管理层宽厚与否，还有一家公司的格局大小。一句“我祝你前程似锦”，不但可以尽显气度，还会让员工心生暖意，反之，一些公司非常小人甚至违法的做法，则让人愤懑。 03 A姑娘大学毕业后就在一家公司工作，她为人比较踏实，责任心也很强，八年后，她所在的部门不景气，公司进行了部门合并，她们部门好几个人都变成了闲人，原以为单位会辞退他们，结果把他们全部调去了无关紧要的岗位，绩效低到完全不能糊口。她这才明白公司这是要逼他们辞职，不愿意出违约金才出次下策。 B姑娘的经历也让人听后愤怒不已：她早年在一家饭店当过服务员，每天要站十几个小时，三天后，她感觉实吃不消，于是提出辞职。当时她的身份证还押在经理手里，辞职必须讨要身份证，她客客气气地表示实在不好意思，工作强度有点大，自己做不了。结果经理“啪”一声把身份证甩给了她，说宿舍一分钟不能再呆，让她马上走人，还派了一个姑娘跟她回宿舍收拾东西。虽然像防贼一样防她心里不舒服，但她觉得可以理解，毕竟自己才工作了三天。从后院收拾完东西经过大厅时，她又遇到经理，这时经理冷冷地说道：“吃不了苦出来找什么工作？像你这号人，一辈子都不会有出息。” B姑娘当时气得热血直往头顶涌，找工作原本就是双向选择，我做不了服务员，就一辈子没出息了吗？而且那个经理用的量词是“号”，什么叫“这号人”？她说，要不是抱着着多一事不如少一事的态度，肯定就和那个主管撕起来了。遇到这种无良公司、没素质的领导，大可以抱着“***的”心理，人不犯我，我不犯人，可人家都骑到咱脖子上拉屎了，难不成还要笑脸相迎？ C男士在新单位工作了两个月，单位以极低的工资招了个实习生，领导直接告诉他交接工作，其实C男士并没犯什么错误，工作也很勤力，说到底，单位是想使用廉价劳动力。 C男士当初提出的薪水，公司是同意的，他自认为并没辜负那份工资，岂料一来了廉价劳动力领导就翻脸不认人，C男士决定通过劳动仲裁解决这件事，后来他赢了。 “善始善终”不只是说员工离职时要好好交接、平稳过度，公司也要感谢员工的付出，不要人未走茶已凉，更不要亏待前员工。千万不要以为人家不再给你创造利润了，没有利用价值了，就可以任意欺负，甚至践踏对方自尊。兔子急了还咬人呢，更何况，还有个词儿叫“劳动仲裁”呢！世界很小，指不定会在下一个路口就相遇，多年后再相逢，你是那个让前员工心怀感念微笑着说“某总你好”的人，还是让人家暗骂“这就是我以前那个**老板”的人，取决于你在员工离职时的态度。

河北卫士蓝猎头文章之-如果员工都不快乐，还谈什么绩效增长？！如果你和登山者谈论探险，他们将不会花费很多时间去谈到达山顶的体验。相反，他们将谈论寒冷的气候、令人痛苦的水泡、糟糕的食物、恶劣的环境及笨重的设备。他们将告诉你抵达山顶的喜悦后通常是一阵低落。他们完成了目标，他们的努力取得了一些成果。但是如果你问他们什么时候是快乐的，他们将告诉你是在备受煎熬的时刻，即把他们的体力、意志、精神锤炼到极致的时刻。那是他们最快乐的时候，是他们体验到真正快乐的时候。这也是他们想再次体验的内容。从表面上看，心智正常的人不会自愿地再次让自己置身于那种境地，但是登山者们像是不能自已，无法自拔地攀登一座又一座山峰，在征服下一座山峰中追寻快乐。有趣的是，大多数文化都不奖励或鼓励这种快乐。泰勒·本–沙哈尔教授开设的关于积极心理学的课程，堪称哈佛大学最热门的课程之一。他说：“我们的文化不奖励我们享受旅程乐趣，而是奖励我们成功完成某件事情。社会奖励结果，而非过程；奖励到达终点，而非旅程。” 但我们的日常生活往往就处在一个又一个旅程之中。我们不可能每天都登上某座山峰，取得某个很大的功绩，或者得到一大笔奖金。我们大部分的日子是在奋力实现某个目标。就公司而言，目标可能是再提供一款伟大的产品，或者让人们的生活好一点，或者攻克某个困扰世界的难题。但如果我们只是努力获得结果，而不享受过程，那么我们将是非常可悲的。以快乐为动力哈佛大学的泰勒·本–沙哈尔等心理学家都认为，要分析一个人看待这个世界的态度，一种方式是问他们：“今天，你们为自己做的事情而快乐吗？明天，你们会为这些事情更快乐吗？”这也是观察职场人士的好方法。沙哈尔把人生态度和行为模式分为四类：第一类是“享乐主义型”。这类人享受自己今天做的事，至于明天？到明天再说吧！在很多初创公司有这类人的存在。比如，一群人待在车库里，只顾着开发自己觉得很酷、很有趣的东西，却没有思考产品是否具有可持续性，不思考一个月后的前景，更不用提一年后的规划了。第二类是“虚无主义型”。针对第一类的创业者，为初创公司提供启动资金的人往往会存在一定的担忧，因此，他们会雇用一批人去管理那群富有创意的年轻人，导致他们的生活里充斥着各种纪律、测试及报告，之前的快乐一去无踪迹。这些黑客们认为当下糟透了，并且他们觉得这种情况可能永远维持下去，现在他们便成了“虚无主义者”。第三类是“忙碌奔波型”。这类人被资方聘请过来，负责管理工作。他们愿意每周工作80 小时，因为他们觉得自己以后就会获得晋升，但等真的获得晋升之后，又会拿出更多时间去应付令人头疼的新问题，不过他们喜欢这种忙碌奔波。第四类是“感悟快乐型”。生活快乐的人不但能够享受当下，而且通过目前的行为，他们也可以拥有更加满意的未来。这类人是我们努力要找到，并且予以鼓励的人。这类人很少产生倦怠感或幻灭感。他们不像享乐主义者或虚无主义者那样对工作持有消极态度，也不会像忙碌奔波型管理者那样努力使每个人都循规蹈矩。敏捷管理要达到的目标就是推动整个团队形成一种催人奋进的氛围。通过团队成员之间的合作，享乐主义者可以放眼未来，多考虑一下未来如何延续快乐，虚无主义者可以知道未来可能不再有鞭策，那些奔波忙碌型的管理者或许会找到更好的工作方式。正是因为这个原因，我在公司选择快乐指标。快乐指数是公司前景的风向标首席执行官最关注公司未来的收入、增长和效率。这与人们的“快乐指标”有很大区别。而事实上，要预测企业的赢利水平，“快乐”这个风向标可能比首席财务官提供的多种预测指标都好用。人们并不是因为成功而快乐，而是因为快乐而成功。快乐是一个预测指标，即便人们仅仅比原来快乐一点点，绩效也会有所改善。快乐增加得越多，效果也就越大。 “快乐指标”方法很简单，却很有效。具体的操作是：在每个冲刺阶段结束时，每个团队成员都要回答以下几个问题： 1. 你对自己在公司的角色感觉如何？请以1-5 分加以评价。 2. 你对公司整体情况感觉如何？请以1-5 分加以评价。 3. 为什么会有这种感受？ 4. 在下一个冲刺阶段中，什么事情会让你感到更快乐？就这么几个问题，只要几分钟就能完成。团队成员轮流作答，可以促成真正深刻的对话。团队成员齐心协力，通常很快就能找到需要改善的地方。这个方法可以揭示每个成员最关注什么，以及他们觉得哪些事情对公司而言是最重要的。 “快乐指标”与企业所用的各种财务指标具有很大的区别，财务指标用于衡量过去发生了什么，而“快乐指标”预测未来的作用非常明显。人们当前是否快乐，在很大程度上与他们对未来的预期有关。如果你问人们现在是否快乐，他们其实会想到未来。当他们思考自己在公司是否快乐时，就会开始预测公司未来业绩如何。因此，在公司出现问题之前，其实已经有了先兆，你应该提前察觉到。如果你非常仔细地注意到了团队传递给你的信息，那么你就能在小问题变成大问题之前将其解决掉。比如，在工作速度或者说效率开始下跌的几个星期之前，员工的快乐水平就已经开始下跌了。如果你仅仅盯着效率，那么直到它骤然下跌，你才发现问题。但如果你发现整个团队的快乐水平有所下降，那么即便当前的效率在提高，你也能提前判断出自己需要着手解决某个问题了，而且要尽快解决。提升透明度即提升团队绩效哪些因素会让人感到快乐呢？其实，让人感到快乐的因素，恰恰也是缔造卓越团队所需的因素，比如自主感、掌控感和目标感。展开来讲，就是要让人们觉得自己能够把握自己的命运，能够越来越好地做一件事情，并且知道自己孜孜以求的目标是高尚的和伟大的，超越了狭隘的个人利益。管理者可以通过许多简单和具体的方法去塑造自己的公司文化，从而鼓励员工培养这些优秀的品质。在下属获得自主感、掌控感和目标感之前，往往需要先提升团队运作的透明度。透明度是敏捷管理的一个重要元素。所谓透明度，就是指团队内部不应该有秘密的小集团，不应该有秘密的日程，也不应该有其他什么秘而不宣的事情。在公司里，没人知道其他人都在忙什么，也不清楚每个人的日常活动对于推进公司宗旨有什么贡献，等等，这种情况简直太普遍了。但是，按照敏捷管理的要求，任何利益相关者都可以参加每日会议。之所以这么做，是为了提高团队运作的透明度，让一切透明化。因为提高团队绩效比提高个人绩效更重要。要让一个团队的绩效提高一倍，需要一个月，但如果让某人的个人绩效提高一倍，可能需要一年。如果让一大群互不相关的人、整个部门、整个公司的团队绩效提高一倍，可能永远完不成这个任务。其实一个团队会自发地处理个人绩效问题，他们知道各个成员在做什么，谁在提升团队利益，谁在扯团队的后腿，谁让团队变卓越，以及谁又给团队带来痛苦。因此，着眼于一个团队，通过提升团队的透明度能明显改善业绩。

河北卫士蓝猎头分享之-她10年前是我的秘书01 我去参加一个供应商颁奖典礼。领奖的人都是获奖公司的高层代表。其中一个女孩引起了我的注意，她连着上台领奖几次。主持人问她，你可是我们行业的知名人物，今年又是大丰收啊。可以分享下你的感受吗？她面带微笑自信的说，我们一如既往的追求卓越。坐在我身旁的是一位认识多年的副总裁，他侧过身满脸傲娇的对我说，你知道吗？台上那个女孩10年前曾是我秘书，现在已经成长为一只雄鹰了。我看着那个衣着优雅，自信大气的女高管，不由得心想，又有多少杰出的人才不是从秘书做起的呢。 02 几年前，我去一家公司任销售总监。有个样子特别小的女孩坐在我前面，她看起来不起眼，也不多说话。我当时还嘀咕，公司怎么请了个童工。同事告诉我，她不是我们公司的人。她是经销商的员工，在我们这里办公，专门为我们处理数据工作。她刚毕业，只有大专学历。工资在当时非常的低。连着很多天，我发现她总是第一个到，最后一个走。有几次我加班到9点，仍然看见她孤零零的坐在那里埋头工作。我还得赶她走，快回家吧，太晚了。她总是笑嘻嘻地说，还没做完，做完了就回去。她年龄最小，所以大家都亲切地叫她晴妹。在办公室，晴妹这两个词出现的频率是最高的。因为只要遇到问题，大家第一时间就会想找她来解决。晴妹~，这个月我们还差多少完成指标？晴妹~，我们的库存周数是不是超出标准了？是哪几个客户库存偏高？晴妹~，帮我看看仓库里还有多少赠品没有发出去？晴妹~，我的这个月资源不够了，你能不能帮我协调下资源分配？晴妹~，我的PPT 做了吗？我明天要用。 …… 她就像部门的大管家一样，对内部数据和资源了如指掌。只要有人找到她，上到总监，下到销售代表，她从不推脱，而且总是高质量的完成工作。有一次我和几位经理讨论业务流程的优化。我们讨论了半天，始终找不到更好的办法。经理说，不如让晴妹参与讨论，她也许能给些建议。晴妹来了后，静静的听了一会儿，就发现了流程漏洞，她把电脑里的数据调出来，一张张表指给我们看。经理听完大腿一拍，就是这个问题了。从那次后，我们所有的业务会议都会邀请晴妹参加。因为她了解业务，她有最全的数据资料，她还会主动给出有效的建议。她对业务了解度越深，就越多人找她帮忙，以至于没完没了加班，连经理都看不下去了。经理对琴妹说，你是来支持经理业务的，对于别人的要求，你要学会拒绝。她听完后还是笑笑不说话，依旧如故。对别人的请求有求必应，而且无论多么忙，从没有听过她一句抱怨。她曾经动了辞职的念头想去寻找更好的机会。当时部门上下都慌了，连销售代表都跑来找我，希望我能想办法留下她。大家觉得没了她真的不行。后来部门有个位置是行政秘书的空缺，这个位置是公司正式员工。我问她，你愿不愿意转正？这对你可能是个机会。她考虑了下，断然拒绝了。她说，我还是想贴近第一线。行政秘书虽是公司正式员工，但只负责行政这块，这不是我的兴趣所在。我现在做的工作，可以让我更了解业务，也让我对业务有更多的想法。我当然尊重了她的意见。两年后，我调岗去负责更大的业务。想跟随我的很多，但是我只带走了一个人，那就是她。现在她已经成长为业务主管，工资是当年的几倍，发挥着更为重要的角色。 03 很多人刚毕业时不知道自己有什么优势，职业发展该何去何从。做着底层的职位，拿着低工资，备感迷茫。有谁的工作是一开始能看到前途的？前途是靠人一步步做出来的。你看见的所有白手起家的杰出人才，都是从0起步的。平安集团的董事长马明哲职业生涯还是从司机开始的呢。不要害怕自己一无所有，而要去想到底要怎样做才能拥有。最怕是自己什么都没有，还好高骛远。想得太多，却做得太少。为什么同样10年，有人可以从秘书做到总监，有人却只能原地踏步？ ▌1.学习能力学习能力是衡量一个人是否优秀的最重要的要素之一。很多人在同一个岗位做了3年，对该工作的洞察还不一定比得过一个做了6个月的人。这就是区别。一个擅长学习的人，不会只局限在眼前的工作。而是会思考，为什么会怎样？如何才能做的更好？别人做的好的原因是什么？数据和现象揭示了什么？如果我是老板，我会怎么做？擅长学习的人，一定是勤于思考的人。他不仅只看到表面，他还会看到背后。他不仅看到眼前，还会研究未来。他不仅自我学习，还会向他人学习。 ▌2.努力再努力努力是成长的基石。不努力谈成长就是废话。经常有人说我做不好，是因为这不是我的兴趣所在。但事实上，这些人不是没有兴趣，而是没有能力把事情做好。这种总是做不好事的人，就算转去做感兴趣的事，也可能因为挫折而最终放弃。要对一件事情感兴趣，最有效的办法之一就是努力去做，直到做好为止。做好了就有成就感，兴趣自然而然的来了。不怕脏活累活，不怕揽活的人，看似好像很吃亏，实际上才是受益者。这些人被复杂和大量的工作磨练，得以快速成长。你只有够努力，才有可能把工作做得卓越。够努力，才可以成为专业人士。够努力，才有机会比别人更优秀。 ▌3.积极主动我招了个助理。面试时她告诉我她过去经验有多么多么丰富。当我们一起工作后，才发现事实和理想中的差距。我交给她的任务，她闷头去做。做完了没有效果，她也不汇报。面对问题，她视而不见。她从不主动和我联系，也不去思考如何才能优化结果。每次我发现了问题去找她，她一点不在乎，也没有解决问题的思路。这样工作了一段时间，我决定停止合作。积极主动是一种优良的特质。一个只会被动接受任务的人，绝不可能出类拔萃。积极主动不仅表现在对工作的态度上，更表现在与人沟通上。在工作中积极主动的思考和进行优化提高，在和他人的互动中，积极主动的交流和回应。这些都将让工作变得更有效率。 ▌4.目标明确每个人都要学会的一样能力，那就是以终为始。只有方向明确了，才知道路该怎么走。我刚毕业时也是从秘书做起。虽然我当时对职业规划一无所知，但是我很清楚秘书一定不是我的职业目标。我那时很羡慕公司的一个业务主管，她在对内外沟通上的能力一流。于是我暗自下决心向她学习锻炼自己的能力。因为有了明确的目标，后来公司有销售助理的空缺时，我抓住了机会。晴妹也是一样，她放弃行政秘书的正式员工的机会，是因为她知道自己想往哪个方向发展。有目标并敢于坚定地往前走，机会来临时，就不会错过。 04 人生就是一场马拉松，刚开始起跑快一点慢一点不重要，坚持到最后才是赢家。事实上，你会发现，马拉松的后半程，拥挤程度远比你想到低。你唯一不用担心的是起点低，因为起步时大家都差不多。但是工作态度和学习能力会渐渐拉开差距。这个差距不是一天形成的，而是经年累月带来的结果。想成为别人口中的那个优秀的人，你得学会动脑筋，得比别人更努力，得具有积极主动的态度，以及明确自己的目标并坚定不移。人生从来没有不劳而获。河北卫士蓝猎头分享之-她10年前是我的秘书

河北卫士蓝猎头文章之-领导的本质就是：管理自己，影响别人！有一天，你成了管理者，也许成为管理者的第一天，你还在升迁的欣喜之中，但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。这并不只是一次职位的升迁，更是对你能力的检验——你是否具备领导的能力。你也已成为管理者，但你不一定成为领导者。 “管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，首先，领导者必然会有部下或追随者，其次，领导者拥有影响追随者的能力，再次，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。因此一个人可能既是管理者也是领导者。但并不是所有的管理者都能成为领导者。合格的管理者运用的是领导的方式，不合格的管理者则是运用管理的方式。管理者有能力管理的没有任何人，只有你自己，管理者虽然握有职权，但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。只有做到管理自己，影响别人，这才是合格的领导者。可见，管理者应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是，只有被领导者成功，领导者才能成功。走上管理岗位通常是两条通道，一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任，第二，在管理方面展现了艺术的能力和魅力。当然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。一个优秀的管理者有以下的准则： 1.提升你的团队一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。 “在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说，作为一个管理者，你不是让你变的如何如何的强，而是让你的员工变的更强，变得更会协同。 2.正直，赢取他人的信任作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。对某些人来说，成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。 3.懂得工作的乐趣快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的员工体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。 4.让员工拥有梦想上进的员工往往会有个人的愿景，有时它会跟公司的愿景相冲突。否定或者排斥它们是大错特错的，因该去引导，为员工制定发展计划，尽量的将两个愿景合二为一，牵引到公司的发展轨道。即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。 5.学会分享工作的成绩当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。共同分享工作的成绩。独乐乐，与人乐乐，孰乐？要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。 6.善于倾听并敢于承认错误作为管理者，你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音，汇集多家之言，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。俗话说，人无完人，管理者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会让你更愚蠢。 7.正视相对的意见和建议发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为管理者，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给与澄清和解释，有些就会成为正面的意见和建议。最后，再重申一次，管理着因该是管理自己，影响别人。希望身为管理者或者即将成为管理者的人们以此共勉。

河北卫士蓝猎头分享之-辞职，请赐我离开？当我们提出离职，老板如果出言挽留，你是怎么大打算的呢？当一份华丽丽的OFFER出现在你眼前的时候，你是抛弃过去，欣然接受？还是会因为公司的挽留而犹豫不决？我想，大部分的人都会这么假想：其实，往往现实中并不一定是这样，大部分时候你的上司挽留你也可能只是给你摆了个龙门阵而已，只是为了能够——先 · 稳 · 住 · 你中国的文化对于忠诚还是非常看重的，你提出辞职，即使最终被挽留了下来，但在上司的心里对你的信任已经大打折扣了。在我们国人的职场观念里，公司的大忌就是去挽留想离职的员工，而员工的大忌则是反复无常。如果说你在公司里是比较重要的核心人物，那么，当你提出离职以后，老板的第一反应是目前公司有没有立即可以顶上来的可用之人，如果暂时没有即使你被上司进行了挽留，但他很可能已经在心里开始琢磨着要找一个或者内部培养一个人来代替你了。因为谁都不知道哪天你就又不爽了，上司可不愿意让公司承受有过离职意向的员工的反复折腾。一旦你的位置被备份了，那么，即使你留了下来但你的位置也会变得很尴尬。因此，不少的升职、加薪的挽留仅仅只是临时性的挽留手段而已，纯粹属于公司眼下没有找到可用之人，一旦上司缓过手来，会如何对待你就不得而知了。你要知道，为什么之前不给升职加薪，难道公司之前并没有发现你的价值？你一说要走，就忙不迭地给这给那，恨不得跟你称兄道弟，上司真的就是因为担心失去你这个人才吗？我曾经做过一个小统计，那些提出过离职，最后又被留下的公司员工，无论职位有多重要，最终在公司生存超过1年的，不超过1/4 。曾经遇到过一个同行，在一家互联网公司做策划总监，一次在朋友的聚会中遇到一个高过自己现有薪资一倍的OFFER机会，于是心里产生了动摇，思前想后一番便跟就职的公司提出了离职。当时的上司立刻给其涨了薪资，又承诺了各种诱惑，还一起喝了不下3顿大酒，上司的各种表现可以说是推心置腹，感天动地泪眼迷离，一定要一起共同奋斗到革命胜利的那一天，饼很大一定要同享才不负此生。于是此人被上司的一番真诚所打动，于是推掉了另一边的机会，更加用心用力的专注在原有的工作岗位上。让他没有想到的是，仅仅三个月的时候，上司就聘了新的策划总监，以模棱两可的理由讲其劝退…… 那么说到底，当你的上司听说你要离职的时候，他到底是怎么想的呢？ “OH，shit！他这个杀千刀的！” “他是我手下最好使唤的小弟了，如果他走了，就只能等着别人就会对我耀武扬威了！” “我已经习惯使唤他了，换一个人会不会不习惯？” “他走了，我就得干他的活，假期眼看就要泡汤啦！” “我宁愿尽我所能留住他，也不愿去多做半点工作！” “他走了，谁来做挡箭牌！领导可能会怪罪我！” “不管怎样，也要留住他直到我找到一个能替代他的人为止！” 然后装出一副非常关切你的样子，这样对打感情牌： “你小子隐藏够深的啊！昨天咱俩还讨论未来的项目来着，我以为你跟我想的一样呢！来来来，咱们再商量商量吧！” “公司其实已经把你纳入核心团队了，你这个时候要走，对得起公司的信任吗？” “本来呢，你下个季度才能涨薪，但是我临时决定，你从下个月就开始涨！” “……你要去哪家公司？” 也许你会觉得心寒，他们怎能可以这样想！人性所致，无可厚非。不幸的是，很多人都会不自觉地接受上司的挽留牌。在这里，我要告诉你。除非你生活真的穷困到离职一个月就没有饭吃的地步，一旦你决定离开，就千万不要回头。如果你还沉浸在加薪挽留的糖衣炮弹中，请朗读下面的话三遍。最后，我想说的是：一个制度完好管理严谨的公司，是不会接受员工的讨价还价的。一切以加薪为目的的离职都是勒索！ “我们接受你的离职申请，并祝愿你能在新公司有一个更好的前程，好走，不送！” 这才是正经公司的会给你的正经答复。

河北卫士蓝猎头文章之-别想太多了，招到合适的人比什么都重要！2017年的人才招聘市场有些“变态”，找工作难和招人难这种矛盾始终存在，另外一个现象，招聘硬性标准的卡的死，第一学历限制在全日制统招（或者985/211），性别限制（都懂）、年龄不超过34岁等等；由于市场大环境的不是很好，面试的候选人至少6成处于在职状态，**看新机会观望等待好时机（根据我所在企业的数据分析）。有一次碰到一位HR跟我描述目前招聘的痛点，我是这么回复的：“贵司雇主品牌不强，用一流企业的招聘要求，给三流企业的薪资待遇，干四流企业的活（偏事务性具体执行）,你招聘难，难道不是很合乎常理么？” 最后，我给了他几点建议：找人要找合适的人，不要人才高消费，勇敢的向上反馈目前招聘的困局，理清楚我们真正需要要什么样的人，他们具备什么样的能力，通过什么样的渠道去找，如何吸引他们加入我们公司？如何快速获取并梳理人才标准需求？在移动互联网时代，招聘渠道多元化，如何能够提供招聘人才的命中率，让企业少走弯路，在正确的时间，找到正确的人，做正确的事情，促进业务目标达成，突破招聘困局呢？如何确定梳理选才标准？第一步，确认一下内部同岗位是否有人可以调动，这样做的目的是可以给内部同事一些新的职位挑战，特别是主管及以上级别职位；第二步，向业务负责人请教，了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识；第三步，了解需求职位的职责是什么，绩效KPI指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率，奖金等福利项目；第四步，询问业务部门面试官有关目标公司或相关联行业经验，了解职位在别的公司一般属于什么部门、职位名称，特别是高难度的职位，既能体现HR专业性和细心度，又能让业务部门感受到HR对招聘岗位的重视程度。第五步，确认找什么样的人合适？行业背景要求（甲方或乙方）；掌握的知识/技能、最低工作经验的要求；能力素质（行为事件访谈获取，例如协调能力、沟通能力、演讲能力、客户开拓能力等）；个性特质：外向型、严谨、细致等，结合领导风格、团队风格、企业文化环境；特殊要求：年龄、性别、学历、专业；面试流程：确定面几轮、谁来面、如何决策。某职位行为事例访谈(BEI)问题清单你认为销售工程师必须具备的哪3项最重要的专业知识是什么（知道什么）你认为销售工程师必须具备哪3项最重要的工作经验（过去干过什么）招聘销售工程师时，您最看重哪些潜质或特征？过去招聘的销售工程师，绩效表现好或升迁快的有何共同能力优势或性格特征？无法待下来的或绩效表现不好的员工有何共同的主要原因？您认为较难提升，却又是选用销售工程师人才时需要重点关注的能力分别有哪些？如何快速识别组织需要的A类选手？那么，在移动互联网时代，如何才能快速识别、高效找到组织所需要的A类选手呢？结合自己在互联网招聘的过往成功案例，除了A类选手具备岗位相关的知识和技能外，还要特别关注看候选人最重要的三个潜质：学习能力、激情、文化匹配，这些因素直接决定着A类选手在业务快速变化环境中能否持续表现优秀。 1学习能力具备优秀的学习能力的人有如下特征：主动学习（心态）：心态开放，对新事物有好奇心，主动专研，不轻言放弃，为得到答案可以废寝忘食。归纳总结（聪明）：比其他人能够更快学习和领会新事物的特点。学以致用（实践）：在不断实践中摸索最佳或可行的答案，持之以恒，并持续改进迭代。反思总结（复盘）：能清晰了解自己的强项和需要改善提升的地方，而且能够不断调整和突破固有的思路和做法，适应新的岗位或者环境的要求，避免过去成功成为现在的失败。四条核心招聘标准中，有一条是：“通用认知能力，即：对新事物充满好奇，在分散的信息中发现规律并开发新能力，找出新的解决方案”，这其实就是学习能力。要招“有梦想、爱学习的实力派”，“爱学习”就是有学习意愿和学习能力，这种人可以持续成长。 2激情教授戴维·麦克利兰曾经提出“成就导向”这个概念，高成就导向的人渴望将事情做的更为完美，获得更大的成功，他们追求成功的过程中克服重重困难，解决问题，努力奋斗的乐趣以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功之后的所带来物质上的将来，在企业实践中，发现高成就导向的人展现出来的行为就是“激情”。有激情的人一般有三个方面的特点：自驱力。他们有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人，不需要别人督促，因为他们对工作有一种非做不可的使命感。热爱。他们热爱自己的工作而显得专注，愿意对所做的事情投入100%的精力。勇气。他们敢于挑战更高的目标，迎着困难不停前进，永不言败，而不是总想给自己留条后路。 3文化匹配高绩效的表现是依赖场景而发生的，同样有学习能力和有激情的人才，有些人能够快速融入组织，发挥价值，有些人不能，这主要取决与个人是否和企业文化匹配，文化匹配简单来说就是候选人的价值观和做事的方法适合和企业“气味相投”。

河北卫士蓝猎头分享之-如何克服拖延症！心理学认为，拖延症是指自我调节失败，在能够预料后果有害的情况下，仍然把计划要做的事情往后推迟的一种行为。严重的拖延症会对个体的身心健康带来消极影响，如出现强烈的自责情绪、负罪感、不断的自我否定，并伴有焦虑症，甚至抑郁症等心理疾病。因此，我们必须高度重视。本文提出七个克服拖延症的措施，希望对大家有所借鉴。培养目标感时刻提醒自己，当下所做事情的目的是什么，这就是目标感。失去了目标感，就会迷失方向，就会被外界的诱惑误导。比如，你在网上找资料，不经意间，“相关性推荐”把你带走了，找资料变成了购物。为了避免此类现象，每3分钟提醒一下自己：当前所做的事情是3分钟之前想做的吗？给任务设定精确时限如果为一项工作的完成计划了太多的时间，就相当于为拖延提前找好了借口。保持精确的时间概念，不要设定七八个小时、两三天、一两个月这样的时间段，一天就是一天，两天就是两天。做事情要有严格的截止日期和完成每项任务的时间，否则就会陷入拖延。强迫自己做一个开头万事开头难，只要开始了，整个事情其实就已经规划好了，接下来，就是分步实施的问题了。比如说，你要写一篇文章，只要把开头写出来了，你就已经有了整篇文章的构思。谋定而后动！先做好规划，形成思路，再开始行动。只要迈出第一步，就不愁第二步了。把工作变简单把工作变简单，人们内心就减少了对工作的恐惧，压力感就会减弱，拖延就会减弱或消失。简化问题、分解任务、制作模板，是把工作变简单的三个有效措施。下决心放弃不必要或不太重要的部分，并且把重要的事情有序化，是简化问题的关键。把工作任务进行分解，该自己做的自己做，该授权的授权别人去做。把工作模板化，就能使复杂变简单，能让无序变有序。不必等到万事俱备经常拖延的人总是在说，现在条件还不成熟，再等等。等来等去，机会丧失，锐气殆尽，项目搁浅。我们也常听到这样的话：现在工作很忙，等有时间了再去学习；现在钱不够，等攒够了钱再去买房；等等。拖来拖去，导致望洋兴叹、追悔莫及。记得看过一本书，书中有个观点：交办工作不要等到对他有信心，说的就是这个道理。舍弃完美主义完美主义，是拖延症的另一主要原因。努力把事情做到最好，是大家普遍认同的做事标准。但对完美的追求，往往牺牲的是效率。尤其对于一些细枝末节的追求，更是大可不必。做PPT，为了找一张更满意的图片花上两个小时，是极不划算的事情。通常情况下，你的工作任务达到标准即可，满意+1，也许，“满意”需要一天即可，而“+1”往往需要更长时间。养成一个习惯培养一个好习惯，也能逐渐克服拖延症。在规定的时间做规定的事情，比如，每天早晨六点半听十分钟微课，养成学习的好习惯；每天晚上八点到十点，与网络断开，不看手机，专门陪孩子，养成关爱家人的好习惯。每天提前20分钟到公司，为同事做个好榜样。做事打出提前量，这样的好习惯就能克服拖延，使我们变得有序、高效。养成随时整理、总结的好习惯，比如把以上七个措施做成下表，以方便大家保存。关于如何克服拖延症，每个人都有自己的看法，但无论怎么做，都不要寄希望于他人，比如找人监督、提醒（也许TA也是拖延症患者，怎么帮你）。克服拖延症，关键靠自己！

