河北滴人儿的个人资料

河北卫士蓝猎头文章之-如何判断一个人是真牛逼还是吹牛逼？一样米养百样人，如何判断一个人是否靠谱？靠眼缘还是靠直觉？很多人在面试时表现得特优秀，感觉好像无所不能，但工作一段时间就会发现，这人根本就自带问题源！作为有责任心的HR不会武断的得出结论，而是用方法解决问题，今天小编送给大家实战老司机看穿候选人的六条百试百灵的面试经验，处女座用了都说好！ 1寻根问底“挖”出靠谱信息大家可能都很熟悉STAR面试法，可是却未必知道怎么用，或许也没有很好的实践过。 STAR面试法：“STAR”是SITUATION（情景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）。举个栗子：我们以面试销售人员为例，从这四个方面对候选人行为做出简单的描述。 SITUATION（情景）如果你想知道一个销售人员过去的业绩好不好，你可能会问：“你过去的销售业绩怎么样？”他可能回答说：“特别好，我年年都是销售冠军”。可能你会很高兴，因为候选人信心满满的回答，证明他能力应该不错。我们先不去判断候选人是否隐瞒了自己的真实业绩，但我们问出这个问题的评判标准是什么？什么是好，什么是不好？所以刚才的问题就是一个关门式的问题，没有意义。 HR最好问什么样的问题？应该问——开放式的问题。开放式问题怎么问？回到前面提到的STAR面试法，要问：你原来公司的产品如何？你负责的是哪个区域？包括可能分不同行业，其他行业的情况是怎样的？这个环节我们要明白候选人是在怎样的环境中工作？接下来会产生哪些工作行为？ TARGET（目标）上面问题明白之后，HR还可以接着追问，之前公司给你制定的销售目标是多少？KPI考核又是怎样？因为有的公司的销售目标可能是根据这几年的一个大概数据记录来做统计基础的。比如公司给他定了1千万的销售目标，他完成了500万。但是另一家公司的产品非常不好，定的业绩目标是100万。所以他500万的业绩与另外一家100万的业绩比自然是非常好了，可实际上，他对公司来说是不合格的。所以看了候选人的工作情景之后，还要继续看他的工作任务是什么？ ACTION（行动）候选人是通过何种行动来完成销售工作的？是拜访客户、组织专家演讲，还是公司产品口碑本来就好，很多客户自动上门。不同的行动会导致不同的结果，HR一定要详细询问。如果候选人可以详细的描述出：我通过什么方式，我组织了什么样的活动，做了这个活动之后，对我所负责的区域销售结果有什么样的影响。这就是一个比较真实的回答，候选人也不容易隐瞒自己的工作成绩。 RESULT（结果）一系列询问之后，依然能够判断出他的销售成果很好的话，那我们就可以判断这个候选人是不错的。这就是一个完整的对过去销售能力的追问。因此，HR要不断的通过STAR追问来判断候选人每一个维度上的特征，这样就能相对准确的把候选人每一个维度上的真实表现挖掘出来 2 分段式面试更专业 HR的一切行为都代表公司，HR是否专业直接决定了候选人对公司的整体印象，所以HR要在面试过程中展现自己的专业性。面试其实是一个双向选择的过程，企业和候选人都在互相选择。如果你的面试过程只是你在向候选人灌输自己的理念，让候选人了解公司的发展空间。那很有可能会给候选人一种并不真诚的感觉。所以要用结构化的面试方式，把整个面试的过程分成几小段，每一段都不能缺失。比如一个45分钟的面试，最后一定要留出10~15分钟的时间让候选人提问，让候选人问一下他对这个岗位及公司有什么疑问，从候选人问的问题我们也可以看出候选人的侧重点。候选人可能会问：你们公司的福利待遇怎么样？晋升渠道是怎样的？你会发现，有些候选人关心的是能拿多少钱，有的则是这家公司是否能够长久的发展。通过候选人的问题你可以更多的了解候选人的情况。 3 专业不够，倾听来凑很多公司的部门负责人喜欢不停的说，因为这些负责人已经是一些经验丰富、较为强势的人，喜欢给别人灌输思想。面试一定要倾听，通过倾听才能深入的了解候选人。与候选人在沟通的过程中，HR除了充当询问者的角色，还要适时的做一名倾听者。我们把候选人吸引到公司来，对候选人的考察无非就是通过候选人的描述和HR的察言观色。比如行为面试法，HR可以用引导式的问题让候选人说，常常用的词汇有：结果呢？然后呢？最后呢？一步步将候选人的话匣子打开。让候选人不断的描述过去经历的事情，HR得到的素材越多，越有利于判断候选人是真牛还是吹牛。有一部分中小企业或者创业企业的部门负责人和老总，可能不太看重倾听这一环节。他会觉得候选人的一句话和一个眼神，都能轻易被负责人看穿。但实际上，基于个人的工作经验和经历去判断一个人，一定会受制于过去的经验，反而无法准确的判断候选人。因此招聘者应该秉持开放的心态，将候选人过去的行为全部收集下来，再去做一个客观的判断，看他在各个维度上的适合程度，最终再挑选合适的候选人。 4 全方位掌握面试进度很多候选人非常善谈，但说的很多东西是废话。很容易浪费HR的时间却毫无收获，面试过程也要讲效率，与之相反的还有不健谈的候选人。对这两种人，HR要想办法控制面试的速度，把握主动权，在有限的时间内探寻到想要探寻的各种信息，然后结束面试。碰到特别健谈的候选人该怎么办？一个健谈的候选人，当你让他自我介绍时，他可能会像讲故事一样将他的经历一股脑的泼给你，但是30分钟过去了，重要的信息依然没有掌握。遇到这种情况，作为HR不能简单粗暴的打断候选人，要用非语言的肢体方式把话题引导到想讨论的话题上来。非语言的肢体方式怎么用？当候选人说道:“我工作时如何出色”却并没有讲到自己是通过哪些方式让自己变得出色。此时，HR可以用一个下压的手势并用话语提示候选人说：“恩，你很出色，那你能详细阐述下你的工作方式吗？” 这样通过肢体语言告诉候选人可以调整下交谈方向。对于不善言谈的候选人又该怎么办？比如技术人员，技能很好，但是不善言辞。这就需要HR营造出轻松的面试氛围，让他感受到和你聊天很轻松愉悦，他就会慢慢地说出自己想说的话。当你提出的问题，候选人回答不上来时，HR千万不要流露出：“你不会吧，你看你不行吧。”如果有这样的行为，那么你很可能就错失了一个合适的候选人。 5 由衷认同候选人面试过程中，HR和候选人的交流可能并不多，但认同候选人却是很有必要的。因为当HR维护好候选人的自尊时，就算他没有入职到你的公司，他也会在自己的朋友圈、同事圈、各种社交圈子里帮你说话。维护好候选人的自尊，在面试前HR也有需要注意的地方。比如出门迎接一下，见面握个手，问他路上堵不堵等，面试结束后要由衷感谢他来参加公司的面试。在面试中，HR还要尽量做到心领神会，也就是同理心。有同理心，也会让候选人感到这是一个比较尽情谊、高素质的公司。 6 像侦探一样观察候选人的非语言信息举个栗子：当HR让候选人说一个之前团队合作的例子，候选人说：我们团队合作非常好，每周会把工作报告提交上去，主管会及时指导。如果仔细观察之后发现候选人的表情是一种愤愤不平的神态，那你就可以怀疑候选人的表述并巧妙的做一个提问：虽然会有很多合作愉快的时候，但也有不愉快的时候，你能举一个合作不愉快的例子吗？候选人的话匣子已经打开了，反应出了他和领导之间的一些真实相处情景。 HR要像侦探一样仔细观察和注意候选人的非语言信息。面试过程中尽可能的让候选人放松，就像两个朋友在聊天一样。让候选人感到你什么都可以和我说，以便尽量挖掘到有用的信息。以上6条经验，都是一线实战的资深HR多年总结出的宝贵经验，看似简单，但要运用，还需要每个HR好好修炼。当然，我相信会有HR宝宝和小编倒苦水，他们根本没心思去分辨候选人是真牛还是吹牛！因为他们根本不来面试呀！！

河北卫士蓝猎头文章之-优秀员工的工作方法：实践篇优秀员工，之所以优秀，是因为他们在格局、选择、努力三个方面都堪称楷模。他们把搭建的格局和做出的选择融入到了以下七个环节的努力之中。那么，具体该如何行动呢？1.主动性。主动性体现在两个方面：积极的思想意识和良好的行为习惯。中国银行某分行风险管理部的一位员工有个好习惯，她每天都搜集同行业风险管理方面的资料，然后分类汇总，并与同事分享。后来，这位员工轮岗到其它部门，依然把这个好习惯带到了新的岗位，为其他同事带来了极大的便利，也为她本人赢得了良好的口碑。由于她的主动意识和出色的表现，毕业不到五年，就被提拔为一个A类支行的行长。 2.构建业务关系。企业里的主要工作都是靠流程来完成的，某环保集团的人力资源部经理小李深刻认识到了这一点。人力资源部的工作涉及很多流程，李经理非常注意保持与其他部门的融洽关系，同时，他也积极推动流程建设工作。他指出，流程有三个作用：无序变有序，复杂变简单，人走流程在。在他的努力下，公司的业务及人际冲突日趋减少。据悉，他正在研读《流程革命》，以便更好地理解业务部门的工作。 3.自我管理。看过一篇职场感悟，其中有段话是这样说的：刚踏入公司，要抵挡住一切诱惑，从基本的工作踏实做起，在基本的工作中观察学习，看看优秀的人是怎么做的，领导是如何带领一支团队的，等等。处理好同事与上级的关系，对于上级交代的工作要及时反馈，对于上级交代的工作如果有不明白的要问清楚，不要自作聪明。较快的做好上级交代的工作是新手的核心基础。这段话体现了这位职场人士的自我管理意识。根据重要性和紧急性对全部活动进行轻重缓急的划分，优先处理重要不紧急的事情。 4.变换视角。我们习惯了从本位出发考虑问题，上级布置了新任务，首先想的是其他部门怎么配合我们。某公司的财务部门经常因为报销问题与其他部门产生冲突，新到任的部门经理对冲突产生的原因进行了分析，他发现，大部分问题的产生是因为大家不清楚公司的财务制度，而财务制度既专业又复杂，其它部门很难理解。于是，他组织制定了通俗易懂的《报销指引》，发至各部门。同时，他也把各部门应该了解的财务规定作了简化，组织了一次内部培训《非财务经理的财务管理》。他的努力极大提升了其它部门对财务部门的满意度。 5.做好下属。大连某物流集团积极践行“职场七项工作原则”，请示工作说方案，汇报工作说结果，总结工作说流程，每位员工都在这样开展工作。请示工作提供两个以上的方案，汇报工作时先说结论，总结工作时能够说出步骤程序。中高层经理越来越感受到了下级工作的主动性，下级对上级的满意度也在不断攀升。该集团能有这样的变化，得益于总经理对员工素质提升的重视。布置工作说标准，关心下级问过程，上级对待下属的管理方式也在变化。交接工作讲道德，同级之间的关系也越来越融洽。回忆工作说感受，公司上下形成了互帮互助的工作氛围。 6.推动他人。日常工作中，主动与他人沟通。向上沟通，永远保持主动；向下沟通，永远坚持跟进；水平沟通，永远追求双赢。不但是问题的发现者，也是问题的解决者。中国联通某市营销服务中心的王经理一直坚持主动沟通的原则，对上，他能准确把握上级意图；同级，他能换位思考，为对方主动提供支持；对下，布置完工作之后，他始终坚持跟踪检查。王经理通过主动沟通，建立了良好的人际关系，同时，也推动了他人的工作。王经理不但为本部门员工树立了榜样，也成了中层干部学习的楷模。 7.成为团队伙伴。团队合作的最高境界是熟悉对方的工作并能主动提供支持。天津某制药企业的一位培训经理，工作上经常主动与业务部门沟通，非常理解业务部门的难处，明白对方真正的需求点在哪里，因此，她组织的培训课程总是很有针对性，而且能够解决问题。她说，不从全局考虑问题，不主动了解对方，不清楚对方的需求，怎么能体现培训工作的价值？除了认真工作，她还坚持利用业余时间学习，通过学习，她的工作能力也提高了很多。公司总经理非常欣赏这位优秀的员工，他说，时机成熟，就会委以重任。要想成为优秀员工，必须在实践中不断提高自己。主动性，永远是第一位的！企业里最稀缺的资源，是意愿！！！

河北卫士蓝猎头分享之-你是哪种类型的招聘官？招聘是很多HR入门的工作，虽然起点不高，但是要做好却是不易，不管你的职位有多高，只要工作内容中涵盖招聘工作，它永远是个重要而紧急的工作，同时只有招聘工作做好了，其他HR工作的深入才有了可能。今天我们和大家掰一掰，我所理解的几种有代表性的招聘官。猎头型招聘官这是市场上最多的招聘官，这种类型的招聘官最主要的技能是“找人”的能力，精于此道的招聘官，大部分是老虎型的，他们迅速、果断，清楚的知道候选人来自哪些企业，熟悉大部分的招聘渠道。人才mapping、人才库建设、内推、外推、CC等是此类招聘官的核心技能。与其说他们是招聘官，其实他们更像销售，他们不像一些企业做招聘的HR，用搜库、发布职位的方法，而是先了解该岗位的人才在哪里，然后用尽一切办法接近候选人，说服候选人加盟。他们始终专注于目标，擅长时间管理，良好的专业习惯，优秀的沟通能力，具有不完成任务誓不罢休的精神。他们很清楚自己的价值，把重要的时间花在人才库建设上，不断的积累企业内外部的人脉。如果一个这样的招聘官，手里有几百个有价值的中高端人脉，在候选人需要工作机会的时候，第一时间能想到他，那他一定是一位战功显赫的招聘官，也或许是一位金牌的猎头顾问。而且不管他到哪家企业，不管是甲方还是乙方，这些人才库中的候选人都是他的“核心竞争力”。猎头是这类招聘官的代表，所以凡是招聘量大，对招聘速度要求很高的企业，对猎头型的招聘官非常青睐，这也是很多招聘岗位要求有猎头背景的原因。学者型招聘官相比猎头型的招聘官，学者型招聘官更喜欢人力资源或心理学相关的专业知识，更注重招聘相关的专业技能，如招聘的需求分析、人才甄选技术。在他们看来，“找人”的工作完全可以外包出去。通过招聘分析，知道需要怎样能力的人；运用甄选技术，评估候选人是否适合相应岗位，而这两点才是招聘中最重要的部分。他们中的有些人，具有深厚的心理学背景，对于各种智力和心理测验工具，如数家珍，如瑞文智力测验、卡特尔的16PF、MBTI、大五人格、DISC、房树人测验、主题统觉测验。对于各种评估技术，他们也会利用各种机会尝试研究，如无领导小组讨论、情景模拟、行为面试、公文筐测验、评鉴中心等。学者型的招聘官，更适合规模较大、相对完善成熟、注重专业技术的企业，并不适合招聘量特别大的企业。因为速度和质量有时候很难两全，也很难相信一个月招聘500人的HR，能保证人员的质量。而人员甄选的技术，是需要HR通过不断的练习、观察、检验，才能日趋成熟的，需要花费大量的人力、精力，甚至财力。而目前，哪怕是专业的评鉴中心，在人才判断的准确度也不到70%。因为甄选技术对于招聘官的要求很高，一方面需要很强的心理学背景及实践，这种人才要么在专业的咨询公司、研究机构，要么在小部分非常重视甄选的大企业才会有，比如一些企业自己会自建评鉴中心。另一方面也需要招聘官个人有丰富的阅历，较高的职业素养，换位思考的能力。而有些能力，不做到一定的职位，没有一定的阅历，不具备一定的专业素养，是很难具备的。所谓外行看热闹，内行看门道。自己不是行家，有时候是很难识别人才的。对于以心理学为专业背景的招聘官，企业不是研究机构，建立专业的评鉴机构的企业少之又少。再加上评鉴的信度和效度受到各方面因素的制约，所以这样的专业人士也时常“英雄无用武之地”。专家型招聘官专家型的招聘官，侧重于组织诊断。在他们看来招聘只是完成人才配置工作的一种方法，他们会站在更高更广的角度看待招聘的问题。与其说他们是一个招聘官，还不如说他们是真正的HR。他们会系统的看待招聘的问题：比如不仅考虑如何招到人，而且考虑如何避免人员离职；他们会分析招聘不到人，到底是职位需求不清晰，还是薪资没有竞争力；他们会考虑一个职位总是重复的招聘，是人员能力的问题，还是组织的问题，还是文化的问题。与其说他们在做招聘，还不如说是以招聘为抓手，诊断公司在人力资源管理中出现的各种问题。对于擅长组织诊断的招聘官，适合转其他模块或HRBP，甚至向更高的职位发展。虽然他们做的是招聘工作，但思考问题是站在更高更广的角度。用这样的方式看问题，不管是做招聘，还是做HRBP，或者是其他HR职位，能看到事物的本质，发现问题的根源。他们较之一般的HR来说，更善于解决一些复杂的人力资源问题。业务型招聘官业务型招聘官，顾名思义侧重于对业务的理解。这是他们完全不同于学者型招聘官的地方。学者型的招聘官利用自己深厚的专业背景，利用各种测评工具，各种评鉴方法，来判断候选人的能力、特质，而业务型的招聘官虽然没有那样专业的背景，但是他们有他们的绝活。他们是从业务的角度来判断候选人是否合适。这一点也和猎头型的招聘官不同，虽然猎头型的招聘官因为积淀的时间长，对于业务也是有一些认知，但这样的认知往往是基于对岗位的熟悉，或者说随着招聘的岗位多了，和候选人沟通多了，增加了不少业务知识。猎头型的招聘官，把主要的精力放在建立人脉上，而业务知识只是他们和候选人沟通的手段，只是帮助他们很好的理解职位信息，很少有猎头型的招聘官去花精力理解业务的本质。真正的业务型招聘官，不是去理解表面的业务知识，也很少关注细节上某个岗位的职责。而是能深刻的理解行业，了解客户，能分析自己公司和竞争对手在商业模式、客户群体、产品、发展阶段、品牌影响力、核心竞争力的不同。基于这些不同，业务型的招聘官非常清楚：哪些公司的人适合招募，哪些公司的人不适合招募。同样名称的岗位，在不同的公司，企业不同的阶段，能力素质要求有怎样的差异。哪些公司对个人能力要求更高，哪些公司其实更依赖系统，而不是个人的能力。基于这些差别，业务型的招聘官非常容易识别从哪里找人，如何去辨识人（从业务角度），相比猎头型的招聘官更能理解业务的本质。但是猎头型的招聘官往往有出众的沟通能力，以及必胜的斗志，超强的行动力，也许这是部分业务型的招聘官缺失的地方。结束语这四类招聘官，每类都有自己的绝活，有的擅长“找人”，有的擅长“识人”，有的更理解业务的本质，有的善于诊断招聘背后组织、文化、人才的问题。虽然他们都很厉害，但也都有自己的短板，事实上也没有人能把这四种技能完全融于一身。你是哪种类型的招聘官？你希望成为哪种类型的招聘官？你所在的企业更需要哪种类型的招聘官？