河北卫士蓝猎头分享之-工资时各员工表情大全，太形象了，哈哈！一到发工资员工的表情各有不同你是哪种？

河北卫士蓝猎头分享之-这个配对游戏，揭露了招聘现实！作者 | 班主任阿德（郑宇彤／光辉国际高级合伙人）来源 | 我是阿德郑先说个好玩的游戏。美国DUKE大学的Dan Ariely教授是一位心理学家和行为经济学家。他近年大受追捧的原因之一是为约会和爱情建立了非常理性的模型。据说Dan Ariely在其2010年著作《The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic》（非理性的好处）一书中描述了一个他发明的约会配对游戏，其结果既有趣，又发人深省。虽然还没有亲自读过这本书，但这不妨碍我转述这个故事。因为我觉得每个90后都应该将其作为人生指南牢牢记取。这样你对人生的幻灭感才不会来的太迟临，深埋心底的公主病和恋母癌才会霍然而愈。至于70后和80后们，你们应该把这个游戏与奥数一起作为你孩子的课外必修课，从此他们便再也不需要你督促就会自己去悬梁刺股了。约会配对游戏先具体说说Dan Ariely的约会配对游戏—— 1游戏规则找100位风华正茂的大学生。男女各半。同时事先制作了100张卡片，上面写了从1到100总共一百个数字（即“婚姻指数”）。单数的50张卡片给男生，双数的50张卡片给女生。但他们并不知道卡片上写的是什么数字，也不知道最大值和最小值分别是什么。工作人员将卡片拆封，然后贴在该大学生的背后。游戏规则如下：编号贴在背后，自己只能看见别人的“婚姻指数”。大家可以说任何话，但不能把对方的编号告诉对方。游戏要求：大家去找一个异性配对，成功后能得到奖赏。奖金金额是二人数字之和的十倍。配对时间结束时没有配对成功的人将空手而回。 2游戏开始游戏开始。很快分数高的男生和女生被大家找出来了。100号女生和99号男生身边围了一大群人，大家都想说服他们和自己配成一对。“来跟我一起嘛！我会给你幸福的！”、“我们简直天作之合啊！”很自然，谁都想和最好的“女神”/“男神”配对。高分者也很快从簇拥在自己身边的狂蜂浪蝶殷切的眼神中猜到了自己的“婚姻指数”。他们变得非常挑剔。就如在真实生活中一样，自小是女神的人看起来“高贵冷艳傲慢”。她们都有太多追求者，游戏时间有限，哪里可能能对所有追求者平均分配时间、去每个人好口相向？最佳策略就是高冷艳一点把大多数低分追求者拒之门外。而后背“婚姻指数”较小的参予者随着碰壁次数增加，也逐渐退而求其次。原本给自己的目标是一定要找超过90的人配对，慢慢的觉得80多分就很好了。甚至70或者60分也可以将就了。那些数字最小（10以下）的人在一小时之内里就感受到了人世的冷暖。他们要找一个愿意配对的人简直是难上加难。最后他们就是给自己找个差不多的凑合算了，比如5号和6号俩人配成一对，虽然奖金只有110美元，那也好过没有。到最后的倒数阶段，没有配对的都胡乱找了个人。当然也有坚持不配对，单身结束游戏的大学生。 3游戏结果Dan Ariely发现的结果非常神奇，绝大多数人的配对成功的对方背后的数字（“婚姻指数”）都非常接近自己的数字。换言之，中国古人说的“门当户对”在短短的一小时内就被实证了。比如55号男生，他的对象有80%的可能性是50-60之间的女生，俩人数字相差20以上的情况非常罕见。这个游戏用一个夸张和漫画的方式证明原来我们以为最基于非理性的浪漫（或荷尔蒙）的爱情，在一个群体场景下原来竟然是一个高度理性的“婚姻指数”的精准匹配工程。决定这项工程结果的最最重要的因素是你自身的价值有多高（即背后的“婚姻指数”的大小）。而在此过程中，个体采取什么办法去求爱是次要的。企业与候选人的NB值读到这里，你是否已发现同样的模型也可以完美的诠释高管招聘中企业和候选人之间的互动过程？只要把上述游戏场景中的男女两方换成招聘场景中的企业和人才。而且企业并不一定等同于女方，而人才也不就等同于男方。因为任何一方都可能主动发起追求。继续这个类比，我把企业招聘的情景中，对应于“婚姻指数”的值称为企业或个人的NB值。稍微解释一下。一个企业的NB值，是它在潜在候选人心目中的吸引力综合指数。在今天的职场里，NB值为100的公司应该那些大家向往耳熟能详的企业相应地，个人的NB值就是一个候选人的综合竞争力指数。商业大咖可能算大家公认的NB值100的个人样板。按照Dan Ariely的游戏结果类推，我们有理由相信企业只能成功地招聘到NB值和自己接近的高管候选人。反之，候选人也只能成功申请NB值和自己相近的企业。那么值得思考的问题来了：如果你是一家企业的CEO、业务负责人、招聘负责人，你认为自己企业的NB值是多少？如果你是一个在不远的将来的潜在的求职者，你觉得个人的NB值又是多少？

河北卫士蓝猎头文章之-这样的员工，天赋再高，公司也不要！导读：提起才华和天赋，你会想到什么：人生巅峰？成功？脱颖而出？不，有的人才华横溢，真的就碌碌一生，为什么？天赋高的人本当有更多的建树和更高的成就，但是，天赋高的人中也有不少人一生碌碌无为，少数人甚至因长期郁闷、纠结而走向抑郁。为什么会出现这样的现象呢？每个人的原因可能各有不同，在这里，我们主要谈谈一些常见且能改变的因素。 01 无担当担当的内涵是很丰满的，是诸如负责任、诚信、忠于职守、自律自强、勇挑重担、敢于创新等优良品质的集中表现。简单说就是有负责任的态度，还有负责任的能力，并能付诸行动。天赋高的人的无担当主要表现在这样几个方面： 1. 不愿成就他人即使是聪明的人也要从基层一步步成长起来，在这样的成长过程中，你成就组织、成就上级、成就合作伙伴，就是展示自己、成就自己。很多聪明人想不通这个道理，不愿意努力、负责任地做好工作，认为自己努力的成绩都记到部门头上或上级头上，自己落空了。他们宁愿自己不发挥，也不愿成就他人。有的人甚至希望看到组织或上级在困难面前挣扎，以为那样就会证明上级无能，从而自己会有脱颖而出的机会。这样的人，如果遇到宽容的上级，可能还会反复得到机会；如果遇到小心眼儿记仇的上级，可能他就很难有出头之日了。 2. 推卸责任人们即使努力了也可能没把事情做好，这本来是常事。很多人在这种情况下都喜欢找客观原因，而天赋高的人找的客观原因可能更具有欺骗性，他们往往更会巧言令色、迷惑上下，把借口变成客观原因，给领导和组织种种错误信号，掩盖自己应负的责任，加大了组织追究责任的成本。 3. 能者不多劳天赋高的人往往也是能力强的人。能力强的人应该不失时机地充分发挥自己的才能，好好展示自己，才能被组织认可，才能进步和晋升。可有的天赋高的人偏不这么认为。“为什么我要多干？”他们既期待自己脱颖而出，在行动上又向一般人看齐，于是也就只好碌碌无为，甚至比一般同事更差——因为他自己心情是坏的，他的领导的心情是不满的。无担当的人很难得到信任，而信任是复杂问题的简化，是得到组织和他人帮助的基本前提。得不到组织和他人的信任，“独狼”如何能做出大的成就？每一次的无担当都会错过一次机会，无担当的最终结果是对自己无担当，误了自己。 02 欺下抗上这主要说的是做了部门负责人的天赋好的人。优秀的部门负责人能很好地承上启下，成为组织良好运转的枢纽。而有的天赋好的人因为觉得自己太优秀，往往自大、傲慢。不是承上启下，而是欺下抗上。理论上说，部门负责人在某事上如果权衡接受上级指示比“抗命”更不划算，他可能选择抗上；如果觉得在某事上欺下硬推比苦口婆心做通每个人的工作要来得高效的话，他可能会选择欺下。但有的天赋高的人往往是感性的、习惯性的欺下抗上，骨子里可能觉得自己不仅比部下强很多，而且也比领导更强。经常欺下抗上的结果必然失去来自上面的帮助和来自下面的支持，必然难以成事。 03 桃树摘李每个人的天赋不同、特长各异，应选择适合自己特长、有利于自己发展的工作、事业。要搞清楚自己的特长和诉求，你要的究竟是什么？你要的是李子就到李子树上去摘，到桃树上去摘李子，那是瞎耽误功夫了。据说，钱钟书考大学时数学只得15分，季羡林数学只得4分，但他们都扬长避短，在自己擅长的领域成为大家。 04 艺多不养家天赋高的人往往学什么会什么，他们可能认为“艺多不压身”，可是，几年过去了，十几年过去了……他们才伤心地认识到原来他们是“艺多不养家”。就像我的一位朋友，会拉小提琴，围棋下得也不错，新房装修自己就干了，还会修理甚至改装汽车，现在五十多岁了，一无所成，终日与烟为伴。我们常听老人说：学一门就要专一门，干一行就要精一行。有的人，“样样通，样样松”，所谓学啥啥会，不过是“半瓶子咣当”，还美其名曰复合型人才。其实所谓复合型人才应该是在多个方面都有一定能力，在某一个具体的方面能出类拔萃的人，即所谓T型人才，有知识面，但业有专精。 05 虚荣，输不起天赋高的人喜欢这样的感觉：“这事要是别人做至少要五天才能做完，我两天不用就能完成”。很多聪明的孩子就很享受没下苦功夫而成绩不错的感觉。因为他们长期被人们捧夸抬高，下不来了，他们只好去维持这种状态。他们在一些任务特别是一些艰巨任务面前，会找这样那样的理由推避，担心一旦完不成或完成得太费劲面子上不好看。他们往往高不成低不就，大事干不来，小事看不上，在挑肥拣瘦、左顾右盼中虚度光阴。天赋高的人更苛求成功，他们从小就被父母、老师寄予厚望，这在一定程度上也激励着他们想做出一番事业来。但他们往往缺乏耐心，总想“三步并作两步走”，甚至靠投机取巧去获得成功，结果每每碰壁，欲速不达。天赋高的人因太想成功，而对失败就更加敏感，也更害怕失败，即所谓输不起。在离失败很远的时候，他们就止步不前，他们夸大了失败的因素，小看了成功的动因。于是在很多事情上，他们都会望而却步，半途而废。虚荣和输不起实际上是另一种无担当。拉·封登说：“太过于注意危险通常会使自己坠入危险之中”，可谓一语中的。 06 不省心有一些天赋高的人，虽然能做事，却伴随许多麻烦。例如：做事挑三拣四，选择搭档十分苛刻，宽以律己，严以待人，搞得领导和同事很难为情；向组织提出这样那样的过分条件和要求；知道某件事组织离不开他，他就趁机“拿”一把组织；做一件事要找领导无数次，把领导搞得团团转。这些都让组织和领导感到不省心，甚至闹心。时间长了、次数多了，组织和领导就会失去耐心，认为他不能独当一面，于是，这些人在后面的事业中，可能得不到组织和领导的更有力的支持，也得不到同事的有效配合。没有一个领导不希望部下是省心的。

河北卫士蓝猎头分享之-端午节员工福利不光有创意也有传统特色五月五端午节马上就要到啦，HR们员工福利也要开始准备起来了！每年员工收到的都是粽子礼盒恐怕早已厌倦，那么如何推陈出新，不流于陈俗呢？在这之前先跟着小沙增长些小知识，了解下端午吧~ 想直接看员工福利怎么发的HR直接拉到下方看红字标题即可。 · 端午节真的是为了纪念屈原吗？提起端午节，HR们恐怕都和小沙一样觉得是一个纪念我国伟大诗人屈原的节日。可是小沙这几日在网上查阅资料，发现并不如我们平日所认为，纪念屈原也只是端午节最广为流传的一个版本。 “端午”一词最早出现在晋周处所著《风土记》。《风土记》记述：“仲夏端午烹鹜角黍。注曰：‘端，始也，谓五月初五日也。煮鸭，今天就演变为吃鸭蛋。“角黍”，即用菰叶裹成的粽子。可见，在晋代，粽子就已经被正式定为端午节食品了，端午节吃粽子那时就已经是全国性风俗。《风土记》还这样记载：“以艾为虎形，或剪裁为小虎，帖以艾叶，内人争相戴之，以后更加菖蒲，或作人形，或削剑状，名为蒲剑，以驱邪却鬼……” 晋朝时，端午节虽然也是全国性节假日，但不是为了纪念屈原。 · 端午给你些有新意也不俗的发福利建议端午节调查员工偏爱甜粽子和咸粽子的比例，再进行采购说到端午必然少不了粽子，但若是只送粽子员工必然会觉得没有新意，但想必HR都知道食物的甜咸之战，粽子必然也插一脚。小时看大长今，其中一个片段是关于煮米饭的比赛，获胜的长今，则是凭借对每个人对米饭软硬喜爱的了解，赢得了比赛。HR不妨也学习一下，调查出员工对于甜咸粽子口味的选择，来采购相应的粽子，相信也能凭此举，体现公司对员工的关怀。端午节中药养生香囊端午节，上海街头又闻香袋溢香。一到端午节，现代人很容易想到吃粽子、赛龙舟、佩香袋等习俗，却并不一定知晓，与端午相关的诸多习俗，包括赛龙舟、插艾叶、挂香囊、涂洒雄黄酒等，都蕴藏养生保健的内涵。这个节日本身是一年中祛病防疫的重要起点，是为古代的“卫生节”。“卫生节”暗含养生节之意；赛龙舟主张锻炼，强身健体；悬艾叶、挂菖蒲，杀虫灭菌；吃粽子，清热除烦，中医认为糯米具有益气健脾的作用，而粽叶多用荷叶，有清热利湿的作用，也是很好的入药材料。在所有这些习俗中，挂香囊的养生特色最为典型，是一种预防传染病的好方法。“香囊里中草药浓郁的香味散发，在人体周围形成高浓度的小环境，不断刺激机体免疫系统，促进抗体生成，对多种致病菌有抑制生长的作用，还可以提高身体的抗病能力。” 一般香囊里的中药有苍术、藿香、吴茱萸、艾叶、肉桂、砂仁、白芷、丁香等，这些中药有散风驱寒、健脾和胃、理气止痛、通九窍的功能，从而起到防病的作用。正宗香袋香气持续3个月到半年，可防蛀、驱蚊、醒脑，对健康有益。小沙建议，很多办公室白领容易有脊椎的问题，也很多员工有胃肠的问题，也可选购预防禽流感等预防当季疾病的中药香囊哦~端午节纯天然衣香粉端午之际，往往也是南方的梅雨季节，防霉防蛀成了家家户户的工作，于是人们就想到在端午节制作“衣香粉”，取白芷、藿香、排草、山奈、佩兰等十多味中药，将它们研细包裹在香囊中，挂在衣服上就能起到防霉防蛀的作用。相比樟脑丸的化学试剂气味，‘衣香粉’采用的是纯天然的中草药，对人体没有伤害，并且还会在衣服上留下淡淡的清香。已经选购过的HR也可保存下来以供来年端午做参考~ 最后提前预祝广大HR

河北卫士蓝文章之-只关注管理技巧，你一定走不远管理做到一定份上，增加一些技巧，能够提高管理效率；但只关注管理技巧，你一定走不远。（心态篇管理人员，包括说销售里面的区域经理，跟大家现在遇到的困境是一样的。我们那时候有一句话叫八个缸子七个盖，八个坑位，但是只有七个人，全国区域又在不断扩大。我到广州做区域经理，第一次做管理，而且第一次离开家门就这么出去了，我这样类型的人很多。那个时候我们一帮人在外面，其实刚刚做管理的时候，我们也没接受过什么管理技巧的培训。我到现在永远记得那句话，管理做到一些份上的时候，增加一些技巧，能够提升管理效率，但是只关注管理技巧，你一定走不远，公司的文化和土壤比什么都重要。在那个时候，我们去做管理就是那么几句话，就撑着我们自己往前走。在那个区域里，要开掉人，要招人，要忙活一堆事。所有乱七八糟的事，你不是能用技巧应对的。困难每一天都在应对的，我们的老板在杭州，我们怎么在当地做那个头，怎么做，有这么一句话，“不难要你干什么”，每一次困难的时候，我们就想到这句话，不难，放一台录音机就行了，把老板的录音录进去，放在那里就行了，要你干什么。你在外面难免遇到委屈的，一句话“So TM What？”，拿来开玩笑，谁比谁惨，“男人的胸怀是委屈撑大的”，我们经历过的。这些是我们心态上怎么支撑这些困难，有这些话，有些事过了那个郁闷期、纠结期，也就想开了，慢慢的，大家就把这些问题当作一种工作中的快乐。前天还苦的感觉自己是天底下最委屈的窦娥哭长城，六月天还要下雪的感觉，过两天So TM What，就过了。管理者要自己学会舔伤口，还要给别人舔伤口，自己委屈了，自己哈哈一舔伤口，下面带的这帮弟兄们出问题，你要帮他们解决问题，其实就是这么几句话，让我走过了管理的初始阶段。套路篇第二个，当时我们所有管理人员是怎么训练出来的，我们有一个叫做区域经理的Review体系，其中一个体系，Make Team、Make strategy、Make number，就是策略、团队、结果。策略、团队，一个是事儿上，一个是人上，你怎么去平衡，区域经理开始的时候，被老板们玩得团团转。怎么玩得团团转，做Review了，他拿起员工名单，我的业绩做得很好，我开开心心进去，估计老板要问一问业绩是怎么做得这么好的，他突然拿出一个名单，问员工的具体情况，这个员工怎么样了，上个月他说家里的问题，今天解决了没有，那个员工最近的心态怎么样，感觉他们两个之间业绩有点不稳定，到底心态出了什么问题。他把人的问题往死里问，我们平常作为管理人员，是不关心员工的，不关注人的，这些我一个都回答不出来，而且你即使想编，当时我们销售的头是学计算机出身的，他的逻辑思维是非常强的，我们有句话叫你挑战极限，也就是说你只要是撒谎，一定是要露出逻辑破绽的。而且一旦你是撒谎，你会被他整死，那个时候团队的东西被他问得死去活来，那第二个月把团队的事情搞清楚。一进来他又开始问策略的问题了，你就不知道说他这次到底是想问策略还是想问团队，你唯一只有做一件事，你才能够挡得住他们的问题，就是两者你全得平衡，你都得关注。就是这样年复一年，每个月一次、每周一次，我们就是这样被炼出来，团队、策略、市场，我们都得关注，而且必须得关注到细节，关注不到细节，你是经不起任何挑战的。

河北卫士蓝猎头分享之-99%的老员工都想加薪，为咩没有如愿以偿河北卫士蓝猎头分享之-99%的老员工都想加薪，但为什么没有如愿以偿？人人都想加薪，尤其是那些在一家公司待了2-3年的老员工，他们自认对公司“劳苦功高”，老板加薪是合情合理。但是我们不难看到这样一个事实：老板认为该加薪的老员工，早早就加了薪。反倒是每天自怨自艾又不努力工作和学习，抱怨上天不公、老板眼瞎的老员工迟迟等不到加薪。你是哪一种呢？邱先森最近异常“活跃”。以往几乎从不上微信的他，现在都快全天24小时泡在群里了。形迹令人生“疑”。忍不住私信他，方才得知：丫的上星期已经提了辞职报告。原因是，老板不加工资。 1 “你们程序猿工资不是挺高的嘛？还加？” “我们公司的工资太低了！ “有多低？” “九千！” “啧啧，不是说现在的程序猿都一万五起步吗？” “就是！这都不说了，关键，我们公司现在招新人都一万二起了，劳资在这儿干了三年，还拿着入职时的工资！一分没涨！” “这……” 邱先森是我大学校友，机械工程专业出身，却转行做了程序猿。入行三年，从打下手到独立写程序，如今已经独立带团队做项目了。他手带着一个七人的小团队，正在开发一款新的手游。本来一切进展顺利，不料乍地被公司的新的人事政策刺激了一把。公司内部流传的一种说法是：上市在即，老板想淘汰一批不思进取的老员（油）工（条），才弄出这么一招。邱先森当然不爽啊。他的想法是：虽然自己并非科班出身，但写起代码也是一把好手，高薪招新员工却不给老员工加工资——太不公平！ “估计，这两天老板就会找我谈话，”邱先森说，“反正，我是想好了，不给我加或者加不到我想要的薪酬我就辞职。以我现在的能力，随便进一家一线游戏公司轻而易举。” 我表示力顶：“嗯，相信你的实力！” 2 邱先森的一番话，让我想起了刚步入职场时的一段经历。两年前，我向PD公司申请离职：我嫌工资低，提加薪，老板不给加，最后我辞职了。后来才想明白：其实，老板是不会轻易给不创造任何新价值的员工加工资的。不管你多苦多累，老板认定一个岗位就值那么多钱，无论你怎么瞎嚷嚷都没用。他才不怕你辞职呢。你不干，让HR再招一个呗；再不干，那就再招呗。只要这个岗位不涉及核心业务，想要找个替代品还不容易？许多人常常自以为劳苦功高，事实上，在老板眼里，你就一吃闲饭的。我向PD公司提加薪的时候，刚入职四个月。起因是，我发现自己入职的时候薪水要低了。同一岗位的同事，工作做得一塌糊涂，工资却比我高——这让我很不爽。领导没有直接拒绝，真诚地回应我：“我已经跟大boss说了，但公司规定得转正后满半年才可以提加薪的事。”我心想，还有两个月就符合条件了。于是，按捺着内心的不满，等。按理说，到七月份的时候已经符合要求了，我一直捱到八月份，依然没什么动静。很是失望。更坏的变化是，公司业务进展不顺，到了八月份，我负责的业务已经被渐渐边缘化。随之公司转型，这么一来，我从核心业务人员突然变成了边缘人——加薪的希望更加渺茫了。八月底，我没再提加薪的事，而是直接提出辞职。当时内心的OS是：如果公司重视我的话，不需要我过问，自然会加；如果公司没有加，那只说明我不够重要。既然我不够重要，还留下来干嘛呢？如果我是老板，我也不愿意给一个不创造任何新价值的员工付出更多的成本。一些人总以为，自己资格老，就该拿高薪。事实上，有的工作，你干十年，和别人干一年，产出的价值大同小异。这种情况下，养一个庸庸碌碌老员工还不如招一个初出茅庐的新人呢！ 3 为什么老板高薪招新人，也不给老员工加工资呢？不妨用“老板思维”换位思考一下： 1避免“人事地震” 谁不想加薪啊？作为一名老员工，不夸张地说，我做每天梦都在想加薪。做个不恰当的比喻：公司就像一只忙碌的老乌鸦，员工好比嗷嗷待哺的小乌鸦，而薪酬是老乌鸦叼来的虫子——加薪即加餐。想象一下：虫子就那么一条，所有嘴巴嘎嘎狂叫是怎样的场面？一家公司，小的几十号员工，大的几百号、几千号，所有人都昼思夜想盼着加薪，而就你一个人如愿以偿，其他人怎么想？与你同一工资水平的员工乐意吗？与你能力相当的人乐意吗？给一个老员工加薪，往往意味着一批老员工都得加薪。毕竟，对一家稳健的公司而言，人事地震可不是小事。而招一个新人进来，则可以完全避免这种“拔出萝卜带出泥”的副作用。 2激活“温水青蛙” 机器用久了有磨损，工作做久了会倦怠。一个人从新员工变成老员工，经验值增长的同时也伴随着新鲜感的丧失。一个很常见例子就是“拖延症”，恐怕大多数老员工都病得不清。新员工纵然做事毛糙，但好奇心浓、学习力强、冲劲儿足啊。得益于此，新员工的降临常常具有一定的“侵略性”。这在心理学上叫“鲶鱼效应”。一条鲶鱼的存在，往往能起到激活一群沙丁鱼的效果。 You can you up, no can no BB。老员工何尝不懂这个道理呢？为了不被取代，他们只能更加勤勉。所以，时不时补充新员工，对一个企业来说至关重要。因为，企业（尤其大公司）流动率过低，管理难免走向僵化。 3清除“垃圾员工” 大家都知道，合同期内，如果没有重大过失，企业是不能随便开除员工的。仗着这一保护伞，许多老员工就得过且过了。工作任务完成就了事，不少干，也绝不多干。一个公司的氛围好坏，往往是老员工因袭造就的。对老板而言，谁不希望自己的员工每天精神焕发、干劲十足呢？而企业中，常常存在一些不思进取的老员工：开了吧，不至于，留着吧，看不惯，反正在老板眼里，他们是可有可无的存在。因为不加薪自动辞职，反倒省了一笔赔偿费，何乐而不为呢？有的人很是不解：为什么我辞职的时候，老板一句挽留的话都没说？这不明摆着嘛，其实他早就辞退你了，就等你提交辞职报告了。如今你正中下怀，他暗地里高兴还来不及呢！ 4 所以，别总抱怨老板不给老员工的你加薪。真实的情形是，要（药）加（家）薪（鑫）之流，通常最后都被干掉了——不是老板干了你，就是你干了自己。因为，老板认为需要重点“呵护”的员工，早就升职加薪了；你既没有加薪也没有升职，只说明，你没有超出（甚至没有达到）老板的期望值。不如闭嘴，兢兢业业学点真本事。当你的能力达到能左右公司利润的地步，老板追在你屁股后面给你加薪。不给你加薪，那是老板眼瞎，该跳跳。但这可能性极小。若真如此，这家公司离倒闭也不远了。作为一枚职场中人，几千加到一万，一万加到一万五，一万五加到两万，每上一个层次都是一个坎儿。达到两万以后再想突破，比登天容易不了多少。你要真有商业的野心，你该去想：如何将自己打造成一名卓越的管理者；抓住一切机会学习，让自己出类拔萃、成为中流砥柱；用心发掘每一个潜在的商机——时刻准备撸起袖子大干一场。当你把自己打造成一个拥有核心竞争力的人，加薪那都是小菜一碟。那时候，你大可以开掉老板另立门户，给别人加薪多好！而不像现在，每天累得跟狗似的——就为了多挣几个子儿，尾巴摇得像笤帚，还得不到好脸色。其实，职场的新陈代谢是这样的：公司宁愿用更高的薪水招募——技术更牛、经验更丰、学历更高、证书更硬、加班更能、且更听话的新员工，来顶替——游手好闲、废话连篇、阳奉阴违、知识陈旧、不服管理的老员（油）工（条）。而老油条是不可能轻易获得加薪机会的，更不会得到重用，等待他们的——不是自己走人，就是被迫走人。

河北卫士蓝猎头文章之-高离职率的今天，企业该如何留才？目前在人才吸引和管理方面，企业管理者或许都有如下的困扰：哀叹无才可用，从而打着灯笼在外搜寻人才；而内部人才却埋怨没有发挥得空间，于是频繁地跳槽，让企业成了名副其实的“人才客栈”；HR则处在老板与员工的夹击之中，成了苦不堪言的受气包！员工的忠诚问题已经成为许多企业头疼的问题。 2013年初，美国知名民调机构公布其2011至2012年全球雇员对工作投入程度的调查，该调查对象为2011至2012年间142个国家和地区的企业员工。调查显示：在这142个国际和地区中，仅13%的员工是真正敬业的，高达63%的员工漠不关心，有24%的员工消极怠工。中国的敬业员工比例仅为6%，远低于13%的全球平均水平，中国员工敬业度全球倒数第一。这个数据是不是很可怕。造成这个结果的原因或许是多方面的。若从员工角度，以前，一份工作可以带给一个人很大的安全感和满足感。而新生代的劳动者，对于工作已不仅仅是一份生存的需要，并且有了更多的选择性，甚至有的即使啃老也不愿意去做一份普通的工作，领着每月不多不少的薪水。而根据2017年招聘趋势报道，企业在人才吸引正面临着：简历数量少、约面率低、面试通过率低等三重招聘困境。优秀人才市场的供需已产生不平衡，主动来应聘工作的求职者企业大多觉得不合适，企业想要的人才又很难觅。使得如何留住优秀的人才，企业要做好准备，且比以往要付出更多。 1.站在员工的角度想一想现在早已不是企业高高在上的时代，而是真正的双向选择。你想招募到或是留得住优秀的人才，首先，你得了解他吧。你了解你的员工吗？你愿意花时间和有耐心去倾听他们内心最真实的需求吗？员工对你这份工作的真正满意度是多少你清楚吗? 面试的时候，我一般都会问求职者一个问题“请你对你上一份工作满意程度打分，如果10分是满分的话，你打几分？” 打分高的求职者我会问他高的理由，是否合理，以及通过沟通，一方面可以看得出这名员工的感恩之心和敬业态度，另外还能借鉴这家企业做的好的地方。打分低的员工，我也会问他低的原因，是否客观，从而对照我们企业是否也需要改善。有一次闲暇聊天时我一个同事和我说，你是第一个在约我面试时，电话里就先和我沟通了很多事项，比如我的住址（距离的匹配性）、过去工作经历（岗位的匹配性）、未来职业规划（长远的匹配和稳定性）都会沟通的HR。我很不理解，这不是正常的电话面试中需要沟通的内容吗。她则说，她之前碰到很多企业HR在电话里并不愿意去了解求职者的需求，而是直接就把她忽悠到公司，然后面试的时候对公司的情况还含糊其辞，沟通了半天最后发现不匹配而浪费彼此的时间。而我的这种提前沟通让她觉得备受尊重，且很专业。作为HR，我考虑的是，想要吸引人才，首先你得了解对方的诉求。并且员工也是企业的“客户”，唯有了解你的客户，针对性的满足他们客观所需，才能激发他们的工作兴趣和热情。 2.“企业目标”与“员工目标”真的相悖吗？有一个案例很有意思，说的是有一位求职者在面试时，面试官问其兴趣爱好是什么，对方说喜欢写作，业余时间会给一些专栏写写文章。原以为这会是加分项，没想到面试官当时就要求如果录用就得停止爱好，因为担心写作会影响其全职的工作。我雇佣你了，你的所有时间就是我的。就像有些企业要求员工24小时开机待命一样。而为什么不换一种角度思考呢。写作能力强对工作本身就是一种优势，且员工的个人时间保证了，休息好了，才能以更好的心态和精神面貌工作。双方的目标其实是可以一致的，就看企业以什么样的心态和文化去影响员工。某500强企业，在制定企业“共同愿景”时，就很好的将员工的个人愿景和企业愿景进行了统一。比如你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让公司开发了6万多高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。若企业认为我每月支付你薪水，你就得一切无条件的遵照公司，但优秀的员工在一家企业并非只是为了那一份工资，而是把选择一家企业当成一种“投资”。他投资你这个平台，为的是让自己得到快速成长，发挥所长，实现自己的价值。而企业的目标也是通过雇佣合适而优秀的人才，激发他最大的潜能，给企业创造价值。 3.消除企业内部消极系统企业其实就是一个社会的缩影。这里有职场精进，就会有所谓的宫斗。有满满正能量，或许也存在消极系统。薪酬太低薪酬依旧是最大的激励因素，人才关注第一位的往往还是薪酬。而薪酬的公平性及逐渐的透明化，也越来越重要。工作憋屈没有公正、透明的竞争环境办公室斗争氛围浓厚，导致人才难以开展工作，或管理过于严苛，变相苛刻员工工资，以及机构臃肿、人浮于事，没有考核的机制，人才的工作得不到认可。看不到前途每个人都会在乎自己的前途。公司前途：是否蒸蒸日上，是否有吸引力，以及老板的格局、魄力和决策能力等。个人前途：表现为能否为自己持续增值，是否能获得职业发展和升迁的机会，能否借助平台来实现自身的价值。散播负能量企业就像一个大磁场，什么样的人吸引什么样的人，优秀的人喜欢和更优秀的人在一起。而那些喜欢勾心斗角、传播负能量的人就像害群之马，毁企业于无形，尤其是初创公司。这就需要企业管理者及时发现及时控制，而不是任其发展，影响企业内部的人员士气甚至引发群体离职。 4.让企业形成人才磁场具有竞争力的薪酬、广阔的发展空间、完善的培训机制、规范化管理、员工持股计划、价值感的认同、自我价值的实现，这样的企业才能汇聚更多的人才。企业需要打造人才磁场，提升自己的人才吸引力：具备竞争力薪酬是一个无法回避的问题。若这个根基不稳固，其他诸多的留才策略只能是空中楼阁，空洞而起不到作用。这是满足人才基本生活的需求，同时也是对人才价值的现实认可。与同行业进行横向比拟，审视公司的薪酬所处的层次，是否处于一个较高的水平。在公司内部进行纵向薪酬比较，审视公司关键人才的薪酬是否还在公司内部同样处于“关键”位置。对关键性人才给于“关键性”薪酬，这不仅是一种显性的价值回报，更是对其隐形的一种鞭策。招聘A类人才，建立关键人才决策机制。企业管理者要把更多的时间和精力放在“人事管理”上，让优秀的人吸引更多优秀的人，打造高绩效人才生态圈。营造良好的组织氛围和企业文化，形成统一的价值观和目标。给人才一个好的前途，让员工分享公司的成功，或许这才是公司与员工的共赢之道，才是聚才和留才的最佳策略。