河北卫士蓝猎头推荐文章之-节省与否河北卫士蓝猎头推荐文章之-节省与否有些钱真不能省，否则注定“屌丝”一生…… 时代在变。仅仅50年前，连“全家吃得饱”都是一种奢望。阿成有部小说《棋王》，后来被徐克改编，拍成了电影，影帝梁家辉除了主演之外还充当了编剧，在剧中更是演技爆发。在影片的第19分钟左右，有一段“棋呆子”一生如何超级认真地吃饭，最后连一个落在桌板缝隙里的饭粒都不放过的桥段。其实这并不夸张，那个年代的人就是这样。这一代的年轻人和上一代人有很多不一样的地方，最不同的应该是他们所面临的几乎是另一个世界。他们的平均寿命更长了，他们可以掌握的技能更多了，他们的技能变现机会更多了，他们能赚钱的时间更长了……与此同时，他们的生活必需开销比例更低了……还有更重要的：科技的进步正在某个层面抹平贫富差异所造成的生活质量差异。 iPhone 是我经常用来举例的一个物件。iPhone 属于当前年轻人的生活必需品，人们能买到的屏幕尺寸就那么两种，能买到的最大内存就是 128GB —— 你是阿拉伯酋长，富得流油又怎样？想用，就那么几种。想要 256GB？到我写这篇文章的 2015 年 10 月 —— 对不起，暂时没有。 Uber 是另一个好例子。在过去，对绝大多数人来说，一辈子都可能无法坐上豪车。可是，有了 Uber 之后，人们几乎可以随时轮换着坐各种品牌的豪车，还不需要支付过高的费用 —— 弄不好补贴完发现比搭乘普通的出租车还便宜。在这个时代，要求年轻人过分节俭，甚至过分降低生活水准，在我看来简直是“不人道”的。而且，有一些钱是绝对不能省的，因为这种“节省”可能会伴随着很高的隐性成本，或者在将来造成很大的负担 —— 今天看起来省了，可将来却要因此付出极大的代价。买书的钱不能省正式出版物并没有因为互联网的发展而贬值 —— 尤其是“非小说类”（Non-Fiction）。互联网上虽然也有很多很高质量的、符合时代发展的零散文章，但体系完整的知识，通常还是，也越来越是，只有少数人才有能力创作的。感谢他们，我们才可能终生自我教育，无穷无尽。在追求学识的过程中，免费常常是陷阱。因为，我们的时间并不是免费的，同时会随着我们自己的学识变得越来越贵。舍不得花钱买好书是最“屌丝”的行为，也是最高效地制造“屌丝”的方式。不仅不能在好书上省钱，还要为了淘到真正的好书，付出“总是得前后买过很多烂书才能提高甄别能力”的代价。再往大里说，一切有助于帮助自己成长的开销都不能省，尤其对年轻人来说更是如此 —— 你的前途取决于此。买工具的钱不能省一切工具，其发明与使用的目的都是一样的 —— 提高效率。花一点钱提高效率，赚大了；为了省一点钱，却要忍受长期的低效率甚至无效率 —— 只有“屌丝”才会觉得没问题。好的工具必须买，并且要在可承受范围内买最好的。有个例子可能很多人并不喜欢：iMac真的不便宜，哪怕是对那些已经有些积蓄的人来说都是如此，但只有那些用过、比较过的人才知道，27寸的高清屏幕对效率和效用的改善真的很大 —— 究竟有多大，取决于使用者原有的和正在积累、改善的技能集合。事关安全的钱不能省家里的电源插座之类的东西，绝对不能图便宜，因为这涉及安全。在这样的事情上，没有“万一”，因为天天都在用，所以最终结果是“一定会出事”。要不是我之前认识一个消防员朋友，我自己在这方面的意识也很薄弱。比如，我家里之前就没有救难绳。这些器具都要买好的，而究竟多好，就看你对自己的重视程度了。买车的时候也一样，要不要加后视影像，要不要配置全景雷达 —— 这些其实完全不是应该省钱的地方，因为它涉及安全。在这样的地方省钱，将来一定会付出更高的代价。事关终极体验的钱不能省什么叫终极体验呢？跟之前的“睡后收入”和“后相关”一样，这又是我自己造的词。终极体验的特点是，当前的享受不可能用未来的享受替代。恋爱就是这样一种终极体验。16岁的时候，有人追你，你说“我们还小，不应该谈恋爱”，而转眼三五年过去，你不是不可能再恋爱，但问题在于，后面的体验不可能替代16岁的感受。吃，也是一种终极体验，每一次的享受不可能用未来的享受替代。在吃上要善待自己。我曾经提到过这样一个尴尬：40 岁之后中了彩票，才发现自己其实还是更喜欢吃垃圾食品。用不着浪费，但不要亏待了自己。在吃这个问题上，我绝对认同“活在当下”的论调。在过去的一年里，我经常送朋友一件礼物，是一种每盒5只的避孕套。这个东西在国内的售价大约是每只 25 元 —— 很贵是不是？可这是地球上体验最好的避孕套，而性爱又是终极体验，花 25 元就可以获得，哪儿有这么便宜的好事儿？！知识产权的钱不能省大约 3 年前，我受邀到一家国内最早一批互联网上市公司做讲座，中间提起程序员使用盗版软件的问题，顺口说了一句：“在座正在用至少一款盗版软件的人请举手。”没想到，几乎没有人不举手！我没好意思发作，硬着头皮讲完马上逃离了那个地方。我总觉得程序员用盗版软件是个特别“屌丝”的行为 —— 你自己指望用技能、产品赚钱，却坚决不让别人用技能、产品赚钱，这种逻辑让人无语。但为什么在这篇文章里单独提到知识产权的事情呢？理由很清楚：对知识产权的尊重，对知识产权的保护，是让那些有能力创作的人获得“被动收入”、获得财务自由的基础。没有知识产权保护，有能力创作的人就只能“无产”了 —— 还有什么是比这更阴暗的未来展望呢？小结节省肯定没错，但节省肯定不是创造未来的主要方式。铺张浪费肯定不对，但在一些地方对自己好一点，对今天的年轻人来说，也肯定没错。

河北卫士蓝猎头文章之-你读的书暴露了你的社会阶层2015年中美大学生阅读书目的差异。中国这边，排第一位的应当是小说类，诸如《平凡的世界》在两所校园夺得阅读之冠。余者有《三体》、《盗墓笔记》、《神雕侠侣》、《绝代双娇》，《天龙八部》，多是些文学作品。思想类型的书，极为稀少。而美国十所高校综合排名，借阅量前十名的书籍分别是： 01、《理想国》柏拉图 02、《利维坦》霍布斯 03、《君主论》尼可罗·马基亚维利 04、《文明的冲突》塞缪尔·亨廷顿 05、《风格的要素》威廉·斯特伦克 06、《伦理学》亚里士多德 07、《科学革命的结构》托马斯·库恩 08、《论美国的民主》亚历克西斯·托克维尔 09、《共产党宣言》马克思 10、《政治学》亚里士多德这篇微信评述说：从榜单来看，中国的大学生们较少阅读有想象力的书籍，较少阅读有国际视野的书籍，较少阅读综合类或有普遍意义的自然科学和社会科学的书籍。还有一个现象，名校和普通高校学生阅读差异不大。这个评价或有道理，但换个角度，也许更能说明问题。一、阅读，读到什么境界才够？依据个人的阅读经验，中国孩子的阅读量太少，少到了怕人的程度。大学生之所以阅读类别多以小说为主，这是因为阅读的起点就在这里。从阅读心理上来看，阅读也是循序渐进，分这么几个步骤：第一步，纯娱乐小说。这是阅读的起点，这个起点继婴幼时代的童书而持续的，功效在于培养孩子的文字敏感性。但由于中国孩子在中学时为了拼高考，阅读功能基本上废掉了，到了大学才补这一课，但已经错过最佳时期，多数学生有可能连这关都闯不过。第二步，传统经典小说。当孩子把流行的娱乐小说读过，文字的敏感性就培养了出来，就不再满足于简单的人物结构，要阅读些智力含量较高的作品。诸如《基度山伯爵》、《九三年》、《飘》、《傲慢与偏见》、《简爱》、《1984》等书就会被翻出来。而这些书在各大高校没有上阅读榜，这就证明国内的孩子阅读量严重不足，阅读时间严重不够。第三步，进入史哲领域。只有对经典广泛涉猎，才有可能培养出这方面的兴趣。这时因为经典小说中，大量的涉及到了史哲领域的概念，诸如古希腊神话，西方历史典故。上述这些典故在书中频繁出现，最终形成孩子的阅读敏感点。这个阶段，孩子们开始能够读懂《希波战争史》、《伯罗奔尼撒战争史》、《理想国》、《利维坦》、《论法的精神》、《社会契约论》、《梦的解析》等等。这时候孩子们的大脑开始体系化，然后是下一步。第四步，进入思想领域。有了史哲的基础，这时候就会阅读大量的思想典籍，诸如卡尔·波普尔的《猜想与反驳》、《客观知识》、伊·拉卡托斯的《科学研究方法论》、蒯因的《从逻辑的观点看》等等。阅读到了这一步，才算是个读书人，阅读量才能够勉强和西方学府的大学生比划一下。但只有突破第五步，才算是读有所成。第五步，就是形成自己的思想体系，并依据自我体系构建新的阅读书目。理论上来说，真正的思想家不需要读这么多的怪书，才能够构建自我思想体系，但这种生而知之的异类数量较为罕见，几百年也出不来一个两个。考虑到我们之中许多人连现成的书都读不明白，最好还是视自己为一个普通的守夜人，就是读懂书，建体系，再传承，以待来者。即使要做到这一步，也需要先行对思维认知有个思考，这个思考又称为元认知的能力。就是你要如何获得知识，这些知识在大脑中如何有序组列的过程。完成这五步，你的人生就游刃有余了。这时候，你的思考不唯有一定的深度，也有足够的广度，简单说就是看问题看得通透，生存很容易，不会有什么痛苦或是压力，即使有也没那么夸张。但老实说，阅读或是思考，根本用不到走出这么远。如果你肯硬起头皮，走到第二步，你的人生就堪以笑傲江湖了。二、不读书，成了没有文明教化的野蛮人如果一个孩子，大学稀里糊涂走一圈，最后居然不喜欢读书，结果会怎么样呢？这个，远的不说，近的就有复旦学生毒杀自己的室友；美国那边还有一群留学的中国小女孩，因为凌辱自己的同胞被判了重罪。这些事，就是孔子所说的“质胜文则野”。读了半天书，也未能消弥心中的暴戾之气，说到底就是读书量太少，还没完成文明教化，仍然停留在原始人的野蛮生长状态中。 ——文化文化，就是消除野蛮愚昧的文明教化的意思。也就是说，还没有达到阅读的第一个层次——“通读流行娱乐小说”的境界。虽然不能说他们不是文明人，但大家确实需要再努点力。但人这东西矫情的狠，不读书吧，处于“质胜文则野”的阶段。这个流行娱乐小说一读，又会矫枉过正，误入“文胜质则史”的误区。三、文学青年——阅读的第一阶段处在阅读的第一阶段，大概算是网络上被嘲笑的最厉害的“文学青年”。文学青年是讲究腔调的，这跟孔子说的“文胜质则史”的“史”是同一个意思。就是个矫情，就是个装模做样，就是年纪轻轻却酸腐气息冲天。长吁短叹老是抱怨怀才不遇的，也是在这个起步阶段。只是因为读书量少，还不知道自己的无知，所以才会有此抱怨心态。如果他们不加大阅读量，迅速形成新阅读敏感点，进入第二阶段的话，他们有可能成为老文青。而他们的思考，是没有深度的，是幼稚的，完全情绪化，凡事就看自己喜欢不喜欢。广度上的思考也没有，是完全自我的，但这时他们人格相当脆弱，所谓自我也是飘忽不定的，呈现出十足的孩子气。这些毛病，一旦进入阅读的第二个阶段，就自然消失了。四、好丈夫与好员工——阅读的第二阶段阅读的第二个阶段，就是开始阅读传统经典小说。由于这类小说剖析得非常深刻，对人性反应得也比较全面——尤其是书中有许多复合型性格的人，这让该阶段的阅读者们，获得了对人性观察的立足点。这时候，他们思考的深度，不再是幼稚的，而是成熟的、理性的。思维的广度，也不再囿于自我，而是能够兼顾周边——也就是鸡汤文大谈特谈的，体会他人心情，学会换位思考什么的。到了这一步，阅读者的人格就基本上成熟了，知道了责任与义务，能够担当人生使命了。但“行百里者半九十”，此时阅读者还未形成更丰富的理性思维，他们在生活中会是个好丈夫，听话的好员工，但这个丈夫是窝囊的，这个员工是没有创意的。总之，这类人是社会的主流，也是最苦憋的。宝宝们心里苦，但是他们不说。因为有第三个阶段，在等待着他们。五、中产阶级——阅读的第三阶段进入阅读的第三个阶段，史哲领域。这个阶段的人，是非常高雅的，非常有品味的。他们都是钻石王老五，是社会中流砥柱的中产阶级。他们有思想，有能力，高智商，会赚钱。但，只有他们自己才知道，他们无时不刻不是忧心忡忡，老是有种大祸临头的危机感。中产阶段的危机感，可以归结为政经问题，但本质是他们思维的深度挖掘不够，广度拓展不足。这一层次的人，思维深度就是网络上最经常说起的“富人思维”——遇事不是看短期的利益，而且是看长远的价值。所以他们又可以称为“价值型’，”长线思考型”。看问题更注重规则，比普通人多看出几百码的距离。在思维广度上，这类人注重的不是自我，也不局限于周边。他们会把一个问题，放在开放的社会环境下考量，所以他们的结论，也往往充满智慧闪光点，让人眼前一亮。但这还不够。中产王老五们的心灵压力，只有在他们进入下一阶段时，才会解除警报。六、苦行僧——阅读的第四阶段阅读的第四个阶段，进入思想领域。这类人的思考，已经不再停留于狭隘的利益或是价值，更多的注重延展性，注重现实的可操作性。这种注重，源自于他们的思维深度与广度，获得了空前拓展。这时候他们的思维深度，不是看一件事是否合理，一个规则是否公正，而是“是否具有持久性”。有关这个持久性，或可持续性，来源于他们的思维广度。这时候他们注重的不是什么社会公正，也不是什么肤浅的道德评述，而是针对人性本身——许多你以为好的东西，未必符合人性，这些东西就不会获得存在依据，更不可能持久。相反，一些你认为不好的东西，却是人性的天然流露，这时候你对道德的观感，也与此前大为不同。说过了，危机感的警报，只有在这层次才会解除。但这时候的生活也是乏味的，沉重的，甚至有着种苦行僧的悲情。就是一个累字。乐趣，只有在下一个阶段，才会获得。七、诗和远方——阅读的第五阶段进入阅读的第五个层次，能够构建自我思想体系，再也不会遭遇人生难题。这类人的思维深度，就是高晓松所说的，“诗和远方”。不到这一层次的人，也未必就没诗，未必去不了远方。但在这里，我们可以说个笑话了。一只苍蝇，在泛美航空的飞机里，周游了整个世界。但它没什么可以炫耀的，飞出再远，它仍然是一只苍蝇。有位在美国的女士，网名“人生如诗”，她在自己的博文里写道：我的一个同学来美国八年了，他的英语还是没有什么长进：白天在一个台湾人开的工厂工作，晚上回家跟老婆讲中文，看中文电视。人虽然来到了美国，但从没走出中国人的圈子。讲中国话，吃中国饭，接触的都是中国人。有一个中国人，在国内曾经是英语老师。但来到美国十几年，一直在中国餐馆工作，后来把英语全忘了。没有思想的人，走出再远，其实还在起点。一旦拥有了思想，也就有了俯瞰问题的全景视角。这时候在你的视野里，不确定的人性也只不过是天地自然的一个偶然片断。唯其在这种时候，才有可能生出悲悯之心，才能解脱自我或外部环境强加于你的、所有束缚与羁拌。才能够获得心灵的、精神的、与现实物质的多重自由。八、阅读是为了提升思维的深度和广度这是我们从阅读的角度，剖析思维的深度和广度。但如前所述，即使是一个不读书的人，也未必就肯定是个“质胜文”的野蛮人。现实是本最好的教材，能够让人迅速成熟。许多不怎么读书的人，也能够达到思维的第三层，甚至第四层。需要说明的是理工科的孩子，如果学理工而没有思想，最多不过是个低端的技工。无法进入创造的自由领域。如果你希望走得更远些，读书绝对是个讨巧的法子。因为图书是人类智慧凝缩的精华，是我们通往自由王国的最简捷径。为了更好地说清楚本文的观点，我们把阅读的五个层次，及其所对应的思维深度及广度的进阶，做张简单的图表。九、罗素和老太太最后给大家留道习题：说罗素，英国的大哲学家。他年轻时，一战正要爆发，同龄人纷纷当兵入伍，罗素却吊儿郎当，袖手旁观。有个老太太气愤的对他说：孩子，你的同龄人都去当兵打仗了，你却在这里游手好闲，不感觉到惭愧吗？罗素问道：为什么要打仗啊？老太太回答：当然是保护文明啦。罗素哈哈大笑起来，曰：老人家，我就是他们要保护的那种文明。现在请回答，罗素的这句话，在思维的深度及广度的哪一层？老太太的责问，又在哪一层？你的答案不重要。 ——重要的，是思考。

河北卫士蓝猎头分享之-看不惯又干不掉的员工，拿他怎么办？送你八个锦囊~职场中不乏有本事、有脾气的员工，有时你可能看不惯TA们，但是又干不掉TA们。作为这类员工的上司，要想有效地带领好一个团队，就得懂得巧妙地发挥TA们的长处，避开TA们的短处。 01 战略家：就是下棋布局战略家擅长把握组织所处环境的动态和趋势。TA们提供愿景、战略方向、非传统思维，来打造新的组织形式、为组织的未来发展打基础。危急时刻，战略家能提供愿景、信心和力量，来鼓舞茫然无措士气低下的员工。在工作中，战略家也许知道正确方向为何，赢得很多人的赞赏，但是也许不那么擅长说服那些人走那个方向。战略家尽管通常智商极高，但是也许缺乏情商。尽管TA们擅长化愿景为战略，但是TA们并非总是擅长下一步，化战略为价值观和行动，而TA们往往不愿做这些感化人心的工作。为了弥补这一缺陷，战略家需要借助培训师的力量。最适合的情境：动荡年代，当环境变化要求新方向时。如何管理战略家？ ● 认可并鼓励TA们的创造力。不要期望TA们关注细节。 ● 多花时间倾听TA们的想法，帮助TA们把想法变成可操作的方案。 ● 保护TA们免遭那些喜欢用一刀切方式管人的经理人的伤害。期望TA们与众不同。及时发现并响应TA们的需求。过度官僚的做法，极有可能埋没TA们的才干。条条框框太多，TA们也许就会离开。 ● 对TA们要有耐心。因为TA们眼光长远，所以TA们的方案并非总能立即见成效。 02 促变者：就是力挽狂澜促变者擅长发现变革机会，识别变革需要，并且特别擅长实施，能让愿景、战略和行动保持一致。TA们有很强的紧迫感，总在寻找新的挑战性任务。如果说促变者的优势就是应对危机和果断坚决，那么TA们一体两面的劣势就是容易厌倦现状。TA们也许会为了激发活力而故意搅乱局势，或者失去耐心离开组织。最适合的情境：并购之后的文化整合，或带头进行重组或改革，帮助组织走出困境。如何管理促变者？ ● 把TA们用作故障检修员，让TA们为组织排忧解难。 ● 当TA们提出变革计划，确保让TA们说出背后原因，避免为了变革而变革。 ● 不要打击TA们的热情。耐心倾听TA们的提议，用积极的、建设性的方式帮助TA们修改提议。 ● 不管让TA们做什么事情，都不要忘记给TA们设置边界。TA们也许会凭着一腔热情把事情办得脱离控制。 ● 试着培养TA们的反思能力，避免TA们困在促变者这个角色上，帮助TA们迈出职业发展的下一步。 ● 向TA们指出，组织变革不只是结构变革。帮助TA们发展情商，在实施变革的过程中更好地考虑与人有关的问题。 03 建造者：就是自主创业建造者劲头十足，拥有梦想，并且有能力和决心让梦想成真。建造者往往有很强的控制欲，不愿服从权威。 TA们总是有一种错觉（这种错觉可能曾经是真的）：没人能做得和TA们一样好。因为TA们控制欲强，对权威怀有矛盾心态，所以TA们很难下放权力，也很难授权。尽管TA们可能很有感召力，但是TA们糟糕的沟通能力以及有意无意制造的恐怖氛围有时会让TA们当中某些人脱离现实，对决策制定造成损害。TA们需要重视流程的人（处理者）帮助TA们带领组织走向下一阶段，尽管对TA们来说这样做很难。最适合的情境：在组织内外建造“臭鼬工作室”，在有限的时间和有限的资源下，突破技术上的限制，推出令人惊讶的成果）或者进行其他形式的创业。如何管理建造者？ ● 倾听TA们。TA们喜欢别人听取TA们的意见。确保TA们认识到，你非常关注TA们的项目。向TA们解释，组织里有TA们的一席之地。 ● 认识到TA们的独立需要和控制欲望，但是帮助TA们理解让别人参与决策的好处。督促TA们不要什么事都亲自去做。和TA们一起探讨授权的好处。 ● 不要苛求TA们事无巨细都向你报告。 ● 当TA们提出过度乐观的计划，你就需要当心了。表扬TA们的计划，但是帮助TA们把计划修改得切合实际一些。 04 创新者：就是提出创意创新者专注于新事物，不断提出新的做事方式，不管是在提出想法阶段还是在实施想法阶段。TA 们很有能力解决极其复杂的问题。TA 们总能提出创意，改进产品或服务。创新者的缺点是内向、褊狭。公司政治也许会让TA 们逃离，但是把TA们和一些社交能力强的人搭配在一起，可以组成强大的领导力。最适合的情境：为组织贡献创意。如何管理创新者？ ● 鼓励TA们推行创意，疏导TA们的精力。 ● 组织里某些注重流程的经理人，也许因为看不惯创新者的古怪而排挤TA们；这个时候，要出面保护创新者。 ● 不要把创新者放在执行职位上。如果你想让TA们贡献创意，可以在团队里设置一个类似专家的角色，确保符合流程和程序。 ● 引导TA们把精力投入到会给组织带来最大收益的项目上。帮助TA们在恰当的时候完结项目。 ● 用建设性的方式利用TA们的热情。疏导TA们的热情，让TA们报告手中令人兴奋的项目，起到激发其他人的作用。 05 处理者：就是追求效率处理者非常擅长围绕组织目标进行体制设计。TA们喜欢组织像一台平稳运行、状态良好的机器。处理者适应力强，合作性高，可以弥补其他大多数领导风格。TA们不是那种会让组织陷入麻烦的人。TA们非常忠诚，不怕面对艰难的决定，即使要付出个人代价。有时遵守规章制度可以逐渐变成固执死板，所以处理者有时在机会面前反应迟钝，甚至错失机会。但是，一般而言，处理者是很好的合作伙伴，而且TA们知道如何让事情运转起来。最适合的情境：在混乱中建立秩序。如何管理处理者？ ● 鼓励TA们去做TA们擅长的事情——关注细节，但是也要帮助TA们看到全景。向TA们解释，削减成本、提高效率可以，但是不能损害组织利益。让TA们牢记，能够给组织带来最大收益的是战略创新。 ● 向TA们示范，可以怎样帮助组织当中其他不太关注细节的人。 ● 阻止TA们制定太过僵化的制度和流程。与TA们一起探讨这样做的不良后果，比方说，打击人们的积极性。 ● 支持TA们迅速做决定。TA们在做决定前总是需要过量的信息，帮助TA们克服这一缺点。 ● 别人不严格遵守规则制度，TA们就会焦虑，这个时候，要让TA们冷静。记住，我们生活的世界是不完美的。 06 培训师：就是人员培养培训师能够通过培养他人、督导他人，最大限度地激发人们的潜能，获得巨大的满足感。培训师亲和力强，富有合作精神，容易打造高绩效团队和高绩效文化。对应地，TA们很难在需要的时候硬起心肠，TA们对绩效不佳的人太过宽容。TA们也许并非总是那种最适合处理危机的员工。最适合的情境：发起文化变革项目，特别是在网络结构型的、基于知识的、高度复杂的组织。如何管理培训师？ ● 认识到TA们能够最大限度地激发人们的潜力。 ● 偶尔提醒TA们对人要严格一些。 ● 向TA们建议，TA们的人员培养技能还可用于其他哪些地方。鼓励TA们利用TA们的能力指导潜在的初级经理人。 ● 帮助TA们变得不那么理想主义、更贴近实际，帮助TA们适应公司政治。 07 沟通者：就是舞台监督沟通者擅长用语言吸引别人的注意力，建立关系，打造同盟。TA们的演技和口才令人印象深刻。TA们乐观，令人愉悦，因此能给身边的人带来积极的影响，甚至让周围的人为之倾倒。然而，TA们喜欢谈大面上的问题，不喜欢处理细节问题，这可能会给其他人造成压力，容易被人指责“肤浅”。沟通者喜欢借助别人的帮助为自己增色，所以TA们是咨询公司的理想客户。TA们需要有人提醒TA们，领导有效性是由结果定义的，不是把过多精力花在形象工程上。TA们需要战略家、处理者之类的角色帮助TA们实现梦想。最适合的情境：为了帮助组织渡过危机，调动一切可以调动的力量。如何管理沟通者？ ● 把沟通者放在能够发挥其才干的地方，比如在危机时刻发挥沟通者的作用，或者与各种利益相关者打交道。 ● 明确地表达你期望TA们做出什么行动、取得什么结果。让TA们解释，计划如何达到你的期望；向TA们解释，达不到你的要求会有什么后果。 ● 建造支持系统，帮助TA们进行随后的实施。 ● 防止TA们过度使用咨询公司或者其他顾问。 ● 当心TA们钻制度的空子为自己谋利。看完上述的员工，你有中枪吗？在遇到这样的员工就拿出这八个锦囊好好“对付”他们吧~