河北卫士蓝猎头分享之-销售招聘信息怎么写最吸引人？很多企业在发布销售招聘信息的时候不是太过于长篇大论，就是寥寥几笔写上公司名称、招聘岗位就算，这样求职者无法获得对其有用的信息，自然就走掉了。招聘信息其实就相当于古时候的招贤榜，要怎么写才能让销售人才对你产生兴趣，进而加入呢？标题在这个互联网信息泛滥的时代，太过于普通的标题，很多用户都会直接过滤掉，更别说阅读你的招聘内容了。因此，招聘标题首先一定要简洁醒目，才能吸引人，罗里吧嗦的只会招人厌烦。其次标题需要个性化，通过标题去勾起用户的好奇心。下面列举一些招聘标题，供HR参考： 1.待遇福利丰厚晋升多。 2.想在广州买房的请过来。 3.你有能力，我有空间。 4.您知道我在等你吗? 5.没有年终奖?没有假期?XX公司都有! 6.受够了吃土的日子?XX可以让你吃香喝辣! 7.听不懂她们在讲什么?我们会有各种培训，让你无所不知! 8.世界辣么大，来XX公司赚够了就能尽情浪! 9.XX公司的销售人，赚钱、赚钱、最赚钱! 10.高薪不是问题，问题是你敢来吗? 11.选择XX，选择美好人生! 12.急缺销售人员，之前的都当老板去了! 开头招聘启事的开头主要叙述招聘原因，引出招聘启事正文的出现。常见的有三种开头方式： 1、引子式。直接干脆，三言两语。直接引出招聘正题，简洁明快，以招聘信息的发布为主。这比较适合知名度较高的企业采用。 2、简介式。在开头部分，首先对本单位进行简要介绍，使应聘者对招聘单位有个大致的了解。这种开头方式，对于知名度不高或新办企业来说，比较适合，适当地自我介绍使应聘者在作出选择时有所依据。 3、议论式。现在常见的招聘启事中，第二种常常变成公司的产品广告和业务介绍，偏离了“招聘”这个主题；第三种开头方式现在还不多见，这其实是应该大力提倡的，把用人单位的用人哲学和对人才的要求，用文学化的语言表述出来，远比干巴、单调的内容要吸引人得多；但是也不能大话连篇，脱离本单位实际。正文招聘启事的正文较为具体，一般而言，需着重交待下列一些事项。 1. 招聘方的情况包括招聘方的业务、工作范围及地理位置等。 2. 对招聘对象的具体要求包括招募人员的工作性质、业务类型，以及招募人员的年龄、性别、文化程度、工作经历、技术特长、科技成果、户粮关系等。 3. 招募人员受聘后的待遇该项内容一般要写明月薪或年薪数额，写明执行标准工休情况，是否解决住房，是否安排家属等。 4. 其他情况应募人员须交验的证件和应办理的手续以及应聘的手续以及应聘的具体时间、联系的地点、联系人、电话号码等。落款落款要求在正文右下角署上发表启事的单位名称和启事的发文时间。题目或正文中已有单位名称的可不再重复。注意事项招聘启事要遵循实事求是的原则，对所招聘的各项内容，均应如实写出，既不可夸大也不缩小。招聘启事的各项内容，可标项分条列出，使之醒目。也可用不同的字体列出以求区别。招聘启事的语言要简炼得体、要庄重严肃又礼貌热情。销售招聘信息启事模板集锦业务篇：我们是XX房地产公司，为配合新业务启动及网站推广，我们急需要找新的同事，新同事需要具备几个特点： 1. 你的年龄是在22-30岁之间、只要你是有志青年、男女均可; 2. 你确定你不是一个“安于现状”、而不求进取的人; 3. 人活着就会有压力、但我们希望你是一个能承受一定的工作压力的人; 4. “吃苦耐劳”是句老套词，但我们认为这是销售人必须具备的本质; 5. 我们相信团队的力量是不可战胜的，因此你的团队意识一定要很强，并且能够服从团队的合理安排和指导。 6. 最实际的一点就是你必须对金钱有很强的欲望，并且希望通过自己努力而获得它。以上特征如果你确实都具备，或者你能够对不足的地方做出调整，那么请尽快联系我们，我们随时欢迎你的加入。作为销售人员一切以业绩说话，销售提成是营销能手的收入主要来源、但我们比一般东家给出的销售提成都要高得离谱。工资结构：底薪(1200元/月)+高得离谱的提成+社保+年终奖，基本上我们的工作时间是与国有企业同步的，每周六天我们是要在一起工作的、单休日(周日)你是完全自由的! 我们不以高底薪来吸引懒人，只有高提成和广阔的发展平台帮助你实现你的理想!我们不差钱，只差对钱有欲望的人才! 想好了就call我们吧! 电销篇：您需要做的：善于掌握自己的情绪并用温而不骄不躁不卑不吭温柔坚定有质感的语气语调声音增加自己所代表的团队在对方心目中的好感。友情提示：女性声音发嗲者自动出局，不过您的声音可以甜美清澈也可以温和知性亲和力是必须的。男性必须声音有磁性即使是焦躁不安的顾客也能从您的声音里得到抚慰，同时最好对行业知识和顾客心理具备专业的知识储备，可以快速准确全面的帮助我们尊贵的朋友解决任何疑问和困惑，我们需要超一流的服务大腕! 我们的要求： 1、口齿清晰，普通话流利，语音富有感染力; 2、对销售工作有较高的热情; 3、具备较强的学习能力和优秀的沟通能力; 4、性格坚韧，思维敏捷，具备良好的应变能力和承压能力; 5、有敏锐的市场洞察力，有强烈的事业心、责任心和积极的工作态度。您关心的： 1. 没有压力的工作不会具有挑战性，但是我们也不会毫无人性的让你加班到深夜; 2. 人际关系非常简单，你可以叫上司小名而不需要叫老板，你可以当面批斗调侃掌柜无须担心打击报复，热衷是非、重伤成员涣散团队者杀无赦，我们喜欢跟简单的人共事，我们编执的坚持高效直奔主题的做事风格。工作环境轻松，时时刻刻有悦耳的音乐通过发烧级音响传入你的耳中。 3. 原则上电销专员的薪水下限在1400元，无上限，当然不包括对非常优秀人才的特例和其他的补贴、奖金。理想的薪水在我们这里是最容易实现的，前提是你的能力和态度。 4. 转正后视情况加工资和奖金，生活质量水平是我们在意的。放心吧，国家要求有的我们都会有。 5. 如果您能力突出，个人努力，可以得到灵活转职、升职等发展空间。

河北卫士蓝猎头分享之-哪些人资工作可以简化处理？有个刚做HR不久的朋友跟我说，最近被各种表格的填写、核实、录入烦到头大，还有每个月统计员工的办公用品需求、考勤签字确认，工资签收等等，有时候一天的工作就耗费在这些上面了。问我有没有什么能简化处理工作的办法？其实所有的工作流程都可以简化！首先工作流程就是为了把一项工作完成，而人为设置的若干个操作步骤。那么为完成一项工作到底要设置多少个步骤是合适的，这就是我们要研究的工作应该“细化”还是“简化”的问题。 1与流程设置有关的因素跟流程设置有关的因素有：复杂性、效率、管理成本、责任、风险。 1、一项工作，设置流程越多，单个流程内的复杂性就越低，所以越复杂的工作包含的流程一般来说就越多。 2、一项工作，设置流程越多，效率越低。 3、一项工作，设置流程越多，管理成本越高。（注意这里说的成本是管理成本，不是生产制造成本，别弄混了） 4、一项工作，设置流程越多，单个流程内分摊的责任越少，同时，流程越多，责任划分也越明确越具体。 5、一项工作，设置流程越多，失败的风险越低。２公司对影响流程因素的关注度其次，要研究“简化”的问题，就要了解公司对以上因素的关注度。而这又跟公司所处的行业，公司的发展阶段，公司老板的个人认知等多方面的因素有关。举两个小例子： 1、两口子开个小饭店，找两个亲戚过来帮工，一共四个人，那么对于老板来说，公司刚刚起步，用的都是自己人，对于老板来说现阶段什么最重要？我觉得，对于老板来说，目前最重要的是让小饭店存活下去，那就要尽量减少成本，增加利润。所以在工作流程设置上，肯定是越简化越好，因为流程简化了效率会高，管理成本会降低，利润相对会增加，于此同时放弃掉的就是可能出现的责任划分不清楚（都是自家人，责任不清也无所谓），存在风险隐患（初创小企业没有办法，只能是顶着风险去拼）。 2、一个大型汽车制造企业。老板更注重什么呢？当然是效率和风险管控。为了保证汽车的质量，在复杂的生产环节中就要设置非常多的流程，所有需要不同工人配合的工作节点都要明确责任。而为了保证效率就要增加大量的管理成本（包括管理人员投入，管理软件系统投入等等）只有做好这些工作以后，才能把企业的风险降到最低。３明确“简化”原则存在即合理原则无论什么样的企业，无论看起来多么“荒谬”的制度或流程，存在即合理。也就是说，只要存在就一定有存在的理由。我们在做企业管理或者改革的时候，发现问题并不难，难的是发现问题背后的原因是什么，知道了原因还不成，你还必须要更好的解决方案，如果没有，就不要轻易的去改变原有的流程。所以说什么时候可以去改变？那就是，知道了问题，知道了原因，有了更好的解决方案之后。物极必反原则企业中的工作流程其实并不是固定的，而是一直在“最细化——最简化”之间不停流动的，达到任何一个极端就会强力反弹，超过任何一个极端就会瞬间崩盘。举例：一个小企业，为追求效率和降低管理成本，一味简化工作流程，放松管理，当企业内因疏于管理达到影响企业发展的程度的时候，领导就会跳出来要求加强管理，这就是很多HR遇到的，某一日，老板找谈话让重新梳理岗位职责，明确考勤纪律等等。再有，我们看很多有名的超级跨国公司一夜之间破产倒闭，很多时候就是因为他的“制度太完善了”，企业的盈利无法支撑他的管理成本的支出，而管理成本的支出也无法进一步解决他的效率问题导致的崩盘。所以作为HR来说，何时建议公司做哪些方面的调整，这件事本身就是很有技术含量的。置身事外原则一般来说，能够设置工作流程的人应该在流程之外。或者至少应该对这项工作的所有环节和流程都非常清楚的情况下才可以重新设置流程。如果流程修改人只是这一个环节的负责人或者具体执行人，往往修改以后就破坏了原流程中的连贯性和责任归属从而增加了不必要的风险。写在最后说说职场新人的问题。我想对刚刚走出校园，步入社会的年轻人说，首先最重要的还是要摆正心态，及时转换好自己的社会角色。其次，年轻人往往冲劲很足，经验却不够，遇事多想，多听、多看，不要轻易做决定，更不要轻易去否定已有的东西。第三，加强学习，在社会上，没有排好的课表，没有现成的老师，一切靠自己，只要有心，事事都可学习，分分钟都能成长。

河北卫士蓝猎头文章之-提醒！这6种工资HR千万别随便扣！说到扣工资，先来说说工资支付：我国实行每周工作40小时每天工作8小时的标准工时制度日工资支付标准=月基本工资/21.75天小时工资标准=日工资/8小时劳动者全勤，则按照月工资标准计发工资劳动者缺勤或者加班加点则应按日工资标准扣发或者加发工资其实，扣工资除非有法律依据，合法的企业规章制度或合法约定，否则就属于违法、一起看看这些情况被扣工资是否合法? 上班迟到扣工资合法吗？用人单位不能对劳动者进行罚款，但用人单位可以通过规章制度等合法手段进行奖勤罚懒，这也是人力资源管理的一种必要手段。但用人单位要慎用此项奖惩制度，并且要注意：一是规章制度要内容合法、程序合法，比如用人单位制定涉及职工切身利益的规章制度时，要经职工讨论，要公示或者告知职工;二是内容应具有合理性，明显缺乏合理性的奖惩制度也会影响其合法性;三是不能违背其他法律法规，比如不能违背最低工资的有关规定，不得实施歧视。销售任务未完成扣工资，合法吗？根据《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第56条规定：双方当事人约定的劳动者在未完成劳动定额或承包任务的情况下，用人单位可低于最低工资标准支付劳动者工资的条款不具有法律效力。根据该规定，无论劳动者是否完成了劳动定额或承包任务，也无论用人单位和劳动者怎样约定，只要劳动者提供了正常劳动，用人单位就应当向劳动者发放工资。辞职未提前30天通知单位，被扣工资合法吗? 《劳动法》第3条规定，劳动者享有取得劳动报酬的权利。《工资支付暂行规定》第9条规定，劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。劳动者提供了劳动，用人单位应当支付劳动报酬，解除劳动关系时双方应当结清工资。工资作为正常劳动所得，在无法定情形下，用人单位无权扣除工资。暴雨被困导致上班迟到，扣工资合法吗? 大雨、大雾、大雪这样的天气不在国家法律规定的范围之内，只有地震、水灾火灾等才属于不可抗力的范围。职工因为下大雨上班迟到是否应受到处罚，主要看单位的规章制度是如何制定的。如果单位是按内部规章制度处罚了，并没有违反法律。不过，建议单位从人性化关怀的角度出发，酌情处理。员工辞职单位扣工资合法吗? 《劳动法》第五十条明确规定，工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。第三十七条劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。第三十八条用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： (一)未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的; (二)未及时足额支付劳动报酬的; (三)未依法为劳动者缴纳社会保险费的; (四)用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的; (五)因本法第二十六条第一款规定的情形致使(六)法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。用人单位为捐赠强扣工资合法吗? 根据《公益事业捐赠法》第四条的规定，职工有权自行决定捐款的数额，是否捐款以及如何捐款都必须出于职工的自愿，任何用人单位都不得强行扣除职工的工资。根据《劳动法》第九十一条的规定，克扣劳动者工资的，由劳动行政部门责令用人单位支付劳动者的工资报酬、经济补偿，并可以责令支付赔偿金。

河北卫士蓝猎头分享之-认知分9层，你的认知决定你的格局！你的认知在哪个层级，你的人生就处在什么状态。如果你不快乐，不开心，总是感受到压力或是痛苦，又或是对自己的际遇自艾自怜，那就好好梳理自己的内心吧。 01 有个学子，准备出国。父母请来清华的教授宁向东。请问教授：去哪个国家？读哪所名校？什么专业含金量最高？万万没想到，宁教授说：出国吗，千万别把上课当回事儿！重要的是旅行，与人接触、交谈，到处去看看。宁教授说，听了他的话，可怜的孩子当时就崩溃了，完全不知所措。 ——宁教授不知道，不同认知层次的人，会有交流困难的。 02 有个很出名的故事，说有位妈妈，带着未成年的女儿逛街。逛街回来，女儿画了幅《陪麻麻逛街》。妈妈拿过女儿的画，瞪眼一看，顿时懵了。女儿的画上，没有车水马龙，没有高楼大厦，也没有诱人的包包。只有一根又一根的，奇怪的柱子。……女儿画的是什么？妈妈端详半晌，才突然醒过神来——女儿画的，是一条条人腿。原来，女儿年幼，个头特矮，被母亲牵着手，走在街上，根本看不到成年人看到的商厦车流。她看到的只是无数条成年人的大腿，摆来动去的遮住视线。 ——认知高度不同的人，看到的世界是不一样的。 03 我小时候，曾在很穷的乡下生活。每年，村子里都要分红薯，把红薯归拢成一堆堆，看似差不多，但又好像有区别。所以为公平起见，全村人抓阄，抓到哪堆算哪堆。有个村民抓到了6号。另一个村民，也抓到了6号。 ……咋弄出两个6号涅？其实这两个村民，一个是6号，另一个是9号——问题是，6号堆明显大于9号，所以两个村民都说自己是6号，寸步不让。争执，吵闹，动手撕打，闹到村支书面前。村支书过去看看，发现9号红薯堆明显小于6号堆，果断从自家的红薯堆里，拿出两只放进9号堆，终于平息了纷争。然后村支书冷笑说：这俩夯货，也就是一只红薯的出息了。后期果然，大学毕业后我重返乡村，看那两户争执红薯的人家，一户门楣破败，一贫如洗。另一户家徒四壁，空无所有。 04 人类的认知，好似一个巨大的天坑，呈漏斗态势排布。越往下，所见越少，机会越少，越是感受到社会不公，愤怒无比。越往上，所见越多，机会越多，越是感觉世界美丽，风光无限。下愚莫揣上智，泥陷于认知漏斗底部的人士，看不到上层认知的风景，根本听不懂认知更豁达的人在说些什么。所以清华大学的宁向东教授，教导那要出国的孩子别拿上课当回事，那孩子就懵圈了。我们可以把认知漏斗做个解析，大概分为九个层级：最底端，只知好恶。这是婴儿时态的人类，饿了就吃，不分场合。撑了就拉，不分地点。这也是极端情绪化的一族，认知不足的困扰，让他们总是陷入到窘态，却找不到解决的办法。比如说电视剧《人民的名义》中，有个大风厂职工王文革，他是个受害者，股权被贪官和奸商合伙弄走了，因此而陷入狂怒，拿刀架在老干部陈岩石的脖子上，结果，王文革同志和贪官们一起入狱。现实中有许多这样的人，一生也走不出自己的情绪，所谓维权，多不过是孤注一掷的情绪渲泄。第二层级，默守成规。宁向东教授引导的孩子，就是处于这个认知层级上——这孩子根本就不明白，书本上的东西并不重要，重要的是你的见识与认知。之所以爹妈送你出国，不是让你读书，而是让你成人！是让你认识普遍的人性，普遍的社会规律，并于不同社会的差异性中获得更具价值性的认知。第三层级，认识到规矩的局限性。最守规矩的孩子，也是学校里最省心、懂事、听话的孩子。但这类孩子进入社会，多半会遭遇挫折失败。因为这类孩子只是因为恐惧而不敢乱说乱动，等到你知道许多所谓的规矩，不过是成年社会出于省心而承袭的惯性，才能从恐惧中走出来。 ——从这里，有条隐秘的贫富分界线。过于情绪化的人，默守陈规的人，满心恐惧的人，都会感受到极大的生存压力，必须继续上行，才能突破。第四层级，明是非，知大体。学习规矩，乖巧听话，这是对幼儿的要求。到了少年时代，孩子们的行动能力提升，就要明是非，知道有些事不能做，有些话不能说，就是遵奉社会的主流价值观，哪怕这个价值观完全不对路子，但却是维系社会运转的唯一体系。所以这是个血性方刚，努力向世界证明自我的过程，但如果不能超越这个阶段，就无法突破自我。第五层级，认识到是非的局限性。这个阶段的人，知道了人类社会是发展变化的。有些看似牢不可破的金科玉律，会随着历史的发展而变得落伍淘汰。这时候的人开始思考，开始行动，开始接受一个不确定的世界。从此不再固执，不再执拗，知道了每个人眼里的世界不同，知道每个人的认知与价值体系完全不同，从此变得温和起来，不发脾气不闹情绪，生存处境开始改变。第六层级，认识到现实资源的有限性。什么叫现实资源的有限性？就好比我小时，在乡村里分红薯，红薯的数量有限，你多拿走一个，我这边就少了一个。无论这些红薯怎么分配，都是绝对的不公平——按人口分，家里壮劳力多的人不干。按劳动贡献来分，贫弱之家就有可能被饿到。人类社会的一切愤怒、冲突、怨气与对抗，都来源于资源的匮乏。现代社会最匮乏的是注意力资源，权力与能力争夺稀缺的社会注意力，带给更多人极大的困扰。 ——在这里，有条不可见的生存线。处于这个层级的人士，是具有着一定生存能力的人。在穷寒国度他们能够存活，在发达国家他们构成中产，在咱们这旯旮，他们是背负着沉重压力的社会中坚，吃饭不愁，钱也不缺，就是心里总是七上八下——因为他们处于中间状态，心如飘萍，无根可依。那就继续往前走好啦。第七层级，认识到人的发展性。什么叫人的发展性？就是你的选择和努力，可以改变你的环境与命运。比如说20年前的马云，那叫一个凄惨。他到处求职找工作，和朋友一起报考警校，去了5个人，考取4个，只有马云没考取。听说肯德基是个人就要，再和朋友们去肯德基应聘，去了23个人，肯德基收下22个，就是不要马云。最后逼得马云自己开公司拉业务，结果，现在网上还疯传他拉业务时被人贬斥的视频。再比如说范雨素，她的家境贫寒，12岁独闯海南，终未能改变命运之分毫。但她从未放弃梦想，一边带女儿北京务工，一边学习写作，终至在44岁时迅速火爆。还有更多的人，仍然在默默无闻的努力，他们不会再是马云，甚至未必会成为范雨素——但，当她们走过漫长的人生路，回头再看，就会发现人生处境，已经大为改观。 ——所以这是一条经济自由线，明察趋势，敢于行动的人，总会遇到他们特有的机会。我们的拦江书院有很多这样奇怪的人士，他们改善自我认知，通过自己的选择和努力，走出命运的低谷，获得展望未来的更好机会。电视剧《人民的名义》，率先出场的是京城小官赵德汉，他家里藏着两个亿，可是却哭着说：我好好穷耶，真的穷怕了。另一个反角祁同伟，也是穷乡僻壤出来的凤凰男，做了省公安厅厅长后，乡人络绎不绝求助。结果遭人羞辱：你是不是想把你们村儿的那条野狗，弄到公安厅做警犬？这两个角色，都是靠了权力成就，自身认知并没有跟上。结果一个是有钱不敢花，另一个是有权不会用，易经称之为德不配位，必有灾殃。因此他们才会落入到人性的陷阱，沦为剧中的反角。所以认知的第八层级，是认识到万古不变的人性与社会规律认识人性，说透了就是认识自己。就是认识到自己心中的纠结与残缺。就是认识到每个人与生俱来的苦伤。认识到人在社会上的表现，充满了无尽的矛盾与困惑，认识到人之幼年的缺憾，会构成他终生走不出的陷阱。这时候你对人再也不会有恨意，不会有怨言，因为你知道众生皆苦，终不过是庸人自扰。第九层级，认识到人生的至高意义与价值。冲出人性的迷障，就得以机缘问鼎于智慧极峰。此时心境澄明，无苦无忧，洞穿了这个世界的本原，获知了生命的价值与意义。这是人类认知的又一个新起点，快乐无边的心灵自由，与以慈悲为感召的精神境界。我们的认知就是这样，从漏斗的底端一步步向上攀行，每行进一步，都会有豁然开朗的通达感，每上升一层，都会获得无尽的心灵快感。拥有财富的人，多有追求智慧的冲动——因为他们有行动的力量。只有书本知识的人，却多半和财富无缘，因为他们缺乏行动能力。我们的人生，往往只看到一条船，而没有看到那条河，更疏略了两岸美丽的风景。所以宁向东教授建议那个已经成年的孩子，读千卷书，不如行万里路。读书的目的，是让你获得明析的认知，与果决的行动能力。不要太功利，这个世界，人类竞争比拼的不是什么学分成绩，不是名校名师，不是专业科目，而是你对自我与社会的终极认知。说格局、说心胸、说视野，最终说的不过是认知。你如何看待自己？如何看待世界？如何看待世相人心？你看明白了，想清楚了，心就静了，做事就沉稳了。言谈举止，也变得优雅得体了。认知不足的人，必困于自己的心，举目所见，只有一些毫无意义的东西，拼命求索，却无改于自己的命运之分毫。你的认知在哪个层级，你的人生就处在什么状态。如果你不快乐，不开心，总是感受到压力或是痛苦，又或是对自己的际遇自艾自怜，那就好好梳理自己的内心吧。人生苦短，寿命有限，举凡心怀痛苦行至终点之人，莫不是错过了此生。从认知的漏斗里爬出来，不做观天于井的青蛙，而是迎着命运，接受自我，于智慧的巅峰，看大千纷纭，观落英缤纷，美丽的世界，源自于美丽的人生，源自于豁达通明的认知，源自于不懈向上的娴静心境。

河北卫士蓝猎头分享之-管理学大咖们对人力资源的价值解读第一部分：前时代的回顾学界将人力资源管理的理论发展分位四个阶段：劳动管理阶段、人际关系阶段、组织行为科学阶段、战略人力资源管理阶段，可视为四类不同的对人力资源管理的价值解读，前三个阶段是人力资源管理的前身时代。劳动管理阶段这个阶段的重要性在于，管理学开始承认和正视人的价值。罗伯特欧文：“如果说，对无生命的机器给予细心照顾尚能产生有利的效果，那么如果你们以同样的经历去关心其构造奇妙得多的有生命的机器，那么还会有什么事办不成的呢？”，欧文提出通过福利和对员工绩效的考核对员工进行激励。 F.W.泰勒以严明的纪律和明确的工作说明书约束员工，并用丰厚的金钱刺激员工“尽其天赋之能”。芒斯特伯格，提出了工业心理学，通过测试了解人的性格和能力的特征，评价个人是否与工作的需要相吻合。这一个阶段管理学界对人力资源最主要的价值诉求是：研究对待雇员的正确方式，以发挥个人在岗位上的价值创造和劳动付出，最终目的在于生产效率的提高。人际关系阶段 G.梅奥通过霍桑试验证明：1. 除金钱外，雇员的行为仍有其他需求；2. 雇员间会形成非正式组织，以感情逻辑为行为规范；3. 员工满意度是决定劳动生产效率的首要影响因素。这一个阶段管理学界对人力资源最主要的价值解读是：1. 修正组织设计，提高组织变革能力，减轻管理工作负担，提高生产效率；2. 以“社会人”的角度定位员工，激励员工，提升雇员满意度，发挥雇员天赋，以求雇员自发创造价值。组织行为科学阶段德鲁克整合了前人总结的各项管理工具，提出了系统性解决人力资源问题的一揽子解决方案，正式提出了组织结构模型概念，把人力资源管理提升到了更高的层次——以组织、群体的眼光来管理问题。 20世纪60年代，组织行为学诞生，以期利用更完整的学术工具解释组织、群体的行为模式、动机。这一个阶段管理学界对人力资源最主要的价值解读是：1. 提高人与工作、组织和环境的匹配度，发展出了胜任素质模型、人力资源测试、绩效管理、人力资源规划等多个业务模块；2. 激励雇员，发展出了薪酬管理、福利管理、绩效激励、企业文化等细分领域；3. 组织的变革，提出了权变理论、领导理论、组织结构、组织设计等多个理论体系。在前时代，管理学界对人力资源的认知主要注重两个问题：首先是创建人力资源事务体系，其次是缓解劳资双方矛盾。第二部分后时代的拓展战略人力资源管理阶段事实上，在前三个阶段，现代人力资源管理的各项基本理论和业务框架已建立完毕，以上可称之为工具建立阶段，或者职能人力资源管理阶段；而战略人力资源管理阶段则是在整合职能管理工具的前提下，聚焦企业战略价值，系统性的解决人力资源管理问题。尤里奇提出：人力资源管理已经转变为企业的利润中心，必须要具备以下价值：1.管理战略性人力资源；2.管理组织的结构；3.管理员工的贡献度；管理企业和组织正在经历的各种转型和变化。在这个阶段管理学界对于人力资源的价值解读在于：1. 根据企业战略确定企业的关键成功要素；2. 分析公司在组织结构、人力资源、文化和领导方面的特点，判断这些特点与关键成功要素是否符合；3. 针对性的对不符合要素要求的特点，引领变革发生。第三部分未来的趋势以下是本次解读的重点根据D. 尤里奇的相关理论，整理出以下HR业务价值解读观点：未来的人力资源管理整体价值解读：由外及内、价值导向的人力资源管理体系。关键词：彻底脱离工具属性、外部性、战略导向、业务伙伴一：下一代的HR是什么样的？ 1. 成为业务的伙伴 2. 真正的业务是趋于外部性的二：HR应该在外部性方面做什么？ 1. 了解公司运营的环境 2. 理解构成并维持企业活动的真正利益相关者 3. 掌握公司为服务这些利益相关者而制定的特殊经营战略三、下一代HR的胜任素质模型3.1 战略定位者（组织层面核心素质1）解读 3.1.1 什么是战略定位者？ 1）预测外部的商业趋势与环境 2）理解并与外部利益相关者共同创造价值 3）理解企业战略和竞争优势的来源 4）熟练运用业务语言 3.1.2 战略定位者的能力要素 1）解析全球背景：具备专业素养/联系关键利益相关者/了解背景环境2）解码客户期望：目标客户及交付标准/持续性联系 3）合作制定战略议程：参与制定战略/讲故事的人/战略解读人/战略推动者战略定位者的价值在于：HR要帮助组织了解其在商业环境和利益相关者背景下的位置，识别、预判客户期望，推动战略创建。 3.2 矛盾疏导者（个人层面核心素质1）解读 3.2.1 什么是矛盾疏导者？ 1）HR在面对经济转型和组织架构调整时，会遇到的各方阻力。要想在各个利益相关者的矛盾甚至相悖的需求中，找到并保持自己前进的方向，就要求HR从业者能够处理和疏导各种矛盾。 2）“矛盾疏导者”成了当今HR从业者的必备核心竞争力，非黑即白的思维方式已经无法让你在HR的世界中飞起来了。 3.2.2 矛盾疏导者的能力要素 1）不同角度看问题 2）兼顾统一与分歧：能够平和的反对/有效沟通 3）缓解紧张关系，使组织积极抓住机会：提前引爆的意识/结束争论、统一意见的能力 3.3 值得信赖的行动派解读 3.3.1 值得信赖的行动派含义 1）结果导向 2）与公司CEO和管理团队建立互信 3）挑战者，先登者 4）拥有由外及内的视角，从外部趋势来识别机会和威胁，并知道如何利用 5）积极，准确的服务于组织 6）具备实际产出3.3.2 值得信赖的行动派的能力要素 1）通过结果赢得信任：清晰的绩效目标/兑现承诺/展示诚信 2）影响他人并与其建立联系：对绩效负责/帮助业务经理/建立私交/愉快工作/承担风险 3）提高自我认知：必要性/目标、时间框架和计划/行动前后支持/严格监控/监管与帮助 4）强化人力资源专业知识：专业组织/技能/外部关系网/人力资源群体活动 3.4 文化和变革倡导者解读 3.4.1 定义：能够定义合适的文化；学习如何分析并塑造一种文化；能够发动变革；管理变革的过程；并能够持续变革。 3.4.2 能力要素 1）能认识到文化的价值，并能够用商业化语言表达 2）能够为文化变革规划蓝图 3）有规划地发起变革 3.4.3 变革者的行动（下图）3.5 薪酬福利大管家解读 HR从业者在保障员工的薪酬福利有竞争力的同时，还要为员工提供无形的价值，包括创造和展示组织发展前景和工作的价值。有意义和价值的工作比薪酬更能提高员工的归属感和忠诚度，提升团队凝聚力。 3.6 人力资本管理者解读 HR需要识别并发展适合组织目前及未来业务需求的人才。 3.6.1 能力素质要素 1）发展人才：根据组织需要培养人才/帮助构建发展型职业生涯/评估核心人才/识别关键岗位 2）培养领导者：评估领导者/寻求商业价值/培养继任者 3）驱动绩效 4）发展技术人才：提供技术和管理双通道/区分领导力潜质和技术专长 3.7 技术和媒体整合者解读 3.7.1 定义：HR必须能够利用科技和技术工具去支持组织高绩效，同时充分利用社交媒体招募、保留、发展和吸引人力资本。 3.7.2 能力素质要素 1）提高人力资源运营中心的适用性 2）通过技术链接个人 3）合理运用媒体工具 3.8 数据的设计和解读者解读 3.8.1 定义：获取正确的数据，解读商业数据，用分析手段影响决策。 3.8.2 素质要素 1）获取有效信息支持HR决策 2）正确识别数据种类改进业务决策 3）习惯用数据说话 3.9 合规管控者解读 3.9.1 定义：HR必须能够管理组织及个人的行为合规。 3.9.2 能力素质要素 1）明确并维护员工权益 2）遵守政府相关规定及劳工法规 3）主导管控流程四：总结尤里奇提出的价值新主张在于：“价值由接受者决定。” 他指出，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从人力资源管理者的服务中接受到什么。除非业务部门认为人力资源管理者的服务为他们创造了价值，否则人力资源管理者的工作就毫无意义。经过对人力资源管理理论历史沿革的研究和探寻，笔者认为人力资源管理将逐步脱离“六大模块”这样的机械定义，HR也将逐步脱离如薪酬福利、绩效管理、招聘管理这样的工具属性，借助流程外包和HRIS的工具整合，下沉、嵌套到业务流程中去，直接成为业务部门进行HR决策、HR问题定位、HR管理工具投放的业务单元，业务伙伴的称呼或许将不再准确，BUHRP可能更符合发展趋势。

河北卫士蓝猎头文章之-从几号发工资，就能看出一家企业的好坏？对很多工薪族来说，发工资这一天基本上是脱贫致富的重要日子，也是很多人的还款日子，交房租，还信用卡、白条·· 想到接下来的日子又得靠拆东墙补西墙过（痛苦脸）。即使发薪日就是还款日，但这个美好的日子还是值得每个职场人期待的！为什么有的人5号10号就发工资，有的人要到25号才发呢？且听小编慢慢道来。 10日前发工资的是好企业规模较大、管理较规范的企业，发薪日多在次月10日之前。这些公司大部为高科技公司、上市公司、外资公司或是国企，规模比较大，福利待遇也很好，而且制度方面都很完善，不仅仅是高薪，发薪日也一般是在次月的5号到10号之间，如遇到发薪日与节假日、休息日冲突，多数企业会提前发放。年终奖一般会在次年初发放。外资企业中，欧美企业是遵守中国法律的典范，法定的节假日都会有，为员工提供的福利、待遇也较好，工资会在次月10日前发放，而且还会有节日礼金、过年红包之类的人文关怀。国有企业、国有控股企业，这类企业因为是“国”字号，所以不用太担心发工资的问题，在执行国家政策上不会打折，像双休日、加班费、高温费、带薪年假等国家规定的福利、待遇都不会少。一般来说，他们在次月10日之前铁定是要发上月工资的，也有在当月最后一天就把本月工资发了的。 15日后发工资的多是小企业 15号以后：多为小企业，尤其是社会服务业、劳动密集型公司。他们一般都在次月15-20日发工资。其目的，主要是为了稳住员工，用工资圈住员工，因为你不管什么时候离职，都会有一部分工资压在他手里。这类企业员工稳定性差、流动频繁，企业主只好出此下策。这类企业的工资一般都处于社会偏低水平。有些小企业甚至常年没有节假日和休息日，也不会付加班费和安排调休。按照规定，如果安排劳动者延长工作时间，企业应该支付不低于工资的150%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资200%的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资300%的工资报酬。作为HR，我们是领工资的员工，也是核算薪资的那一个，这里要注意了！这些扣工资的行为算违法。 1.请假扣3倍工资违法劳动者如果请事假，则工资的计算公式为：(21.75天-请假天数)×日工资例如：假设甲每月的工资为2175元，则日工资为2175÷21.75=100元，假若10月份甲请事假4天，则10月份甲实际工作了17.75天。因此10月份的工资是17.75×100=1775元。 2.孕期女职工产检扣工资违法《女职工劳动保护规定》第六条规定，怀孕女职工在劳动时间内进行产前检查，所需时间计入劳动时间。《<女职工劳动保护规定>问题解答》中就产前检查曾进一步解释为，女职工产前检查应按出勤对待，不能按病假、事假、旷工处理；对在生产第一线的女职工，要相应地减少生产定额，以保证产前检查时间。 3.用人单位为捐赠强扣工资违法根据《公益事业捐赠法》第4条的规定，职工有权自行决定捐款的数额，是否捐款以及如何捐款都必须出于职工的自愿，任何用人单位都不得强行扣除职工的工资。根据《劳动法》第九十一条的规定，克扣劳动者工资的，由劳动行政部门责令用人单位支付劳动者的工资报酬、经济补偿，并可以责令支付赔偿金。 4.员工辞职单位扣工资违法《劳动法》第50条规定：工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人，不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。《劳动合同法》第37条规定：劳动者提前30日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。 5.上班迟到单位扣工资合法吗？上班迟到是很多人都会经历过的事，那么迟到可以扣工资吗？迟到工资是否合法呢？劳动者肆意迟到等行为应属于违反劳动纪律，用人单位应当有权在规章制度或企业奖惩制度中，对此类行为进行一定的处罚，以实现双方的权利义务平等。 1982年国务院颁布施行的《企业职工奖惩条例》第十一条、第十二条规定了企业的罚款权，然而，该条例已经在2008年1月15日废止。也就是说，2008年1月15日以后，用人单位已经不能再根据该条例的规定在规章制度中设立罚款条款了。

河北卫士蓝猎头分享之-执行力差只是现象，管理不善才是本质！有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！员工不知道干什么公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。不知道怎么干外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。干起来不顺畅如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，慢慢的热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。不知道干好了有什么好处古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。知道干不好没什么坏处如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。 1、目标明确对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。 2、方法可行岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、流程合理在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。 4、激励到位所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。 5、考核有效考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。经历了快速发展期的国内企业，还没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

河北卫士蓝猎头文章之-面试，应聘者这十大行为HR一定要拒绝！对于面试者，往往一些小细节的出现就会遭到面试官的拒绝。而HR也正好可以通过这些行为来甄别不靠谱的应聘者，以下这十种行为供您参考！ \ 抱怨前一份工作 \ 被拒指数：67% 永远不要在面试的时候抱怨前公司怎么不好。首先，面试官与你非亲非故，即便你说的是事实，对方在未核实的情况下也会心存疑虑。其次，过多的抱怨会令面试官对你产生“负面印象”，认为你再次离职后也同样会在其他公司面前说他们公司的不好。如果真的是因为老板太抠门而离职你可以换种说法，比如，“因为收入低、住得远，公司家里来回跑很辛苦，不得以才考虑换工作。”这会让面试官觉得你是有上进心的。 \ 对应聘公司一问三不知 \ 被拒指数：55% 公司没有要求应聘者能说出公司最近一季的财报情况，但至少要清楚应聘公司从事的是什么专业领域吧——这不是对应聘公司负责，而是对自己的未来前程负责。应聘职位，不管是在投简历前还是在面试前，都要好好研究一番，理清楚自己的应聘优势，贴合职位要求写简历、准备面试问答。对于不清楚的问题，不妨在“最后一问”时主动请教面试官，对公司和职位感兴趣绝对是加分的。 \ 回答不在点上 \ 被拒指数：49% 就算面试官的提问让你觉得尴尬、左右为难，但面试官设置这个问题总有他的考量。最好还是按照自己的情况如实回答，不要遮遮掩掩。如果你实在觉得问题无礼，对应聘职位也没有那么渴望，那么倒不如潇洒一点，表明自己并不想回答这个问题。如果是很简单的问题就完全没必要再多做赘述，面试官要的就是爽快利落的答案。 \ 着装风格太糟糕 \ 被拒指数：27% 打造最稳妥的面试着装，关键要遵循“两原则”、“两适宜”。两原则是：简单大方，整齐干净；“两适宜”是：唯经典相宜，唯公司文化相宜。经典的才是永恒的，着装也是如此。想要凭“小众”口味来出位，风险系数无疑达到了99%。当然如果应聘的是时尚、演艺娱乐行业除外。 \ 上来就问薪资 \ 被拒指数：18% 要不要在面试一上来就问薪资问题，见仁见智，没有定论。如果你是“抢手货”，或者你对面试的公司并不是很有兴趣，不如提前把薪资确认一下，可以节约双方的时间。如果你十分想加入这家公司，薪资方面可以略微松动，那么别太早谈薪，否则连讨价还价的余地都错过了。 \ 面试中接电话 \ 被拒指数：15% 无论是面试官还是应聘者，在面试过程中接电话都是非常不礼貌的。把握面试前的几分钟，全面自检一遍，包括将通讯设备关机。但是如果粗心地忘记将手机关机了，那么在铃声响起时应该对面试官说声“抱歉”，然后将电话挂断并马上关机，并做好面试失败的心理准备。 \ 太会“装”，装过头 \ 被拒指数：12% 面试的目的就是要让HR相信“我就是那个最适合的人”，但过分隐藏自己只会失去自己的特质。回答问题滴水不漏，一点都不流露出自己的真实想法，这也会让有经验的面试官很头痛，只能通过穷追猛打巧妙设套来套出你的真实想法。万一入职后，岂不是要一直带着“万人迷”的假面具？装一天不难，装一辈子的话岂不是连自我本色都失去了？这未免太痛苦了吧！ \ 什么条件都答应 \ 被拒指数：11% 该让步的时候要让步，该争取的时候要争取，“百无禁忌”什么都好只会让人看轻你，怀疑你的价值和动机。 \ 面试迟到 \ 被拒指数：8% 迟到这种行为放在任何事件中都不是件光彩的事，更不可以因为对方也有可能会迟到为自己推脱责任。迟到了，至少对面试官该有个解释，或者预计自己会迟到提早打个电话告知，这是最最基本的职场礼仪。 \ 和面试官套瓷，自来熟 \ 被拒指数：6% 每一个面试官的性格都不同，我们不能用一种特定的模式去说你这样照做去面试就一定会成功。一个优秀的求职者应该懂得“察言观色”，即使是“自来熟”也不要夸夸其谈，适度的赞同、呼应才会给你的面试加分哦！

越南茉莉居然开花，可是花后养护很担心啊买回来一个多月了，谢了两组花骨朵，真不知道这个开完花后怎么办，还能否出新芽，牙签苗不好缓呀！

河北卫士蓝猎头文章之-团队管理 | 困境时激励员工五大法宝！对领导层来说，这是个需要考虑的好问题。其实更好的问法是：“在公司里，除了钱以外，还有什么能够真正地激励员工？” 考虑是否给员工调薪时，出色的工作表现是需要被肯定的。有时候，为了维系企业的生存，老板必须得勒紧腰带，用其他办法来肯定员工的优秀业绩。大家都喜欢钱，但事实上，很少有人工作纯粹是为了赚钱。我曾经在一份自己很喜欢的工作上干了4年，拿的报酬相对较低，只是因为很享受这份工作。这份工作的性质、津贴及工作环境都让我觉得干下去很值，那时我也是公认的顶级员工。换言之，当时“内在”奖励和激励因素很强，所以我并不怎么在意“外在”激励因素。大家有可能对这两个词不太熟悉，故以下略作阐释：内在意味着“事物本身”。换言之，内在动机发自内心，而非身外。比如价值观、与老板和同事的密切关系、工作环境、对工作的喜爱及它在一些重要方面带来的满足感。薪水确实不属于内在动机因素。我们只是从个人层面出发，感觉工作和工作环境令人满意。外在意味着“来自身外”。外在动机可能包括薪水、奖金、公众认可、工作福利，以及其他来自公司的奖励。要留住优秀员工，需要很好地平衡内在和外在的激励因素。以下这五种方法可增强激励因素，或可在经济形势不佳时挽留员工。不过它们中没有哪个是一定灵验的，但你需要体现你对优秀员工的真诚欣赏，“做点什么，总比什么都不做更好一些。” 表扬认可某个员工的突出贡献可以有很多办法。比如：请他们吃午饭，让他们知道你多么看重他们的表现，并衷心感谢他们的忠诚。公开表彰某人的业绩，详细介绍他们的工作，对出色完成的工作表示感激。给那些“对企业和组织做出突出贡献”的人颁发“荣誉证书”。最好是在年会或户外拓展时颁发，这样获奖者会在同侪面前露脸。即时奖金如果没法擢升理应升职的员工，至少应该按升职后年薪的20%给他们发奖金。让他们本人清楚，你是希望能发得更多的，这是在业务形势转好之前你最大的诚意了。也许还应该附送一个印有他们姓名的小礼物，体现你的感激之情。很多人都会对这类即时奖金表示感激。这样一来，他们也不至于过于失望。动机氛围审视一下公司的工作环境，尽量让它变得令人愉悦。各种装饰物，更好的工作空间和办公桌，装备齐全、免费提供咖啡和茶的茶水间，更长的工间休息，早晨茶水间的甜点，更大的员工休息区……有很多办法花钱不多，又能大大改善工作环境，还能让那些每天要在办公室呆上8-10小时的员工心怀感激。如果吃不准该怎么做，那就问问员工，要改善工作氛围，他们需要些什么，然后在预算内尽力满足他们的要求。让大家清楚，在生意变好之前，你这么做是为了‘认可大家的突出贡献’。庆功会如果没法让每个够格的员工都升职，那就请他们参加聚会或户外拓展，为他们的出色工作开个小小的庆功会。带大家离开公司，玩上一两天，做些有趣有益的团队建设练习，让大家吃好，当着大家的面真诚表彰他们（也许可以发个荣誉证书），告诉他们，大家这么辛勤工作又忠心耿耿，你是多么感激。请大家帮你达成业务目标，这样下一次就能更实实在在地犒劳大家了。搞一些集体头脑风暴，旨在提高业绩，把创意付诸实践，对提出创意的团队表示认可。请摄影师抓拍重大瞬间，为所有人提供高品质照片，在每张照片上都签上你和其他高管“深表感激”这类话。信任与默契无论经济形势是好是坏，超过80%的离职者都称自己辞职的主要原因是“讨厌老板”！我们曾在这个博客中论述过，在你所有的工作关系中建立信任是何等重要，现在无论如何重复这一观点都不过分。如果你确实自问过“我怎么才能成为更好的管理者，并显示出我和大家打成一片呢？”，你就会找到答案。和员工多待些时间，办公室的门要常开，对大家表示关心。有兴趣了解他们的家庭、爱好和职业发展。帮他们成长，为他们指路。少说多听。培训大家。别当“主子”，要做伙伴。以礼相待，尊重他人。诸如此类。当然这些都不是“立竿见影的特效药”——和大家建立默契是要花时间，花精力的。不过这种投资很值：因为当经济形势不佳时，员工如果信任并尊重老板，他们就更有可能不离职。这些办法有的当然要花钱。如果你不打算每年都提高“生活费”，至少要拨出每年涨幅的25%，把这些钱用在实实在在的地方，让大家感到公司很在意自己的员工。这个观点你同意吗？如果你够坦诚，就会同意，做这些小事情肯定不会让你的公司超支。结语在经济衰退或下滑时，只有依靠强有力的领导力才能让你挽留住顶尖人才。是的，这正是“柔能克刚”，能救你于水火的技巧。确实有些人会因为多点薪水就另谋高就。但如果他们发现新环境过于严苛或有害无益，那份略高的薪水很快就会黯然失色。一个人要想有长远发展，就离不开别人的认可，稳定的前途，丰富的环境，友爱、成长和乐趣。作为一个领导者，你要怎么做才能确保大家的这些需求获得满足？如果你认为大家工作就是为了钱，那就得三思了。作为领导者，你必须值得员工信任和尊重，你还要让大家真切地感觉到，你是把大家当成自己人来关心的，而不只是因为大家执行了“任务”。

河北卫士蓝猎头分享之-你“冒着生命危险”上班，不是去混日子！刚来深圳那一年，住在梅林关附近，楼下就是公交站，每天七点零五分，我都会准时出现在包子铺旁边的站台排队等车。通常，我会买上两个馒头，边啃边等；要是哪天起得晚，为了追上即将“扬长而去”的头班车，也不得不果断选择饿肚子。公司每天八点半上班，车程大约三四十分钟。主要取决于路上是否堵车。下了车还得走十多分钟。因而，几乎每天一下车，我都是一路小跑过去。遇上周一车流量高峰，过马路的时候心急如焚。生怕迟到——迟到就要罚款，可工资又那么低。某日赶时间，就在平日里过马路那个口，当我正要快步穿过人行道的一瞬间，眼前突然窜出一辆大巴车，几乎是“贴”着我的脸呼啸而过。吓得我两腿发麻、心里直怵。走到公司，大家笑脸盈盈，谁也不知道你刚才经历了什么，只暗暗庆幸自己命大。后来换了个住处，改坐地铁。于是又开始了别样的“用生命上班”的日子。我住的地方有四号线穿过，而这是深圳最为拥挤的一条线。原因不说你也知道：因为这个片区房租便宜。刚毕业穷啊，没办法。谁不想要钱多事少离家近的工作呢？然而，对绝大多数人来说，也就是偶尔想想而已。地铁上的“惊险”也绝不亚于公交。几乎每一天都在上演“虎口拔牙”的一幕：车门刚一打开，不待车上的人下来，堆在外面的人墙“哗”一下封住车门，站在前面的人只感觉到背后一阵巨大的推力，旋即就被送进车厢，狠狠地撞在前面的乘客上，后面的力量还在延续，直到把你挤成肉饼，再也插不进一条葱段儿。有好多次，我滞留在站台上，看着被车门夹住半身的人一脸淡定地望着车门再次缓缓打开，心里真不是滋味：“要是此时车门坏了怎么办？”“要是列车突然开动怎么办？”想想都觉得可怕。所以，虽然住地离公司很近，我也不得不多花一点时间才能到公司。因为，我实在做不到那种不要命的境界啊！为了几千块的月薪天天冒着搭上小命的风险——这不是我想要的生活！我宁愿每天早到几分钟或多等几趟车，也不愿去抢那三五分钟！与朋友聊起上班途中的窘态，朋友开玩笑说：“人生百分之八十的烦恼，都是因为穷！”明知这是句废话，还是觉得有些可笑。每天在路上疲于奔命的时候也会想：要不租个近点儿的房子吧！但摸摸钱包，又打消了这个念头： “能省点省点吧！”还就是钱的问题！去年底换了工作，原先的住地离现在的公司实在太远，每天来回至少耗费3个小时在路上。开年回来我就一直在“谋划”搬家的事儿。上周末总算有了着落。如今我可以每天骑十分钟自行车去上班了！只是，每个月房租的开销增加了三分之一，且居住条件也没有以前的好了。搬过来那天，我在朋友圈“汇报”了一下这件事，未曾料想，评论中竟有那么多人不约而同地说：“时间比金钱更重要，值！” 看来，是我此前低估了搬家这件事的意义。想想也是，一天多出三小时，够我做多少事情啊！即使什么也不做，那我也赚了三个小时的睡眠，起码保证了我的休息时间。最最重要的是，我不需要每天“提着脑袋”去上班了！说到这儿，我就忍不住想到某位哲学家说的一句话，大意是：“生活最大的意外是，你永远不知道自己哪天出门就被车撞死。” 每天地铁转公交，公交转自行车，自行车再转走路——在路上被车撞死的几率都比别人高出几个百分比。但你都扛下来了。因为你也会想：不去上班，谁给我发工资呢？没有收入，一家老小怎么办？所以，你还是坚持每天“ 冒着生命危险”去上班！风雨无阻！然而，当我看到某些人每天不要命地搭上车，却是去公司混日子，又不禁怀疑起上班这件事的意义来。明明在同一家公司（甚至同一个岗位）上班，有的人赚到钱的同时还赚到了能力；也有人毛钱没赚到，还白白浪费了自己的青春。差距怎么就这么大呢？老实说，如果上个班只是为了那几千块钱薪水的话，层次太低。一个是，几千块钱的薪水只够续命，不值得你用大好青春交换；另一个是，如果只考虑赚钱的话，比坐办公室强的工作实在太多了。一个二线城市的熟练砖工每天也能挣三五百块，并不比你蹲办公室差不是？朋友对我说：“想要挣大钱，一定要创业。”我深表同意。不过，创业也不是拍拍屁股就创的呀。好歹咱也在创业公司待过，对其中的艰辛深有体会。没有哪一家创业公司是不费吹灰之力就成功的，如果有，那一定是假的创业公司。我何尝不知道只有创业才能挣大钱呢？只是我更清楚：现在的自己还只能挣小钱。不是我目光短浅，只是我选择了脚踏实地。我之所以还在上班，是因为上班这件事还能带给我“能量”。这份能量包括技能的提升、经验的积累，人脉的拓展等等，而这些，远比那几千块薪水重要得多。有朝一日我认为火候已到，我自会毫不犹豫地放弃工作。不需要谁怂恿。在此之前，我所有的努力都是为了让自己成为一个有竞争力的人！不是为公司，只是为自己。说得直白一点，我竭尽所能为公司创造价值的同时，就是利用平台提供的机会打磨自己！听起来有些自私，但事实上，这对公司和个人来说却是双赢——公司买断了你的时间和劳动成果，而你在创造价值的过程收获了薪水和技能，谁也不欠谁。而当你在混日子，表面上看是公司蒙受损失，实则损失最大的是自己。大好青春岂是几千块钱能够等同的呀！黄子华说：“打工仔的心态就是，老板出粮（发工资）给我，不是因为我为公司做的事，而是因为我为了这份工，我没有为自己做的事，不是因为公司得到了什么，而是因为我失去了什么，所以公司给我的那份人工，严格来说不是工资，是赔偿。” 23岁到33岁，是人生的黄金十年，也是一个人爬坡向上的阶段。这一段，你可能一无所有，但却拥有无限的可塑性。为了一点点“赔偿”，甘愿让自己中止成长，显然不明智。我曾写过一篇文章，叫《形同鸡肋的工作，要不要辞？》。我的答案是：必须辞，但你得hold住。如果仅只是扔掉一根鸡肋，又捡起另一根鸡肋，这是何必？生活不易，一个人在异乡打拼更难。谁不想早点功成名就、衣锦还乡呢？然而，现实终究是残酷的。你很难在只坐得起公交地铁的情况下去租一个市中心的房子；你也很难在只吃得起十三块的盒饭的情况下天天去吃大餐。但是，一个人无论如何也不能容忍自己在吃了那么多苦之后一无所获。我搬家了，比上班方便更令我兴奋的是，我每天多出了三个小时可以用来塑造自己的人生。

河北卫士蓝猎头文章之-如何设置有效目标？河北卫士蓝猎头文章之-如何设置有效目标？中松义郎的目标一致理论讲到，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！目标究竟从何而来，这是很多主管经常思考的问题。如果今年还是与往年一样，仍在原封不动地进行着目前的事业，这样就会循规蹈矩，很难实现目标的革新、改良和提高。与此相反，如果一个公司正朝着新的事业前进，各部门又有各自必须实现的众多目标，那么，这项新事业的成功就会指日可待了。把现有工作切分，每一项与行业进行比较，这时就会发现，很多项目不如行业内其他企业，我们把这些差距归类分析，发现有的项目稍努力就可达到顶尖，就把这些项目设定为短期目标；有的项目需要创造前提条件，才可以实施，就把这些项目设定为中期目标；还有一些项目要不懈努力才能达到，就把它设定为长期目标。这样我们的工作目标不就出来了吗？清晰的目标须采用新的计划和新的方法。建立目标对于以往的事业改良固然重要，不过，现在有许多公司对参与新事业也很积极。这是因为时代环境正在变化，单单守住目前的事业是难以生存的。所以说，不管是哪一项事业，如果墨守陈规，那么，它迟早要被时代所淘汰。随着时代的进步，一定会出现一些空间，这些空间就是新兴事业的诞生时机。如果谁还找不到目标，我们就用这样的格言鼓励他：不明白，问顾客！这样，目标就会像沽沽清泉一样生生不息、源源不断。所以，差距不可怕，只要你能发现它，设定目标缩短它，怕就怕明明有差距，你还不知道。 1. 如何有效的确定目标项目确定目标项目是进行经营活动的第一步，也是至关重要的一步；这决不是危言耸听，目标项目的选择将引导后期一定时间的工作重点，一旦方向指错，南辕北辙，轻者前功尽弃，错失良机，重者给企业、给自己带来不可估量的损失。对于销售员工既是公司利润的缔造者，是功臣，也有可能是企业利益的破坏者，甚者可能是为企业埋下祸种的罪魁祸首。项目表面展示给我们的现象是有欺骗性的，通常销售人员由于业绩指标的压力，“不知庐山真面目”，仅仅看到项目表面光鲜的一面，却忽略其中潜在的危机，甚者即使发现其中的问题，也不愿轻信，往往做一些掩耳盗铃，自欺欺人的行为，正如陷阱往往会设计一个诱饵，愿者上钩罢了。当然，我们是不希望自己成为自投罗网者的，那就一定要扩大采集面，提高识别力，争取做到“攻必取、战必胜”。以下我将从“优良项目的特征”，“采集项目的途径”，“有计划地开发项目”三方面进行阐述，希望能对你有所启发。 2. 何为优良项目主要从三方面看待——利润资信、项目规模、竞争环境。先说说利润资信。客户分两类，一类为“挣钱的客户”，一类为“花钱的客户”。“挣钱的客户”创业型公司，客户需求以“够”为标准，办公环境差不多即可，办公家具能用即行，不会追求太多的附加值，只求价格低廉，因此与之打交道利润很难做大，即使合同签订，付款也不会顺畅；“花钱的客户”例如政府机关、事业单位，需求以“交差”为标准，高可交差、低可交差，“理由”第一，付款通常为财政拨款，相对较好。因此，做项目要尽量选择“花钱的客户”，回避“挣钱的客户”。虽然有点片面性，但却恰恰道出了销售的利益本质，“高利润、优付款”是所有销售人员追求的目标。那通过什么样的现象可以看出该项目为“高利润、优付款”呢？产生利润的高低主要取决于客户对该项目的定位，如果该项目为品牌项目，对最终效果、后期服务关注较高，则相对利润空间较高，反之，项目的定位为利润最大化，则我们的利润空间相对较低。而付款的节奏主要是通过历史付款记录、项目的紧迫性以及客户的利润情况、资金储备情况等综合因素加以分析辨别。项目规模、竞争环境主要是销售管理者需要考虑的。项目的规模大，直接导致客户构架庞大且复杂，无疑提高了公关部署的难度；而项目规模大，还会直接影响项目执行周期长，变数较大，提高了机会成本。竞争对手的数量，竞争企业的各自优势，是每一销售管理者也要必须考虑的问题，道理很简单，竞争者越多，竞争环境越残酷；竞争者越强大，成功机率就会越低。这就要求销售管理者能够站在一定高度，从企业战略部署、资金储备、人员储备、竞争环境等因素分析自己与竞争者的优势、劣势，以及未来可能面临的局势，“知己知彼”，审时度势。在我意识到客户的特征可以快速引导我找到他们的时候，我就养成了一个习惯。在进入一个陌生市场的时候，我首先会重新审视我的优秀目标客户群的特征，而这些特征往往跟他们所处的行业有关，而任何一个市场都有一种按照行业细分的客户目录，那就是当地电话通讯录——“大黄页”。于是我就有了经常阅读“大黄页”的习惯了。在我做销售不久的时候，我经常足不出户，抱着“大黄页”，依据我选定的行业客户，一一打电话匿名求证，来判定是否是有对我有利的项目信息。比如，我是办公家具的销售人员，我就会说：“我是搬家公司的，听说你们要搬家”，如果答案是否定的，这里可能没有我的机会，如果答案是“你怎么知道？”之类，我就可以意识到我的机会来了，当然后期我会以真实的身份进行拜访。诸如此类的方法，使我在做销售的过程中，我的优秀项目信息一直是其他销售羡慕的对象。在项目信息寻找中，有一种口碑传播的信息。该种信息以传达准确、信息真实、信息面大的特点，得到许多销售的认可。但大多销售人员都较善于从历史客户、行业相关人中了解，认为信息更加可靠，而往往忽视相关性互补性行业营销人的作用，而恰恰有很多销售高手通过这一人群，收益匪小。我有个朋友做销售，曾经是做高档啤酒生意的区域销售，他给我讲了一个他刚刚进入一个区域市场的真实故事：我们的啤酒档次很高，包装也很精美，但进入中国市场的时间太短，知名度很低，没有多少人认识它。刚刚到达那个地区的时候，我总结了产品的特点以及它的受重人群，意识到高档的产品必须在高档的场所销售，高档场所无非是酒吧、歌厅之类，于是我选择了一些名气较高的酒吧、歌厅，与其老板推荐并力图能够代销我们的产品，然而出师不利，屡战屡败，没有人愿意拿自己的地方来实验，以防影响其收益，都希望其他地方销售良好再与我们合作。我困惑了很长时间，直到有一天，我想明白了，我意识到在高档场所除了销售与我们竞争的其他品牌的啤酒，还会销售各种高档洋酒。接下来的工作是我寻找当地几家具有一定规模的洋酒供应商，由于经营模式相差不大，利润也较可观，他们中的一部分同意了与我的合作，并相应通过自己的关系使我们的产品先后进驻了各大高档场所，市场慢慢的拓开了，后来很多的人都成为我这一区域的重要合作伙伴。作为一个优秀的销售人员在采集项目信息的时候，除了要依靠自己的勤奋、刻苦，还要学会发掘优良项目特征，“使巧劲”、“巧借力”。大量的项目信息收集到之后，销售人员如何安排自己的精力、时间进行下一步的推进工作？如何将自己的经营工作同项目的成交有机地结合？往往销售人员在跟踪项目的时候会接受到各种各样的信息，或紧迫、或不紧迫，或重要、或不重要，通常我们采取的步骤为先做紧迫且重要的事情，然后再作紧迫且不重要的事情，其次是不紧迫且重要的事情，最后是不紧迫且不重要的事情；因为只有按照这种思路才能够条理地安排自己的时间、精力，但事情往往具有突发的情况，会经常打乱我们的时间安排，顾此失彼，工作起来经常感觉混乱、无目标，无法宏观地顾及到所有信息的跟踪，有时还会错失良机，甚者会漏掉重要项目。那么如何改善这种纷乱复杂的局面？给大家讲一个我工作的方法，或许能够给与一些借鉴。在做销售业务员的时候，我会在年初根据预算的原理做一个计划。首先，我要先确定我今年的目标利益，换句话说，就是当年我想挣多少钱，这是我今年工作的终极目标，假如是20万元人民币。根据公司销售制度给与的业务提成，假如是2%，我完全可以得出需要销售的产值为1000万元；根据通常我们产品产生的订单产值，假如通常订单产值在200万左右，或多或少，我可以推出我需要一年做出五个这样的项目，才能达到我的当年终极目标；我已经确定成功项目的量，现在我需要把目标与我每天的工作量做出联系，换言之，就是我每天需要做多少工作将能够换得我的目标；现在需要正面评价自己的能力的时候了，通常我会设定我销售成功率为10%，也就是进行10个项目的公关活动，成功只有一个，这样说来，如果需要当年完成5个项目，我必须跟踪50个项目；通常成功项目需要进行拜访40次，电话联络需要80次，不成功的项目平均需要5次，电话联络需要20次，根据50个项目有45个失败，5个成功，可以推断出需要拜访客户的次数为425次，电话联络需要1300次。一年有365天，估计实际工作只有350天，如果当年要完成5个项目，必须在上半年就要实现订单的成交，换言之，需要在175天内完成拜访客户425次，电话联络1300次，可以得出每天需要拜访次数大约为3次，电话联络客户需要8次。我会根据得出的结论安排我的日常工作时间，保守地说，我每天要针对我跟踪的项目进行3次的有效现场拜访，以及要同客户大约8次的电话跟踪，这个数字是我的一个参考。即使有突发事件的产生，我都会要求自己在解决突发事件的内容之后完成既定的工作量，其实经营工作主要是在经营自己的时间，我不需要每天高瞻远瞩，仅仅需要完成既定工作量，完成每天的工作量，我就可以安然入睡，因为宏大的目标是靠具体的工作完成的。以上的计划还可以给我带来新的收获，额外的利益需要额外的付出，如果力图收益更高，就需要强化跟踪的项目的量，或强化个人工作能力，提高成功率。目标不要设定过高，通过每天完成设定的工作量，将一定可以实现自己的当年目标，甚至会收到意想不到的效果。