河北卫士蓝猎头文章之-比专业能力更重要的6个经典思维有一个小故事想必很多人都听过！心理学家曾做过这样的试验：在黑板上画一个圆圈，问在座学生这是什么？其中大学生回答很一致：“这是一个圆。”而幼儿园的小朋友则给出了各种各样的答案：“太阳”、“皮球”、“镜子”……可谓五花八门。或许大学生的答案更加符合所画的图形，但是比起幼儿园孩子来说他们的答案是不是显得有些单调呆板呢？其实，大学生们并不是想不到小朋友的那些答案，只是因为过往的经历和认知限制出了他们的想象力。也就是我们常听到的思维定势。思维是一种复杂的心理现象，是人的大脑的一种能力。思维惯性表现为这次这样解决了一个问题，下次遇到类似的问题或表面看起来相同的问题，不由自主地还是沿着上次思考的方向或次序去解决。思维惯性有时候确实可以快速的让我们找到解决问题的方法，但也容易对我们产生局限。它阻碍了思维开放性和灵活性，造成思维的僵化和呆板。这使得人们不能灵活运用知识，创造性思维的发展受到阻碍。这时候需要我们有发散性思维。 MBA智库百科释义：发散思维又称“辐射思维”，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。以下为大家推荐6种发散思维形式：多路思维例如，以“电线”为材料，设想它的各种用途，学生们自然地把它和“电、信号”等联系起来，作为导体；也可以把它当作绳用来捆东西、扎口袋等。但如果你把电线分成铜质、孟量、体积、长度、韧性、直线、轻度等要素再去思考，你会发现电线的用途无穷无尽。如：可加工成织针，弯曲做鱼钩，可以做成弹簧，缠绕加工制成电磁铁，铜丝熔化司以铸铜字、铜像，变形加工可以做外文字拼图，做运算符号进行运算等等。多路思维要求思考者要善于一路又一路地想问题，而不要在“一条道上摸到黑”。从不同角度、不同逻辑起点、不同思维程序考察客观事物，形成多方面、多层次、多因素、多变量的整体认识。这是发散思维最一般的形式（逆向、侧向、横向思维是其中的特殊形式）立体思维一位心理学家曾经出过这样一个测验题：在一块土地上种植四棵树，使得每两棵树之间的距离都相等。受试的学生在纸上画了一个又一个的几何图形：正方形、菱形、梯形、平行四边形……然而，无论什么四边形都不行。这时，心理学家公布出了答案，其中一棵树可以种在山顶上！这样，只要其余三棵树与之构成正四面体的话，就能符合题意要求了。这些受试的学生考虑了那样长的时间却找不到答案，原因在于他们没有学会使用一种创造性的方法——立体思维。人们进行思维活动时总会受过去的生活经验和已有思维方法的影响。对于这些受试者来说，平面几何是他们比较熟悉的知识。于是，当他们碰到几何问题的时候，也往往先从平面几何而不是立体几何的角度来进行思考。这时，为他们所牢固掌握的平面几何也就成了他们思考问题的框框，于是也就想不出正确的结果来。逆向思维印度有一家电影院，常有戴帽子的妇女去看电影。帽子挡住了后面观众的视线。大家请电影院经理发个场内禁止戴帽子的通告。经理摇摇头说：“这不太妥当，只有允许她们戴帽子才行。”大家听了，不知何意，感到很是失望。第二天，影片放映之前，经理在银幕上映出了一则通告：“本院为了照顾衰老有病的女客，可允许她们照常戴帽子，在放映电影时不必摘下。”通告一出，所有女客都摘下了帽子。这就是一种逆向思维的运用。实践证明，逆向思维是一种重要的思考能力。个人的逆向思维能力，对于全面人才的创造能力及解决问题能力具有非常重大的意义。逆向思维法，不是一种培训或自我培训的技法，而仅仅是一种思维方法或发明方法，然而要挖掘人才能力，有必要了解这一方法。因为在实践中使用这一方法，可能取得惊人的效果。侧向思维周恩来总理在他的政治生涯中，思路活泼多变的事例不胜杖举。20世纪50年代，在一次中外记者招待会上，一个外国记者问周总理中国的人民币有多少基金。显然这是一个带挑衅、嘲讽性的问题，讽刺我国发行的人民币没有黄金储备。如果直接说我们的黄金储备不多，有失国人、国家的尊严；如果硬说我们有充足的黄金储备，又不符合事实。回答好这个问题，确实有很大难度，总理采取迂回的方法从容不迫地回答：“十八元八角八分”。(当时人民币票面值是十元、五元、二元、一元、五角、二角、一角、五分、二分、一分，加起来共十八元八角八分)。这是一种从与问题相距很远的事物中受到启示，从而解决问题的思维方式。这种思维的思路、方向不同于正向思维、多向思维或逆向思维，它是沿着正向思维旁侧开拓出新思路的一种创造性思维。通俗地讲，侧向思维就是利用其他领域里的知识和资讯，从侧向迂回地解决问题的一种思维形式。水平思维甲向乙借了一笔高利贷，无力偿还，得去坐牢；乙借机想娶甲的女儿做老婆抵债，姑娘至死不从。乙提出了一个解决办法，乙对姑娘说：“现在我从地上检起一块白石子、一块黑石子，装进口袋里由你来摸。如果你摸出白石子，你父亲的债就一笔勾销；如果你摸出的是黑石子，那你就得和我成亲”；说完，乙就从地上捡起两块黑石子放进了口袋。乙的这个动作却被姑娘发现了。如果你就是甲的女儿，你会怎么办？通常的办法有以下几种：（1）拒绝摸石子；然而问题得不到解决，甲还得去坐牢；（2）揭穿乙捡起两块黑石子的诡计，问题仍然得不到解决；（3）不得已，随便抓出一块黑石子，违心地同乙结婚。看来以上办法都不尽人意。现在，我们以水平思维来考虑。就是将思考的焦点移向水平方向：由口袋中的石子移到地上的石子。当姑娘的眼光从口袋移到地面（也就是说她转移了思维方向），想到乙的两块石子是从地上捡起来的。于是她伸手到口袋里抓起一块石子，在她拿出口袋的一刹那故意将其失落在地上。这时她对乙说：“呀！我真不小心，把石子掉在地上了。我抓出的那一块石子是黑是白已经无法知道了，但这也无关紧要，看看你口袋里剩下的那一块，肯定与掉在地上的那一块不一样……”口袋里无疑是一块黑石子。乙不能承认自己的欺骗行为，只好无可奈何地承认姑娘取出的是一块白石子。就这样，姑娘巧妙的实现了大逆转。水平思维不是过多地考虑事物的确定性，而是考虑它多种选择的可能性；关心的不是完善旧观点，而是如何提出新观点；不是一味地追求正确性，而是追求丰富性。组合思维从某一事物出发，以此为发散点，尽可能多地与另一（或一些）事物联结成具有新价值（或附加价值）的新事物的思维方式。第一次大组合是牛顿组合了开普勒天体运行三定律和伽利略的物体垂直运动与水平运动规律，从而创造了经典力学，引起了以蒸汽机为标志的技术革命；第二次大组合是麦克斯韦组合了法拉第的电磁感应理论和拉格朗日、哈密尔顿的数学方法，创造了更加完备的电磁理论，因此引发了以发电机、电动机为标志的技术革命；第三次大组合是狄拉克组合了爱因斯坦的相对论和薛定鄂方程，创造了相对量子力学，引起了以原子能技术和电子计算机技术为标志的新技术革命。所以爱因斯坦说过：“……组合作用似乎是创造性思维的本质特征。” 组合思维在现实中还有很多例子，电视+电话=可视电话；多媒体=数据+文字+图象+声音；集成电路=电子管+电阻+电容；台秤+电子计算机=电子秤；飞机+飞机库+军舰=航空母舰；手枪+消音器=无声手枪；自行车+电机+蓄电池=电动自行车。在科学界、商业和其他行业都有大量的组合创造的实例。当然组合不是随心所欲的拼凑，必须遵循一定的科学规律的有机的最佳组合。

河北卫士蓝猎头分享之-你说话的方式毁了你的优势01 一次活动上，他坐在我旁边，是一个文创企业的老板，设计师出身，带了一个年轻女员工。准备吃饭的时候，大家交流创业心得，女孩开始低头玩手机。 “你就不能不玩手机吗？”他忽然说，声音大到我们都听到。 “怎么了，饭不还没来嘛？”女孩脸一红，显然面子挂不住。 “要再玩手机你就出去！”他更生气了。大家纷纷劝解，心想这都什么事儿啊。后来女孩跟我一起去洗手间，说她拿了年终奖就辞职。“不伺候他了，烂人！” 她的老板是不是烂人？我看未必。与工作伙伴、客户一起吃饭，低头玩手机显然很不专业，然而，因为老板采用了不恰当的说话方式，不仅导致自己失去了一个员工，更使这位员工，因为反感老板的情绪失误，而失去了反思自己的机会。如果当时，他可以发条微信告诉女孩，这样的场合，认真倾听大家谈话，可以学到很多知识，女孩是不是更乐意放下手机？如果事后，他能给女孩讲讲职场社交规则，告诉她什么情况下，不应该低头玩手机，女孩恐怕不仅不会觉得他是个烂人，甚至在很多年后，还会想起有一个大哥哥一般温暖的上司，教会自己很多人生道理。上司，是我们踏入职场后，最重要的良师益友。身为上司，你要永远记得自己的责任，不仅仅是完成任务，给上面交待，更重要的是在下属面前的形象与修为，因为他们不仅仅是跟你一起干活的人，更是与你一起成长的兄弟姐妹。我对一个好上司的判断，首先看他说的话，会不会让自己失去威信与优势。一个人会说话，体现他的情商、智慧、历练，你跟这样的人在一起，才不会经常因为情绪反弹而做出错误的判断。他会说话，他说的话你才能听进去，你在他手下做事，才能更快地学到东西。想想那些特别讨厌的人，你会发现，首先是他们说话的方式特别让人讨厌，而不一定真做了什么坏事儿。 02 很多时候，占了理的人，因为说话的方式别人接受不了，而成了过错方。这种情况，在婚姻里也很常见。结婚纪念日，丈夫忘了买花，太太开口第一句话是，嫁给你这种男人真倒霉，总是不给我买礼物。丈夫的内疚，瞬间化为愤怒：娶你才倒霉呢，嘴巴像刀子，忘性又大，上个月才给你买了包。做错了事，却完全不知道自己错了，这种情况其实很少。当失误发生时，我们会变得敏感、自卑，一边埋怨自己怎么这么笨，一边出于本能，希望抓住对方的失误，扳回一局或者挽回一点面子。占据优势，却不会说话的人，正好给了失误方这个机会：瞧你什么态度？就冲你这态度，我这样对你也没错。真正能让别人心服口服地承认自己错了，不是看你跳得多高、说得多难听，而是心平气和地找原因、说结论，不要把事情引入指责的怪圈。任何关系，一旦进入互相指责的怪圈，大家就会放弃成长，只争输赢。我在职场看到过太多这样的团队。老板经常指责下属，说话完全不讲究，下属就开始挑老板的刺，什么嘴臭、腹黑、油头、长相猥琐、三观不正直男癌都来了，没有一项是就工作论工作。当你发现自己陷入这样的职场环境，离职恐怕是最正确的选择，因为这样的老板不会让你成长，只会让你逐渐失掉对工作的热爱。为什么有人总是以不当的说话方式让自己处于劣势？除了少部分人是因为修养不够，更多的情况是他们忽略了人与人之间的心理距离。夫妻之间、父母之间，觉得怎么说话无所谓，反正是一家人；而那些喜欢以大家长自居的上司，也特别容易一开口就伤人。 03 距离感是人与人之间最宝贵的存在，成年人最重要的美德是边界意识。这个世界上，除自己之外的都是外人，应该遵循社交三原则：彼此尊重、理智对话、就事论事。那么，怎样说话能够让你清晰地表达自己，让对方意识到错误，以后避免同样的失误？首先，当我们指出一个人的错误，绝不是为了让他无地自容，而是有所改进。那些因为意外而造成的小失误，一笑而过，对方会感念你的大度。第二，问句，尤其反问，很容易造成居高临下的姿态。 “你怎么能犯这种错误？”与“我们来分析一下这次失误是怎么造成的”，前者会让对方立刻竖起防备，后者才会让他们启动反思模式。第三：不要算老账，说你总是这样，或者你上次也是这样。算老账容易让对方产生挫败感，即他在你心中的形象已经定型，再怎么努力都没用。当对方失误，你占据优势，根本不必再去证明自己有多正确。总是做这种证明题的人，最后没变成神，反倒成了瘟神，大家避之不及。指出他人失误，只有一个善意的出发点：就是增进团队成员的了解与和谐。应该把智慧放在探讨怎样可以做得更好，而不是把对方说成小丑。你不是神，也会犯错，也反感他人的指责。请记住，当我们身边出现了他人，是为了彼此取暖，过得更好，而不是显得你比他高明，无论你们的关系，是朋友、上下级还是伴侣。

是什么使员工离职？一篇让老板恍然大悟的精彩文章河北卫士蓝猎头文章之-是什么使员工离职？一篇让老板恍然大悟的精彩文章很多企业家都对一件事感到无奈，员工不快乐，甚至感到痛苦，最终离开。是什么让员工痛苦？如何让员工快乐起来？ 1关键不是改人之短，而是用人之长每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。所以，企业家最好的方式不是修正员工的缺点，而是发挥员工的优势。我们要相信，任何一位员工都有其优势、独特的能力，这不难证明，只要到互联网上转一圈，你就会发现处处是“奇人异士”，不得不惊叹。那么，为什么到了在公司里面的人就是这缺点那缺点。那是因为企业家缺少一颗发现的眼睛，看到的是员工的缺点，而不是优点。改人之短，不如用人之长。而且发挥优势带来的提升速度远大于改进缺点带来的提升速度。 2不只是执行者，更是领导者没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。谁也不想成为《摩登时代》中的卓别林。尤其是在这个80后、90后彰显个人价值的时代，更需要创造员工发挥智慧的空间。这点丰田做得好，丰田工厂里的年轻人也很时尚、新潮，但是他们快乐地共享其智慧。再比如我们非常熟悉的海底捞，正是那些普通的员工创造海底捞卓越的服务体系。因而，要给员工参与权、决策权。当他们参与了、决策了，他们的智慧就释放出来了，他们就会感到自我兼爱之、感到快乐。另外一点对企业非常好的就是，员工自己的决策，一定能得到最好的执行。道理很简单，没有人会反对自己。决策和执行是一体的，当企业对决策和执行做二元处理，一类人决策，一类人执行，也就是把决策和执行割裂开了，这正是执行难的原因。所以，不要把员工当成执行者，他们还是决策者，还是领导者。 3进步不是“匿名化”，而是“小团队” 人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。失去了关注度和认同感，也就失去了中心感;失去了中心感，也就失去了安全感。这是违反生物进化出来的本能的，如何开心?现代人多有焦虑，就是因为现代社会是一个匿名社会，普遍缺少关注度和认同感。因而，企业必须给予员工足够、持续的关注度和认同感。最重要的体现，就是员工的工作能得到及时的反馈、鼓励、肯定，这就需要多种渠道的及时沟通，需要运用即时激励的方式，需要及时的颁奖仪式。当员工做得好的时候及时肯定，当员工做得不好的时候及时指导，对员工的想法、希望、担心多一些认同。这也要求企业打造“小团队”机制，大团队是很难提高个人的关注度和认同感的，交易成本高的你无法那么做。匿名化被看作现代社会的的一个进步的标志，但是在企业，却是要反对匿名化的，要“去匿名化”，以小团队的形式提高每个人的关注度和认同感。 4选择正确的评价方式，而不是随意贴标签中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。正面的标签还好，负面的标签是让人很痛苦的。比如说“你这人不负责任”、“你这人没有创新精神”等等。谁被贴上诸如此类的标签都是不舒服的。这种做法不好，这里面有一个“自我预言的实现”的心理问题。当给一个人贴上以标签的时候，无论是你，还是他本人，都会在后续工作中寻找能够证实这个标签的行为，久而久之，你证明了你看法，员工也真的成为那样一个人了。对员工的评价，马丁-塞利格曼的积极心理学方法，塞利格曼在其经典著作《活出最乐观的自己》中“解释风格”的理论值得学习。有三个维度：第一个维度是普遍的还是特定的。比如“这次策划没创意”和“你缺少创意”，前者是特定的解释，后者是普遍的解释，显然后者让人难受。第二个维度是永久的还是暂时的。比如“今天你失误啊”和“你水平不行”，前者是暂时的，后者是永久的，同样后者让人难受。第三个维度内在的还是外在的。比如“今天的处境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者是外在的，后者是内在的，同样后者让人难受。对员工的评价需要选择的是正确的解释风格和评价方式，而不是错误的解释风格，即随意乱贴标签。