河北卫士蓝猎头分享之-我所理解的日本匠人精神（1）我是日企的HR，经常听到媒体上有呼吁学习日本企业匠人精神的声音，今天我用自己的亲身经历来给大家分享一下日企是如何帮助员工培养匠人精神的。我大学学的是日语，于06年从长春毕业后，先到苏州的达登数码工作。进入这家公司工作一定要会日语，这是基本门槛，新招所有员工包括技术人员都要求达到日语一级。这家公司做的是汽车零部件安装手册，以及零部件设计。我当时到的媒体一部，所有员工在掌握日语后，会派到日本本社学习技术1-2年。我去了一年回国后，觉得工作的整个节奏特慢，和自己想的不一样，就离职了，后来去了日本仙台留学。这个学校是鲁迅先生的母校，图书馆进门处有藤野先生和鲁迅的铜像。我亲身体验了2011年福岛大地震。当时建筑有5-10度的剧烈摇晃，没有倒的。印象深刻的是受伤人数整个仙台市只有一人。毕业后回国，进入上海一家法律咨询公司。这家公司人员很少，在那工作了一年。虽然是法律咨询，但是在公司守法方面做的并不好，我离职后才知道我没有公积金账号，公司也没有给我缴纳公积金。谈工资时，也是按最低工资3500写到合同里，这样公司可以少交社保。 1年之后，我跳槽到了YKK，在这里，我真正学到了不少东西。这家有个很好的公司理念叫：“善之循环”。也就是说，在你做任何事的时候，如果你的心是为了他人的话，最后这个善会回归到你自己身上。在YKK做了2年多之后我跳槽到了目前的公司TSES。当时除了语言外觉得自己什么也不会，很想培养自己的另外一个专业，终于在这家企业看到了可以实操HR各个模块的机会。这家公司名气不大，但是它的母公司很有名。2个母公司，一家是中芯国际，另一家是日本凸版印刷，属于半导体行业。公司业务是半导体晶片上的彩色滤光膜加工。如果手机摄像头没有我们的产品，那你的手机拍出的照片就是黑白的。公司一共有150名员工，HR只有2人。我直接汇报给日本籍行政总监。（2）你们觉得匠人精神应该是什么？我认为匠人精神就是一种文化、是不断追求精益求精的专业精神，以及是每个人对自己的一种专注。举2个匠人精神的人物例子。第一位是被称为“寿司之神”的老人，已近90高龄，是米其林三星厨师里面最长的，他专注于做寿司60年了。他其实早可以退休的，但是他不退休，即使生病恢复后也要接着干。因为他觉得做这件事时感到很快乐和愉悦，还感到这样会让自己更长寿，所以他至今和儿子一起经营这家寿司店，也不扩张很多店面。即便是地下室的小店，预约也很难。逢年过节时，要提前3-4个月才能约到位置。店里座位总共也不到20人。他对做寿司这件事挑剔到了什么程度呢？只要和寿司相关的事情，他会不断的去尝试研究，然后做出来他认为是最满意给顾客，让顾客觉得你在这里吃到的寿司味道肯定要好于在其他任何地方。他很有专研精神，比如有些海鲜是有季节性的。他去海鲜市场挑，可能摆在面前几千条鱼，他最后也挑不出一条来。他还会给章鱼按摩1-2小时，就是为了让肉软一些，让口感更好。还比如，他对食物的形状和美感也有要求。这里我挑了一张照片。他认为这个造型如一个侧卧的美人，就是要让顾客在享受寿司美味的同时，不但口感得到满足，还能从视觉上给顾客带来很好的体验。（3）第二位介绍的是一位日本的木工，他年龄也有七十多了。他的故事非常有意思：在他13岁时，他就是一个普通学生，在上学时没有老师表扬过他，自己也不知道自己有什么长处。有一次隔壁老奶奶说家里鸡笼坏了，你来帮我修一下吧。他做这件事花了两天时间，修出了一个2层楼像别墅的鸡笼。老奶奶大大地赞扬了他，说他将来在木匠事业上肯定有成就的。这件事点醒了他，他不禁想，自己也许真的能在这件事上有所成就呢。于是，在他16岁的时候，他去学习设计，他说自己睡觉的时候都有神在说要自己走工匠这条路。学习4年后，他进了公司做家具之类的事情，别人需要加班做出的东西，他不用加班就能做出来，而且又快又好，还让客户很满意。老板说你这样的员工存在，给其他员工造成了焦虑，就被开除了。但他坚持走这条路，工作过几个公司后，也获得了很多奖项。他做的家具被日本皇室珍藏，有些作品也卖到了1亿日元。后来，他对钱不感兴趣了，又一次感知到了神的旨意，要他去培养和他一样出色的人，于是他就自己建了一个学校。这个学校实行的是学徒制，他在学校里推行了30条法则，要求学徒每天早中晚饭前都要背诵这30条。仔细看这30条和学习技术没有相关的东西，都是训练品格的，怎么为人的。他对学员的选择也非常严格，要事前谈话和家访。进学校8年之内不能回家、不能玩手机、不能谈恋爱，还要剃一样的短发，无论男女。头4年主要修德行，比如，怎么待父母，怎么为人处世；后4年才教技术。8年结束后也不会把学生留下，让其离开去创业。他认为，品德不好的人，其技术也是有上限的；品德好的人，其技术还能精益求精。举了上面两个人的例子，从这件事看简单的可以归纳出几点：首先，你内心需要有个志向，我想要把什么事情做好。你心里清楚，非做这件事不可，我做了当然能带来收入或者让我变得更富有；其次，我会一直坚持做下去，不管面临什么困难也会坚持；最后，我在做这件事时，是愉快和喜悦的，不会有犹豫和压力。这样你才会废寝忘食地去做这件事，并享受这个过程。以上是我认为匠人精神所需要具备的三点基本特质。 (4) 日企里面是如果培养他们的匠人精神的呢？他们从企业文化理念以及人事福利制度两个方面都会给给员工引导，帮助员工成长下去。我工作过的几家企业，都有以下共同点：（1）关注细节：无论你是什么岗位的人，5S都是要做好的。（2）尊重技术：技术人才会有很多竞赛。让技术人才有平台可以施展自己。让他去给别人讲课和分享的机会，让他有一种被尊重和认可的企业环境。然后他会觉得我做这件事是有价值的，愿意这样走下去。（3）持续改善：每年日本总公司会举办全球性的改善事例的活动，全球所有技术类人员的改善项目都可以在这个平台上发表。不断循环，以达到精益求精。（4）鼓励教授：就像上面说的学徒制，自己厉害了不算厉害，还要培养你的学生，能复制你的厉害，让其他人也能像你一样在这条路上越走越好。（5）终身雇佣：这是我认为比较奇葩的地方，它和年功序列制并用。这个制度让你从入职到退休都在同一家公司。你的工资肯定是高过新人的。同一部门，如有升职机会，年长的要先升。这个制度保证了员工很少跳槽。因为一旦我跳槽了，到别处就需要重新开始。所以，技术人才都愿意继续在公司做下去，一直到退休，不用担心流失的问题。（6）校园招聘：日企的校招筛选是非常严格的，他们一般大三或大二下半年就开始了。其中有企业帮助学生做自我分析，分析你是怎么性格的人，将来适合什么样的职业。还有企业还会给学生指引公司文化，让学生自己去匹配岗位，看自己是否适合。新生入职后，会有长时间的入职培训。有2-3月，还有半年的，把公司文化、发展历史都会在入职培训时进行渗透，分配到部门后，也有很多在岗持续培训，老人带新人。（7）升职加薪：管理类和专业类岗位分别有两条晋升路线。技术类的员工不一定愿意或适合转为管理类，为了给他有上升的空间，他们有专家晋升路线，使技术人员也有晋升空间。（8）人事制度：日本员工做到退休，在离职的时候，公司会给一大笔养老的钱。管理层除了和普通层一样的退职金，还会有公司买回分发股份的钱。

河北卫士蓝猎头文章之-高情商的八种表现情商是与智商相对的概念，主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。人与人之间的情商其实并无明显的先天差别，更多与后天的培养息息相关。戈尔曼博士认为，情商包含五个组成部分：自我意识，控制情绪，自我激励，认知他人，处理关系。高情商者往往有以下八种表现。 1. 目标远大有远大目标，就不会拘泥于眼前的小节、小利。这样的人往往心胸宽广，能容人容事。目标统驭一切，有远大目标，说明方向明确，不易迷失。 2.自动自发有远大目标的人，往往已经实现了自我激励，不需要外界的监督和刺激。自动自发的人做事不会拖延，很有秩序感，无论是工作，还是生活，都很有规律。 3.自我认知高情商者有正确的自我认知，对自己有清醒的认识，知道自己的优势和劣势，做事不会蛮干胡来。高情商的人绝对不会做力不能及的事情。 4.控制情绪高情商的人善于控制自己的情绪，头脑冷静，行为理智，能抑制欲望，也能及时化解和排除自己的不良情绪，使自己始终保持良好的心境。 5.能够承受压力通常压力有三个来源：工作、生活、性格。高情商者能有效管理来自工作和生活的压力，同时，不会庸人自扰，在性格方面给自己造成压力，比如强迫症。 6.自信而不自满高情商的人是非常自信的，相信自己的能力，相信自己的判断。同时，这种自信又是恰到好处的，不会因自满而引起他人的反感。 7.人际关系良好高情商的人总是能为对方着想，能够放下手头的事情，向有困难的人伸出援助之手。高情商的人善于处理人际关系，能及时化解冲突矛盾。 8.善于处理问题高情商的人通常具有很强的解决问题的能力，这种能力有时候不仅仅来自于自身，也表现为善于调动资源、激励他人去解决问题。如开篇所言，人与人之间的情商并无太大分别，重点在于后天培养。

河北卫士蓝猎头分享之-HR专员到CHO：HR系统化思维实战应用开始之前先和大家讨论三个投资人抛给CEO的问题： 1 经营一家企业最重要的是什么？是人，怎么把人用好、把人的长处发挥出来。 2 管理的本质是什么？通过别人去完成工作任务，通过别人实现你的业绩。所以，管理的本质也是跟人相关的。 3 HR的工作真的只是HR的事情吗？我们假设一个场景：HR通过一系列的激励培训措施，帮助公司的销售部门取得了非常好的业绩。那这个成果归功于谁呢？很显然，肯定不是HR。所以，HR的工作不只是HR的事情，也是CEO、是老板的事情。开篇想与大家传递一个理念——HR到底是谁的事儿？HR一定不只是我们HR自己的事。HR是CEO的头号助手。一到底什么是HR的战略？初入职场时，跟老板请教：我们的战略是什么？HR的战略是什么？老板用非常惊讶的眼光看着我说，你居然跟我谈HR战略，就连我都不知道我们公司的战略是什么。可能HR谈到“战略”，会有人觉得是可笑又抽象的事。但当我在HR行业待了十二年，尤其是带过业务团队后，有了非常深的感受：HR战略一定不是个假大空的东西，而是非常细节的、可以落地到行为的！中国的HR战略做得最好的公司之一是阿里。马云说，HR是来帮助CEO做好三件事情的，HR的战略有三个：文化的传承，战略的落地，组织能力提升。作为HR，如果不能理解老板的视角，不能明白做什么才能帮到老板、帮助公司成功，那么我们永远只能去做那些最普通的活儿，自己的高度永远上不去。体系化的思维是指HR在专业的基础上去理解老板，能领悟分析出战略的高度和各HR模块的联动关系。当公司有十来个人时，会发现公司的理念和老板的想法、理念的传递是非常容易的。可公司规规模扩大到成百上千人时，老板会有一个最大的感受：为什么我讲的话都没有人听。老板认为他的想法和理念传递不到下面去。很多老板会说：我觉得我讲话不灵了。但这个“不灵”是什么意思呢？就是我们的文化传承没有做好。 1.文化的传承所以，从理论上讲，HR第一点是要帮公司做文化的传承，包括我们的愿景、使命和价值观。价值观就是CEO的DNA里面是什么样的东西。作为一个HR，我们能不能去提取公司老板的、创始人的DNA？这是一个非常值得我们思考的问题！ 2.战略的落地 ★ 案例例如到一家公司做HR的时候，老板说，我们公司发展非常快要招人，今年人数要double，招人时面临很大压力，要做好招聘的工作。我说，那我们今年在产品上的策略是什么？我们产品能支撑什么样的客户？我们客户的体量大概是多少？我就跟他问这些问题。有些人会觉得奇怪，老板问招聘，你为什么问他的产品。非常简单的思路：如果不知道产品发展的速度和节奏，不知道产品能够支撑什么样的客户，怎么能知道要去招什么样的人来卖我的东西呢？要招什么水平的产品经理才能支撑起这个诉求呢？这个产品的成熟度与否，决定了我要找的销售应该是什么样的。在市场上要去跟什么样的企业和群体来传达我们的品牌理念？我们市场的策略有吗，它是什么？这是一系列的问题，所以，当老板说去关注招聘时，我们就要去关注公司的业务战略到底是指向哪里。 3.组织能力的提升提升一个人的能力是很容易的，但是HR要提升整个组织的能力，是相对有难度的事情。我们可以想象，带军打仗时，前锋与后卫，将军与参谋的人选怎么去布？在不同公司里，在应对不同的市场和策略上，对人的要求也和布局也是不一样的，不同的职位对人的能力和知识结构的要求也不同。那么公司对不同的priority到底如何安排？如果在产品跨过第一个阶段的企业，在发展前期Marketing就是特别重要的事情，那么Marketing就一定要放上最好的选手去参加战斗。组织能力到底是什么东西？第一点是愿不愿意，第二是讲能不能，第三是允不允许。涉及到组织能力发展的时候，可以从这三个维度来考虑。很多人一提到组织能力提升，会说做个培训，做个培训需求的调研。但除了能力上的问题外，公司内部的文化、激励制度和氛围环境管理者态度都是很大的影响因素需要考虑进去。二一个好的HRVP要具备什么样的能力？可能今天你是HR的专员、主管或者经理，如果要升到VIP和CHO的层面，你到底需要具备什么样的东西呢？我非常同意为阿里服务了10年半的Cherry提到的三个点。 1.真善美 “真”是真诚不伪装，对事不对人，一定要有正气。一个很有正气的HR，在企业里，是很容易被理解和认可的。“善”。任何一家公司最害怕的是风气不正，一个心中有大爱的HR，一定是光彩照人的，能够给组织带来积极正向的指引，带领着公司的员工积极正向地发展。“美”是说亲和力。在公司若无人敢与HR讲话沟通，那这家公司的文化是非常可怕的。HR如果特别硬，没有任何亲和力，那公司的员工和氛围会感觉特别的压抑。HR对公司有非常重要的连接和引导作用。 2.懂业务这个业务是指公司的生意。在一些非常牛的公司里面，比如GE——CEO的摇篮，还有快消品领域的玛氏。这两家公司的共同点， CHO是随时可以作为CEO代理的角色的人。因为他们招的CHO一定是有业务背景的，像玛氏招HR老大的时候，如果没有业务背景的人是没有办法来做HR管理者的。当HR没有业务背景知识，你永远不知道问题真正出现在什么地方，你就永远是非常被动的基层的执行者，永远要去扮演各种救火的角色。HR要更懂业务，就要去看销售怎么去谈客户，要去客户那听反馈、对产品的评估，要去产品部交流，去市场上做调研等，这些都是能了解到业务背景的一些途径和方法。 ★ 案例在一个HR大会议上，记得京东招聘HR负责人她讲了一个让我印象深刻的场景：当京东有新业务拓展时，当刘老大决定要开辟新部门时，她就到老大办公室跟他探讨，新开展业务的内容和方向？去分析人才储备的状况？如果新业务开展需要的是什么人？他的核心能力可能是什么？对标的企业可能是什么？在什么样的行业还可能去发掘这样的人？中国有没有？海外有没有？等等我们发现，当出现一个新的业务部门的招聘需求的时候，我们谈的并不是招聘本身，而是回归到业务，只能这样才能够让HR能够更有力的去说话，懂业务才能更懂怎么去支撑业务。 3.专业专业包括招聘、绩效、培训、员工关系、文化等。你有没有足够的专业度来支撑业务部门，你是否能跟老板讲，我认为我们绩效上的问题是什么，评估维度哪里有问题，可以怎样去改善。我们培训规划是什么，要如何调整等等。这些HR专业上老板是无法比你更专业的。 HRVP/CHO最需要懂得的两个能力：一是招聘，如何招聘到合适的人。二是如何去培养和发展人。这两点是在一家快速发展的公司里，优秀HRVP必须所具备的基本条件。 ★ 案例记得在进一家公司时，别人说，你去这家公司的CEO用钱很谨慎抠门的，比方说这个招聘费，用猎头第三方，老板是非常抗拒的，所以你要注意。我也相信，其实有很多HR也遇到过这样的情况，觉得点被束缚住。我是怎么看待这个问题呢？首先，在一家快速发展的公司，比方说人员快速翻倍的公司，招聘是非常重要的环节。那么招聘的紧急程度，如果作为HR的你意识到了，但你不能向上传递，让CEO明白有多紧急重要，他凭什么要让你用这个费用。 ★ 案例我跟一家公司的CEO说，HR需要花钱来招人，要用第三方的RPO去找销售。他说，Jenny我觉得HR专业度，是可以HOLD住招一些普通的一线销售的。老板不理解招人为什么用第三方，不能自己带团队去做。我说，假设今年销售的任务是200万，后面工作日大概有两百天，平均要有1W/天的收入。而现在的销售团队是零，搭建团队做基础的招聘工作包括：做职位发布、各个渠道投广告、收简历、面试、选人等。这个过程快也需要花一到两个月，三个月后销售团队才能产出。假设用第三方能够在一个月内把人招满，后两个月直接工作。假设全国有30个销售，每个人多回1万块钱都有30万。为什么要去省小钱，损失宝贵的时间和人员成本。讲清楚了老板自然会去算账和评估。所以，不是老板笨，而是HR缺乏专业度，不能用数字说明花钱的必要性。第二个问题，招人的标准到底是什么？很多HR招人是不去质疑和真正了解业务部门需求的，他们就看着JD例行公事；其实应该要多了解业务，包括做绩优人员访谈，帮业务去提炼和完善公司的人才画像。人才画像和绩效提升对HR的专业能力的要求比较高。首先，对岗位上能力要了解，比方说审计岗位的要求是需要严谨细致、抗压，还是需要风险意识？一个房地产或者软件销售，需要的能力是不一样的。房地产的销售的颜值可能要占比30%，而软件销售不用这么高。HR能针对不同的岗位提炼出能力的要求。到人的层面，怎么去评估，STAR也好，结构化半结构化的面试也好，这些基础知识能力你具不具备？？这些都是对HR的专业能力的要求。跟招聘关联强的另一个专业是绩效。在组织里面，对一个人的绩效做评估时，能不能知道有什么工具，能否发现在绩效上的差距到底是差到哪里。然后能否根据绩效的GAP去帮业务部门做绩效的辅导。绩效的辅导、绩效的评估的维度是否合理？这些专业的知识，你是否具备？从招聘再往后走到发展，再看到绩效、绩效的辅导和提升，HR的领域就可以走得非常宽了。三招聘有三个非常核心的关键点 1.考虑你的企业处于哪个发展阶段每个企业都非常不一样。如果没有评估一个企业阶段的能力，去对应阶段来看需要什么样的人的能力，还是比较难在招聘这个事情上做得非常好。 2.考虑你的业务类型和基因是什么 HR特别重要的是闻味道。你能闻出来你的组织里基因到底是什么吗？你需要知道将来那个人跟你的味道对不对的上。也印证之前讲的组织能力提升的那条。包括愿不愿意、能不能、和允不允许。这家公司和制度上，允不允许这样的一个人发挥，如果是不允许的，哪怕他很能干，你也不能让他进来。 ★ 案例有一些非常惨痛的教训：当面试完，HR和部门的人都非常纠结：这个人到底行不行？要不要他来？这样的情况下，我一般都建议大家放弃掉这个候选人。如果面试的时候，这个人都不能给你们足够信心的话，后面用起来就会更勉强了。选人的时候，一定要选让你和业务部门都能喜欢的。可能他很牛，但你们都很不喜欢他，那这个人很难能产生好的结果的。我们不是机器人，还是要看风格匹配不匹配。我记得阿里的一个大政委讲过：没有一个人可以驾驭跟自己完全不来电的人。招聘过程，如果发现问题，尤其是特别犹豫的，就赶紧放弃，不要浪费时间。在招聘的时候，有一句话——屁股决定脑袋。有些招聘专员跟我讲，Jenny我招聘压力很大，你看这个人我觉得差不多就赶紧推了；候选人也愿意接offer，团队的负责人也没有什么意见；项目紧急，先招进来再说。其实这个HR知道候选人是可能有不小的风险，如果为了眼前到岗率去录用人，后果是非常可怕的。如果招错人，他在企业里面，带来的破坏是非常严重的，尤其在管理层。阿里的九板斧里有一个叫“揪头发”。是说到了中层管理的时候，你要把自己往上揪一个台阶去看，你要从老板的视角来看问题。如果一个一线的recruiter永远都是在忙于完成招聘任务，而不会静下心来思考：这个人，我宁愿放弃他，也要把合适的好的人带给公司！如果视角提升，可能就会带动你的业务水平。 3.考虑不同人员的层级不同的层级对人员的要求是不一样的，不能只看能力，尤其是高管。如果招一线管理人员，建议最好不要直接外聘基层管理者，应该从员工里面去培养提拔。因为底层的业务是非常复杂的。如果这个人对底层业务不能够充分的了解。他怎么去辅导下面的员工呢。肯定不能有好的结果。所以我们要坚信，一线的管理者一定要从我们的基层的员工里面提拔起来。为什么那么多的空降兵不好用？因为他不懂得业务，不懂得公司的基础和文化，所以就在匹配度上出问题了！招高管，一要看共同的愿景，比如说要找合伙人，他一定是非常喜欢、热爱这个事业的。如果不是这样，很难成为合伙人。二是性格和能力都要互补，如果老板很懂产品技术，那找合伙人的时候一定要找懂营销销售的。工作要分工，能力要互补。 ★ 案例我最近在帮一些企业的创始人招人和做一些梳理的工作。这个过程中，我发现一把手真的非常需要一个具有系统思维、战略性思考的HR。从这个企业的业务开始梳理，你的重点是什么？业务要拓展到什么状态？人员要怎么翻倍？基于业务的状况看组织架构要怎么去搭建？看什么样的岗位配什么样的人？是以研发为重，还是以销售为重？重点在哪里？如果以销售为重，目前有没有特别厉害的销售的人？如果有的话他是谁？他缺失的地方需不需要配个副手？总而言之，一个公司的老板、CEO 和业务部门都非常需要一个具有战略高度的HR，一起去帮他梳理、搭建体系。让我们更好地去完善自己的专业知识，更好地去理解业务，从而提升自己、帮助企业更好地发展。