河北卫士蓝猎头文章之-是什么使员工离职？一篇让老板恍然大悟的精彩文章很多企业家都对一件事感到无奈，员工不快乐，甚至感到痛苦，最终离开。是什么让员工痛苦？如何让员工快乐起来？ 1关键不是改人之短，而是用人之长每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。所以，企业家最好的方式不是修正员工的缺点，而是发挥员工的优势。我们要相信，任何一位员工都有其优势、独特的能力，这不难证明，只要到互联网上转一圈，你就会发现处处是“奇人异士”，不得不惊叹。那么，为什么到了在公司里面的人就是这缺点那缺点。那是因为企业家缺少一颗发现的眼睛，看到的是员工的缺点，而不是优点。改人之短，不如用人之长。而且发挥优势带来的提升速度远大于改进缺点带来的提升速度。 2不只是执行者，更是领导者没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。谁也不想成为《摩登时代》中的卓别林。尤其是在这个80后、90后彰显个人价值的时代，更需要创造员工发挥智慧的空间。这点丰田做得好，丰田工厂里的年轻人也很时尚、新潮，但是他们快乐地共享其智慧。再比如我们非常熟悉的海底捞，正是那些普通的员工创造海底捞卓越的服务体系。因而，要给员工参与权、决策权。当他们参与了、决策了，他们的智慧就释放出来了，他们就会感到自我兼爱之、感到快乐。另外一点对企业非常好的就是，员工自己的决策，一定能得到最好的执行。道理很简单，没有人会反对自己。决策和执行是一体的，当企业对决策和执行做二元处理，一类人决策，一类人执行，也就是把决策和执行割裂开了，这正是执行难的原因。所以，不要把员工当成执行者，他们还是决策者，还是领导者。 3进步不是“匿名化”，而是“小团队” 人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。失去了关注度和认同感，也就失去了中心感;失去了中心感，也就失去了安全感。这是违反生物进化出来的本能的，如何开心?现代人多有焦虑，就是因为现代社会是一个匿名社会，普遍缺少关注度和认同感。因而，企业必须给予员工足够、持续的关注度和认同感。最重要的体现，就是员工的工作能得到及时的反馈、鼓励、肯定，这就需要多种渠道的及时沟通，需要运用即时激励的方式，需要及时的颁奖仪式。当员工做得好的时候及时肯定，当员工做得不好的时候及时指导，对员工的想法、希望、担心多一些认同。这也要求企业打造“小团队”机制，大团队是很难提高个人的关注度和认同感的，交易成本高的你无法那么做。匿名化被看作现代社会的的一个进步的标志，但是在企业，却是要反对匿名化的，要“去匿名化”，以小团队的形式提高每个人的关注度和认同感。 4选择正确的评价方式，而不是随意贴标签中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。正面的标签还好，负面的标签是让人很痛苦的。比如说“你这人不负责任”、“你这人没有创新精神”等等。谁被贴上诸如此类的标签都是不舒服的。这种做法不好，这里面有一个“自我预言的实现”的心理问题。当给一个人贴上以标签的时候，无论是你，还是他本人，都会在后续工作中寻找能够证实这个标签的行为，久而久之，你证明了你看法，员工也真的成为那样一个人了。对员工的评价，马丁-塞利格曼的积极心理学方法，塞利格曼在其经典著作《活出最乐观的自己》中“解释风格”的理论值得学习。有三个维度：第一个维度是普遍的还是特定的。比如“这次策划没创意”和“你缺少创意”，前者是特定的解释，后者是普遍的解释，显然后者让人难受。第二个维度是永久的还是暂时的。比如“今天你失误啊”和“你水平不行”，前者是暂时的，后者是永久的，同样后者让人难受。第三个维度内在的还是外在的。比如“今天的处境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者是外在的，后者是内在的，同样后者让人难受。对员工的评价需要选择的是正确的解释风格和评价方式，而不是错误的解释风格，即随意乱贴标签。

河北卫士蓝猎头文章之-人力资源管理中最容易被忽视的“人性面”人才招募和保留面临的最新挑战已经提醒众多企业，必须寻求和采取更富创意的雇佣和人才管理策略。随着本地及全球范围内对高端专业人士的追逐日益加剧，在评估应聘者的价值时，人力资源行业必须摒弃一刀切的做法，将目光放得更远。人力资源管理 (HRM) 的“人性面”往往被忽略，但实际上它却是人力资源管理领域的一句至理名言，而在人力资本管理过程中，几乎没有哪家企业能真正把握其精髓。世界上的一些最佳雇主已将几个关键领域确定为人力资源管理实践中能够实现差异化的因素，而在这些因素当中，更是多半强调了对员工的关注。市场工资，抑或专业价值？在吸引意向人才时，许多公司都曾走过弯路，认为提供合理薪酬已经足矣。但就像许多其他人力资源问题一样，这一合理薪酬的观念也容易失之主观。对于那些提供极具“竞争力”薪资的公司，或那些根据市场工资或行业标准来提供薪资的公司而言，最终他们会意识到：他们得到的也仅仅是与此类薪资等价的人才，即标准型人才。具有高学历背景和全球市场任职经验的年轻高管不再容易满足于从事低于其专业价值的岗位。因而，在确定应聘者的市场价值时，希望吸引高端专业人士的公司应抛开按预先确定的标准（如工作经验、上一职位的最后薪资等）清单进行筛选的做法。个体的专业价值绝不仅仅是一张清单，相反，它包括应聘者的态度、个性契合度、价值观、人脉和交际、领导能力、个人技能和天赋、成就、实力、心智以及许多其他素质和特质，这些因素一起构成了组织实现发展和取得成功所需的内在价值。遗憾的是，即使许多公司承认优秀人才的经济价值远超平均水平的人才，但它们仍会选择简单办法，根据公司通常的招聘模式和行业工资/标准，按照它们心目中的价值为优秀的应聘者设定薪资。而不桎梏于成本的公司则愿意提供薪资方案，以此褒奖候选人的专业与个人价值；此类型公司将最终赢得顶尖人才，而不仅仅是普通型人才。职业，抑或只是一份工作？《财富》500 强企业之所以能够榜上有名，不仅仅是因为他们取得了巨大的财务成功，更是因为他们在员工培育上进行了大量投入。例如，在一家新晋“全球最佳雇主 100 强”、业界领先的管理咨询企业，员工们可以自由设定自身的职业规划。他们甚至可以从各种行业或热点问题中选择将要从事的领域，并确定在以后的时间里如何行动或使工作逐渐具体化。某些公司还为自己的员工提供赞助计划，帮助他们提高教育水平或技能，甚至还为他们提供了导师。这些导师的角色不是对员工进行评估，而是负责提供咨询以及聆听员工的心声。在全球一家顶级网络设备提供商，几乎所有员工都是公司的股东。这些公司认为，员工是公司的血液，因此公司致力于提高员工的个人水平及专业水平帮助。毋庸置疑，员工的工作态度往往会影响到生产力和工作效率。一个感到自己很受重视的员工可能会更有激情，因而更乐于在公司内部进行长期职业生涯规划，并为公司的发展和成功做出自己的贡献。相反，仅仅将工作视为为账单支付手段的员工可能只会应名点卯，只为等待月底的支票。对于这样的员工而言，公司的目标与己无关，对自己的工作岗位几乎无主人翁精神可言。你的公司在员工的专业发展上是否进行了时间和资金上的投入？他们的职业生涯规划是否已为公司未来发展做好准备？他们是否感到自身是企业及其未来发展的一份子？公司对你的个人进步的全面关注是一个能够区分职业生涯抑或仅是一份工作的因素，这通常也是公司能够吸引哪种员工的决定因素。管理者，抑或领导者？公司文化通常由管理层来带动，人力资源从业人员正日益认识到高管领导能力是否能利用充满活力的人力资本来创建高效企业的关键。即使是在像新加坡这样一个发达国家，许多管理者的领导力素质仍然有所匮乏，出人意料。员工经常被边缘化，由他们的上司进行宏观管理；在对员工进行的离职调查访谈中，他们抱怨最多的问题是上司的任人唯亲、老板当众羞辱下属、管理人员干涉员工工作以外的个人时间，以及设定离谱的截至期限。专家们推崇的最新管理词汇是“公仆型领导”概念。它也从侧面说明了当今有多少管理者正在进行的思想斗争，即承管理者的服务性，而不是高高在上，享受员工服务。为了获得晋升，这些管理者在工作中非常努力；但在这一过程中，与晋升随之而来的权力、金钱和褒奖也使得他们与曾帮助他们取得成功的员工们渐行渐远。他们被自我迷惑了心智，开始以为领导就是为了获得这一切。要想成为一家业内公认的首选供应商、最受尊敬的雇主和最佳投资选择，公司的人力资源部门就必须担负起相关职责，用较强的人力管理技能武装自己的管理层，提供领导力技能方面的培训，确保塑造积极向上的企业文化，鼓励员工发挥自己的最大潜能。

某宝来的说是宝珠，我咋看不像呢，只能期待开花验证了据说宝珠是圆叶，我这个咋是尖叶子，难道是另一种宝珠？

河北卫士蓝猎头文章之-成本压力下，是如何提高绩效和增加营收的河北卫士蓝猎头文章之-成本压力下，我们是如何提高绩效和增加营收的？（1）大家好，我叫Vivien，现任开弈集团CHO。开弈集团成立于2003年，是大中华地区领先的综合人力资源服务提供商，凭借着专业的服务能力和良好的资源整合能力，已在亚太地区主要的商业中心城市，以及中国87个地区建立了人力资源外包服务网络。十四年来，开弈集团坚持为每位客户采用合规且灵活的用工方式，有效地优化了客户内部的人事管理流程，为客户创造了显见的商业价值。开弈成立14年来，发展历程大约分为三个阶段：最早我们只做薪酬计算，然后所有的需求都是从国外过来的，实际上，比较像别人的代工厂，做别人最基础的东西。到2007年我们逐渐扩大营业范围，当时2008年合同法出台，国内外包形势一片大好，因为自己有这样的基础，所以迅速的占领了外包和派遣的市场。第三阶段，我们做了横向分拆：第一，把人力资源模块独立出来做人力资源公司；然后，因为我们做薪酬起家，系统是我们强大的支持，所以我们建立自己的信息公司；最后，就是地产园区综合模块，我们会把它作为HR人才的创新公社，希望打造人力资源服务全产业链。（2）接下来介绍下我自己的部分。刚刚听到AI的部分特别兴奋。前8年我做招聘猎头网站，当时有一个领域，介于网络招聘和猎头当中，我们以前俗称小猎头，比较鸡肋。猎头公司费用太高，不接小case，普通的招聘网站无法解决，于是我们做了自己的人岗匹配模型。基于人的先天和后天特征，他的职业道路是有其必然性的。当时我们跟台湾大学专门做AI的专家做了个校企合作，搭建了自己的体系，将人们熟悉的10个三国人物做了人物分类模型，根据主动评测和简历路径分析（运用了AI的引擎作分析），用大量数据不断去调整校准AI引擎、匹配人物分类模型、预测候选人职业经历走向和做出人岗匹配推荐。这个结果用于小猎头的部分，部分替代了人工。我的后面8年就很简单，天天和数字和钱打交道。进到开弈后颠覆挺大的，过去经验并不全部适用，在招聘和薪酬领域的管理实践几乎是颠覆性的。当时我做了个决定，从底层开始把自己作为普通员工开始工作，再到带团队，一个从业务层面对外，一个从管理层面对内。一路走来，我也一直在想一个问题：如何做好自身的绩效评估和成本优化？起初工作过程是散落的，甚至非标的，总是不断在应付突发事件。当时就在想如何在管理过程中，把所有人的工作打碎，抽取关键事件。具像化、标准化，然后再逐步将这些标准化事件内置在系统中。那么你只要会用我的系统，你就会做这件事。这样就可以不断用素质好一点的应届生迭代原来需要跨界经验的专家，而将这些专家从具体事务中解放出来，放到更需要的位置上去。通过不断迭代，不断优化团队成本与效率。（3）接下来分享一个案例。之所以想分享，是觉得它有优势所在，就是薪水或绩效给得高容易，但是有一天想降下来很难。公司业绩好、进一步追求净利润、或者业绩下降，高薪酬高绩效就会成为一种管理负累。这个时候考虑调整人员，把高薪的人处理掉，招新的补充，对人力资源管理都是巨大的挑战，有许多因素需要平衡，也许就面临着巨大的风险。我们当时做了一件事情：希望将绩效与毛利做出线性对应关系，同时把运营管理人员变成类似伙伴概念，把控绩效与毛利比逐年递减，公司也进入了良性发展的轨道。当时我们项目的背景是：最早做薪酬时，还是毛利率比较高的时代。可是08年外包高速发展的时期，也带来了价格和运营水平的双冲击，竞争白热化的时候，有人报18月／人／月服务费。我们不愿因为降低价格而降低我们的服务水准，那么我们就一定要提高自身的运营水平。当时我们的人员固定成本太高了，无法灵活应对市场，所有管理风险也不可控，所以我们要修订绩效方案。修订绩效方案，首先是三个基本原则：第一，要控制长期的成本，让它与对应毛利建立相关性；第二，相当一段时期之内的绩效所得不能降，比如说给员工的基本工资加绩效部分，比如本来是5000，不能降到4000，否则员工很快可以舍你而去。平稳过渡期内，员工拿到5500甚至6000，才能让新方案顺利的推行开去；第三，要做到公平公正。这是一个环境问题，大家只有在这样的环境当中才能跟企业一直走下去。然后是绩效目标。第一，之前的整体服务水平不能降低，因为我们有个具象的服务水平体现，最快的出报表的时间是4个小时。很多国外企业跟我们有时差，所以必须在4个小时内完成所有工作并且不能出错。我们对国内服务企业的标准不能降，至少要参照做到这个标准，别人要不要是另外一回事，这是你核心竞争力的东西；第二，要保持我们毛利率30%的增长，这个也不能变。整个的管理目标，要做目标分解；第三，非正常流失率为0。有点苛刻，当时我们希望做到这个控制；最后，就是系统化管理。系统可以帮助你具象行为、固化流程、精准管理。接下来就是具体操作了。第一步：分开职能。在整个管理过程当中，我们需要去分拆职能，分成前后道流程互相制约。第一个流程没有完成无法进入第二个流程。当整个流程这样流完之后，每个过程的基础服务标准得到了保障，而且有相应的安全性。第二步：设定系数。绩效原则三我们讲到了公平原则。企业的市场销售策略不能直接对运营部门产生影响，所以我们做销售系数和难度系数，销售策略是由公司承担的，运营部门通过销售系数把它折算为标准服务费。还有就是通过难度评估以及客户品质分析，定义难度系数，通过这两个系数将业务输入标准化。第三步：对员工分级管理。我们把这个运营团队依年资经验分成四个级别，规划了两条职业发展路线。一个是专家路线，另一个是管理路线。不是所有的人都能成为管理者，你可以选择专注你自己的领域成为专家的路线。不同的级别对应不同的薪酬制度，通过公司评审和团队评审确定级别。第四步：赋予Team Leader掌控权。给到Leader一个标准，比如毛利的百分之多少，全权交给他。Leader可以决定要多少业务能养活自己的团队和自己、用多少、用什么级别的下属。公司把运营人员分为ABCD四个等级，Leader要去决策。例如：我控制力非常强，我愿意自己去主控所有的东西，可能我选三个D级的，这样我去控制所有的东西，我对我部门的结果负责。有可能Leader说我这个人管理能力强，业务能力不强，我可能去选一个A级加上几个C或者D级的。另外再增加对Leader的管理培训。所以对于Leader来讲，自己有个小的经营概念。经营的收益做完团队分配之后，剩余收益的部分是归他自己的，所以Leader会比较有动力去做这件事情。日常的考核标准，除了Leader要去做的，公司也会有考核的部分。多个Team之间也会形成一种良性竞争的态势，公司不断跟踪管理过程，确保运营团队的结果与公司发展战略相符。几年下来，基本建立了稳定的绩效与营收的相关关系。

河北卫士蓝猎头分享之-高情商养成：5个最赞的HR社交常识！以下这些人际交往的技巧常识，都是我在吃亏后总结出来的。我因为不懂这些技巧常识而吃过的亏主要有： a.被人在背后负面评价。 b.被一些朋友疏远，再聊已觉尴尬。我希望看到这篇文章的HR们，能从中学到一些常识技巧，并应用在自己的社交生活中，避免遭遇我曾经历的社交窘境。 1 怎样才能让别人相信你是 “对事不对人” ？当我们在给予他人的作品差评或中评时，我们往往喜欢先说一句 “我这是对事不对人噢” 或类似的话。仿佛我们说出这句话后，别人就会客观理性地对待我们之后要给出的差评或中评。可现实往往事与愿违。在大多数人看来，对于自己作品的评价就是对于自己的评价。否定我的作品，就是否定我这个人。也许这些人冷静下来后可能会意识到我们的评价的确是对事不对人，但在接到负面评价的那一刻，很少有人能心平气和。针对这个问题，我现在践行一个解决方案：不单独评价一个人作品，而是去对比眼前的作品和这个人曾经的作品。比如，当我觉得一个合作伙伴设计的一个按钮与整个页面不太搭时，我不会单单评价这个按钮的设计。 “我会说，我觉得你之前为C页面设计的C1按钮，和为D页面设计的D1按钮都和整个页面非常契合，我都非常喜欢，但是现在这个E页面的E1按钮我觉得跟整体不太搭，要不你再改一下？基于我的经验，这种评价方式对他人的情绪冲击往往比较小，也不容易让人觉得你是通过否定他的作品在否定他这个人。当然，有的人也许会问，如果第一次评价一个人的作品，没有参照物怎么办？我也经常遇到这种情况，我会拿这个作品与他的其相关他闪光点去进行对比。比如，选择字体的品味对比选择配图的品味，或对于挑颜色的品味等。 2 我们问了一个具体问题后，别人的回答却很抽象，我们应该怎么办？这种情况下最明智的做法就是不要再追问了，因为对方十有八九是不想告诉你。我来简单分析一下对方的内心想法。张同学问李同学：“你上学期平均分多少呀？” 李同学心想，我上学期门门都上了90分，GPA 4.0，但是这个张同学好像没一门上80分。我如果直接说了，会不会让他感觉不痛快，觉得我在炫耀？就算真的要说，用什么语气说比较好？哎，好麻烦，不说算了。但他都问了我总不能不回答。看来，我只能泛泛而答了。于是，李同学就回答：“还不错吧。” 这时，机智的张同学应该就此打住，而不是追问：“不错是多少呀？” 3 怎样向他人寻求帮助，他人才会更愿意帮我们？ a. 让别人知道你已经做了许久的前期资料搜寻。实在是有个点搞不懂，解决不了，才寻求帮助。 b. 具体描述你的问题，以及你所需要的帮助。如果对方意识到他需要像剥洋葱一样，一次又一次和你对话，才能了解你的意图以及提供帮助的难度，那么他帮助你的意愿就会大大下降。 c. 如果对方没有时间或精力寻求帮助，可以询问对方是否有其他渠道可以获得帮助，比如某个论坛，某个网站，或者某个人。本条建议尤其适合应用在向不太熟的人寻求帮助时。 4 我们真的有很多朋友吗？其实我们认识的许多人最终都不会成为我们的朋友。因为友谊的建立需要信任，而信任往往需要两个人互相不断解决对方的痛点才能逐渐建立。考虑到我们有限的精力和时间，我们能拥有的真正的朋友往往不会太多（所以一定要珍惜友谊）。这个道理之于社交生活的意义就是，不要随便认为别人是你的朋友，更不要随便要求别人以朋友的标准来对待自己。如果我们在与一个萍水相逢的人相处时，始终生活在 “对方是我的朋友” 的幻觉中，很容易既让自己内心受挫，也让对方觉得自己 “想太多” 。 5 和别人说话时目光不时游移，别人会怎么想？我就这个问题问过许多人，各个年龄层，各个职业的都有。大部分人都告诉我，如果别人说话时目光游移，他们会觉得对方心不在焉。所以，为了给对方起码的尊重，我们在说话时最好看着别人的眼睛（当然，要把握好度不要直勾勾地看）。我曾经对这点不是特别重视，总以为自己即便目光不时游移，对方也不太可能察觉。但后来我发现他人目光游移真的很容易察觉。大家可以专门训练几次。我大概注意过三次之后，就能做到看着别人的眼睛说话了。这也许是很小的一个社交细节，但如果我们做不好，很容易让对方觉得我们不真诚。