终于快开花了，能判断是不是重瓣笔尖了

河北卫士蓝猎头分享之-HR的套路之怎样教会非洲人开挖掘机2013年，我被指派到非洲喀麦隆共和国某施工现场工作，在这两年多的现场HRBP经验里，在特殊的人文地理环境下，积累了一些奇怪的经验，做一些非主流的HR业务实践分享。在非洲遇到的第一个难题就是：没有足够庞大的产业工人群体数量来保证人力资源的供给。因此，对于在非洲或者其他相对落后地区开展工作的企业来说，企业内部的培训和培养是一件非常重要的事情。那么问题来了，非洲学挖掘机哪家强？一、所有培训的一个大原则培训旨在摧毁 — 非著名HR赵老三人做任何事都有动机，我们培训一个人的动机是什么？能力的提升，素质的提高，态度的端正，行为的改变……等等，其中核心的就核心，就是要摧毁被培训人过去一切我们不想要再看见的东西，他的懒惰、无知、散漫、无序或者傲慢，重建一个我们希望去看到的人或者更小一点，他的某一个缺点。这就是培训的意义，所以大家可以看见现在的培训手段越来越极端了，哭的嚎的，甚至有跪着爬的，这些看似傻瓜的训练方式，在演员中早就普及。有本书叫做《论演员的自我修养》，其中有一章“行为、假设、规定情境”，主角为了演奥赛罗把自己涂成黑人，被老师批了，在失败中体会到了奥赛罗的沮丧和无奈，表演成功。演员是怎么训练的，邓超有一次在采访中提到，在中戏有专门的一节课演树演花，或者演女人，目的是什么？摧毁过去一切他对自我的认知和束缚，重新构建一个新的邓超。我们在培训中也是一样，要教会一个人开挖掘机，就要打破过去他对于挖掘机的所有错误的认识，不能让他一提到挖掘机就想起山东有蓝翔，而是要告诉他：这是一种直接把人类智慧转化成200匹马力的、人类用来对抗自然伟力的重要武器。二、怎么样摧毁一个人的认识？意识推动了行为，行为创造了习惯，习惯铸就人生。—非著名HR赵老三如果我们把人对于某事物的错误认识当做一种心理疾病，那么我们就可以引进一些心理学上治疗的方法，比如行为塑造法及代币法，实施这类摧毁性的方法一半需要三个步骤。第一步，挑选合适的受训者认识到问题的所在就解决了一半的问题。我只培训愿意接受培训的人。在项目部开展报名的时候，符合报名条件的人有200多个（要求至少初中文凭），在这200多个人里面，要挑选出30个人，必须有点手段。最后我选择的筛选方式是这样：一要有家室，保证稳定性；二老少配比，沉稳的中年人占70%，保证安全性，年轻人占30%，保证火力；三是看他们愿意为这个事付出的意愿。测试意愿我用的是这样的方式，自愿在门口站着，直到有人站不动退出剩下30个人。关于这一点，我觉得很多企业有误区，强按牛头是不对的，在培训项目上要尽量选择有真实收益的项目，同时也需要员工有相应的付出，才能保证效果。这是人的一个基本行为模式，不在意那些没有亲自付出过的收获。国内的企业想这么搞太困难，但也可以削弱一点强度，比如：把培训安排在晚上或者周末这种休息时间；不带薪培训；培训效果不好稍稍扣点绩效，用这些方式可以很快的筛出那些愿意学的人。而那些不愿意学的人，在之后的考核或者工作中慢慢会退出。第二步，打破他们原有的作息规律和朋友圈子破坏一个人的习惯，要从他最固有的习惯入手。人最顽固的习惯就是饮食、睡眠和社交圈这三个。因为饮食的特殊口感和低血糖症带来的不确定危险性，我建议从睡眠和社交圈入手。自愿申请学习挖掘机的人要提前一个小时上班，推迟一个小时下班。这两个小时内，他们就在学习。好处，一是通过对迟到者、缺席者的惩罚建立权威感；二是通过变化作息时间，削弱他和原有社交圈子的联系，加强他与同业者的联系，快速形成团队默契；三是增加与竞争者的相处时间，提高肾上腺素水平，利用竞争激起斗志，以保持他在学习期间的专注力及学习能力。第三步，建立有节点性成果的培训计划无论是学挖掘机还是外科手术，在制定计划上没有区别，不可能一蹴而就，但是可以进行节点性的推进。基本上可以简化为三个步骤：学会原理及禁忌动作 → 记忆分解操作步骤 → 实际操作演练在这个过程中有一个要点，最好以行为代替语言，大脑的记忆转化成小脑的行为是需要肌肉和人的想法通过实验的方式建立完整的逻辑链的，这种逻辑链经过长周期的反复训练才能形成肌肉记忆，这样的记忆才长久、有效且精准。典型的例子就是队列训练，左右左的口令反复齐步走直到听到左就踢出左脚。那么在一般的流程培训和通识培训中怎么建立这种逻辑链？一个简单的方法就是要求受训者在操作中大声口述操作动作，比如CPR急救培训，要求受训者检查气道的时候就要大声喊：“抬起下颌，打开口腔”，检查之后大声说：气道通畅。动作要和语言同步，每天十分钟，一个星期就会很熟悉。在每个周期的结果完成后，设置考试和对应考试结果的奖惩政策。比如说，第一个背下操作步骤的人会得到五个星，最后一个只能有一个，最后最先集齐15星的人将会成为第一批操作手，成为预备的工班长，在待遇、岗位和荣誉上都提前一步。我们的目的，就是通过反复训练细化的分解动作来减少自我的思考，没有了思考就不会有主观想法，没有主观想法就不会有怀疑。当行为成为习惯，那么人就会为习惯自己去寻找说服自己的理由，接受即成的事实。三、摧毁了认识后怎么办？摧毁是手段不是目的。—非著名HR赵老三每一次培训都是一次小的摧毁，我们都知道摧毁是一种短暂的过程，人从生理上和心理上都是一套紧密的系统在运作，这个系统的一个小环节被摧毁了，系统自动的会把它重建起来。想要巩固培训结果，就必须要把这次摧毁的结果融入到这个系统中去，所以在培训之后还需要持续的跟进。如果这30个人接受完培训且全部通过考试了，但我项目部没有足够的挖掘机可以提供岗位的该怎么办？企业需要未雨绸缪，但是通过培训储备了智力资源而弃之不用也是一种重大的浪费与损失。所以在培训之后，转化成果就很重要。有两个方案：一是把培训中涉及到的SOP文件全部对应到岗位KPI里去，既然已经教会了你，你就必须照着做。通过考核建立反馈机制，这种方法就要求培训方案必须结合业务实际，围绕KPI来指定培训动作，同时也就要求培训流程上必须建立与考核体系双向联系的接口，做成一个下面这样的闭合回路：考核结果反馈培训需求 → 培训方案体现考核要素 → 考核结果反馈培训结果 → 继续培训或者离岗惩罚二是把培训内容对接到工作流程上。比如我今天培训了沟通的三五八原则，那么之后所有受训过的人和我汇报工作都必须按照三五八原则来，不是这样的不接受。这个方法主要针对于无法对应到单次考核结果上去的培训，比如通识类、流程类培训。最简单的例子就是为什么到了英国以后英语学的比在国内快？因为除了用英语以外，任你说上天去别人也不知道你是问厕所在哪。这就要求我们在流程设计过程中要主动考虑到可实施性，在培训过程中要讲透、讲明具体的行为、动作以及要求达到的结果，在流程实施过程中，要进行严格的合规性审查。用朝鲜人的话来说就是：除了流程我们什么都不认。以上就是我在培训非洲人学挖机过程中积累的一点经验，总结下来六个字：摧毁、重建、维持，简称SRS模型。培训成果：这一批培训的喀籍挖机工除四人因身体因素退出以外，现在仍在项目现场工作，从操作技能及工作态度上都是当地工人中的翘楚，本模型在基层操作岗位上实证有效，其他中高级岗位需要更高级的套路。题外话：军训和大部分的拓展训练基本就是参照这个套路来的，包括各类快消、服务行业每天晨会喊口号或者那些无厘头的动作模型，基本也是这个套路的一个变形。

河北卫士蓝猎头文章之-如何才能提高邀约面试到场率？跟HR朋友沟通，提到招聘最头疼的就是“面试到场率太低”。笔者刚做招聘经理时也曾遇到类似问题。本文结合亲身经验与近年社交化招聘的趋势，为大家分享切实可行的建议。 01 爽约典型场景再现根据笔者的简单统计，在电话里明确了时间、地点，然后答应来面试的候选人到场率通常也不足1/2，有些通用型职位甚至更低。 Case Study：我忘记了…… 面试前一天，HR Amy给张三打电话：“是张先生吗？我是NASA科技公司，您应聘我们的销售职位。” 张三：“啥公司？我最近投的简历挺多的，你再说一遍。” “NASA科技的销售职位。想约您明天上午10点来公司面试，时间可以吗？” “哦哦，可以的。” “我一会儿把公司地址和面试时间发到您手机上。” “好的。” 面试当天10点， …… 并没有人来。 Amy想：“这是咋回事？明明答应要来的，又没来！是我语气不够客气，态度不够好，还是咋的？要么就是现在候选人都变得不靠谱了？简历里明明写着‘尊敬的HR’，我怎么一点儿也感受不到尊重呢？” 考虑到约见成功率再创新低，Amy决定问下原因。拨通电话之后。 “请问您到哪儿了？我们是NASA公司等您来面试。” “啥？哦哦，我把这事儿忘记了……” 接下来，对方果断挂了电话。点评：以上场景是不是很熟悉呢？应聘者不但毫无愧疚之意，如果对方还接你电话，他们的理由多半是各种听起来不靠谱，比如：家离的太远、时间不巧、没找到地方……那啥，您早干什么去了？如果HR只把面试工作当成是普通的事务性工作，很少考虑一纸简历背后是个活人时，对方也只是把你我当成冷冰冰的机构而已，更何况对方违约成本极低。 02 违约成本近乎零的候选人有些候选人的心态是“我答应了不来，你又能把我怎么样呢？天下公司这么多，又不止你一家，以后不打交道就可以了。” 在求职时，候选人多半会给几十甚至上百家公司投出简历，虽然简介中常附带“尊敬的人力资源部领导”或者“敬请垂阅”之类的话，但是仅凭一纸简历建立的信任，很多时候一钱不值。对候选人而言，一次编辑多次使用，成本非常低。不少候选人先是答应来，等查了公司网站之后，又感觉不是太合适自己，于是直接自行取消了面试，并没有通知HR。这与HR没有留下手机（坐机通常也没留分机号）也有关系。建议专门为招聘买一个手机号，用它通知面试、通知候选人未通过面试，还能接收候选人发的短信。这样给候选人提供了与公司沟通的直接渠道。也许还是贵司不够强大。笔者曾以第三方面试官的身份参加了十几次500强面试，到场率近乎100%，甚至还有候选人带着自己的简历要求现场给个面试机会的。如果能许诺一个足够美好的未来，很多人愿意努力尝试，多半还会感谢有面试机会。问题是如果公司在行业内不知名、成立时间也不长、从网站上也看不出能提供丰厚薪酬，做为HR该怎么办？ Case Study：入职培训免费，不合适拿钱走人 Zappos曾是世界知名的鞋类电商，1999年创办，2009年被亚马逊以超过10忆美金收购。这家公司在招聘方面有自己的独到之处。针对刚入职的候选人，公司提供四周的培训和一周的工作，之后候选人如果觉得Zappos不适合自己，那么可以拿着2000美元奖金离开公司。根据统计，选择拿钱走人的新员工的比例约为2%至3%。点评：谢家华创办的Zappos在人才战略方面的这个故事广为流传。一来显示公司对人才的重视，既然不合适的迟早要离开，那不如早一些；二来也是对公司口碑的一种有力传播，与被拿走的那点儿钱相比，公司节省了巨额广告宣传费用，也吸引了更多优秀人才的注意。如果贵司预算有限，谢家华学不来，那么下面这个方法估计适合您。 03 把对方当成活人就能提升到场率坊间流传着一个海底捞创始人张勇的故事，同行问他：“你是怎么培训员工的，服务态度都这么好？” 回答是：“没培训。标准就是在家怎么对待父母兄弟，在这儿就怎么对待客人！” 其中的秘密无非就是把对方真的当成一个人，提升面试到场率多半也是这个道理。面试表面上看是机构或者公司对个人，其实背后仍然是人与人之间的关系，包括：HR与候选人、直属领导与候选人等。也许有些HR会说：“我之前也没不把来应聘的当人呐！” 可对方未必这样感觉。重点不在于招聘方怎么想，而在于给候选人的感受是怎样的。试想某个不认识的家伙凭一个电话，我就要穿越大半个城市，还得付出时间和精力，大多数人很可能想想就放弃了…… 提供三个Tips 打电话约面试时，多聊几句。比如：简单介绍公司业务，询问对方是否住的比较远等。如此可以对到场率进行有效判断，也让候选人觉得自己更受重视。发“访客邀请函”给候选人。笔者最近去朋友的公司，用对方发的电子版访客邀请函直接刷开门禁，感觉公司很高大上。重点候选人区别对待。针对公司很需要的职位或者想约见的候选人，HR需要更加用心。笔者见过新公司部门领导和HR在候选人旧公司楼下面试的情况，是的提供上门面试服务。接下来笔者分享个实用小工具，希望能帮上忙。检视下现在的招聘工作，如果以上三部分您做为HR都已做到，候选人仍然不来公司面试，那么笔者再透露一个事实——有些候选人不来比来要好，不必讨所有人喜欢。有些人我们注定是要错过的，只与优秀的候选人同行。最后，HR深耕所在行业或者领域，建立相应的候选人网络也许才是解决招聘难题的妙招。如果是朋友推荐的面试机会，相信大部分人会如期而至。相对于约见更多候选人、提升应聘者到场率，优秀HR应该更关注“提升面试精确度”。检视一下现在的招聘工作，如果以上三部分您做为HR都已做到，候选人仍然不来公司面试，那么笔者再透露一个事实——有些候选人不来比来要好，不必讨所有人喜欢。有些人我们注定是要错过的，只与优秀的候选人同行。最后，HR深耕所在行业或者领域，建立相应的候选人网络也许才是解决招聘难题的妙招。如果是朋友推荐的面试机会，相信大部分人会如期而至。相对于约见更多候选人、提升应聘者到场率，优秀HR应该更关注“提升面试精确度”。

河北卫士蓝猎头分享之-培养新员工，你必须知道的13条铁则！1、明确培养新员工的重要性——做事与做人培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验，完全一张白纸，新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。问题是，遇到的上司及前辈会是什么样的人呢？对他们的成长是否有正面影响呢？或者，他们会完全被那些不称职的上司毁掉？所以，培养新员工，有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大，但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里，克服潜意识里的自卑，获得自信和成就感，从而享受工作的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则，比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复教，直到新员工形成潜意识的条件反射，几乎不用思考就能做到。新员工必须要尽早掌握这些准则，否则，随着年龄增大，改正不良习惯的时间就越长。所以，对于管理者来讲，素质培养是当仁不让的责任，这有助于新员工快速进入角色，掌握工作要领。 2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点，而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识，基本体验，以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的，由于培训是在不工作的状态下进行的，所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作，是一种辅助手段。新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起，所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点，不能统一化，要因材施教，有教无类，而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。所以，工作才是培训的真正开始。 3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手管理者需要明白，什么都交给对方，就主观认为对方能做并让对方做，这是完全不靠谱的认知。作为管理者，在新人入司之初，首先应该做好示范，耐心说明方法，同时让本人尝试练习，做的好的地方不吝激励，应该改正的地方要提醒他。一句话，手把手，扶上马，送一程。没有手把手地教，任新员工自由发挥，他们就会“怎么想怎么做”，如果按照自己的想法，没有取得成功，就容易失去自信，讨厌工作，从而不知不觉养成不良工作习惯。要记住，下属不是跑腿的，毫无目的的工作安排，只是局限帮手，只做些零碎小事是毫无道理的。总而言之，要做给他看，让他做，适度评价。这种方式很重要，尤其在职场第一步。所以从一开始就要把你尝试过的最好方法教给新人，让他照着做，让他获得成功，增加自信。 4、明确指导责任人——可以同时培训两个人新员工满怀希望进入公司，所以管理者要让其得到成长，不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制，明确一位指导新员工的责任人，让他对培养新员工负起责来。一般而言，新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演示工作，让其试着做，并对其表现进行评价，反复过程，手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为并发现问题，通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一，所以不要一口吃个胖子，坚持“一次改正一个问题”的原则，逐次改善提升。三是要打开新员工的心扉，倾听他所有的烦恼，并相应给出建设性意见。不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人，否则很有可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通，所以要尽可能选择年龄相差不多的人。同时必须要明白，培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训，这是挑战，也是学习成长，所以不能错过这个好机会。 5、确定新员工的培训流程——从整体性工作开始要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念，反过来，要事前明确培训新员工的流程，流程清晰，步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一，但培养新员工是有一定程序的，一般会让他们大致做一遍部门的所有工作，了解相互的关系以及全体同事。无论如何，要先做一些与整个工作相关的事情，不要一开始就单一局部。要掌握培训流程的原则：从比较容易的工作开始到较难的工作；从按照固定标准程序和方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话，要根据部门的工作内容，明确规定工作顺序。作为管理者，要明确一个先后顺序，是大家对部门各个组的情况都有所了解，此时要逐一交叉替换指导责任人，不要单一限定。负责人增加了，也相当于扩大了培训的范围。 6、不要弄错指导的顺序——首先要准确，其次要迅速培训新员工时，如果已经过了“做给他看，让他做，表扬他”的初期入门阶段，之后更重要的就是要让他准确且正确的做事。最初的阶段，要把重点放在做事的准确性上，不过对于要求处理速度以及工作量，避免出现新人负担过重。如果已能够准确处理工作，接下来就是对速度的要求，指导如何处理问题才能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后，就应该循序渐进地给他一些前辈的工作，使其成为一个独立而合格的员工。以上三个阶段应该说是指导新员工的基本：首先要准确，其次要迅猛，才能做得更好。需要注意的是，在新员工培训时，一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急，想一下子做得和前辈一样，于是就想跳过一些步骤。如若任其发展，会削弱基本功，短视行为，长此以往后果将会不堪设想。 7、要为顾客工作——工资是顾客支付的在员工素质培养方面，新员工理解的第一个问题就是，工资不是由公司付的，而是顾客付的。这也是德鲁克大师的观点：企业存在的唯一价值就是创造以及满足客户需求。新员工必须经过特别教导，才能消除这种错觉。培养新员工的第一步就是要牢记对顾客的感恩之心，从行为及态度上都要有所体现，养成良好习惯。这一点，前辈们也要用正确态度和行为向新员工示范。是否贯彻这种思想，决定公司未来的发展。 8、让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作对于新员工来讲，原则上是一次完成上司指示的工作，遇到不明白的地方要大胆的提问并确认。特别是复杂内容，要养成反复确认其内容，等待上司肯定了才动手的习惯。不要不好意思，甚至把反复澄清当做“失礼”行为，事实上，拿了工资就要对工作负责。接受上司交派任务，如果不能一次做好，会直接影响自己的信心，同时引发公司同事对自己的失望印象，直至疏远。对于管理者来讲，给新员工指示时要注意这一点，从容易到复杂，循序渐进，并且当员工向你提问时，要认真听取问题，清楚回答问题，不要不耐烦，要鼓励新员工要养成大胆提问的习惯。如果你不耐烦，他们就不会提问，将会促使其按照自己的想法去做。这是培养新员工素质的第一步，一次性工作习惯的养成，管理者责无旁贷。 9、要习惯报告执行的结果——“理所当然”容易出现问题报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习惯：被人追问之前，先报告执行的结果。接到了指示并执行，工作还不算做完。无论什么事情，都要向对方确认，这才是真正的结束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。等上司说：“对了，那件事情怎么样了？”时，就容易出错。先报告，工作才能顺利进行，才能形成愉快的工作氛围。 10、养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦培养新员工时，有一点非常重要，就是培养守时的习惯。要遵守出勤时间，遵守开会时间，特别要严格遵守与客户约定时间等。培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上，这几乎是大多新人的软肋，时间方面马虎惯了，不经意间就会丧失与同事、客户建立信任感的机会，所以，勿以善小而不为。 11、养成良好的书写习惯——字如其人培养新员工素质时要注意一点，就是要养成良好的书写习惯，写的字要易懂，而且内容简单明了。字如其人，很难想象，一个人动辄出现错别字，漏写字，字迹潦草的现象，只能说明对工作的公司不重视；同时文如其人，管理者要指导新员工写好文本报告，把冗长文章修改得更加简单明了。这些都是管理基本功，功夫在诗外，一点也含糊不得。 12、要做出迅速的反应——速战速决新员工必须养成的另外一个习惯就是，能迅速对指示或者提问、请求做出反应，并且能立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快，但有人步调不一致，会迫使大家放慢速度，从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度，取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。所以，管理者必须以身作则，帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。 13、养成助人为乐的习惯——把工作当做快乐的事现在的年轻人很多不会为他人着想，“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”，但这种想法在职业之初是非常可怕的。要记住，你不是一个人战斗，要融入团队，新员工稍有空闲，如果身旁有需要帮助的同事，一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。

河北卫士蓝猎头文章之一个小举动，让我把离职率从50%降到了10%！在所有人惊诧的眼光中，美国Chewse的创始人Lawrence做了一个决定：把包括自己在内的所有人员的工资都放进了一个电子表格里，然后发送给了公司全体员工。公司将对员工完全透明化，而这个举措从薪酬开始。发送工资表格时，她闭上眼睛，心砰砰直跳。然而后来的一切都很平静，员工甚至没有过多的讨论这件事情。改变在悄悄发生。在邮件发出的16个月后，Chewse公司： 1、员工自动离职率从50%下降到10%； 2、员工离职会提前5.25周发出离职申请，而这个数字的国家标准是2周； 3、72%的员工认为他们的薪水是公平的，而在全国这个比例是20%。现在Chewse的团队已经壮大了一倍，公司蓬勃发展，销售业绩在去年增加近2倍。有些员工说，透明化让他们感觉很好，他们甚至没有打开过那个电子表格，只要知道那个电子表格在那里就足够了。 Lawrence告诉我们，透明化的公司政策最终达成的结果是：公司拥有开放的文化，员工对薪酬的抱怨更少，管理者和员工之间建立起清晰的沟通渠道。为什么要全员薪酬公开？Lawrence这样说： 1 文化价值观在Chewse的早期，Lawrence和Schenck讨论什么是向员工回馈的最佳方式。“我们考虑了不同的福利项目，但最后总是会回到薪酬上，人们真正关心的是他们的薪酬。”Lawrence认为，透明和公平的价值观从一开始就应该根植到公司文化中，这政策对超早期的创业公司尤其有效。在做决定的过程中，去询问你雇佣的人们，他们希不希望公开薪酬？如果你的公司中赞赏这个做法的人多，他们将因为这个举措而感受到平等和公平的待遇。而这些人，是未来最可能成长为公司管理者的那些人。 2 人才招聘透明薪酬制度可以提升应聘体验，吸引更多人才。在Chewse的调研中，90%的新入职员工表示，透明薪酬制为他们描述了清晰的薪酬构成，录用过程也非常愉快。一般人都觉得，薪水是个禁忌的话题，不可言说。当我们把这个话题公之于众，真的给许多应聘者留下了深刻的印象。 “这种制度不仅让新员工了解到他们的薪酬如何组成，也为他们描绘了在Chewse工作的体验是怎样的。相较而言。密薪政策对求职者非常地严苛：薪水数额总是很模糊，人们仿佛在黑暗中进行谈判。我们觉得这是非常不公平的。Chewse希望能在招聘时就与求职者齐心协力、并肩战斗，而不是在一开始假装友好和平，在谈薪时反目为敌”。 3 人才保留在这种制度体系下，你可以很清晰地了解到薪酬是如何算出来的。在其他地方，很多人感到工资太低的时候，不会与他们的主管进行沟通。而是心生离职的想法，然后直接去找工作、拿offer。 Chewse设置了月度工作绩效沟通机制，沟通结果直接影响员工薪酬。这种机制关注员工的产出，而不是员工本身的价值。“这样员工就不会巴巴地等着虚无缥缈的年终加薪。我们期望的效果是，员工在对薪资不满时直接与我们沟通，而不是拿着下家公司的Offer来谈判。” 下面看看Chewse是如何践行薪酬公开的。 1 在职位描述中公布薪酬从一开始，在职位描述中就会明确决定薪酬的要素，同时公开薪酬构成的细节。大部分应聘者也都乐于接受这些信息，它绝对是一个好的面试工具。“当你组织了一个20分钟的谈话，最后发现面试者无法就薪酬达成一致，这些时间精力就被白白浪费了。当然，公司必须保证公布的薪酬范围与实际一致，才能最大化的发挥薪酬过滤器的作用。” 2 制定评估系统依照技能和预期产出水平，Chewse设计了一套A-G评估系统。A代表刚毕业的大学生或者是没有经验的新人，G代表顶尖人才。一旦这个人开始工作，我们就会开始考虑调整他的级别，从C到D或者到E。对于销售，这会涉及其业绩完成的百分比。而对于工程类岗位，则更多基于硬性指标。“如果一个人一直处于A或B，这暗示他遇到了问题。在D-G级别中，他需要学会运用管理艺术工作。这套评估体系会变成一个组织需要什么样技能经验的人才的缩写。当然不同职能之间的要求是不同的，员工预期的业绩水平要能细微地结合他们的每个阶段，才会更有意义。 3 选择变量以确定薪酬公式 Chewse使用这样的薪酬公式：首先给出一个固定工资，然后给出一个基于个体绩效表现的系数，绩效表现越好系数越大。“Chewse经历过很多人反映薪酬太低的时期。最初我以为只是没找到理解我们的人，但在四、五次之后，我意识到是我们没有抓住市场薪资的信号，所以我们现在与一个薪酬专家合作。当我们付给员工的报酬过低时，她会让我们知道，然后我们将这种情况及时扼杀在萌芽状态。我们持续对标市场，每年都从Payscale和AngelList获取数据，并基于此确定我们自己的固定薪水和薪酬公式。 4 举行每月反馈，兼做绩效讨论对真正的工作而言，奇迹就是从这里开始了。我们每月组织经理与员工进行一对一的交流，这是一种深度检查员工是否达标的方法，同时也是解决分歧、识别问题，并每月进行一次薪酬沟通的地方。每月反馈的机制确实有效，有一位经理，在多次反馈中发现团队中的一个人准备离职。于是经理与她作了一次关于产出水平的沟通，这引出了员工关于职业发展的不满，而这个问题是我们能够解决的。那个人今天还在公司，而且比以前更敬业。通过公开员工的薪资来塑造公司文化，这种策略能够促进公司文化的多样性和包容性。建立公司评价评级的框架和结构，并引进外部专家建立薪资修正办法的计算公式，衡量员工薪资标准，可以有效规避员工不满。在评级机制之上，Chewse每月获取员工的反馈，兼顾地进行组织绩效的讨论。Chewse招聘和培养那些善于自省和开放意愿的员工，在反馈会议上持续改进工作。在季度经理委员会上，Chewse鼓励人们列举出涨薪的依据并引导他们对涨薪的决定互相讨论、做出决定。在执行透明薪资以后，Chewse拥有了更加健康的冲突文化。公司与员工之间、团队成员之间难免存在冲突和争议，这些都是不可避免的。公司能做的是让问题浮出水面、解决它和尽早的进行讨论，这是拥有公开透明文化的真谛所在。 “你怎么看薪资透明化？”

河北卫士蓝分享之-再谈OKR在去年写了一篇文章来解释OKR和KPI有什么区别，在文中总结了5大区别，分别是： ①服务的目的不一样、 ②表现的形式不一样、 ③目标的内容不一样、 ④使用的前提不一样、 ⑤评估的频率不一样，这一次我希望能够补充一点最近的思考，包括如何看待OKR的应用思考。 OKR首先是作为一种全新的管理思想，打破了以往量化KPI的神话，回归到业务的目标本身，对于过程的指标，需要一直拷问自己，这个是最终我们要的目标吗？什么是目标背后的目标？有没有把任务和目标混淆？此外，我的目标是否让所有相关的人都清楚？这个目标有没有挑战性？对于业务有没有意义？自下而上的方式也有利于管理者和被管理者的沟通，这些对于管理者回归到业务本身是有莫大的好处的，终于不用为了分数而分数，一切都回归到本源。从管理学来看，为了达成组织目标这是管理的一个终极目标，但是从什么层次来管理员工却是有着完全不同的方式，基本上有四个层次可以考虑：层次一：从行为层面来管理那些追求军事化管理的公司，以纪律严明为标志的企业都是这样的典范，比如富士康、万达等企业，他们的制度极为完善，要求员工从行为层面绝对的服从，制度本质上是管理行为的，因而就是一种过程管理，在这个层次看来，管理好了过程，结果自然不会太差，事实上，制造业和服务业都很青睐这种方式，只是稍显人性化不够。层次二：从结果层面来管理这个层面的管理理论很多，MBO（Management By Objective）就是其中的杰出代表，当下流行的KPI是MBO的一种，追求结果从评估的角度来看是很好的选择，因为结果一旦量化了，管理的难度就明显降低了。然而，一旦量化了的结果就成了目标本身，这可能与初衷就会有偏离，这就是痛点所在。OKR也是MBO的一种，它的出现是为了让我们时刻铭记初衷，所以要把目标放在KR前面。层次三：从战略层面来管理被业界广为推崇的BSC（Balance Score Card）其实是从这个层面来解决问题的，BSC本质上是一种战略的分解工具，把战略分解为财务、客户、流程、学习与成长这四个方面，再去评估这四个方面的数据，仅此而已，所以BSC的发明人Robert Kaplan和David Norton一再宣称这个是战略管理工具，必须承认，战略对了，组织能力有了，结果肯定不会坏的。层次四：从文化和价值观层面管理我认为这是最高境界，是最终解决问题的方法，尤其在新生代员工走入职场以后，他们中的很多人认为工作的意义不在于是一种谋生的手段，而是为了快乐本身。另外一方面，任何管理的最高境界不应该是“要我做”，而应该是“我要做”，而“我要做”的核心是“我”觉得这个值得做，做了符合我的价值观和意义，因此管理者的重心在于找到志同道合的人一起共事。古语云：道不同，不相与谋！就是这个涵义。事实上，Google等互联网公司已经把价值观的认同作为比具体目标更为重要的内容了，有了共同的理想，显然做什么的问题也就解决了。从以上的分析来看，OKR是处于第二个层面的管理方式之一，管理是为了赋能，而不是为了监督，传统的考核就是一种事后监控，而且往往认为考核是人力资源部的事，是为了发奖金而存在的，在OKR方法中，这些弊端都得到了很好的解决，因为OKR不追求分数，这一点与第四个层次有相似之处。当然，OKR也是一种管理工具，工具本身还需要与管理文化相匹配，所以并非所有的公司都适合施行OKR，工具好用与否与这个公司的发展阶段、公司所处的行业都是有关系的，工具就是工具，改变工具之前还需要改变管理的思想以及招到适合的文化载体。尽管OKR是一个起源于西方的工具，但是这种锚定最高目标，而且分享目标的做法其实于中国长久以来的关注宏观多于微观的思路是一致的，“上下同欲者胜”，所以最高目标一致是成功的前提条件，使用OKR无疑可以在这方面帮助到企业把目标更好的落实到每一个人身上。

河北卫士蓝猎头分享之-如何向老板证明你搞的培训有用？作为培训经理，你有没有经历过这种情形：你拿着培训课程预算找老板审批，冷不丁老板问了一句：“你搞这些培训究竟有没有用？” 这时候你该如何作答？这个问题看似简单，其实暗藏玄机，一旦回答不好，就会掉进坑里。如果你回答“有用”，那么紧接着他就会抛出第二个问题：“有什么用？”这时候你就得好好思量：“是啊，培训到底有什么用呢？”你的迟疑和支支吾吾的态度可能会引起老板的不爽，他可能据此认为你根本没有把培训课程想清楚就只想着花钱。但是反过来，如果你不假思索的贸然拍着胸脯说：“这些培训肯定有用，我保证。”这也会暴露你的不稳重和肚里缺货，说明你对这个问题没有作过深入的思考，这种缺乏思路却急于打包票的做法也很难让老板放心和满意。可是，另一方面，如果你回答“无用”，这就等于从根本上否定了培训工作：既然没有用，还做它干什么？所以对这个问题的回答很容易让人陷入两难境地。针对“培训究竟有没有用”的质疑，应该如何应对呢？最常见的无非以下几种回答： 01 第一种回答：培训有用，能够改善员工绩效为了证明这一点，有的培训经理还会列举出相关的数据，比如，通过某次销售技巧的培训，让销售人员的人均合同销售额在当月提高了20%。这种回答和举例看上去很精确、也很有道理，但是往往禁不起论证，尤其是在关联性方面——很难证明一次培训和业绩提升的关联性究竟有多大，提高的那20%的销售额是不是通过销售技巧培训产生的结果呢？因为销售额的增长，有可能是进入销售旺季，有可能是降价促销，也有可能是公司调整了销售策略……等等，也就是说，销售额的增长，可能是许多因素共同促成的，提升销售技巧的培训只是其中的一个方面，所以，你说通过培训带来了销售额的增长的说法，不是一一对应的线性因果关系，是很值得怀疑的。 02 第二种回答：这些培训有用，在很多公司都是证明过的这个回答潜藏着的意思是说，既然别人用过、检验过，当然对我们也有用。为了证明这一点，你甚至可以拿出数据来加以说明，比如哪些公司做了这些课程培训，举行了多少个场次，覆盖了多少个层级的员工……但问题是，这只是表明别人做了什么，并没有表明别人做的结果如何。当然，最重要的，别人用过的课程对自己公司就一定有用吗？这实际上是一种跟风从众、不求甚解的懒人心态，至少是说服力不够强。如果培训课程没有真正落到实处的痛点，也就很难打动老板。 03 第三种回答：有没有用，得按照培训四级体系来评估这种回答有理论根据，显得很专业，也更有高度，比如跟老板的说辞如下： “老板，你问有没有用，主要还得看效果，效果怎么样，要根据柯氏四级培训效果评估法来评估，然后才能确定……”（四层培训效果评估法）等等，打住！啥叫柯氏四级培训评估法？当你正要眉飞色舞说起这个评估法的时候，老板却向你打了Stop的手势。说实话，这套理论的确很专业，也相对比较严谨，但一般老板听不懂，也不感兴趣。这时候，对我们培训经理打击是相当大的，很多人就会陷入了一种挫败感，甚至开始怀疑人生了。那是不是说“培训有没有用”这个问题就无解了呢？在搞清楚答案之前，我们必须先来厘清以下两个问题：第一是有没有用，还是有没有效？需要指出的是，上面最后一个回答还存在一个问题，即“有效”和“有用”不是一回事。培训是否有用与是否有效不能划等号。通常意义上，有效等于有用，但二者也存在区别：有效是能实现预期的目的，有用是可以利用、有价值。换句话说，有没有用，是从功能的角度来看，有没有效，是从结果的维度来看。培训没有解决某一问题不代表培训没用，也许是用错了地方，这就变成了培训和培训需求匹配的问题了，在这里就没有必要展开。有没有用，不需要去验证，有没有效，一定需要验证，否则就很难证明有效。所以，培训经理要跟老板确认清楚：你问的是有没有用，而不是有没有效。第二在我们大脑中忽略的有哪些过程？我们很多人思考问题有一个特点，那就是直接从问题跳到结果，忽略了中间的推导过程，这就会很容易造成一个思维上的盲区：以为C是A直接导致的结果，实际上，C是B导致的结果，而B是A导致的结果，因此我们常常忽略掉B的存在。那什么是培训的中间过程呢？培训的中间过程就是在课程与效果之间，还有“迁移”和“转化”的存在。假定那些课程都是有用的，但能不能转化为学员掌握的知识，内化为员工的技能，这个就是“迁移”，而不是课程讲完了就结束了，而是看学员有没有掌握。学员掌握培训内容之后，他在实际工作当中的方法和技能更进一步，做事效率明显提升，那么他的个人绩效也随之获得提升，这个过程就是“转化”。能做到这两个过程中的任何一个，其实都相当不容易，需要花费大量的时间和精力。培训有没有用，不是凭谁一句话就能下判断，还要看中间过程，没有中间过程，就不会有结果。所以，基于以上分析，针对老板的“培训有什么用”的发难，可以简单回答：当然有用。它体现在两个地方，一个是可见的地方，一个是不可见的地方。其中，可见的地方如下：第一、从不理解到理解通过现场测试打分，原来不知道的地方，现在知道了，原来只知道怎么做，现在知道了为什么要这样做，从原理上有了更深的认知，能够举一反三，指导自己今后更好的处理相类似的工作。第二、从不会到会很多人通过培训学习，从不会操作到会操作，从没有掌握方法到学会掌握方法，前后对比非常明显。比如某员工不会开叉车，通过一段时间的培训练习之后，会开叉车了，而且取得了相关操作资格证书，这就是非常明显的例子。第三、从生疏到熟练通过培训强化，让学员认识到自身存在的问题，改变原有的思考模式及操作习惯，并且导入形成了新的工作习惯，然后再定期的检查进行固化，让员工对某一技能变得更加熟能生巧，上司明显感到取得了进步，“士别三日当刮目相看”。还有不可见的地方，比如学员的眼界、思维模式等等，需要时间的积累才能显现出来，当众多的影响因子集合到一块，就会自然而然的产生化学反应，只是你感觉不到而已。就像孩子吃饭，一顿饭测量不出孩子究竟长了有多高，但是孩子确实在成长，不能因为测量不出来就把吃饭给省了，“不积跬步无以至千里”，有量（吃饭）的积累才能有质（身高）的飞跃。培训就像怀孕，时间长了才能看出来，不能急于求成，否则那你就不要搞了吧。

河北卫士蓝猎头文章之-一名HR的离职感悟关于公司不要把公司当成自己的家潇洒地走开。关于老板听过无数有志之士的抱怨，看过无数的人才因为老，公司的根本存在价值是经济效益。要坚定自己做职业人的想法。当公司利益和个人利益实现最大化的时候，可以全身心地投入。当双方结果相背离的时候，应该选择总始终无法重视人才的选育用留而黯然离去。当我们苦口婆心的劝导老总们明白，人是重中之重，没有鼓舞人心的士气，没有核心的团队，没有吸引人的企业文化，没有再培训，没有有效的激励机制，任何企业都将会万劫不复。可是，老总总是忽略了人才的重要性，不断的强调业绩，企业的拓展，市场竞争。殊不知，这一切都是靠人才去完成的。关于改变不要奢望你的努力会换来老总甚至企业的改变，在有些公司，一旦企业业绩下滑，什么人力资源，什么培训，什么企业文化，都通通被老总弃置不顾。从他们的角度想想看，那是他们自己的钱，自己辛辛苦苦的原始积累。当他看到自己的钱就这样流走，他哪里还有精力注重人才的流失？对于他来说，反正钱有了，人自然会来。关于文化即使公司不赚钱，也不要小看文化这东西，文化能决定公司能否壮大并长久。员工的忠诚需要用文化来凝聚，主管的管理风格需要用文化来引导。管理中，有很多规则是应该遵守的，譬如工资的刚性；有很多雷区是不可以碰的，譬如诚信。关于融入用关注和尊重赢得员工的信赖！营造“坦诚”、“透明”、“积极”、“向上”的氛围。必要的成本投入是必须的，因为投入产出比。管理需要细腻，需要替别人着想，需要懂得“利用”，需要抓住“心结”。把希望传递，让激情感染。定期跟他们一对一地聊聊，关注一下他们的将来。关于留人留人的原则是“情感留人”、“待遇留人”和“事业留人”，我们的待遇难以具备明显优势，公司前进的路上也绝非一帆风顺。这种情况下，情感留人是最实际的留人手段。管理情绪、凝聚人心，不失一切时机地捕捉动情点。我们一定要保持这种敏感和细腻。关于家庭选择的时候不要任何理由。因为你是你，你想做的是你自己的事情。没有人认为或感觉你的委屈和痛苦。分居也好，孩子缺少父爱也好，你个人能否解决那是你的私事。年薪代表什么？是你的个人价值还是你养家糊口的依靠。北漂有多少？难道就是郁闷吗？意识里面不要有抱怨和无奈，生活本无奈，何苦让自己更无奈呢？你对他有感情，他未必在乎你！工作就是工作，没有太多的感情。关于敬业即使只是一名最基层的员工，也要把公司当成自己的公司。唯有如此，才能迅速融入迅速提升。所以，骨子里无比的高傲——“公司需要我”；“我要把公司推向成功”。将公司当成家，将自己当成了总经理！这是曾经引以为豪的一种心态，现在看来需要改变的是心理预期。. }& i” Z( P% H’ X0 w* L5 j2 l, k 关于离职 “我的心已不在公司，但还要为公司凝聚人心。”这是HR离职前的哀歌。与其在“适应环境或让环境适应你”这个老掉牙的话题中思考，离开比留下来做痛苦的哲学思考更明智。跳槽，不意味着好逸恶劳，而是给自己的勤奋努力找对地方。忠诚理论上是一种美德，可是忠诚到伤害到自己的程度，就只能是一种迂腐了！中国人经常是羞于谈钱，这不是健康的心态。古语云：“礼赏不倦，则士争先。德同势敌，乃揽英雄之心。” 关于性情 “有血有肉重情重义”意味着付出和投入，有时会情不自禁达忘我状态。付出之后我们未必能有回报，甚至收获了委屈。有人权衡之后会选择理智和机械，有人调整之后会改变心理预期。前者自我防卫能力越来越强但趋于封闭，后者承受打击的能力越来越强且更加豁达。因为透明，圈内朋友曾戏言自己是温室里长大的。我承认自己经历不够坎坷，但相信－－生命力强弱与否不在于环境，而在于种子。关于自励我知道自己骨子里有一种潜在的也是可怕的东西－－惰性，所以尽力去给自己找压力、动力。或将自己置于风口浪尖之上，或将自己置于众人瞩目之下。这样，做每一样事的时候，自己都不再仅仅代表一个人。所以，命中注定自己这辈子会很投入！关于心态率真、执著、努力、理性、热血、理想。做得越多，责任越重，能力越强，成长也就越快。牢骚、抱怨、偏激和冲动越少越好。激情和责任则是每一个人不可或缺的。利用有限资源最大限度地挖潜做出一番事情，同时也最大限度地提升自己。在我们离开这个世界的时候，无论我们的生理年龄有多大，我们都要有一颗二十岁的心。

河北卫士蓝猎头分享之-没有天生的好下属，人才是用出来的！一些管理者高才智高学历，创造力也极强，但工作效率却令人失望。其实，对于一个高效的管理者而言，自身才能是其次，懂得用人所长才是关键。管理者要记住一点，没有“天生”的好下属，优秀的下属是“用”出来的。 01 只思考如何避免员工的短处，注定平庸高效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么，在做人事决策时，考虑的是寻找并充分发挥他们的长处。如果一个管理者只想着如何避免短处，那他所领导的团队必然是平庸的。如果管理者太在乎下属不能干什么，就会下意识地花费时间去回避缺点，而不是充分考虑如何发挥他们的长处。其实很多时候这样的管理者自己就是个软弱无力的人，他甚至会将下属的长处当成对自己的一种威胁。美国钢铁工业的老前辈安德鲁·卡内基的墓志铭上是对这种心理的最好注解：“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。” 高效的管理者从来不问这样的问题：“他与我的关系怎么样？“他们会问的问题是：“他能作些什么贡献”“哪些事情他可以做得特别出色？”他决不会问：“他有哪些事情做不来？”在为自己的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个方面都过得去的人。真正“要求严格”的上司总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好，让他充分地展示长处。此外，过多地考虑人的短处，会影响团队实现自己的目标。团队是一个使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的负面影响降到最低的地方。并且，能力特别强的人大都单打独斗，不希望受到团队的束缚。而大都数普通的人，都存在种种局限，所以才需要借助团队来充分实现自己的价值。 02 职位是为普通人设计，而不是圣人职位都是为普通人设置的，而不是完人圣人。因此，首先管理者应该坚持以客观需要来设置职位。企业要想获得所需的各种各样人才，必须容忍、甚至鼓励工作人员中的不同脾气和不同性格。为了容忍差异，团队的人际关系必须建立在以任务为中心的基础上，而决不能以人的性格作为建立关系的基础。为了用好人才，管理者最好是与私下较为亲密的同事保持一定的距离。其次，在设计职位时，要非常小心，干万不能出现一些“不可能完成的”职位来，不能将预期下属想象成天才。如果经验证明职位设置得不合理，管理者应该重新设计这一职位，不要用天才来测试自己的机构。实际上，只有让普通人在平凡的职位上都能做出不平凡的成绩来，才证明一个企业的优秀。 03 一定要给下属挑战和提升空间在合理设置职位的同时，也应该让它带有挑战性，有一定的拓展空间，能使下属充分发挥优势和长处。但很多大企业并没有这样做，他们把职位设置得面很窄，员工被要求在特定的时间范围内来成特定的任务。一方面任何工作都是在适应社会的发展，岗位要求再怎么简单，其实都是复杂的，不给下属的职位一定的空间，久而久之就会固化，不利于对外界发展的适应。另一方面，僵化的工作将使员工失去动力，打击创造性。因此，年轻工作者也应该早早地向自己提出这样的问题：“我现在的位置以及我的工作能不能充分发挥我的优势？”要是一开始只着眼于如何抵消初入职场的经验不足，而不重视如何发挥其长处的话，考虑工作范围窄度、难度的话，将会对以后的职业生涯产生不利的影响。而在职场上那些对工作充满热情、并有所成就的人，恰恰就是那些能力在不断地受到挑战的人因此。感觉工作没有挑战性的人，要么扬长而去，要么毫无成就可言而变得老油条或玩世不恭。这时管理者就会发这样的牢骚：想不到本应满怀壮志的年轻人，竟如此没有战斗力。其实，应当受到责备的是他们自己，正是他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势，才变得消沉起来。 04 不要去评估一个人的“潜力” 管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之前、先对其有个正确的评价。一个人的潜力是无法评估的，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。“潜力”只是“有希望”的一个代名词罢了，真正可以评估的是工作成效。此外，下属必须三观端正，正直的品格本身虽不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有会搞糟其他一切事情。管理者可以做一个表格，在这个表格里有以下四个问题：（1）哪方面的工作他（或她）确实做得很好？（2）因此，哪方面的工作他有可能完成得更好？（3）若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识？（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？ 05 对下属的工作应有责任感管理者对于下属的工作应有一种责任感，因为他们掌握着下属的前程，要确保下属的长处能得以充分地发挥，当然不仅是为了把工作做得卓有成效，也是道义上的一种需要。管理者如果只注重下属的缺点和短处，那不仅是愚蠢的，也是一种不负责任的态度。同时，企业也应该为发挥个人的长处提供方便，尽管个人总会有这样或那样的短处和局限性。在社会活动中，领导人与一般人之间总存在着一个差距。如果领导人的表现十分突出，那么一般人的表现也会越来越好。优秀的管理者都懂得这样一个道理：提高一位领导人的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。所以，他必须设法将有条件作出贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上去，安置到制订标准并能创造成绩的位置上去。这就要求管理者能将注意力集中到人的长处上去，而对其弱点则采取不予理会的态度，除非这些弱点影响了其现有长处的充分发挥。管理者的任务不是去改变人，而是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。

河北卫士蓝猎头文章之-HR中年离职潮骨感的下半场导读现代人寿命越来越长,科学家们更大胆预言, 癌症将进一步控制，本世纪末下世纪初人均寿命将达到 80岁! CEO, 业务, 技术, 研发… 越资深是越值钱, 可偏偏HR就不是… CEO 不会用年长的HR, 因为年资越高成本越高,产出却不易衡量,HR常开玩笑说,雇用我薪水1/2 的人来坐我位置, 似乎也不是不行… 公司不赚钱,第一个就是砍HR预算,最近身边许多朋友开始规划人生下半场, 跟我同期 HR (16年经验) 基本都已经或准备好离开HR岗位, 在新领域开启崭新的生活。一般HR离职后都干些甚么? 我在两岸接触过HR 超过数千人, 根据经验HR 的人生下半场, 大致分为以下几种模式： 1. 自行创业 A. 开店民宿、餐厅、酒吧、咖啡馆(自己开或加盟或网店…) 和朋友喝咖啡聊是非, 是许多HR的梦想。但不断上升的人工和租金使得实体店盈利空间非常有限，多数梦想咖啡馆都在苦苦支撑, 之前听到的“众筹咖啡”似乎也都关门大吉。有些HR离开大城市到丽江、大理、台湾(花莲、台东…) 开民宿，寻找心中的桃花源。比起咖啡馆，民宿盈利相对稳定，但投资金额也较高。 B. 开咨询公司我自己也是其中一员，所以深知当中的辛苦，要撑起一家20人的咨询公司相当不容易，开始运营才发现成本远高出了你的想象，回想以往领薪水的日子真幸福。HR经营的咨询公司多属“迷你型”(个人工作室)，由于业务能力有限, 还是需要跟有业务能力的人合作才能生存。多数HR 性格谨慎保守加仔细, 想法很多但最终落地的少之又少，考虑越多，风险意识就越强，创业可能性就越低，毕竟口袋里掏出来的可是真金白银…创业失败率高达 97% 所以常听人说创业需要一股傻劲, 我是高度认同的! 2. 自由职业者 A. 自由讲师每个月几堂课, 生活轻松有质量且收入还不错。是多数 HR 终极目标, 但理想很丰满，现实很骨感，能否成为受欢迎的讲师要看人格特质与台风。以上两者都属于冰山下，老实说并不是每个人都具备担任老师的特质。懂的人不一定会教, 会教的不一定非常懂, 受欢迎的老师除了上述人格特质与台风外，课程开发及教学技巧也同样重要。不管以前多资深，总监也好，副总裁也罢，我只能说台上一分钟，台下十年功，想要受到学员欢迎“说、学、逗、唱”缺一不可。 B. 咨询顾问顾问比讲师更难, 讲师只要学生喜欢就 ok, 反正下课好与不好都再见了; 但企业咨询从开始提案到最终买单, 都需要老板拍板, 执行过程中还要跟相关部门协调，窗口如果不够力也很难落地，结案往往还要验收成果，才能收到尾款… 现在企业对项目要求除了产出, 还附带“技转”, 就是在项目结束, 企业内部要有能力能够自行操作。不然顾问走了又回到原点, 这样对企业来说是没有效益的。因此, 一句话，钱不是那么好赚的。 C. 目前很流行的“教练” 不是每个人都有办法活力四射在台上讲课, 或觉得站着讲一天课实在太累了, 顾问又太专业, 早就过了自己动手的年纪, 这时候该怎么办??皇天不负苦心人, 教练出现了! 可以一对一, 还可以坐着说话, 不用被Q&A, 多问别人问题, 加上1个小时不菲的收费，总体感觉还不错, 因此教练满足了很多 HR的梦想！身边很多 HR 毅然地放下工作, 转行干教练, 口口声声说找到人生方向! 但问题来了, 如何能够接到案子呢?多数咨询公司提供的是“认证班”, 那认证之后呢? 接下来就让你累积飞行时数，简单的说就是实习啦~ 至于指望给你案子…慢慢等吧。相信我,只做教练就想活的滋润, 真不多! 3. 进入董事会/股东 A. 董监事, 独立董事, 薪酬委员… 这部分比例相对少, 但从个人发展角度来看，这是人生下半场非常有价值的路径，既维持不错名誉，也能将过去在企业积累的经验发挥出来, 从过往HR解决方案提供者, 进一步提升为全方位Business Advisor! 如何让董事会或董事长觉得你有价值? 重点还是在专业及人际关系! B. 私人董事有机会进入上市公司董事会的HR毕竟是少数，刚兴起的“私董会”让HR们可以换个角度体验, 其操作模式主要为交流分享, 过程跟正式董事会不同, 不过想要靠私董会营利, 也不靠谱。但是如有机会透过朋友引荐进入未上市或中小型企业担任“私人董事”,这会是一个不错的体验。 C. 成为股东(执行董事) 如果你做人成功, 人缘不错, 专业也有一定口碑, 或有机会受邀成为股东，许多创业公司不会设置高阶HR, 即便发展到一定规模,也不一定有HRD,因此老板愿意让你投资一小部分股份(跟技术股/干股不同,你需要投钱),换取你的人脉与经验! 现在有很多人资服务相关的新创公司, 也提供了HR 技术入股的机会, 但前提是你除了在HR圈内有一定知名度外, 对市场变化也需要保有敏锐度, 更重要是乐于助人与分享, 这样人家才会想到你! 结论：人一定要在得意的时候做准备,别等失意时才找出路! 人生的路很长, 记得提早开始规划自己的人生下半场, 尤其是 HR!

河北卫士蓝猎头文章之-我们发现高潜人才一般都具备这7项关键行为图片来源于网络读七项关键行为，找到高潜人才与我们合作的企业大多是基业长青的组织，这当中有已过完百年华诞的中国银行，还有走过348年之久的老字号同仁堂集团。类似这样基业长青的组织，最关心的是人才梯队是否能如源头活水，源源不断。人才梯队建设的重中之重是高潜人才的挖掘。通过不断挖掘，我们找到了七项最能预测高潜人才的关键行为。这些行为既能够很好地从芸芸众生中区分出高潜人才，也能预测这类人才达成创新性、变革性工作结果的可能性。用大家所熟悉的脑力、态度、人际这个结构来梳理这七项关键的行为。高潜人才脑力行为一，能把复杂问题简单化。无论是在生活还是工作中，我们大量应对的一个情景就是处理复杂信息。我在选择我自己的理财顾问时，也经常观察对方是否能把某些玄而又玄的金融概念讲得浅显易懂，而不是故弄玄虚。在分析过十几个行业最顶尖的5%人才的信息呈现方式后，愈发让我们笃信，深入浅出的表达是预测高潜人才脑力特征最核心的行为。这个看似简单的行为背后，是一个人能把生活的各种经验和阅历中各种复杂概念打通进行类比的过程；是一个人对这些复杂问题有着反复体验总结，深刻把握精髓的过程；是一个人期望用极简的方式展现规则让别人也能操作的过程。要读出这个行为，一是给其以实际的复杂任务，看看他是否能用最高效和低成本的方法来解决这个问题。二是让其针对性地解释一个复杂概念，看看他是否能用外行也能理解的简单方式来表述，并且还没有丢失本质。行为二，能展现事物全貌与内在联系。在总结一些无论环境如何变化，总是能较好达成经营管理目标的管理者行为的时候，我们发现了这类管理者都具备的一个行为。那就是，他们每到一个环境，都会把环境中各种问题联系起来，而这种链接的过程貌似复杂，但总是能够归结到企业经营本质的几个方面，只是各有轻重缓急，对症下药则已。经常见到他们在帮助下属解决分管领域的业绩难题时，说类似“你跳出来，其实大客户的流失和运营服务的流程、效率改进有直接的关系，改进体验就没必要降价吸引客户了……”的话，在他们眼中，没有哪个方面是孤立存在的，有时候“头痛医脚”更能解决问题。要读出这个行为，一要看个人对多个不同事情的整体看法是不是有全貌感，是不是有联系；二要了解他过去在制定某些方向决策的经历。行为三，面对不同情况有独立审辨的观点。典型例子如每一次会议过程中，往往不随大流，也不会急着去表现自己的观点。而是在充分收集信息后，做到一语中的。比如我们在一次组织模拟野外生存拓展活动中，针对不同的人到底救谁不救谁的问题，大家普遍倾向救老弱病残孕。而大家正在为抢救资源不足以覆盖所有的老弱病残孕者发愁时，一位参与者直接说，那个重伤昏迷的病人可以不救了。当时大家一愣。接着他又说，救他的话，还要搭上两个健壮的人，那么整个小组的生存几率大大下降。一时间，大家情绪消沉了一下，但最终发现这个方案确实是最有效的事实。而活动的最后，他们是唯一一个按时“穿越火线”的队伍。很多时候我们需要跳出固化的思维模式，才能看到问题的本质，越是审辨思维强的人，越会发现事实，但有些事实是非常残酷的，真正“活下来”的高潜人才，不能仅有审辨的观点，还要有“灰度”合作的能力。要读出这个行为，最关键的是看他能否容纳两种甚至更多完全不同，甚至截然相反的观念。高潜人才态度行为四，好奇心重，并且敢于试错。中华五千年留下来的管理文化是抵制好奇心的，更期望各个阶层安守本分。而随着“世界越来越扁平”，安守本分者已经无法很好地跟上越来越快的变化。如果说过去的人才是藏匿自己的好奇心来获得“赏识”，现在那些更有好奇心，并能够去尝试改变现状的人，越来越能为组织创造未来。因为人成长发展的本性就是要试错，在我们搜罗的人才样本中，好奇心重的人最高频的一个行为，就是喜欢尝试并不断试错。看到别人的新方法，自己试试；自己想到新点子，拿出来试试。不怕试错的人至少有两个方面的素质是靠谱的：第一，自信，错了可以重来；第二，敢于承受错误背后的成本和压力。要读出这个行为，最关键是看这个人的处事方式，面对一个新的方法或决定是犹豫不敢定论，还是先摸着石头过河，边行边迭代完善。行为五，自我创造高目标并坚持实现。我们分析的人才对象中，身居要职者往往做事不太需要外力来督促。在我们过去的领导力发展项目中，超过80%的被辅导对象都是自发地和辅导顾问联系，哪怕是第一次约的时间不凑巧，也会主动来约新的时间安排。这些人往往是经过组织事先精心挑选的顶尖的20%人才。他们最常见的行为有两类，一是主动去找事情做；二是如果做到8分就很好了，往往他们会尽力做到9分甚至更多。很多平均绩效水平的人也会给自己定高目标，但两者的区别是：真正的高潜人才，定完目标无论如何都会达到，若没有，他们心里亏欠感非常强。而平均绩效水平的人往往在执行目标过程中抱着“我尽力试试”的心态。要读出这个行为，应重点了解个人是怎么理解自己的目标的，更关键的是怎么实现目标的。通过了解对方在过去承担困难任务、达成挑战性目标、目标模糊的任务等方面的经历，都能够有效观察这类行为。高潜人才人际行为六，保持与人的“灰度”合作。你聪明、审辨、好奇、敢挑战，但如果得不到支持，同时你的这种聪明、审辨还老把别人踩下去，你实现目标的路途就会很崎岖。绝大部分事情要做成，都需要别人的合作、帮助、支持。中国的管理哲学中，没有绝对的对与错，系统看问题，会发现今日之错可能是明日之对，是非都是在运动中变化的。今天这个人可能是竞争关系，但明天你还必须要和他合作。为了读出这个行为，可以了解一个人是怎么看待自己的竞争对手的，也可以看看周围人对他的反应。还可以了解过去他处理人际冲突时，辩对错的方式和态度。行为七，积极了解他人的体验。我们最初发现这个行为是在针对销售类高潜人才培养的过程中。主动觉察别人感受，并相应采取行动的销售人员，其绩效最多要比其他人高出66%，平均高出38%。后来顺藤摸瓜，我们发现在各种专业领域，有这种行为的人在工作效能、合作者满意度方面都高出平均水平。这种被称为“人际敏感性”的能力，与支持、影响型行为风格有比较高的相关性。为了读出这个行为，可以关注个人平时待人接物时发自内心征询他人感受的频率，以及为改善别人感受做出努力的频率等；也可以看一个人在团队活动中习惯扮演的角色和呈现出来的行为风格。以上七种行为之间相互联系：好奇心驱使个人深挖，从而获得全貌联系。敢于试错，就会在“错”中发现别人没看到的“对”，找到根本，自然就能深入浅出。而努力的过程需要别人的支持，自然需要多注意对他人的关照。不纠结局部对错，那么也就会开放地和各类人群保持合作。人往往不是全面发展的。过去成功的案例指向这样的事实：在高潜人才甄选之初，把态度行为做为重点。培养的早期把思维模式开发做为重点，而在培养成熟期，需要重视强化其人际行为。回顾小记 1. 高潜人才的开发需要组织文化支撑，选用是核心。 2. 甄选关注态度，培养重视思维，成熟要看人际。

河北卫士蓝猎头分享之-HR如何防止候选人不来了今天分享的主题是HR如何防止候选人不来了，为什么讨论这个主题，因为在招聘行业来说这种情况不少。分享前做过调研， 17个人中有12个人反馈有候选人不来的情况。第一个问题：最绝杀候选人turndownoffer的方法是什么？最有效的方法就是不给TA offer，当你认为候选人有可能不接受或是turndown offer时何必给TA offer，现在的问题是怎么判断候选人会turndown offer。我们来看下70、80、90后对turndown offer的看法，70后会觉得turndown offer是一种违约、背信契约，80后会觉得这个不太好，85、90后会认为是很正常，我有我的选择，因此当大家在面对不同年龄段候选人的时候，交流方式要有不一样。大家得到候选人的信息有两种渠道：自由渠道和猎头渠道，其实主动投过来的，不一定代表TA对你有意向的。猎头渠道推荐的人你得看猎头本人的水平如何。人才对多层交流更加重视。对一个候选人来说如果TA不介意多层面试则表明TA的意向是比较强的。得到信息后要约面，面对面沟通，首先要有心理预期，先判断候选人会不会来参加面试，HR做为公司的门户，一定要卖好3件宝贝，第一：HR本人对候选人的认知。如果真的想招到这个人，那么一定要注意自己的形象，让候选人感觉专业。第二：职位和汇报对象，先跟用人部门的老板做好沟通，明确职位的卖点。第三: 未来。 HR和候选人的第一轮面试时需要了解候选人的离职动机和跳槽动机。离职动机即候选人离开公司的原因，跳槽动机即候选人加入我们的原因，其实就是判断候选人离开的原因，原因是不是不能被解决的，如果能解决候选人离职的决定是不是也同样坚决？候选人加入我们的原因是什么?加入我们的目的是什么？如果回答的人语气是比较坚定的，那么该相信候选人的动机是够的。接下来我们来看干货：如何量化候选人到底来还是不来？经过初面后可以向候选人提问：如果此职位是0-10分请候选人给职位打分，如果给7分，继续追问不足的3分是表现在哪些？同时需追问此岗位好在哪？现在进入2面即用人部门面试环节，在候选人要跟用人部门见面前你需要先向候选人介绍下用人部门负责人，同时需要告诉用人部门候选人的信息，让用人部门重视HR的劳动成果。简单来说好的HR应该对流程控制好。当2面结束后我们先问用人部门要反馈再去问候选人的感觉，如果候选人感觉不出好不好，但你想了解候选人来不来的时候，你可以再去问候选人对岗位能打几分，从重新打分可判断2面的情况。如果候选人跟用人部门沟通后对公司有不满的，HR应该答复会记录下来会做好反馈，这个时候可以弥补候选人与用人部门间的误解。如果双方都OK那么接下来是谈待遇的时候。如何了解候选人对于薪水的底限？首先要对候选人目前薪资有了解，再问TA的期望薪资，如果期望薪资超出时你可以说：我会去问下用人部门再答复，如果低于你的数字，我直接回绝掉有问题吗？发offer时绝杀的问题候选人签offer时可以问以下几个问题： 1、如果你提离职，接下来的工作怎么安排？ 2、离职审批谁批准有效？ 3、签好offerr后多久提离职？ 4、如果离职申请被挽留怎么办？防止候选人turndownoffer的最不要脸的提问方式： 1、你的老板用什么方法挽留你才会留下来？ 2、如果你留下来，你的老板内心会怎么看你？同事们会怎么想？简单总结一下:如何防止候选人不来了，第一就是做事前风险控制，从第一次跟候选人接触的时候就要预防候选人不一定来的行为。第二要了解候选人的真实情况，让候选人说实话。第三，要坚信一定能招到人，然后弄清事实真相，找到解决方法。最后送给各位一句话:水的清澈不是因为没有杂质，而在于懂得沉淀。心的通透不在于没有杂念，而在于明白取舍。