传疯了，一个领导发给下属的邮件，字字珠玑，值得借鉴！河北卫士蓝猎头文章之-传疯了，一个领导发给下属的邮件，字字珠玑，值得借鉴！导读：一个初入职场的实习生，身上贴的是90后、二次元、My zone……等标签。看的电影是小时代；不爱挤公交爱骑摩拜单车；最羡慕的人是王思聪；最讨厌的人是领导！他们特立独行的思维和性格是让每个管理者都十分头疼的一件事。作为90后，当你还体会不到要为自己的一言一行买单的时候，是最为可笑的！近日的朋友圈传疯了几个截图，是一个主管给自己手下写的邮件，字字珠玑，用心良苦，干货非常多。相信跟我一样的职场老司机们，都会有很深的共鸣。对于年轻人，可借鉴意义很大。 ▼ 小孟：你入职也有将近一个月了。再次欢迎你加入公司，加入我们这个团队。近期我都会出差，无法与你面谈，所以写邮件给你。昨天的会议上，对你太凶，这是我的不对，我首先道歉。（这个领导还是很有气度的，而且放得下架子）但是，我想你也一定做了反思，包括老吴后来肯定也跟你沟通了，你做的事情，确实有很多欠缺的地方。这封邮件里，我想跟你说说，一方面能够给你带来提高，另一方面，花出来的时间，也算是对昨天凶你的补偿。按你们年轻人的话说，我要开始“吐槽”你了。不过请你明白，我花时间写给你，是根据我多年工作经验来判断。诚然你很聪明，有灵性，内心单纯，是个可塑之才，努力的话还有很大的希望转正。但我不愿看到一个好苗子，因为缺少指点，而浑浑噩噩度过职业发展中刚开始这段最重要时间。社会险恶，人心隔肚皮。不夸张的说，你可能不会遇到比我更坦诚的领导了，我要吐槽你的桩桩件件，都是你在今后的职场中很难听到的话。（这句是实话）原因很简单，作为领导，讲出来，会显得很官僚，会影响你们这些心理承受力不够的年轻人的积极性。甚至90后95后，有的还跟你叛逆（想想就可笑，还以为自己是青春期呢？）。同时，你还在被考察期，考试结束前，考官为什么要提示你某题的答案？所以我接下来说的话，请你认真的记住。我也只想说这一次，毕竟，我真的很忙，你看得到的。 1不要问我那么多为什么你心中有困惑，有的你直接问我，有的你不说，但执行工作的时候，我能够通过工作产出，看到你的迷惑和不情愿。当我交给你一件事的时候，我希望的是你出色的完成它，而不是过来挑战我的判断。我知道你有想法，但是你的判断无法超越我，经验、专业度，都太嫩了。你所要做的，就是不折不扣的执行，无论你是否清楚做这件事的目的。如果我每件事都要跟你解释清楚为什么要做它，抱歉我没有这个义务，也没有这个必要。为什么？因为你作为新人，首先就是要出色的完成任务。多年前，在我还是一个实习生的时候，我的总监告诉我，他看我们一线员工，和老总看他们总监，是一样的。他们需要最有执行力、最能够打仗的士兵。这些士兵用着踏实，如果每次都能够出色的完成任务，那么他们下一次所得到的任务，将会更加艰巨、也更加庞大。哪怕，新任务并不是他们擅长的，但新任务需要赢，也会交给他们。所以，不要问那么多没有必要的为什么。我觉得我需要向你解释的时候，我会跟你说，其他情况下，我很忙，没有时间跟你一一解释。 2不要傲气，要谦虚说句实在的，你有什么资本可傲气的？刚到职场，什么都不会，你甚至连自信的资本都没有。难道不是吗？你就是一张白纸，任凭你想法再多。所以，当同事、前辈、领导说话的时候，不要抢话、不要插话，因为你说不对，同时还打乱了对方的思路，还不够尊重人。工作这么多年，谦虚，是一个人能否长久成长、不断结交朋友的最关键要素。（赞同）我想，你的谦虚，就从能不能读完我写给你的这篇告白开始吧。 3不要只是执行你要学会动脑子，你要了解清楚我的关注点，了解清楚这件事的核心重点，并且用最精益的办法，达成它。如果连这些你都不清楚，你的产出一定不会满足要求，更别说超出预期了。这个社会上，能做执行的人，一抓一大把，但是只有执行前、执行时，肯动脑子的人，才有机会成为佼佼者。（不动脑的人就是廉价劳动力）此外，执行的时候，你要考虑风险、要考虑怎么能超出预期、要想到你所做的这件事涉及到的方方面面，同时，不要自作聪明，不要自以为是。 4不要提前下班听起来像资本家？为了让你加班而加班？告诉你领导们真正想的是什么。每天下班，你走的几乎都比我早，我有两点感受：第一，心里不爽，我还在为了团队而奋斗，你竟然撤了？第二，你一个实习生，远离家乡来到北京，离开了公司又能做些啥？你该学的，该研究的东西，不都在公司里吗？你回到家以后，十有八九就是舒适圈中，应该很难有更高的工作效率吧？还有，你一个穷学生，住的地方肯定不如公司环境好，回家那么早，到底为了什么呢？你可能一时半会儿总结不出来，我给你我的答案——你对自己没有更高的要求。拼的凶的人我见过，不超额完成工作，他们不愿意下班，不是为了拖长时间，表现给领导看，而是希望对得起自己的每一天，能够更快速的成长，才能得到重用。所以，看你对自己的要求有多高。 5不要自己吃饭、独来独往现在的年轻人是越来越独立，好坏参半。可是独立过了，就是独来独往，就是不合群，就是不能考虑到别人的感受。我这里举例要说的，是吃饭问题。中午同事们一起吃饭，我经常看到你一个人去吃，然后在路上又遇到部门的其他同事。无论是因为你太忙，还是因为你不喜欢吃他们吃的东西，还是别的什么理由。我给你一个忠告。白天在公司的时候，生活和工作分不开。也就是说，你要跟大家一起吃饭，最好每天都一起吃，就算你不是每次主动的那个人，也不要特立独行。因为在工作中，只有中午饭是最能够放松消遣、交流感情的时候。这是同事之间增进感情，促进合作默契程度的最重要的一件事。彼此的了解、认可，很大程度都建立在吃饭这件事上。（工作过的人，尤其带团队的，肯定有感触）所以，从今天过后，习惯跟同事一起吃饭吧。 6不要耍大小姐脾气社会上，你不会是少爷。你犯懒，耽误了事儿，公司就换人。你发脾气，无论你占不占道理，都会被打上一个“脾气不好”的标签。脾气不好的人，大多数人会避而远之，即便你需要遇到一个，极度挑战你底线的、大家都看在眼里的一件事，同时，将这件事处理得极度平顺柔和，才有可能逆转这个标签。而大家给到的评价，也不过是，“他脾气‘变’好了”而已。不要耍大小姐脾气，你想有人惯着你，回家去。在职场里，所有人到公司都是希望做好自己的工作，拿到更好的薪水，得到更大的空间。你耽误了自己，也是公司的损失，你耽误了别人，就是损人不利己了。（现在90后、95后，以为这是自己的个性） 7不要死板、胆小你是公司最年轻的，天然有义务给我们一些新的想法，带给公司老同事以新鲜感和热情。为什么很多公司在持续招新人，不仅仅是因为老员工的离开，或者业务的快速扩张，也因为新人也是公司的“新鲜血液”，新鲜血液能够带来更大的组织活力。如果你死气沉沉，每天不开心，笑的也很少，你这个“新”人，除了能力不像老员工那么强，就没什么“新”的东西了。上面说了这么多“不要”的，接下来我想简单告诉你：我，以及像我一样的管理者，想要的是什么的实习生和下属。 1. 在我面对面跟你交代一件事的时候，你要梳理清楚做事的重点，然后说：明白了。要说得斩钉截铁，干脆利落。 2. 在我用微信给你交代工作的时候，你要理解任务，并且第一时间回复：收到。我心里才会踏实。 3. 在我或者其他前辈给你讲一件事的时候，不要急于表达自己的想法。你要先全部听完，等对方讲完了，再表达你的看法或者发问。 4. 在开会和讨论的时候，你要记下相关事宜，记在本子上，因为你不可能靠脑子记住所有的细节和灵感。 5. 在执行工作，尤其是需要其他人配合的时候，你要多思考、多询问，没有人会讨厌好学、努力的人，只要你够谦虚，你的“老师”就会很多。 6. 在上交工作的时候，你要超出预期，不需要每次都以达成目标为上限，但是如果你不能超出预期，你的职业发展空间，也就这样了。其实我知道你想成功，但是你不知道怎么成功，不知道问题在哪儿，着急却没有办法。我们既然有缘共事，我既然看好你，就花点时间告诉你这些事。成功，或者说，做一个成功的职场人事，你要做到的、要规避的，其实还是那些烂大街的条条框框，所有人都知道，只是极少有人能够做到。做到会很累，抵抗累的办法，是自己有目标、有梦想、有科学的工作理念和方法。小孟，加油，我们看好你！希望你能体会我的良苦用心，作为实习生可以提升的地方还有很多，我希望见到像你这样的更多的年轻人，在他们职业生涯开端的时候，能够多虚心，听前辈的建议，少走弯路。老孙

河北卫士蓝猎头分享之-招聘时爱用“急招/急聘”等字眼，是一种懒惰和无脑行为当企业出现了人才缺口，往往在招聘广告上会使用”急招、急聘”等字眼，可能你所在的公司也这么干过，但实际真的有效果么？效果是有的，只不过换来的都是一份份不合格的简历！换句话讲，使用”急招、急聘”等字眼，绝大多数情况下不仅浪费你的时间，且不会帮助你完成招聘目标。为什么？为什么我都放出了急招急聘那么十万火急的消息了，优秀的应聘者却依然无动于衷呢？这背后的逻辑小编和大家来分享分享。 01 不会换位思考的广告是招聘工作的毒瘤你可以设想一下，作为一枚应聘者，面对两家公司：一家是有竞争、有要求、有门槛的职位，另外一家是少有人问津正在急聘急招的职位？你会觉得哪一家靠谱一点呢？想必绝大部分人都会优先选择前者。你再设想下，急聘背后代表着什么？代表着作为应聘者的你需要快速决定，火速到岗，而大部分优秀的应聘者对于职业生涯的每一个重要选择，都是经过深思熟虑的，毕竟谁都不想一份工作做了三个月就不欢而散。还有，急招急聘给人的感觉是什么？是对人才的求贤若渴吗？不是啊！这是给人一种火急火燎，恨不得白天认识晚上就入洞房的冲动啊，这种表现让人难免让人觉得有点浮夸。优秀的人才从来都不缺乏选择，只有平庸且找不到工作人才可能没有方向心急入职。所以说，不会换位思考的广告，确实是招聘工作的毒瘤。 02 招聘广告释放错误信号是HR懒惰导致的责任作为企业，放出”急招、急聘”等字眼无非想表达以下4个信息：我们的人手不够，快来！我们的要求不高，快来！我们的答复很快，快来！我们的工资不错，快来！能够独立思考的应聘者，收到了以上4个问题的时候，都忍不住进行反问。 1、你说人手不够要急招人，是不是因为公司的问题，导致员工走的太快太多了？ 2、你说你们招聘的要求不高，是不是和我一起进来的都是二货奇葩？ 3、你说你们结果答复的很快，是不是代表着你们根本就没有筛选人，随便进？ 4、你说你们的工资不错，那你还愁招聘，大家排队来应聘好不好，还要用急聘？所以说，用“急招、急聘”，不仅释放出了错误的信号，也让应聘者对这家公司产生的怀疑。 03 招聘广告的升级与克制 1、展示高价值招聘工作中，如果出现别人不愿意理你，无非是你在对方眼里没有价值。想要让招聘广告有价值，就抛去那些“急聘、急招”类似屌丝的用语。你设想一下，你为什么会去关注一个微博，无非是他满足了：有趣、有料、有故事、有情怀、有思考、有笑点、有八卦等等因素。微博如此，招聘广告也是如此。 2、保持分寸感急招急聘的用法，和追求女孩子的时候，上来就说“我爱你”的用法如出一辙。这样的行为，给妹子们一种特别没有安全感的表现，虽然妹子们也有不同类型，但大致都是只能接受以下两类男生的。只要保持一惯的沉稳与克制，保持你的言行的前后一致性，保持良好的互动你别装逼别犯贱，关系慢慢就上来了。你需要表现出对她的兴趣，但是又不能表现出强烈的需求感，需要把握火候，若即若离的需要情场高手才能驾驭。不管哪种方法，都不是你上来就说“我爱你”能成功的。除非你是腾讯，华为这样的高富帅，当然他们也不会用“急聘急招”等字眼。 3、诚意才是最好的武器刚刚过去的春节，大家肯定收到过不少祝福短信。你会发现，越是在春节群发一模一样的“祝福微信”，你会觉得对方越没有诚意。 “急聘急招”就是没有诚意的一种表现，公司要有诚意，这和公司有没有钱，有没有实力，没有大多关系。而是你花了多久精力在你所需要完成的目标上。我相信，任何一家有诚意招聘的企业，一定会下很多功夫在招聘上，哪怕是一则简单的广告，都能看出用心。你在一件事情上有没有花心思，聪明的应聘者一眼就能看出来。所以说，诚意才是最好的武器。最后一句话送给所有爱用“急聘急招”的企业：你在招聘中都不花心思没有诚意，凭什么要让应聘者要包容你欠缺的一面？

河北卫士蓝猎头文章之-从不要求加薪的人，可能是最坑爹的成本！举个例子，今天我花了35元吃饭，我觉得有点小贵，明天把支出压制在30元，这样比昨天节省了5元，这时候我会给自己一个心理暗示：省下的这5元会支持我明天的消费，或许我明天能将成本控制在25元，这样又省了5元…… 这一个个5元，让我以为会支持我将来的消费，然而今天的5元就等于未来的5元吗？如果通胀，也许这5元只相当于未来1元的购买力，那我是赚了还是赔了？成本降了，能效减了，利润少了假设你雇佣一个人花了20元成本，以5元为一个单位，单位能效值为20元，那就是说这个人能产出80元能效值，扣除成本后你获得60元利润。后来你觉得成本有点高，你用15元雇佣了这个人，依然是5元为一单位对应20元单位能效值，总产出降到了60元，扣除成本后你获得45元利润。通过降低5元的成本，失去了15元的利润差。如果当初将成本增加到25元雇佣这个人，那么他产出了100元能效，你获得75元利润。以上是主动增加人力成本，公司主动给员工加薪的情况下，可能发生的变化。当然这个主动即意味着员工是被动的。如果是员工主动要求公司加薪呢？区别在哪里？主动和被动，首先就是心理上的区别，说得那啥一点，叫主观能动性的区别。这其实要比被动加薪带来的影响更为积极！员工主动要求加薪，背后隐含的积极信号积极主动加薪意味着员工可以提高自己效能，增强公司的盈利能力，从而起到积极的正向影响，有利于企业更好发展。闭口不提加薪的人，释放的危机信号从不要求加薪的人，才是最该警惕的成本。从不要求加薪的员工往往没有明确的发展路线，要么是属于混日子类型，要么是企业太差劲，一家烂公司。重视那些主动要求加薪的人并尽量满足加薪需求劳方相对于资方来说都是弱势的，主动要求加薪的员工都是带着决心和勇气来的！作为企业主或HR负责人，在听到加薪要求的时候，第一反应不应该是“糟了，要出血了”，而是“这个人有更强大的为公司效力的意愿”，至于能不能谈妥，这就要通过核算投入和估算产出来决定了。当然，我不能说，这是一件完全没有风险的事。但起码，可以清晰地看到，员工的态度和企业的态度，预示着明天这将会是一家怎样的企业，我们将会成为怎样的人。

河北卫士蓝分享之-HR总是被放鸽子？这4招轻松搞定！河北卫士蓝分享之-HR总是被放鸽子？这4招轻松搞定！在日常招聘过程中，遭遇应聘者面试爽约，是屡见不鲜、令人头痛而又无奈的事情。在笔者的经历中曾遭遇约了15人却无1人前来面试的尴尬；而笔者也听到过有其他HR曾遭18：0、20：1的郁闷经历。于是每每提及此事，HR们大都会咬牙切齿于应聘者的“言而无信”。难道除了感慨“诚信危机”之外，就没有办法提升邀约的效率了吗？其实未必，这需要我们经常总结和反思，并学会使用一些与应聘者“交战”的技巧。笔者根据经验总结发现，面试者爽约最主要的原因存在于以下几个方面。 1、应聘者确实临时有事，但不知如何告知HR 每个人都会遇到突发事件，应聘者也一样，但关键的是要让应聘者能够联系得上你。作为HR尤其需要反思：你是否给应聘者留下了随时可以找得到你的电话？关于联系方式，笔者建议最好留下直拨电话，而不是分机；如果没有直拨电话，也不妨向应聘者提供你的手机号码。总之，一定要保证能够及时沟通得上。笔者所在公司的HR都要求在电话通知之后，再给应聘者发一个手机短消息，写明其应聘职位、面试时间、面试地点、交通路线、面试官的职位以及人力资源部联系人的手机号码，发出短信后，请应聘者短信回复表示收到。这样，即便其不来，一般也都会礼貌地提前告知你。 2、应聘者同时接几家面试通知，你的公司被淘汰当遭遇这种被淘汰的情况，HR需要反思，如果不是因为薪酬的差异过大，会不会是因为应聘者还不太了解公司的优势和其在公司今后的发展机会呢？如果是这样，那可以在约见之前进行简单的电话面试，向应聘者介绍公司的优势和发展前景。电话面试会让应聘者感觉公司的流程比较正规、做事比较严谨，花费几分钟换来应聘者的好感还是值得的。电话中的你也可以为公司做广告，广告是否成功，在一定程度上也会影响到招聘的效率。需要提醒的是，此环节不宜过长，三五分钟就够。如果公司本身确实弱势明显，那就要在筛选候选人简历上下功夫，不要与大公司一起拼实力。 3、应聘者仍在职，求职意向并不强当应聘者仍在职时，往往是抱着一种“骑驴找马”的心态，求职意愿有时并不特别强烈，所以面试爽约也会时有发生。这时的HR就需要反思：这人真的是你目前需要的人吗？ HR可以在电话里简单了解应聘者求职的意向，包括职位和期望薪资，从其需求角度入手做功课。切记，经过电话面试已经确定对方没有意向或意向不明显，就不必再约其面试，而是把精力放在真诚应聘的候选人那里。毕竟招聘如同相亲，你情我愿是基础。当然对于一些需要“三顾茅庐”的高级人才则另当别论。 4、应聘者表示先了解企业之后再做回复当HR遇到这种情况，并非坏事，这说明应聘者对于工作、工作环境比较在意，对新的工作机会比较慎重，是件好事。那么此时HR需要做些什么呢？ HR需要告之公司的官网，并有意识地提醒其关注公司网站中的强势栏目，比如创始人介绍、获得的荣誉、行业地位、企业内刊等，尤其是“员工活动”栏目应大力推荐（据不完全统计，“90后”们偏爱此种），以便让应聘者对企业有个较为全面的认知。同时，HR还需要与应聘者一起约定查看网站后回复的时间，避免无期限拖延；在约定时间过后仍未得到反馈的，HR要主动去电询问结果，以显示招人的诚意和对对方的尊重，同时也会增加面试赴约的几率。 5、应聘者只是因时间赶不及或忘记而未来应聘如果应聘者是因为这种原因而没来面试，那么HR也需要慎重思考：这种人我们还考虑录用吗？通常，热心的HR会提醒其路途大概所用的时长，另外也往往不会将面试的时间定得太早。但一般来说，当应聘者告知你忘记了这个面试，说明对你公司的职位不太感兴趣，因此不够重视，而这类人可能就不是一般企业需要录用的对象。如果对方在职，所在公司有突发事件，并提前给HR电话说明，还是可以考虑再约时间面试的。