河北卫士蓝猎头分享之-你敢管管你家老板吗？向上管理！去找A部门的小B完成一件事。好嘞，职场小侠飞速而去很快完成。去和A部门的经理确认一件事。哦，好。职场小侠慢慢走去也很快完成。去请老板签个字。啊？啊！职场小侠磨蹭好一会儿，一步一步挪出办公室。工作中会遇到很多难事，有一个共性的不是难题的难题就是怕和老板沟通，这个老板是广义的老板，可以是你的直级上司，可以是你们部门的分管领导，也可以是公司真正意义上的大BOSS，反正就是那个你见了会心里划圈圈的人。今天，我们就是要谈谈这个家伙，不仅要谈，还要求你管管好他。你造吗？向上管理是一门让自己非常受益的学问。从身边同样高度的人身上和向久经风雨积淀的老板学东西，从谁身上学的多呢？这是一道简单的数学题，答案是显而易见的。向上管理不是一早你碰到老板大人，然后木着两条腿站得笔直地说老板早，老板微微一笑回答说早，这不是真正的沟通，更谈不上是向上管理。两者存在内涵的差异，向上管理的内涵明显要大于向上沟通，后者仅仅是指信息上的传播。 “向上管理”（managing up）的概念是由著名管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基提出的，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，因此，当你需要获得工作的自由资源时，就需要对上司进行管理，实际上是与上司进行最完美的沟通。根据盖洛普的调查，75%员工离职，其原因是无法和自己的上司处好关系。上下级的关系，已经成为个人发展，团队绩效，组织稳定，甚至企业核心竞争力的重要因素。所以呢，于企业于老板于个人，都必须得学好向上管理。三个了解都要管理他啦，你了解你要管理的对象吗？了解呀，我老板开一辆牛逼的车，我老板今天穿得好赞，好吧，太没内涵啦，你给我面壁思过两小时再回来看文章。丨第一要了解老板的目标。每个人都有工作上的目标。你有被赋予的目标要达到，你的老板其实也有。你的老板是部门主管，他会在意整个部门的目标，绩效，团队建设等等；你的老板是公司高层主管，他则可能在意业绩、KPI，或是更高层老板的观感；你的老板是公司经营者，那他会在意获利、营收、客户关系等等。所以，我们平常工作时，不能只埋头于看着自己被交付的事项，还要跳高一层，想想这件事情跟你老板的目标关联性如何。在面对一个问题时，你除了考虑自己被指派的目标外，还要考虑你的老板他要什么、他会在意什么、他会害怕什么，你的工作能否达成对他有多少影响？如果你的工作成果跟他的目标有很直接的连动，你就比较能跟他同一战线的讨论、并较容易得到援助。但如果你的目标未必能帮到他时，你要就是得重新思考与调整策略。丨第二要了解你老板的沟通模式。每个人都有自己沟通的习惯，每个人也有自己擅长的资讯取得方式，同样是文字、图形资讯、话语、或是数字资讯，每个人能接受的程度都有落差。好的管理者，尤其要向上管理时，必须要搞清楚你的老板擅长的资讯接受方式。这能让你提出的东西，更容易的被他理解。他能理解，自然也就容易获取他的看法与意见，并进而得到他的认同。丨第三要了解老板的作息时间。凡是人就有喜怒哀乐，也可能因为情绪而做出不理性的决策。既然如此，趋吉避凶的方式，就是尽量避免在一些“可能会提高否决率”的时间找老板谈事情。了解下你的老板是否有特定的时间段议事的习惯，对解决事情会很有帮助。比如有人在午休后脾气明显不太好，那再谈一些会让情绪更差的事情时，显然不合适；再如周五或者下班前，有人情绪或体力也会较差，这时候谈事情肯定也不会很顺利。一个定位把老板了解好，再问问自己：你了解你自己吗？你了解你自己吗？你真的了解你自己吗？工作中对自己的了解最重要的一点就是了解自己的角色定位。没有明确、清晰的定位，就不会有目的、有导向的担当。作为一个人、一个社会的人、尤其是一个职业的人，最重要的就是要找准自己的角色定位，所以，我们必须向保安哥哥学习，时不时的问一下自己三个哲学问题：是谁？从哪里来？要到哪里去？人们不认识自己的主要原因有三：一是将自己的定位过高，高于自己实际可以承担的角色定位；二是定位过低，低于自己实际可以承担的角色；三是角色错位，定位与自己实际应当承担的角色不符。我们其实真正在老板心里的最佳定位是能解决问题的人。如果我们不能在他的立场上，帮忙他解决问题，那不管你自认为有甚么能力，其实都不算数，当然也不重要。能解决他的疑难杂症，Title也好、薪水也好、权限也好、反而都好商量。这不管大公司、小公司其实都很类似。所以，要多思考如何让自己成为解决问题的人，而不要拘泥于自己表面的职称与职责。这样才能开拓出一条更顺畅的职场之路。三个对策在梳理了老板也梳理了自己之后，找到与老板适应彼此的需要和风格；分享彼此的期望；相互依赖、诚实和信任。简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处。经常自问：我怎样做才能使上司的工作顺利进行，使自己的工作顺利开展？– 适应彼此的需要和风格。和睦的工作环境要求和谐统一的工作方式，这需要在工作和沟通中接受上司处理问题、交流看法的形式，并明确自己的职责要求。这并不是说老板的工作风格是不可以改变的，但是对于普通的小伙伴来说，首要的事情是先适应老板的工作风格，然后在适应的基础上再与老板做出建议性的工作方式的调整。– 分享彼此的期望。在与老板相处的工作中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断沟通期望来提升各自的能力。你应该让你的老板知道你的目标，一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个很好的参照物，能够在不自觉中延伸期望，使得各自的努力都逐步上升到一个新高度。敢吗？必须敢啊。– 依赖、诚实和信任。向上管理是一个相互依赖的关系，是配合和协助的关系。在很多情况下，小伙伴们千万不能让老板觉得难堪，更不能在工作中对老板不诚实，失去老板的信任是为自己制造的最大的发展障碍。老板是我们学习的好榜样，带着小红花的三道杠少年，管理好他，你的职场之路会很顺畅，最重要的是能学到很多有用的高质知识，还想什么，赶紧管管好你家老板呗。

河北卫士蓝猎头分享之-从精益的角度重新审视招聘流程河北卫士蓝猎头分享之-精益的角度重新审视招聘流程，招聘官们都要学着点这篇文章源于五年前与当时担任卡特彼勒MBB（主黑带大师）的大学同学的一段对话，他同时也是Lean的专家。精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。用最简单的语言描述精益就是有效地减少浪费，精益定义了很多浪费，包括但不限于“等待”、“次品”、“库存”、“过量生产”。从某种角度而言，招聘流程也是一种生产流程，只不过过程中流转的不是零部件而是候选人，让我们一起用精益的思维来检查一下通用的招聘流程。整个招聘周期要达到57.5天，而其中真正为招聘结果创造价值的时间只有196分钟，也就是0.71%（每天8 个小时计算），这是一个非常低的数据，其它时间都没有创造任何价值，让候选人在流程间等待。因此，缩短招聘周期的最关键的一招就是减少候选人在整个流程中的等待时间。提问者在通常的生产流程中，如何有效地减少生产零件的加工过程中的等待时间？ MBB 有许多方法，比如，分析瓶颈工序，把批量流，改成单件流；提问者没有明白 MBB 一个工序完成一批零件，比如100个，然后传到下一工序，这种叫做批量流，这样在整个加工工序流程中，就有很多的等待时间。单件流，就是完成一件，就传到下一工序，减少工序与工序之间的等待时间。提问者我明白了，如果我们要减少招聘流程的周期，就必须减少候选人在中间的等待时间，而要减少等待时间，就必须进入单件流的模式。原来，我们收到简历，非要达到一定数量的候选人，才开始进行第一轮面试，只有凑满三个候选人，我们才会推送给业务经理。 MBB 是的，也就是，你们面试一个人，认为通过了，就走到下一步骤，如果又通过了，就立即进入再下一轮，这也就是单件流的概念。提问者太好了，我是不是找到了优化招聘流程的秘诀？ MBB 招聘流程与生产流程还是有很大的差距，其中最大的差距在于生产流程是标准化的，对于零件的质量、工艺、标准有非常明确的定义，所以能够实现单件流。而你们的招聘，有明确的标准吗？当然有标准，我们有岗位说明书、岗位描述、竞争力模型……MBB一句话没有说，看着我，我的声音也越来越低，越来没有底气。在任何公司，当然都有所谓的岗位描述，但是，业务经理们信奉的面试准则是“不怕不识货，就怕货比货”，这里也包括HR自己，所以，面对候选人，业务经理做不了决定时，总是转身对HR说，“能再给我几个候选人比较一下吗？”，这里暂停一分钟，允许哭一会儿。解决标准化是优化招聘流程的关键，当然，我们需要重新定义一下岗位标准，让这个标准更加落地、可操作化，而最终的目的，就是实现候选人的“单个流”。 >>>> 岗位要求决定的招聘标准 – 这个就是大家现在通用的所谓的岗位描述，甚至是跨公司通用的，如果你去招聘网站，这些岗位描述都是大同小异； >>>> 市场情况决定的招聘标准 – 比如“英语沟通良好”，在北上广的理解就是能够与老外无障碍交流，可能到了三、四线城市，这句话的理解就是能够结结巴巴地介绍自己，业务经理和HR需要清楚地了解“英语沟通良好”到底意味着什么？而不仅仅是岗位描述上的一句话。当管理者和HR说，我们见了上百人都没有合适的候选人，只能说，这个标准有些缺乏理性； >>>> 业务经理决定的招聘标准 – 岗位描述的定义是一个相当宽泛的概念，比如工作经验可以从五年到十五年，但是，业务经理基于自己的团队有明确的想法，比如，自己的团队中已经是一群菜鸟了，当然期望招一位有经验的员工，帮助自己分担责任，但是，如果已经有几位大拿了，这时，他可能想招一位年轻的、愿意学习的，这样整个团队就构成一个人才梯队；当你匆匆忙忙地发布岗位描述、筛选简历、面试候选人时，你真得知道招聘标准吗？清楚这个岗位真实的招聘标准，立即可以帮助你减少工作量、并缩短招聘周期。请看如下这个例子，两个岗位，都只招一位，先后都同样收到209份简历。两个招聘流程的区别是从第一面试开始的，通过电话面试，HR推荐两位“财务分析专员”候选人进入了下一轮，而“服务技师”推荐了12位候选人进入下一轮。都是从第29天开始的第一面试，在第一种情况下，第42天就开始了第二面试，而第二种情况下，到第50天才开始。两个岗位的招聘流程没有任何不一样，唯独在第一种情况下，通过电话面试的候选人更加少一些，仅仅2位进入一面，就此一项，整个招聘周期就从原来64天缩短到50天。有意思的发现：岗位招聘的周期与进入流程的简历数有很大的关联性；严格控制第一步的筛选，将极大地缩短岗位招聘周期；在整个招聘流程中，“单个流动”比“批量流动”更能有效地缩短岗位招聘周期；当下，风起云涌的互联网招聘、社交媒体招聘，看上去很热闹，但HR与管理者并没有觉得解决了招聘的问题，因为，这些新技术充其量只解决了整个招聘流程中的供应链问题，让更多的候选人找到公司，让公司的招聘信息让更多的人知道。对于公司内部的招聘流程没有任何影响，供应链已经进入的互联网2.0时代，而内部的人才选拔流程还处在“不怕不识货，就怕货比货”的农业2.0时代。突破这个瓶颈，让招聘流程从“批量流”变成“个人流”，就需要挑战HR的能力了，如何有效地在公司内部建立标准，这就是HR的真正价值所在。最后用一句话总结一下，招聘的效率不在于候选人的“多”，也不在于流程的“快”，而在于选择的“准”。 HR如果仅仅把自己的工作放在候选人的“多”，那么有一天，你会发现技术可以替代你；如果把自己的工作放在流程的“快”，那么有一天，招聘流程的外包可以替代你；如果把自己的工作放在选择的“准”上，让HR与业务经理更加准确地选拔人才，这就是HR的价值所在，而无法被替代。

河北卫士蓝猎头文章之- 这10个愿望，员工更希望实现！如果你以为靠加薪就能留住员工的心，那就大错特错了。和流行的看法相反，和拿到手的工资相比，员工们更看重其他一些事情。如果他们得到了适当的对待，他们愿意拿更少的钱，做更多的工作，而且他们在这样做的时候会感到更快乐也会更富有成效。根据我和员工们几百次关于老板和工作的交谈，我在这里总结一下员工真正想要的是什么： 1.感到自豪当我问他们以什么为生的时候，员工们希望能够夸耀而不是感到抱歉。他们希望自己碰到的人会对他们有一点印象，哪怕他们仅仅是在做一份吃力不讨好的工作也行。 2.得到公平的对待虽然几乎每一个人都意识到生命是不公平的，可是员工们并不希望他们的老板在现有的不公平上雪上加霜。员工们痛恨偏袒。他们希望得到津贴和提升的是那些努力工作的人，而不是那些马屁精。 3.老板尊重当然，员工希望得到老板的尊重，但是同样需要感到老板得到了尊重！员工需要相信他们的老板是值得他们效忠的领导者。 4.被倾听员工痛恨没有时间或者兴趣倾听他们说什么的老板。员工并不指望老板能够总是采纳他们的意见，但是如果老板连听都不愿意听他们在说什么，那么他们就会觉得老板根本不关心他们（他们这样想是对的）。 5.有个人生活对于很多老板（特别是企业家）来说，工作就是一种生活方式。但是，员工通常会认为朋友和家庭才是他们“真正的”生活。即使他们全心全意地努力工作，可是如果工作让他们远离自己的朋友和家庭，他们也会觉得不适。 6.被指导而不是被微观管理员工们希望老板能够在1）他们要求的时候，或者2）他们挣扎得太厉害以至于不敢要求的时候提供帮助。员工们不希望老板时时刻刻都盯着自己。 7.看到**被解雇在几乎每一家公司里，都有那么一个或者两个**，让每个人的生活都变得苦不堪言。员工们希望老板解雇这些**，这几乎比什么都重要。如果老板不这样做，员工们就会认为老板是个弱者，或者是个傻瓜，甚至有可能自己就是个**。 8.感觉压力比较小人们痛恨那种觉得自己有太多的事情要做可是又没有足够的时间完成的感觉。老板们必须仔细规划，预见到问题，并且设定合理的目标，这样他们就不会给员工的生活增加不必要的或者是意外的压力。 9.有一点安全感没有哪一个头脑健全的员工希望终身雇佣。即使如此，当他们觉得利剑悬于头顶的时候还是很难集中精力。员工们希望知道自己竭尽全力工作不是在浪费时间。 10.在竞争中获胜最后，永远不要低估团队合作的力量，尤其是当团队合作意味着将其他的团队碾进尘埃的时候。员工们不是想成为团队的一员，他们希望成为胜利的团队的一员。。小结为什么金钱没有出现在这份心愿列表上呢？嗯，因为事实确实如此，我很少听到有人抱怨他们的工资本身，除非这种抱怨结合了上面的心愿（例如“他们没有为我做到了这一点给我足够的报酬。”）满足上述十个愿望，你的员工将会保持忠诚并且会勤奋工作，即使你给他们的报酬低于（甚至可能是远远低于）他们在别的地方能够得到的报酬。

河北卫士蓝猎头文章之-《人民的名义》把人分9层，你属于哪一层？在电视剧《人民的名义》中，我们看到了一个由认知梯差构成的社会结构。你思维认知有多高，你就会处于哪个层级。这个认知阶梯，大概分九层：认知最底层，无明之人，总是被人盘剥而无力自保。这些人在剧中，就是一个工厂的员工。他们原本持有工厂股份，工厂拆迁收地，地价涨到10几个亿，工人们好开心，以为自己发了——可万万没想到，工人们的股份，被高手通过资本及权力双层运作，统统抢走了。工人们怒不可竭，组织起来保护工厂，对抗拆迁——结果不慎点燃汽油，把自己烧得好惨，住院都没人过问（影片中的各级官员，满口大词，但没一个去医院看望过他们）。这些工人在最底层，没有能力保护自己。为了生存只好上街摆摊卖早点，影片说她们被城管追撵，有的一头撞在公共汽车上，殒命身亡。 ——这是时代底层较为真实的写照，社会是否有良知，取决于是否善待这些人。处于这个层级中的人是否有能力，要看他能否走出这个层级。认知第二级，大风厂工会主席郑西坡及拆迁者。这个层级的人，比最底层略微明白一点点——但只是认知到了最底层的苦与伤，自我认知是懵懂的。所以他们的认知特点，是昏妄不定，喜怒随境。昏妄不定，喜怒随境——比如说工会主席郑西坡，已至退休之年，最大的愿望是希望儿子有出息，好赞助他自费出版诗集。而他的儿子呢，却在挖空心思，想从老头手里抠钱。一家人活得稀哩糊涂，相互算计，喜怒不定。就是这个心情随环境翻覆变化的郑西坡，居然敢带着工人重新创业——现实中是没戏的。但影视剧中，啥怪事都会发生！和郑西坡处于同一层级的，还有拆迁队。这伙人对工人心中的无知与恐惧，看得透透的，所以狠狠来欺负——但他们拎不清自己是谁，所以上层权斗格局一变，这伙人首当其次先被抓起来。认知第三层，草根小老板蔡成功。蔡成功已非凡属之辈，但剧中男主角一语道破：他是个输在起跑线上的人，打小爹不管妈不顾，学习成绩差而不停的留级。虽然他凭着自己的气魄与胆略，硬是杀出条血路，从草根成为统率一千多人的企业家。但商政合围，暗伏死套，饶是蔡成功三头六臂，最后还是被人暗算。遭暗算后的蔡成功，疾逃北京向发小求助——发小就是剧中主人公，却把他送来的礼物，嗖的一声扔出去了。一芥草根，也配和京官套交情？拎着猪头也摸不到庙门，这就是底层小老板普遍的悲哀。 ——最让蔡成功痛苦的，是他明明遭人暗算，但这一切却没有证据。他只能说他知道的事实，只说这些就会进监狱。 ——他努力想说清楚自己是如何遭遇暗算的，却遭到发小主人公的喝斥：只说事实，不要说你的想象！ ——注意，这是此剧中最高价值之所在，你能否把想象与事实区分开，如何辨析他人话语中的想象与事实，这是你能否跃出底层，步入经济自由的关键。认知第四层，买卖无非人情，商业无非人性。剧中的红顶商女高小琴，就是这个认知的代表。她以一介贫家女起步，攻城略地，白手起家，坐拥近百亿资产。她应该是大家最喜欢的、巧取豪夺的高手。她打通政商通道，先让银行给大风厂老板蔡成功慢放贷款，逼蔡成功以工厂股权做抵押，在她这里借过桥贷款。然后再让银行断贷，蔡成功霎间崩盘，十几个亿的地皮，就全归了高小琴。刀头舔血，虎口拨牙，小姑娘就爱这一口。 ——现实中这样的商业者，比比皆是。但，真正的高手资源运作更缜密，不会让任何人抓住把柄。认知第五层，洞悉世象格局，平台重于能力。认知到这层次，就具备了娴熟的社会管理能力，做个局长不在话下。剧中的男猪脚在此层级，还有公安市局的局长赵东来，以及反角光明区分局的局长程度。这个层级以人为资源，他们知人心，识人性，但谋事思维，使得他们只能从局部来看问题，全局观有待提高。认知第六层，上窥权道，下俯苍生。长年与这个层级的人士交往的人会发现，他们语境温和，目光平静，对部属习惯于下指示，而且他们的指示精湛到了怕人：第一干什么，第二干什么，第三干什么……他们精通事理学，知道一个起点会引发人心的何种骚乱，知道坑在哪里。他们话少，言必有中。剧中的公安厅长祁同伟、省检察院院长季昌明，纪委书记张树立都在这个层级。所以他们有人想再上一层，有人想平安无事退休，各有各的选择。认知第七层，勘破死局，人生无困。剧中最让大家心疼的达康书记，就是这种类型。他们思虑全面，别人眼中的死局，落在他们手中就会咸鱼番生。此类人从政高调，经商低调。如果从政，哪怕只在个小县城，也会在第一时间上达天听。如果经商，他们的钱不会比马云少，但却谢绝马云的风光。他们最擅长的，是启动社会资本。他们能用别人的钱，办成自己的事儿，还能给对方带来丰厚回报。所以他们最喜欢说奉献，说为他人着想。在商界，一个人走到这步，就可以告慰此生，洗洗睡了。但在政界，仍有漫长的权力之路，继续挑战他们的生命。认知的第八层，不为而成，非建而功。剧中主管政法委的副书记高育良，就是这样一个人。他原本是学院的系主任，出学界入政界，痛快淋漓的实现人生抱负，想做成的事，早就做完了。要摆平的人，早就趴下了。值此桃李满天下，弟子遍权门。高老师返璞归真，只想找百八十个红颜知己，卧睡于桃红柳绿之地，尽情的享受人生。这类人高度疑似天界的神祗，原本得窥智慧天道，却耐不得红尘诱惑，沦落凡尘为妖。现实中他们即有智慧，又有人缘，活得贼啦啦爽。但影视剧中吗，这类妖物是必须要收掉的。剧中的认知天花板：明察洞悉，大度深沉。 ——不得不低声抱怨一下，剧中最高认知的省委书记沙瑞金，其表现不过是个司局水平。虽然编剧想掏出这类人士的认知底限，甚至参加过省部级会议。但问题是，编剧被允许参加的，必然是事务性工作会议，根本显露不出省级一把手的真实实力。省级一把手，其视野之宏阔，词锋之明晰，往往带有一种震骇人心的效果。掌控全局是他们的日常工作，而且他们又精熟人心细节，再繁复的局面，你可能说三天三夜还没讲清楚，他最多不超过五个字，就能够说得明明白白。见大而行远，迎刃方通简。上面这十个字的意境，36岁之前如果能达到，就对得起自己的野心了。概括一下网剧《人民的名义》中的九个认知层级：最底层：无明之人，不知人不知已不知世不知事，生活备感艰辛，徒然受尽盘剥而无力自保。第二层：昏妄之人，心随境转。他们的视野太狭隘，又没什么目标，没有进取意识，总是懵懵懂懂，急了就是傻大胆，怕了就是胆小鬼。他们总是对人性抱有深深的疑虑，不明白现在人怎么都这样。第三层：能够区分心境与现实。这是美国小学教育的核心，也是贫富认知的分界点。一旦有谁能够明晰区分事实与观点，区分观点与主观情绪或想象，这个人就具备了充足的社会适应能力与发展能力。第四层：生意无非人情，商业无非人性，财富无非资源，成功不过运作。到了这层级的人士，都有着清醒的资源意识，自成平台，娴熟运作。基本上衣食无虞，却始终对这个世界困惑不已。第五层：洞悉世象格局，谋事胜于谋人。这类人是平台人，信奉的是平台即能力。而且他们能够获得平台，并让平台扩张自我意志。不幸的是他们必然受困于平台自身的利益博弈，这让他们每天都板着张后娘脸，逢人就说伐开心。第六层：上窥权道，下俯苍生。这类人士拥有复合平台，比第五层人士的平台更大，因而他们的全局观更宏阔。他们所据有的资源，已经能解决任何问题，但平台压力构成的死局，把他们牢牢禁锢。第七层：这一层人士勘破世相，人生无困。他们洞悉现实的不确定，善于破局，喜欢破局。但正如剧中所演的那样，宏图大智，难为凡夫俗子所理解。所以他身边的人，会由任人性驱策，八面合围，一门心思要弄死这个异类。第八层：走出人性，不为而为。这类人士，已经意识到了现实无非人性，他们决不会因为动了一根手指头，而激起人性的反弹。只需要只言片语，就能够催促事情向着自己期望的方向发展。但他们唯一的敌人是自己，没人能够打败他，只有他自己会看不惯自己，灭了自己。最上一层：回归平台，或可称为平台升级跃迁，这个平台不过是生态型的社会。与第八层的区别是，居于这一层次的人士，已成功的击败了自我软弱天性，同样的行为能力，不同的价值取向，所以才能做到见大而行远，迎刃方通简。这世界，就犹如一间诺大的课堂教室，你的认知在哪个层级，成绩就在哪里，名次也在这个位置。九层之上，犹有高台。九渊之下，犹有沟渎。如果说，这个世界有竞争的话，竞争的就是认知。认知——先是你知道多少，然后是你如何看待这些。 ——知无对错，心生是非。一切不过是人性。知人知已知世知事，观山观水观海观风。你可能会注意到，所谓的九层认知，不过是三个维度的自由组合。第一个维度是时空的宽广度，这个叫见大，大局面大视野大格局大见识大气魄。第二个维度是世相的精深度，这个叫远犹，你对社会规律法则认知有多深，就能够走出多远。第三个叫人性的反复，白首相知犹按剑，从来人心隔肚皮。风鹏正举九万里，淡妆浓抹总相宜。人生不过是一部以自我为主角的影视剧，你的认知在哪个层级，你就是个什么角色。如果不喜欢现在的位置，不喜欢现在的角色，那就要学习给自己的认知升级。释伽拈花而笑，回头就是彼岸。认知升级不过就是心意的一转。睁开眼，环视这辽阔的世界。看天看地看风看水看人心，从局部视野走出，向规律纵深挺进。打开心，释放那迷乱的情绪。知己知彼知世知道知人心，从悒郁的杂绪中走出，俯瞰人性那万古千秋的无尽悲凉。八万四千法门，不过慈悲之心。迟早你会击败心中的软弱与恐惧，让这美丽非凡的大千世界，成为你生命的舞台。

河北卫士蓝猎头文章之-带队伍 | 累死你的不是工作，而是工作方式刚开始，Google总部对中国研发团队的评价非常低，因为“出工不出活儿”，北京的三四个工程师都抵不上Google总部的一个工程师。后来吴军帮忙分析了原因，他发现，那些工程师都不善于找到最重要的工作并优先完成它们。中国研发团队里，所有的工程师都是新人，没有人告诉他们该如何工作，而在Google总部，新员工只是一小部分，所以很容易在有经验的员工带动下快速掌握工作技能。之后两年，Google总部的工程师陆续来中国帮助团队梳理工作方式，这种情况就得到了改善，中国研发团队也最终得到了总部的认可。 Google工程师这么聪明的一群人，尚且需要学习正确的工作方式，才能有效产出，何况大多数人？我们一直都认为，如果一个人智商情商正常、学习和工作意愿高，就一定能出成绩。然而，我带过很多人，也招过很多人，却发现一个奇怪的现象:有一些人，十分有意愿学习，非常努力，智商情商也都正常，然而工作产出却非常低，甚至不如很多资质低于他们的人。仔细回想了这些人的工作方式，将他们与产出高的人相比，发现他们无一例外都存在这三个问题：只关注任务，不关注目标假如你的老板正在飞机上，还有1小时落地，下来之后需要给客户做一个重要汇报，而你需要给他做一份PPT。但因为你错估了时间，导致PPT草草做完，而且发现其中一些数据没有，你怎么办？低效人士的做法是：疯狂地找数据，最后可能数据有了，然而PPT没有来得及做完，或者质量不高。一般人的做法是：找人帮自己一起找数据。最高效的那些人，会根据老板此次汇报的目的，判断这些数据在其中的作用大小，如果作用不大，那么就把时间花在完善重要页数、而不是找数据上，如果很关键，那么就找其他人帮忙，或者找一些替代数据。这三类人之间的差距，其实就是任务导向与目标导向的差距。我此前的咨询公司，在做高潜人才研究的时候，有个发现：高潜力的人才是有共性的，具备这些共性的人，几乎做什么都能做好，而不具备的，几乎做任何工作都会障碍重重。这其中，有一项共性就是 Result-driven（结果驱动）。那些高产出的人，未必动作更快，而是更善于判断，什么事情对结果是最有效的，然后，用尽一切办法保证结果达成，而不是死守着原有的工作任务。实际上，结果驱动不仅仅是一种工作习惯，更是一种思维方式。这种以终为始的思维模式，是我自己刻意训练的最有用的思维模式之一。比如思维训练营里，有学员问我：如何让自己对一个行业有真知灼见？我反问她：具备真知灼见的目的是什么呢？是想让客户更加信任你、还是想让老板看到你的进步？假设你是希望客户信任你，觉得你懂他，那你要做的，就是看这个行业里的客户有什么痛点，然后针对这几个痛点，下功夫研究和分析，有更多洞见，然后借机沟通出去。了解一个行业，是一个太大的话题，没有目标，根本无从下手。所以，没有结果驱动的思维，而仅仅死守着工作任务，最终就是，出工不出活儿。应激式工作，而非统筹式工作如果你观察周围的同事，会发现，整天风风火火、急得上蹿下跳、各种任务来回切换的人，有时候产出并不高。看他们工作，就好像打地鼠一样，打完一个，另一个又冒上来，连看的人都跟着焦虑起来。而另一类人，他们做事专注、条理清晰、看起来很淡定，但最后，多困难的事儿都默默搞定了。两者的差别就在于，第一类人总是应激式工作。他们每天起来的第一件事，不是规划当天的工作，而是马上投入工作，以至于到了下班之后，发现还有很多事情没做完，而没做完的，可能又是最重要的。另外，领导临时给个任务、客户临时有个要求、同事临时要个数据，他们都会停下手里的事情，去忙这些，最终，在任务的切换上花费了巨大的精力。这种应激式工作方式无疑是低效的，那什么才是高效的呢？统筹式工作。真正的统筹式工作，有几个特征：特征一：有计划地工作我通常周日晚上就会排好下周每天的工作，而每天早上会排好当天的工作。这种方式，会让自己很有掌控感，多少事情来了，都不会乱了阵脚。当然，在做计划的时候，你需要为高价值问题分配最多专门的时间。特征二：形成自己固定的时间习惯比如我的习惯是，在上午做需要烧脑的事情，在交通工具上听书、在饭后效率不高的时候集中回复微信消息和留言，在等人的时候构思下篇文章主题…这种习惯，一方面把不同难度的工作跟自己的效率波峰波谷相匹配，达到效率最大化；另一方面，我会清楚地知道，5分钟、10分钟、30分钟，对我来说分别可以干什么，这样就不会一有碎片时间，就习惯性地刷朋友圈了。特征三：及时记录、每天总结当你正在工作的时候，老板布置了一个任务、客户又来了一个问题，你会如何呢？很多人就直接扑到临时任务上去了，但真正好的做法是，如果不是十万火急，你可以快速用关键词记在笔记本上，不需要任何思考，然后马上回到刚才的任务，做完再看笔记本。另外，你在一天当中，学到了什么、犯了什么错误，当时也要记下来，因为过了那个时候，你很快就会忘，然后继续犯这个错误。当然，这些记录，晚上都需要进行整理。从来不偷懒工作中的大部分事情，并不是一次性的，而是持续的，那么就可以在第一次做的时候，搭好框架。比如，我让运营每周做一次数据分析，这个事情是重复性的，所以高效的做法是：建一张excel表格，把固定需要分析的参数都做好公式，每周只需要把导出来的源数据贴进去，刷新之后参数就出来，然后只需要看参数来得出结论。当然，这里所说的偷懒，不仅是善用工具，还包括善用他人。比如，你从来没做过数据分析，那么就先去找找前人怎么做的；比如，你有自己的团队或者实习生，那就不要做任何他们就可以做的事情；再比如，去运营社群，摸索出一套群主激励机制，比你自己去做群主，要高效得多。但是，为什么很多人做不到呢？我观察下来，有几个障碍：障碍一：工作环境所限很多人的工作性质，就不是结果导向型的，而是任务导向型的。他的工作岗位要求他做的，就是完成任务，至于背后的出发点，不需要知道。而且，领导有可能就是考核努力、考核苦劳，而不是考核产出。实际上，工作性质对一个人的思维方式、行为习惯的影响，大到超乎想象。障碍二：没有资深的人辅导从开头的案例可以看出，Google工程师那么优秀的一群人，在从校园进入公司之后，也需要有经验的人辅导。但很多公司并不像Google那样，重视对新人工作方式的培养，将Work Smart提到非常高的位置。他们往往只重视教员工What（需要做哪些事情、用什么工具等等），却没有How（如何聪明地做这些事情）和Why（这些事情对公司、对客户有什么帮助、要达到何种目的），导致员工的聪明才干发挥不出来，没有成就感。障碍三：思维方式固化一部分人，会在工作多年之后，发现工作性质和工作环境的负面影响，醒悟过来想要改变。然而，从学校踏入社会的这几年，是思维和工作方式形成的关键几年，如果任务导向、应激式努力、闷头蛮干的工作方式在大脑中固化了，形成了下意识思维，是很难扭转过来的。所以，年轻时候的工作选择，你选择的不只是一份工作，而是一种思维习惯、工作方式、价值观甚至生活方式。