河北卫士蓝猎头文章之-如何善用与“管理”老板案例——快要成猴王的王平年假马上要过完了，王平实在不想去上班。想到要面对如山的工作，她就头疼；再想到还要面对她的老板高放，就更不想进办公室了。其实高放是一个不错的老板，待人和善可亲，耐心够好，不太发脾气，也不会对下属很严格，高放的原则是“只要工作完成，都是好员工；如果团队融洽，那就是好团队”。但是这样的老板也有让下属觉得可以改进的地方，高老板基本上属于好好先生这一类，很少体现出强硬的一面，所以和其他部门的关系很好。可是当王平和部门的同事们遇到一些挑战与困难要高放帮着顶住压力或是据理力争的时候，就成为最大的软肋了。高放的做法是要么撒手不管让下属自己面对，要么就达打圆场不了了之。高放在公司里已经是十一年的超级元老了，他要是真的出面和其他部门讨论或是请求帮忙，大家都会多少帮一下，但是高放似乎并不很愿意经常出头。年初公司在推行一个新的项目，各部门都要有人参与，王平也在项目组里。她自己的工作已经忙得快喘不过气来了，项目的一些资源上的配备与规划还要让她做，她婉转地表达了几次自己没空的意思，可是大家似乎也没怎么减少她的工作。高放知道了她的想法以后，也没帮她出头，只是说这是个好机会，现在多担些工作是累，以后会慢慢正常起来的。王平是觉得自己急性子遇到慢郎中，心里真的郁闷，嘴上讲不出。这样的老板刚开始看着还不错，怎么现在看看好像又不行了。王平以前的老板李泽正好和高放相反，要的是绝对的权威，结果第一，其他全是空的。员工在他手底下，基本上只有觉得自己不努力的份儿。但是这李泽也有一个好处，就是该做的事情做好，不该做的事情他会帮员工出头，直接拒绝或是据理力争。当初还觉得李泽是太厉害，回想起来厉害也有厉害的好处。王平觉得她现在的状况是本来很多事情可以借老板挡一下或是借老板的力托一下，没想到挡板没有，托盘也没有，高放直接把权力下放给她了，让王平直接站在工作与挑战的第一线，这可大大不妙。最近她看到有个管理的比喻真的很贴切，工作中自己不同的任务和项目就象自己背上的猴子，猴子太多了忙不过来，要想办法把猴子放到别人背上，或是找人给自己背上的猴子喂香蕉，也就是解决方案。王平觉得自己快成猴王了，高放倒没那么多猴子在背上。有什么办法可以把工作授权给老板呢？或者有什么办法能让老板理解自己的状况，帮着来挡拆或是配合把工作做好呢？。。。这都想了好几天了，眼看又要上班了，怎么办？案例分析：我真的能管理老板吗？在很多人心目中，老板是自己的上级，自己基本上是听命的。最近西风东渐，很多企业里也开始扁平化管理或是开放式沟通，和老板沟通的时间和机会增多了，老板也会听取员工的意见，但是管理老板，听起来似乎有难度。与老板沟通是一回事，管理老板又是另一回事了。与老板沟通主要是指要及时反馈情况，分享信息，确认目标与策略正确，确认下一步的做法，包括提出一些合理化建议让老板接受等等。管理老板的层次要高一些，管理指的是通过他人完成目标或任务的方法。所以管理老板的意思是指，通过你的老板完成你的工作目标或是任务，不管是利用他的时间、精力，也还可以是资源或是人脉。更厉害一点说，要影响老板的决定和影响老板接受自己的一些工作方法或想法。如果能管理自己的老板，起码有以下几个好处： 1. 更顺利地完成自己的工作，你的工作也是老板的工作内容之一。这可以算是双赢了。 2. 可以通过老板积累更多的人际关系。 3. 增进与老板之间的相互信任。 4. 更好地与老板沟通和了解，从而影响甚至改变老板的一些行为。 5. 增加自己向上的机会，不是所有的差老板都不愿意发展员工，但是所有的好老板都愿意发展员工。如何管理你的老板？王平遇到的前后两个老板，是两种不同的类型。李泽喜欢目标导向，效率越高越好，就事论事，没什么太多的人情好考虑。高放是和事佬，人际关系很好，工作不犯错比做的很好要重要，个人价值观比事情要重要。不管如何，管理和善用老板的技巧不会有很大差异，大家可以试试一下的几条： 01永远积极正面地与老板沟通，不要过多表现出消极的一面。试想一下，如果每天仅老板的办公室第一句话都说：“老板，我有些麻烦事要请你帮忙。。。”，连着几次下来，老板见到你就会想“这家伙又有什么麻烦了？”，那你就很难再与老板沟通了。即使没什么好消息，你也可以试着告诉老板说：“我有一个好消息，一个坏消息。坏消息是工作没准时完成，好消息是只有这么一么坏消息，没更多的了”。 02 找到正确的时机表达你的想法。同一个人在心情不好的时候或是很忙的时候做决定，和心情好或是相对轻松的时候做决定，心态、情绪与思路会有不同。有个朋友向分公司经理汇报，可是分公司经理确实很忙，除非开会，进他的办公室最多谈个三五分钟就结束了。后来他发现分公司经理每个小时左右都会抽空到楼下吸烟区去吸两根烟过过瘾，顺便放松。他自己也是烟民，就抓住这个机会先和经理闲聊的时候作沟通，然后再回到办公室讨论。这样又节约时间，还不会太正式，后来分公司经理下楼吸烟还会主动叫上他，问他最近有什么事等等。在一些企业里，很多方案、决定是在咖啡机旁或是员工休息室里做出来的。 03 明确你谈话或交流的目的。很多时候面对老板以前只是要说某件事，可是讲完了到底要老板做什么，或是给什么帮助还没想完整，这次谈话等于浪费了一半。每次和老板谈话前，先想好自己一定要获得些什么，或是老板要答应的最低条件是什么，谈话会有效的多。 04 准备好至少两种方案或是想法以备选择或替补。如果老板的想法和你确实有不同，不是坏事。坏的是老板有时没想法，让你给方案。或是直接对你说：“你想好什么了，你觉得有哪几条路可走？” 这时不能做哑巴，而是让老板知道你真的是有备而来。给一种方案，老板可能会说是或否；但是给两种或三种方案，老板不太可能说“不”，而很有可能会说：“我考虑一下。” 这已经是你获得的很大的进步了。 05 不要只准备方法与选择，而要想到可能有的数据、证明和例子等细节。这一条不用举例了吧？谁没有被老板说过数据或证明不充分呢？能可让老板觉得数据过多，你考虑得太细或考虑了很久，也不要给老板个想法不切实际或是准备不够充分的印象。 06 预料老板的反应和问题。自己的准备充分还不够，还要预判老板大致会对选择方案的态度与回应。知己知彼，百战不殆。越了解老板，就越能猜老板可能会怎么样；越是了解老板可能会如何，也就越了解如何有效地影响老板。 07 多用提问的方式或得老板的同意。在谈话中，只有提出问题的人才能掌握主动权，因为问题会让对方思考，问题是引导谈话内容很重要的工具。提问的技巧越显属，越能够影响到老板的思路。 08 用确切的承诺与细节来保证有效性。有时我们可能会对老板说：“老板，关于这个进行了一半项目，我的想法是第一我们要抓住重点第二要有时间节点第三。。最后是跟进要及时。你觉得怎么样？”，如果老板说不，也许你要重做整个方案。如果换一种说法，步步为营可能会更有效：“老板，关于这个进行了一半项目，我的想法是第一我们要抓住重点，。。。你同意吗？第二要有时间节点，。。。你觉得行吗？第三。。是否可行？最后是跟进要及时。你觉得怎么样？” 09 别忘了老板也是人。彼此的信任和了解是很重要的。当你在老板心目中的地位提高了，你管理老板的水准也就相应上升了。我的一个同学当了部门经理三年，可是还居然不能评出自己老外老板的名字，这是在很过分。至于是不是能管理那个老外，就更不用提了。 “有人曾经和我分享过一句话，老板和下属是可以自己全权选择的（这点比父母和子女要好），同事是自己不能完全选择的（这点和同学差不多）。选择好自己的上级，加深彼此的信任与了解，多从老板的角度考虑问题，除了“沟通”之外想到如何“影响”，管理好自己的老板，职业到会自然会越走越顺畅。

河北卫士蓝猎头知识点之-招聘旺季怎么打面试邀约电话？如果你是一位求职者，接到什么样的面试邀约电话，你的内心拒绝参加面试的？把这个问题抛给一个互联网的朋友时，他的回答是：公司的行业没前途，打电话的人说话太强势，给人感觉不规范。虽然这只是一种观点，但也是很常见的原因。HR与候选人通话的语气、态度以及细致程度的确会影响到他是否会去面试。当然，优秀的大公司不在今天的讨论范围。所以，HR在电话邀约面试时要做哪些工作才能最大程度上提高成功率？邀约的前期准备 1. 做好简历筛选工作首先HR要在简历筛选时把好关，就像找一个人来相亲。如果你们的自身条件、口味选择、家世背景真的相差太大，对方决定来相亲的可能性会很降低。候选人是不是在职？经济距离远不远？是不是主动投递的简历？薪资要求是否高于公司等等这些因素，都会影响到求职者最后会不会真正露面。举个例子，比如待遇要求公司很难达到，这样的简历可以直接PASS；简历上应聘者的居住地址离公司较远，极不方便，这个时候HR也需要仔细的考虑。 2. 打电话之前，做好基本的准备不打无准备的仗。不然到时候不知道问什么，或者聊完之后没有聊到想要的内容，这些都是失败的电话邀约，需要再来一次。在进行电话邀约前，可以找一个小本，把需要的信息记录下来：1、确认简历有疑问的信息点 2、候选人目前工作状态：离职还是在职 3、候选人目前的职业诉求，考虑什么样的机会 4、是否有面试意向 5、薪资水平这些都是最基本的需要了解的信息，如果被邀约者时间充裕或者听着对你很有兴趣，可以深挖一些其他的关于工作的信息。比较忌讳的是，对方电话一接通，就直接告诉其来面试的时间。这种做法，会让对方觉得你的决定很草率，而且没有照顾他的感受。对方对你公司的情况可能并不了解。正式电话邀约正式电话邀约是面试者对HR，甚至是这家公司的第一印象。所以这个过程中，从语速、表情、讲述的逻辑到声量都要十分注意：态度温和，不咄咄逼人。在电话最开始的时候，给予尊重。询问对方是否方便接听电话。让对方在一个很好的状态下开始这次电话邀约。语气舒缓，有亲和力。如果一位播音员和你通电话，你是不是会觉得很舒服、很动听？这种情况下，候选人会有更强的继续沟通下去的意愿。同时，HR需要保持聆听，适当回应。说话有重点，有节奏。把关键点突出强调一下，达到抑扬顿挫的效果最好，保证意思传达到位。注意说话的逻辑性。这个在前期准备时，就应该想好。每个环节问什么，并准备好候选人可能会问的问题的答案。保证说话的音量。不要距离电话太远，如果你一上来说话声音就特别小，给候选人的印象可能会有所减分。毕竟你最开始说的话，对方可能需要你重复一遍。声音太小，对方听着也很难受。正式电话邀约SOP 小编总结了一些正式电话邀约时的可能会用到的SOP，供参考： 1. 确认对方是否为本人全名+称谓，尊重对方，给人以良好的印象。“您好，请问是李四李先生吗？”声音亲切，态度积极，音量适中。尽量不要给对方以声音憋着，不敢说话的感觉。 2. 自我介绍自信地把你的公司、自己的职位和名字说出来。作为招聘官，首先你要对自家的公司有信心。这个和做销售很像，只有自己认可的东西才能更好的卖给别人。无论公司规模多小，都需要自信地和对方介绍。这决定了他后续对你的态度，从你的描述听出来的是美好的，还是很无聊的？都看你自己。在说话的过程中，请保持全程微笑。脸部肌肉的调动，会影响你说话的状态，尤其是微笑。也请相信，对方会感受到的。 “我是xxx公司的HR xxx。” 3. 询问对方是否方便接听电话不方便接听电话的情况一般是针对在职人员，或者候选人所处的环境吵闹不利于接听。这个时候不方便接听也很正常。但记住一点的是，如果对方不方便，需要和对方约定一个时间。HR可以这样说：“想跟您沟通一下，不知道现在是否方便呢？”“您大概几点钟方便呢，到时候我再和您联系？”“好的，那我下午x点给您电话，好吗？”把时间具体之后，一定要在约定好的时间，准时和对方联系联系。还记得曾经接到过一次电话邀约，但当时正在地铁行进过程中，周边环境呼呼啦啦，十分嘈杂。但电话那一头的HR似乎没有听出这一点，一直在问问题。在不断提出需要对方声音大点的需求之后，最后我以现在不方便，提出了挂掉电话，再约时间。可以想象，接这个电话时，我的内心是崩溃的。 4. 介绍公司时：突出亮点，简洁明了 “您好，我们公司的全称是xxx，主要做xxx，目前在国内该领域市场份额是最大的xxx，员工规模xxx，已获得xx融资…，公司目前在招xxx这方面的岗位，所以想和您聊聊是否有合作的机会？” 需要注意的是，介绍公司时的确需要一定的包装，但不是欺骗。可以把你们公司合作的比较知名的客户拿出来说给候选人听，但请尽量保证客观一致。 5. 了解与挖掘候选人的需求这个环节，建议先听听对方的需求是什么，比如候选人目前工作的加分项跟减分项是什么，自己擅长做什么，还缺什么，现在考虑什么样的机会，想获得哪方面的成长等等，然后搜集分析这些信息，提炼跟该岗位的匹配点跟卖点一一交流。如果遇到一个打算从事互联网餐饮工作的候选人来说，一家做医药的企业HR接通电话上来就自吹自擂，大谈公司在医药行业的地位，可能对方并不感冒。那样也很尴尬。举个例子，“想问下，您正在找工作吗？希望在哪些领域发展呢？…有考虑过xxx吗？” 6. 确定面谈时间或放入人才库和对方交流完需求与岗位信息之后，如果有面谈意向，HR还需要和候选人约定一个时间，并且拿到对方的承诺，告知对方会发送邮件确认。对于聊完感觉不合适的人选，可以暂时不约见，记录相关沟通记录，放入人才库，以便后续人才的运营。看完这些，你会发现，它们都是站在候选人的角度去问问题，然后才推销自己，并且尽量给对方留下一个良好的印象。电话邀约后邀约成功后，需要给邀约成功的候选人发送一封精心准备、体现专业水准的邮件。不要小看这个动作，作为电话沟通的重要补充，邮件不仅仅是周到贴心的体现，和对方电话沟通承诺的载体，同时也是企业及岗位精准化营销的好机会。所以，这一步可以尽量走心一点。 1. 提高面试邀请邮件打开率这个在电话沟通中，就已经完成。需要和对方明确的是：电话之后，会给对方简历中的邮箱发送一封面试邀请邮件，告知邮件的组成部分，并且和候选人约定邮件反馈的时间点。邮件里面可以放上公司的链接，内部员工的活动视频链接、老板的访谈视频链接、主流媒体的公开报道等等，让别人给你站台。 2. 重点突出，尤其是候选人关注的的地方不同岗位的求职者关注点是不一样的。技术人才会重点关注是否有大牛可以学习、薪资福利、项目前景。销售人才会关注产品信息、薪资结构、晋升空间。高级人才会看重老板做事风格、岗位授权、企业中长期战略规划…所以才需要针对岗位做内容的个性化定制，站在对方的角度设想工作场景及关注点，重点呈现。 3. 注重邮件细节，给候选人多考虑一点用一个适合所有人的模板、称谓，然后直接添上名字，给人的感觉很不走心。明明和对方电话沟通过，邮件里却还写着“xx先生/女士”；邮件排版的字体大小，颜色舒适程度都会有影响，如果可以的话，请找公司的设计同事帮忙设计一下，至少保证自己看着很舒服。另外，如果你公司的地址弯弯曲曲很难找，请记得一定要保证候选人能够顺利的找到你。具体方向线路是最基本的，甚至可以贴心的把一些路上指引性的建筑图片附在邮件正文。想想那些第一次到你们公司附近，却发现光靠地图完全不知道路的候选人会有多感谢你。直白点，邀约面试就像是找个人来处对象。即使做到以上这些内容，也不一定保证接到电话的人一定会被撩到，毕竟决定是否去面试的还有公司所在的行业，钱途以及岗位匹配度这些重要的因素。作为HR，如果能在这个过程中做到周到细心、专业自信，对这份工作和候选人都是一种负责。

河北卫士蓝猎头文章之-如何化解员工对绩效的排斥心理？随着量化管理理念在中国企业界的普及，“绩效”成为了企业的必修课。大公司搞战略绩效、中小企业亦设有绩效经理或绩效专员来负责绩效工作。但目前大多数企业普遍存在绩效推行难度大，员工对绩效的悦纳度不高的情况。本文主要从企业推行绩效的目标、常见的员工排斥心理、员工排斥心理的分析以及如何化解员工对绩效的排斥心理来探讨如何提升员工对绩效的悦纳度。一、企业推行绩效的目标企业推行绩效，最希望达到的理想状态主要包括：①构建一套完整的绩效体系（目标分解、绩效改进、绩效面谈、结果应用等）；②员工明确绩效管理的出发点是帮助员工提升工作表现，并理解绩效实施方案；③公司全员能够在工作中以绩效为导向，共同为达成公司业务目标而努力。二、员工常见的排斥心理员工对绩效的排斥心理，常见的表现有以下六种： #扣分等于扣钱。常常可以听到员工说：“人力资源部真假！明明就是要扣我们的钱，还要搞一套冠冕堂皇的制度”。本来的工资就不高，你这是干嘛？ #考核就是压力。公司搞一套绩效考核，就是为了给员工施加更多的压力，让我们更卖命地干活，太累了！本来工作就做不完了，还要逼着我们去搞什么绩效，哪有这个时间？ #指标就是拍脑袋。老板们一拍脑袋就制定一堆考评指标，完全不考虑实际的工作是怎么搞的，该考核的不考，不该考核的乱考。 #领导推卸责任。业绩表现不好，就搞绩效考核。说得好像业绩不好都是员工不努力，跟老板一点关系都没有似的。如果不是老板自己搞错方向，我们的业绩至于这样吗？ #怀疑公司动机。搞量化、搞指标，公司是不是要裁员了？我都干了这么多年了，他敢裁我？ #破坏融洽的氛围。原来没有绩效的时候，我们打成一片，现在搞了绩效倒好了，把我们上下级、同事间的关系搞得非常僵。以上六种绩效排斥心理，小董老师认为最容易发生在这两类公司：①老板搞一言堂的公司；②业务发展遇到瓶颈的公司。三、员工排斥绩效背后的原因员工之所以排斥绩效，首要的原因是绩效破坏安全感。这一点在工资收入较低的员工身上体现最为明显。一旦绩效考核可能使自己的工资收入低于自己所能接受的最低生活标准，就会破坏员工的安全感，使员工对绩效产生严重的抗拒心理。第二条原因是员工在绩效推进的过程当中缺乏参与感。如果员工只能够被动接受领导所决定的绩效考核指标，那一定是没有积极性的。这一点在脑力工作者身上最为明显。过程中缺乏参与，使得员工产生“不被尊重”的感知，自然对于自己未参与的绩效体系不认可。第三条原因是不公平感。薪酬永远是对比的重头戏，是不是与过往相比，想要获得相同的报酬要付出的工作时间更长了或者是工作的难度更大了？是不是两个平级同事做了同样的工作，回报却差异很大。第三是与其他公司相比，要获得同样的回报，是不是压力大了很多？四、如何化解员工对绩效的排斥心理？如何提升员工的安全感、参与感，消除员工的不公平感。小董老师有以下几条建议：一、明确薪资调整底线，以奖为主调研内外部薪酬，明确各层级员工所能够接受的最低的薪酬标准，确保绩效薪资调整不触及员工薪酬底线。绩效推行阶段以正激励为主，减少负激励的使用，消除员工对于薪酬变动所带来的不安全感。二、倾听全员声音，共同建设绩效体系如果你的公司是一家知识型企业，那么就更应该这么做！从推行绩效的那一刻开始，就让员工充分的参与，绩效筹备会、指标会等等。这一方面能够提升员工的参与感，增强对绩效的认同；另一方面也是发挥团队智慧的绝佳机会。三、老板以身作则，当好火车头如果绩效只是给员工施加压力，而老板自己却轻松自在，那这套绩效估计不会有太好的效果。领导不仅是给员工定绩效、定目标，更应该给自己定绩效、定目标。以身作则，当好企业的火车头。四、营造绩效氛围，传播正能量最后一点，是在公司营造绩效氛围。具体的操作方式从形式上的标语、宣传栏的传播、微信传播、奖励活动到内容上的绩效宣导会议、绩效培训等等都要组织起来。主动积极地向员工传播绩效正能量。五、不忘初心，绩效是为了帮助员工成长最后一条，也是最关键的一条。很多的老板们推行绩效，最后都变成了简单粗暴的管理工具，而忘记了绩效的出发点是帮助员工成长。如果老板们产生了用绩效管控员工的心态，那么绩效的失败几乎是可以预见的。谨记，不忘初心，方得始终。

河北卫士蓝猎头分享之-辞退你，培养你，从来都不是看能力！有云的地方，就是天下。有人的地方，就是江湖。在职场的江湖上，有能力的你是桀骜不驯还是顺应潮流，取决于你对规则的理解和敬意。情景再现从销售主管到总经理我一路走来，被人管也管过人，也辞退过员工。这多数是因为员工的能力无法胜任工作，但这次被辞退的员工并非没有能力。刚开始我是欣赏他的，甚至准备予以重用。但一次制度的调整，让我对他的态度急转直下。为了加强考核，我对相关制度做了调整，谁知在宣布时该员工当场反对，会议还没有结束就擅自离去。更严重的是，他竟然挑拨其他人不工作来对抗。第一天，我观察了他和这些员工的表现，第二天他们依然无动于衷。无奈中，我先找了被他挑动的员工谈话，他们表示考核的调整的确给他们带来压力，但将会积极开展工作。最后我和他谈话也希望这是良性的沟通，但他依然态度强硬并且发出挑衅，如果我不调整制度，他就要和所挑动的员工一起离开。最终，我作出了辞退他的决定，曾被他挑拨的员工也情绪稳定地开展了工作。在职场的江湖上，有能力的你是桀骜不驯还是顺应潮流，这取决于你对规则的理解和敬意。 1 从团队角度，尊敬和服从上级之所以会有上下级，是为了保证团队工作的开展。上级掌握了一定的资源和权力，考虑问题是从团队角度而可能难以兼顾到个体。尊敬和服从上级是确保团队完成目标的重要条件。员工如果不站在团队的高度来思考问题，只站在自己的角度去找上级的麻烦甚至恃才傲物，很难生存，更奢谈走得好走得远。 2 及时让上级知道你的进度如果你的工作不能达到上级的要求，一定要及时和上级沟通，要让他知道你的进度和方向。可能在一定时期内你的工作还没有让别人看到显著成绩，这时不要和你的上级距离太远，要创造条件去沟通，让他知道你的进度、计划和要取得的成绩。你这样做了上级不会责备你，他还会利用所掌握的资源给你帮助，让你提前取得业绩。然而，有的职场新手甚至老手容易犯的错误却是，越是没有成绩越是不愿去找上级沟通，认为自己没有面子，对上级采取敬而远之的态度。这样的风险很大，因为你业绩低迷上级本身就不会满意，会对你的工作能力产生怀疑;如果再不了解工作状况和进度，还会认为你没有努力工作。时间一长，你就可能进入要被淘汰的黑名单。其实在每次的淘汰名单中，并不全是业绩最差的人，但不会主动找上级沟通的人却会占很大比例。那位被辞退的员工还有一个重要原因，就在于他近期工作业绩并不明显，我得到的反馈只是正在进行中。至于是如何进行、进行情况如何，一直得不到明确答复。“用人不疑”是一条原则，但这是需要有不被怀疑的行动。 3 通过正确方式反馈对于团队依照程序所做出的决定如果认为不合理，要通过正常的途径与方式去反馈，并给上级留出时间，同时要执行决定。一个团队的决定有可能是对的，也有可能不太合理。但决定具备一定的权威性和强制力，也是保障一个团队正常运转的必要条件，是从大局和整体的角度出发的。员工先换位思考，如果对团队的利益有保障就要服从。如果有不尽完善的地方，要选择正常的程序和方式提出建议等待回复，只要决定没有触犯法规，员工应该无条件服从。如果采取消极方式对团队的决定进行对抗，受伤害的只会是员工自己。 4 切忌煽动同事与团队对抗切忌煽动同事与团队对抗，一个正常运转的团队都会对带头闹事的人“杀无赦”。职场中受委屈甚至不公平的事情都是正常的，员工可以选择合适的方式提出，也可以选择到执法部门寻求帮助。但是采取煽动闹事的方式解决问题，往往把自己推到一个更加不利的境地，因为这种方式是团队是绝对不能容忍的。 5 不要给团队制造麻烦如果你不能为一个团队创造一定的价值，起码不要成为制造麻烦的因素。团队里成员形形色色个性各异，难免有喜欢用小手腕制造麻烦来达到一些目的。一个人的为人和能力在团队成员的长期合作中，大家都会有判断。小手腕能让一个人得到短期利益，一旦其他成员了解以后，他便很难立足。要在组织里长期生存下去，大聪明是必要的。 6 及时反馈临时工作对于上级安排的临时性工作，一定要及时反馈。有时上级会安排临时性工作给你，这些工作可能非常紧急，上级会要求随时反馈完成期限，这也是让上级增进对你信任度的机会。我遭遇过这样的员工。公司送货发生了车祸，导致货物大量破损，经销商拒绝接货。为避免更多损失，我告诉负责该市场的业务代表，让他亲自参与这次事件的处理，并随时跟我保持联系。但我等到夜里十点也没有消息，打电话居然关机了。最后送货司机只得把产品又拉回了工厂，公司多付出了上万元的损失。第二天联系上他时，他居然说和朋友去喝酒给忘了。从此，我对他的工作能力与态度充满了质疑。 7 成就上级从而成就自己工作使大家走到了一起，同事首先就是一种合作关系。上级所掌握的资源和影响力，对人在职场中的发展起到了决定性作用。职场上快速发展的人无疑都是善于和上级合作的，他们在做好份内事的同时，会积极帮助上级排忧解难。上级也会把更多的锻炼机会提供给他们，把自己的真经传授给他们。他们会逐步熟悉上级的工作内容和技巧，而这些都是一个人得到快速发展的重要条件。成就上级从而成就自己绝对是一条重要的原则。当你在为上级偏心而抱怨时，是否该认真反思一下自己遵循了这个原则。机会真的不会从天而降的，更多时候要靠自己去争取。 8 把事做好的同时把人做好从进入职场开始，就要把塑造自己的品牌作为一项重要的事来做。而把事做好是基本的，同时也要把人做好。把人做好更是一个人品牌塑造的重要条件，你在职场上的声誉会决定职场的长度和宽度。你的人品是需要大家通过与你共事看出来的，也是一个长期积累的过程。不仅要在单位内还要在行业内、在业界树立你良好形象。当然好人不是指长袖善舞、八面玲珑，而是人一定要学会承担责任，不去做有害他人和组织的事情。

河北卫士蓝猎头分享之-怎样扣工资才是合法的呢为了能约束劳动者的行为，上班迟到、销售任务未完成、孕期女职工要请假产检等等情况，用人单位都要扣工资。在大多数情况下，用人单位克扣劳动者的工资时都是不合法的。用人单位克扣劳动者的工资、损害劳动者的合法权益时，劳动者应该勇于争取自己的合法权益。另外，用人单位制定规章制度也应当谨慎小心，否则，可能不知不觉就违法了。以下劳动法小宝和大家一起来看看哪些情况下扣工资是合法的，哪些情况下是不合法的。我们都是合法的有下列情况之一的，用人单位可以代扣劳动者工资：（1）用人单位代扣代缴的个人所得税；（2）用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用；（3）法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费；（4）法律法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。这些都是不合法的！员工辞职未提前30天或者实习期未提前3天，被克扣工资不合法。《劳动法》第三十七条规定，劳动者提前三十日书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。但是，根据《劳动法》第三条规定，劳动者享有取得劳动报酬的权利。另外，根据《工资支付暂行规定》第九条，劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或者终止劳动合同时一次付清劳动者工资。在一般情形下，只要劳动者给用人单位提供了劳动，用人单位就应当支付劳动报酬，解除劳动关系时双方应当结清工资。工资作为正常劳动所得，在无法定情况下，用人单位均无权扣除劳动者工资。上班迟到扣工资用人单位不能对劳动者进行罚款，但用人单位可以通过规章制度等合法手段进行奖勤罚懒，这也是人力资源管理的一种必要手段。但用人单位要慎用此项奖惩制度，并且要注意：一是规章制度要内容合法、程序合法，比如用人单位制定涉及职工切身利益的规章制度时，要经职工讨论，要公示或者告知职工；二是内容应具有合理性，明显缺乏合理性的奖惩制度也会影响其合法性；三是不能违背其他法律法规，比如不能违背最低工资的有关规定，不得实施歧视。暴雨被困导致上班迟到扣工资大雨、大雾、大雪这样的天气不在国家法律规定的范围之内，只有地震、水灾火灾等才属于不可抗力的范围。职工因为下大雨上班迟到是否应受到处罚，主要看单位的规章制度是如何制定的。如果单位是按内部规章制度处罚了，并没有违反法律。不过，建议单位从人性化关怀的角度出发，酌情处理。销售任务未完成扣工资根据《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第56条规定：双方当事人约定的劳动者在未完成劳动定额或承包任务的情况下，用人单位可低于最低工资标准支付劳动者工资的条款不具有法律效力。根据该规定，无论劳动者是否完成了劳动定额或承包任务，也无论用人单位和劳动者怎样约定，只要劳动者提供了正常劳动，用人单位就应当向劳动者发放工资。从工资中扣除服装费劳动者在职期间，用人单位给劳动者提供工作服、安全帽等相关福利或者劳保用品，保障劳动者的人身安全，改善劳动者的工作条件，视为用人单位为劳动者提供的劳动条件，由此而产生的费用，应当由用人单位承担，不能从劳动者的工资中扣除，不能将其计算在最低工资标准之内。劳动者在离开工作岗位后，用人单位可要求其归还工作服，造成损失的可要求赔偿，但不能以此为由扣除职工工资。从工资内扣除培训费公司从员工工资内扣除培训费属于违法的。公司对员工提供专项培训的，可以和员工约定服务期，如果员工服务期内辞职，需要对公司赔偿剩余服务期内的费用。请假扣3倍工资不合法。公司的做法违劳动合同法。 1、用人单位不得无故克扣员工工资。 2、员工请事假的，用人单位可以不支付请假期间的工资，但不得扣发其他工作时间的工资。 3、员工请病假的，用人单位应当按照法律法规的规定计算工资。 4、用人单位克扣员工工资的，员工可以向当地劳动部门投诉、举报，请求依法处理。孕期女职工产检扣工资《女职工劳动保护特别规定》第六条规定，怀孕女职工在劳动时间内进行产前检查，所需时间计入劳动时间。该条文没有对产检次数进行限制，即只要是根据医嘱进行的正常必要的产检，都应该计入劳动时间，算正常出勤，不能按病假、事假、产假、旷工等来算。用人单位为捐赠强扣工资根据《公益事业捐赠法》第四条的规定，职工有权自行决定捐款的数额，是否捐款以及如何捐款都必须出于职工的自愿，任何用人单位都不得强行扣除职工的工资。根据《劳动法》第九十一条的规定，克扣劳动者工资的，由劳动行政部门责令用人单位支付劳动者的工资报酬、经济补偿，并可以责令支付赔偿金。

河北卫士蓝猎头分享之-影响力是最高效的管理方式每天，管理者都要思考如何激励和指挥高度个性化的工作队伍。在如今的环境下，“我是老板，必须听我的”这样的手段显然无法奏效了。与凭借权力发号施令相比，影响力才是最高效的管理方式。那么，如何才能拥有卓越影响力？研究显示，只要触及人类几种根深蒂固的欲望和需求，说服行为就可以奏效并获得期望的结果。好感原理人们喜欢欣赏自己的人发现与他人之间的真正相似之处，并给予对方真心的赞美。相关研究已经确认，有多种因素可以增加人与人之间的好感，其中两项格外具有说服力：相似性和赞美。管理者可以利用自己与他人的相似之处，与新聘员工、其他部门的主管或者是新老板建立关系。工作时的非正式交谈可以为你创造理想的机会，至少是一个可以帮助你发现与他人共同兴趣的好机会。重要的是，你必须尽早与他人建立友谊。如果你试图说服的人早就对你心生好感，那么就会更容易争取到他们的支持。赞美，是另一个能够让人产生好感的因素——它既能令对方陶醉，又能消除敌意，还可以修补受损的人际关系。互惠原理人们会给予同样的回报给别人你所想要的。很多慈善机构都在利用互惠原理筹集资金。多年以来，美国残疾退伍军人协会靠着一封精心制作的筹款信，获得了高达18%的捐款回复率；后来，当该协会开始随信附上一份小礼物之后，捐款率居然将近翻了一番，达到35%。不过，赠送礼物只是互惠原理的一种初级应用。从更大的层面来讲，如果管理者希望在公司内部培养积极的氛围和融洽的人际关系，那么就要率先展现出自己所期望的行为方式，从而引导同事和下属做出同样的行为。不论是信任感、合作精神，还是和善友好的举动，如果领导者希望在他人身上看到这些行为，那么所要做的第一件事就是做出表率。说服原理人们效仿同类的做法在一切可能的情况下，利用同类群体的力量。作为社会动物，人们在思考、感觉、行动等方面，往往对周围的同类人有很强的依赖性。1982年，美国《应用心理学》杂志刊登过一篇相关实验的文章。在北卡罗莱纳州的哥伦比亚市，一批研究人员挨家挨户号召为一项慈善运动募捐，并向每户人家出示一份该小区己捐款人的名单。研究人员发现，捐款人的名单越长，后续者捐款的可能性就越大。这个实验说明：来自同类群体的说服异常有效。这一原理对于在公司内推行新举措非常有效。假设你正打算精简部门的工作流程，而一群老员工对此表示抵制，对此，你与其自己去说服员工，不如让一位支持该举措的老员工在团队会议上发表支持言论，这样往往更具说服力。言行一致原理人们会兑现自己的承诺让人们做出积极、公开和自愿的承诺。研究显示，大多数人一旦在公开场合或书面表达了支持某一观点，就会更愿意坚持自己的选择。1996年，《个性与社会心理学期刊》描述了一个实验：一组大学生被要求填写一份表格，表示自己愿意为一个艾滋病教育项目做志愿者；另一组学生被要求的是同样的内容，但确认的方法是放弃填写一份拒绝想参加的表格。几天后，当这些志愿者报到时，到场者中的74%是第一组学生。所以，对于想要说服下属遵循某一行为方式的管理者来说，最好的方法就是：将决定写成文字。假设你希望某个员工更及时地提交报告，那么就应该让对方把这个承诺以邮件的形式发给你。如此一来，他履行承诺的可能性就会大大增加，因为人们通常都会兑现自己的书面承诺。权威原理人们愿意听从专家意见把你的专长展现出来；千万不要想当然地认为那是不证自明的。在纷繁复杂的现代生活中，专家往往可以提供宝贵而高效的路径，帮助我们制定出色的决策。管理者在尝试发挥影响力之前，应该首先确保自己的专长得到认可。然而，人们往往会误认为自己的专业能力自然会得到他人的认可。一家医院的物理治疗师曾对自己的工作感到十分懊恼：尽管他们再三向病人强调日常锻炼的重要性，但是许多中风病人在离开医院后，往往就放弃了身体锻炼。这究竟是为什么呢？原来病人对主治医生的专业背景通常都很了解，但是对于理疗师的资历却知之甚少。后来，医院将所有治疗师的文凭和证书都挂在了治疗室的墙上，结果变化得相当惊人：听从锻炼指令的病人增加了34%，而且该比率持续提升。稀缺性原理东西越少，要的人越多强调稀有性与独特性。根据这一原理，管理者可以借助组织中的稀缺资源，例如有限的时间、独特的建议，来实现自己的说服目的。管理者还可以学习零售商的做法。零售商在推荐产品时，总是一再强调如果人们不理会其提供的产品信息，那么将会有何损失，而不是强调将获得什么。《应用心理学》杂志刊登的一篇关于加州私人住宅拥有者的调查研究，证明了这一原理的威力。在该研究中，一半的屋主被告知，如果他们给房子加上绝缘层，每天就可以节省一笔费用；另一半屋主则被告知，如果不加绝缘层，每天就会损失一定数量的金钱（数量和前一种告知方式的一样）。结果，多数被告知将遭受损失的屋主都给房子加了绝缘层，其比例远远超过那些被告知可以节省费用的屋主。这六大说服原理并非深奥晦涩的东西，大多数人都可以轻松掌握，哪怕是没有接受过正式心理学教育的人。不过，有两点值得反复强调。第一，这六大原理在实际应用中，应当相互结合使用，以增强说服力；第二，在应用“社会影响力”原理时，要遵守职业道德。欺骗或诱导别人，既不道德也不明智，即使有效果，也只能短期奏效；而其长期效果一定危害深远。在组织内，信任与合作永远是正常运行的基石。

河北卫士蓝猎头文章之-一直没人来面试，怎么办？很多中小企业会经常遇到这个问题，以前是招不到人，现在是连来面试的人都没有，因为中小企业本身不具备品牌优势，如何吸引到合适的人才到公司来面试，下面来聊聊吸引人才来面试的五个方法。在网上能搜索到你公司很多应聘者没有来面试之前对你公司完全是陌生的，在互联网的今天，如果网上搜索不到你公司的官网，或者网上只有你公司的片面信息，应聘者心理就会认为这家企业不够好，不值得信任。没有信任，自然不会投简历，更不会来面试。在地图上能找到公司位置来面试的人基本上都会在地图上寻找应聘公司的名称，一是看看地理环境，二是看看交通状况，但是如果在地图上根本找不到你企业的位置，面试者就会产生不信任的想法。举行面试会，集体面试很多企业因为招工难，所以只要有相对合适的人选就叫他(她)当天或次日就来面试，生怕应聘者马上找到别的工作。如果采用单对单面试，应聘者面试时就会想：这家企业急着要我来面试，并且就我一个人来面试，是不是企业很不好，所以留不住人又招不到人? 所以，企业尽量不要做单对单面试，而是每月举行2-3次的面试会，面试时间固定在某一天，至少邀约10人以上同时来面试，因为这样至少有以下4个好处： 1)面试者会觉得比较正规，这家企业应该值得关注； 2)人多选择多，相比之下更容易找到适合自己企业的人才； 3)让面试者感觉到有竞争压力，如果被录入也会更珍惜这份工作； 4)在职员工也会觉得有压力，看到公司有这么多人来面试，说明公司很容易找到人才。每一个应聘者至少打3次电话第1次打电话：告诉应聘者，你的简历已收到，并且初步觉得比你较适合我们公司条件，我们会进一步筛选，如果有结果会在3天内回复你；第2次打电话：告诉应聘者，欢迎你*月*日来参加我们的面试会，向应聘者简单介绍公司情况、岗位要求、薪酬福利等信息，还有就是特别交待来参加面试的各种注意事项；第3次打电话：在面试会的前一天，提醒应聘者明天来参加面试，并询问是否有做好来参加面试的相关准备，提醒时间、地点、交通等信息。招聘简章要花心思去写第一，确定企业形象定位：确定招聘文案主题。对于中小机构来说，我们可以展示梦想、有发展前景等。比如，我们之前有以团队做主题：与优秀的人为伍；以有实力待遇好做主题：‘一线城市待遇，三线城市消费’。第二，确定核心痛点：定位招聘人群，直击一个核心痛点，直白简单。一般而言，网络招聘主要面向的还是90后的年轻人。根据某机构调查中心对2016届毕业生选择工作关注因素调查，应届毕业生最关注因素依然是工资待遇、发展前景。所以，工资待遇可以是最核心的点。为什么不是所有的点都打呢?因为点多了就会造成求职者的选择记忆困难，痛点都打等于没打，就比如桌上有一个菜的时候，你还觉得很好吃，满桌的好菜反而不知道吃什么了。无论是网络还是招聘会现场，一个求职者总是处于被海量信息包围的状态，我们应该给求职者做减法，尽量以最少的点，得到求职者浏览时的注意。直白简单的描述让求职者能够最快时间内对号入座。第三，内容模块→文字表达：围绕公司定位及核心痛点，确定具体的内容模块以及文字风格。招聘简章常见的五大内容模块：招聘岗位、岗位描述、职位要求、福利待遇、公司介绍。公司介绍又可以包含公司业务及规模介绍、团队介绍、公司发展历程等几部分。逻辑上，已经梳理了招聘简章的主题、主打痛点及招聘简章的内容模块，接下来就是具体的招聘简章文案表达。这也是最先被求职者感受到的。招聘面试只是企业找到人才的第一步，如何让人才入职，并且留住人才，企业要做的事情还很多，如企业文化、薪酬福利、学习成长空间等都是员工们所关心的，这才是企业的根本，企业以人为本，就得知道站员工的角度为员工创造更多收获。

河北卫士蓝分享之-提升员工执行力的六个措施河北卫士蓝分享之-提升员工执行力的六个措施执行力不是好态度，也不是责任心，而是要高质量地完成任务、达成目标。本文中的六种措施有助于提升员工的执行力。措施1：理解需求。每个人都有五种心理需求，强度依次加大，分别是：被接纳，被感激，被赏识，被赞同，被认可。理解员工的内在需求，是提升执行力的起点。这五种心理需求中，上级通常忽略“被感激、被赏识”，认为员工把工作做好是应该的。同时，上级经常以自身的能力水平判断下级的工作成果，认为下级的工作成果都是很容易做到的，不值得赏识。因此，员工被没有受到应有的尊重。实际上，这五种心理需求不单是员工的需求，所有人都是如此。措施2：管理压力。增强脑力，对思维进行改善；提升心力，对情绪进行管理；积蓄体力，倡导健康的生活方式；借助外力，建立社会支持圈，处理好与同事、家人和朋友的关系。当前社会，员工都面临着工作上和生活上的巨大压力，一方面，作为上级，要为下级缓解压力；另一方面，员工自己也要积极面对压力，通过以上四力管理达到缓解压力的目的。措施3：激发意愿。人的意愿受自身和环境的双重影响。彼得斯认为，人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。要想让员工愿意工作，必须要激发员工对工作的认同感。因此，员工要有四种成长见证人（自身视角），组织要能提供四种机会（环境视角）。榜样就是一个人未来的样子，也可称为目标；导师的意义在于能使一个人迅速拉近与榜样的距离；伙伴的价值在于心灵上的慰藉和帮扶；对手的存在，能使一个人清晰地了解目前的差距。组织要为员工同时提供四种机会，首先是赚钱，其次能做事，然后有晋升的机会，就算得不到晋升，也要有成长的机会。措施4：引导行为。对员工的行为引导主要侧重下图的前两个层面：自身和团队。自身层面，激发员工的学习意愿，加强对员工的工作指导，引导员工处理好工作与家庭、金钱与健康、学习与娱乐的关系。团队层面，促进员工的规范、负责和合作意识。企业和社会层面的行为反映了一个人的格局。措施5：培养习惯。人类有超过95%的行为都是习惯，因此，养成良好的习惯，基本上能保证一个好的结果。工作习惯是知识、技能和态度三者的交集。习惯，在不知不觉中，经年累月影响着我们的品格，暴露出我们的本性，左右着我们的成败。措施6：掌握工具。很多情况下，员工没有执行力是思维方式和工具方法的问题。比如，文件管理，我们通常看到自己的电脑桌面、硬盘分区管理等很混乱。我们可以按类别、按时间、按频度管理电脑里的文件。对于任何职场人，无论是员工还是经理人，都应该有三种管理思想：标准化、改善和目标管理。三种思想的作用如图。对应三种管理思想，我们给出三种管理工具：SOP（标准作业程序）、鱼骨图（人、机、料、法、环）、SMART（确定目标的原则）。当然，工作中的工具远不止这三种。以上六种措施：理解需求、管理压力、激发意愿、引导行为、培养习惯、掌握工具，需要循序渐进，逐步形成规律，才能真正提升执行力。

河北卫士蓝猎头文章之-员工离职时的“四留” 员工离职，很多时候，双方都很无奈。尤其作为企业一方，员工离职会造成工作动荡，甚至业绩滑坡。因此，为减少企业的损失，防止恶意离职，作为HR及经理人，要注意以下“四留”。留能人对企业有重要价值的离职者，尽量去挽留。虽然有点晚，但还要尽最后的努力。坦率地讲，对于能人，留人要从招聘开始，平时注意多给予关怀和肯定，及时帮助能人们解决问题。但如果能人去意已决，我们要留什么呢？留关系留不下能人，要留关系。留关系是指能人离开企业后愿意和我们保持联系，需要他们的帮助的时候可以联系他们。有关系在，有好机会他们也会想着前东家的。关系的远近关键在于经营，能人离开企业后，我们还要继续与他们保持主动沟通，说不定他们还能为我们推荐人才呢。如果关系留不下，要留什么呢？留原因关系留不下，要留原因。为什么要离开企业，我们要了解真正的原因是什么。所以，离职面谈必须做得深入彻底，和离职人员推心置腹地交流，恳请对方提提建议，说说原因。通过与离职人员的交流，我们能够为以后避免人才流失提供借鉴。如果离职人员不愿说出真正的原因呢，这时候，我们要警惕了，这样的人很可能是恶意离职，这时候，我们要留什么呢？留证据原因都不说，说明对企业很大的不满，有怨气。恶意离职的人通常已经提前收集证据了，作为HR或经理人，要留下对企业有利的证据，比如，仔细检查交接清单，要求对方在违纪记录上签字。有恶意离职准备的人，事先是有征兆的，经理人如果留心，是能注意到的，可提前防范。请惠存下图，或许对您有帮助。

河北卫士蓝猎头分享之-如何做好主动辞职员工的离职面谈河北卫士蓝猎头分享之-如何做好主动辞职员工的离职面谈相对于被辞退员工，受到“惊吓”的该轮到人力资源管理部门和用人部门的管理者了。每个管理者都会遇到员工主动辞职的情况，尤其是那些自己精心培养、给予厚望的员工，突然有一天递上辞呈，对管理者的打击有时不亚于员工被辞退的情景。做好主动辞职员工的离职面谈，是管理者最后赢得员工“芳心”的机会，需要认真对待。首先，面谈者要保持理智的态度。无论员工出于什么样的原因想要离开，都不应当视为不忠诚，甚或背叛，因为企业和员工之间是一种平等的契约关系，而非人身依附，管理者要能够坦然面对。互联网时代有着太多的工作机会，平均每个员工在一生中有四、五次的跳槽经历变得很普遍了。也正因为存在一个自由流动的人才市场，企业才能够寻找到更优秀的员工加入。面谈者要能够及时、正面地与辞职员工交流，躲避、冷漠或者厌恶都无益于问题的解决，只能加剧相互的对立，从而错过员工态度转变的机会。以友好且理解的方式与辞职员工谈话，会降低彼此之间的紧张感，使员工冷静下来反思，有助于双方寻找共识。其次，面谈者应当站在员工的立场上做挽留工作。在做辞职员工面谈时，许多面谈者存在一个误区，以为将员工提出的一个个问题解释清楚，员工就会留下。且不说员工是否讲真实的理由，即便讲真话，面谈者再多的解释只会被对方理解为辩解，或者说早干嘛去了。面谈者要勇于承认自己或企业的不足，认真倾听他们的抱怨，提出切实可行的改进措施，避免过度承诺。员工离职最主要的是希望有更好的工作，如果面谈者能够站在员工职业发展的角度，与他一起分析现状和未来，一定会打动他们的内心。例如探讨目前工作时间是否太短，而不利于未来职业的发展；能力或经验还有哪些可以改进，以便于可以适应未来更好的工作；是否可以再留下一年，共同制定一份成长计划等。第三，面谈者善待执意辞职的员工。虽然面谈者做了很多说服工作，但还是无法让员工留下来，此时就必须面对现实，对他们过去不愉快的经历表达遗憾，不可以恼怒翻脸，否则让之前的一切劝说变得非常虚伪。提出辞职的员工，或多或少都会有一些歉意，尤其是曾得到领导的重点培养。虽然他们可能有对现状的不满，但毕竟与被辞退员工不一样，他们内心深处没有挫败感。能够得到友善的离职对待，会使他们心存感激，离职后也更容易记得以前雇主的好。企业应当对这部分离开的员工给予重点关注，他们就像企业洒在世界的种子一样，仍然通过各种途径帮助到企业，他们更可能组成“前员工俱乐部”。

河北卫士蓝猎头文章之-职场逻辑河北卫士蓝猎头文章之-职场逻辑价值逻辑，情感逻辑，工作逻辑，管理逻辑，是四个基本职场逻辑，违背这些逻辑，就会偏离方向。 1.价值逻辑，基本主张：价值观，不漂移。对个人来说，价值观稳定，工作，学习，生活，才有秩序。不然，就会陷入混乱之中。价值观摇摆不定的人，尽管态度积极，到处寻找学习机会，也终将无法形成正确的知识体系，白白浪费了时间。对于企业来说，也需要稳定的价值取向和根本的指导思想。政策朝令夕改，员工就会感到无所适从，最终会选择离开。 2.情感逻辑，基本主张：重理性，控情绪。对外界的刺激，我们不能做应激式反应，应该冷静思考。他人的言行伤害不了我们，唯一伤害我们的，是我们对他人言行选择的回应方式。面对批评，你可以选择郁闷（他总是针对我），也可以选择开心（他很在意我，希望我能进步）。 3.工作逻辑，基本主张：先工作，后生活。享乐在先，与任何企业的价值取向都是背道而驰的。先把本职工作做好，才可能有物质待遇的提升。职务（岗位）没有变化，通常，物质待遇也不会有实质性的变化。努力通过出色的工作体现自己的价值，前途才会光明。 4.管理逻辑，基本主张：法在前，情在后。通常，西方人处理问题的逻辑是：法、理、情；中国人处理问题的逻辑是：情、理、法。企业发展初期，可以靠人治，但企业要想良性发展，必须靠法治。制度在先，适度考虑人情，毕竟，中国是人情社会。后记：本文中的四个逻辑中，最容易犯错误的，是工作逻辑。先生活，后工作（生产），这样的例子，比比皆是。

河北卫士蓝猎头文章之-营造积极氛围的七种途径1.使每位员工的兴趣与专长与岗位相匹配。人岗匹配，不只是能力与岗位匹配，还有意愿和兴趣。通过日常沟通（工作安排，听取汇报，教授指导，绩效面谈），了解员工的兴趣、意愿和长项，以便做出更合理的工作安排和岗位配置。 2.为每位员工提供工作所需的材料和设备。巧妇难为无米之炊，为员工提供必要的背景资料、过往案例和经验教训，是团队领导者重要的工作内容。工欲善其事，必先利其器，必要的硬件资源也是必须要满足的，你不能指望低分辨率的电脑做出高清晰度的图片。 3.关注员工的工作表现并且及时提供帮助。关注每位员工的工作进展和工作质量，提倡高品质工作精神，肯定每位员工取得的成绩。有关注，才有跟进。在员工需要的时候，及时伸出援手，帮助员工克服困难，给他们鼓励和信心。 4.为每位员工提供正面的评价和绩效反馈。扬善于公庭，规过于私室（扬善有三度，归过有三面）。不使用负面语言与员工沟通，强化正面引导。研究表明，绩效反馈不明确是员工绩效不良的最主要的原因。遵循三个步骤做好绩效面谈：让员工与你坦诚相见，让员工能够直面问题，与员工达成一致的改进目标。 5.鼓励每位员工把解决问题当作一种乐趣。人的能力是被逼出来的。只有敢于面对问题和困难的人，才有机会获得快速成长。每一个棘手问题的处理，都是提升自我价值的机会。遵循以下步骤引导员工：发现问题，定义问题，分析问题，解决问题。方法总比问题多，团队领导者应该始终坚信这一点。 6.关注员工职业前途并提供学习和成长的机会。关注员工的职业生涯发展，为员工提供必要的职业生涯方面的咨询。引导员工进行有指向性的学习，提倡工作学习化和学习工作化。为员工提供学习指导，并努力寻找机会，让员工能够学以致用。促进员工成长，是团队领导者的义务。 7.为团队制定鼓舞人心的愿景和使命宣言。每个人都需要方向，每个团队更是如此。每个团队都需要有长远的发展目标——愿景，同时，要制定使命宣言，也就是通过什么样的方式达成目标。

河北卫士蓝猎头文章之-据说那些准备辞职的人长这样职员表现出的某些暗示或迹象，能否预测他们即将离职？经理人和学者们探求了一个世纪，但我们对此却仍然一知半解。为了帮助经理人和企业辨认出有离职风险的职员，我们针对这一问题进行了研究。研究发现，当职员表现出某些行为变化的时候，这些职员就非常可能在12个月之内主动离职。我们把这些行为称为“离职前行为”（Pre-quitting behaviors）。我们的研究受到戴维·巴斯（David Buss）和托德·沙克尔福德（Todd Shackelford）两位演化心理学家的研究启发。他们的研究显示，情侣会发出一些暗示，表达自己是否对伴侣不忠。另外，由心理学家约翰·高特曼（John Gottman）所进行的一系列经典研究支持了这一发现。他将数对夫妻之间的互动录制成短片，发现他们发出的某些语言暗示和非语言暗示，可能会预测将来他们会不会离婚。但是，不是情侣之间才会有暗示。扑克牌玩家在玩牌的时候会发出一些“暗示”（tells），从而泄露自己的牌力；美式足球运动员则会观察对手的行为，以判断对方在球传出去后如何反应。研究也显示，犯罪分子非常善于辨认混进他们圈子里的线人或卧底探员。为了了解暗示在职场上所发挥的作用，我们首先试着找出职员在离职之前所表现出的多种行为变化。我们要求近百名经理回答这道问题：这两年来主动离开组织的同事和下属，在离职前的几个月里，有没有表现出什么不同的行为，让你察觉到他们即将离职？我们也要求一百名职员形容自己在离开上一份工作前所表现出的行为变化。我们通过这些调查得出了超过900种不同的离职前行为。受访者反映了一些较古怪的行为变化（如“不再在乎自己的外表”、“对其他职员变得很凶”）以及许多常见的行为变化（如“较不会自愿从事特殊项目”、“员工会议出席率减少”）。我们在研究的第二个阶段中将这900多种行为编辑删减成一份有116个项目的结构式问卷。我们利用这份初步问卷向另外三组经理人进行调查。第一组经理人根据离职者在离职前表现这种行为的频率给予评分。这116种行为当中有半数由于不常发生而被淘汰（例如，“他们要求同事介绍其他公司的联系人”、“他们的情绪时常会突然变化”）。接着，我们将这份缩减后的问卷发给另一组经理人，要求他们根据自己目前下属最频繁地行为给予评分。我们又分析了这组经理的评分，发现有13种行为与职员在不久的将来主动离职的倾向密切相关。最后，为了核实这项发现，我们利用最后这份13个项目的问卷，要求另一组经理人形容自己的职员的行为。符合标准的离职前行为如下：与平时相比， — 他们的工作生产力更低。 — 他们表现出的团队精神更低。 — 他们更经常做最少量的工作。 — 他们更不想讨好自己的经理。 — 他们更不愿意承诺参与长远计划。 — 他们的态度恶化。 — 他们更不努力，更不积极。 — 他们更不专注于有关工作的事项。 — 他们更常表达自己对目前工作的不满。 — 他们更常表达自己对上司的不满。 — 他们更常提早下班。 — 他们对组织的使命不再有热情。 — 他们更不想跟客户合作。在研究第二个阶段中最有趣的发现，就是那些在筛选过程中被淘汰的行为。请注意，这13个主要行为并不包括“穿着更华丽的服装上班”、“在打印机上留下简历”、“比平时更常因病假缺勤”。这些行为和其他类似行为向来都被经理人误以为是职员即将离职的迹象，不过这些行为非常罕见，或是不比13种离职前典型行为一样具有统计相关性。这些行为虽然能预测职员未来的离职行为，但不比横跨各种职业、行业和地区得出的13个离职前典型行为来得一致。我们在最后一项研究中调查了13个离职前典型行为的准确程度。我们在2014年1、2月要求来自不同公司的经理人，利用这份问卷对一个随机选出的下属描述其最近的行为变化。过了12个月，我们再次联络这些经理，看看这些职员是否仍然任职，或者已经主动离职。我们在统计上控制了几个可能预测职员在将来离职的职员属性（年龄、任期、教育程度等），也考虑到了经理本身认为该职员会不会在接下来的12个月内离职的因素，结果发现我们的量表是能够准确地预测职员是否会主动离职的。一名职员越是表现出这13种离职前行为，他离职的可能性就越大。具体来说，当这些经理根据每种行为给职员评分（1=非常不符合；2=不符合；3=不确定；4=符合；5=非常符合）的时候，平均分数等于或超过4.2的职员比一般职员离职的机率高出一倍。其它因素当然也会影响一个人是否离职，但是这么高的分数意味着，这名职员离职的风险更高，需要多加留意。下一个合乎逻辑的问题是：当你的下属表现出这些行为的时候，你该怎么做？假如你自己在找另一份工作，你应该怎么看待这些行为？我们对经理人的建议是，要在短期之内重点留住你的明星职员。一般来说，组织处理离职问题的做法，就是通过实行大规模的干预措施，改善整个部门或所有职员的认同感、工作满意度和工作参与感。这些策略虽然可能有效，但设计与实施需要时间。与其从企业或部门的角度思考，不如从特定职员离职风险的角度来思考，这样你就能把自己的时间和资源投入在那些为公司创造最大的价值，却又很有可能离职的职员身上。你可以使用很多方法投资在可能打算离职的职员身上：加薪、升职、特殊项目等。有一种方法就是使用所谓的“留职面谈”（stay interviews）。与其到最后进行离职面谈（exit interviews）了解优秀职员离职的原因，不如和目前表现优异的职员定期进行面对面会议，了解哪些因素能使他们继续为组织效劳，同时明确公司要进行哪些改变，才能避免他们想要离职。另外值得一提的是，员工在离职的时往往会带走一些客户或一些专有产品信息。我们大多数人知道，一个人的快速离职可能会使公司的运营受到冲击，从而对公司造成长远损害。尽管表现出离职前行为的职员虽然未必一定离职，但是公司应该观察那些有离职危险的职员，并确保他们的行为不会对公司不利。在这些职员还没突然离职之前，要先制定接班人计划，避免他们的离职对公司造成损失。要是你自己正在找一个新工作呢？隐藏自己的离职前行为可能会很困难。一个职员的离职会对公司带来负面的后果，因此你的经理和同事可能在观察你的行为是否出现明显和细微的变化；但是，也不能根据一个特定行为就断定你想要离职。与之相反，长时间以来的行为变化对你来说也许很细微，但可能足以让你的上司察觉到。我们建议，即使想要离职，你也要继续参与工作，继续对组织的使命表现热情，同时继续和你团队的成员保持一致的友好关系。管理离职者的基本原则是：每个人终将离开。至于职员什么时候离开，可能会感觉像是个谜。人们不应该单靠我们的研究来辨认一个即将离职的职员，但我们的研究却指出，有一套行为在整体上可以暗示某职员离职的可能性。我们的研究也排除了一些人们误以为是“暗示”的行为。因此，当你下一次感觉到某人好像想要离职的时候，请记住，只要考虑到正确的指标，你就可能得到蛛丝马迹。就如多莉·帕顿（Dolly Parton）的一句歌词：“你虽然还没离开我，但我知道你已远去。”

10年资深招聘HR：90%的HR都不知道的面试发问技巧河北卫士蓝猎头分享之-10年资深招聘HR：90%的HR都不知道的面试发问技巧面试是面试官与应聘者之间沟通的过程，过程中，完美的发问，既可以让面试官拿到想要的讯息，也可以让应聘者了解公司并表现自己。面试发问的技巧可以提高面试官的水平，成为面试官日常选拔人才的一项重要技能。今天，小葵就带大家了解面试提问技巧和中断谈话的技巧。 1. 面试提问技巧是否会提问是衡量面试官技能的关键要素之一，能否进行有效提问左右着面试的效果。 1）“STAR”提问技巧通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，比较简单和宽泛。而面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段。以全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的行为风格、性格特点等与工作有关的方面。（不了解star法则的同学，请自行百度） 2）常用的面试问题类型 ① 开放式问题（这种问题通常没有固定答案，让应聘者深入谈论自己）如：能谈谈您对法国尼斯恐怖袭击一事的看法吗？您对网络经济的认识？业余时间里，您有什么兴趣和爱好？ ② 封闭式问题（是一种限制性的提问，只需要以“yes”或“NO”来回答即可）如：您有会计从业资格证书吗？您喜欢独自旅游还是和朋友一起去旅游？您是一个偏内向的人吗？ ③ 假设性问题（偏向引导，答案没有对与错，应聘者可以畅谈对事情的看法及个人意见）如：有机会晋升为公司中层管理者，你喜欢放权式管理还是教练式管理？您有两位下属获得加薪的机会，您倾向选择区别对待还是通对待处理加薪？ ④ 压力式问题（测试应聘者的心理素质、对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等）如：经过今天的面谈，我认为您要求的薪资和您的实际能力不成正比，您怎么看？您缺乏实际行业经验，怎能胜任工作？你和上级意见不一致的时候，怎么办？若您试用期工作业绩未达标，您将怎么办？ ⑤ 行为事件问题（主要以“STAR”方式进行，了解应聘者过去的行为事件，预测未来工作表现趋势。）如：请说说你最近遇到的一个客户投诉问题，你是如何解决的？谈谈你工作中因临时方向变化而造成的工作交付时间缩短，你是如何处理的？ ⑥ 理论式问题（主要围绕应聘职位所需要的知识、技能展开询问）如：您通常会采用哪些招聘管道来寻找中高级人才？请问您是如何采用二八定律来管理您的日常工作时间？ 3）和大家分享一下我常问应聘者的问题结构化面试提问问题参考（通用） 1. 请用2分钟时间做个人展示（个人基本信息介绍、家庭情况、教育背景、工作经历、优劣势及兴趣爱好等）；（沟通理解能力、学习能力、积极主动性、成长环境）2. 请回忆一下你的职业生涯，谈谈是怎么发展的；（规划性、性格特质） 3. 请客观的评价一下你的父母，他们对你的教育方式是怎样的？（成长环境与个性） 4. 讲讲你经历过的最有成就感/最挫败/最遗憾/最伤心的事情；（抗压能力、成就意识） 5. 谈谈你对应聘的职位的了解，主要工作内容；未来1-3年你的职业规划；（规划能力，目标） 6. 业余时间你一般都做些什么？（个人性格潜在表现） 7. 最近你在关注哪些社会时事？（个人潜在欲望及兴趣点） 8. 你最崇拜谁，为什么崇拜？（社会观、价值观） 9. 谈谈你目前最好的朋友，他们现在在干吗？他的性格、家庭环境如何，你怎么评价他？你为什么愿意跟他交朋友，你们现在多久联系一次？在他们眼里你是怎么一个人？（性格特质、人际关系） 10. 讲讲你看过的一本对你影响比较大的书？（学习能力、可塑性） 11. 请评价下你与上级，同事，客户交流的能力？（EQ，同理心） 12. 你认为哪些人与您是难以相处的？（人际交往能力） 13. 经过今天的面试，我们认为你的薪资要求与你的能力不成正比，你怎么看？（抗压能力，应变能力） 14. 在经过一段时间忙碌的学习、工作之后好不容易有2天的休息时间，你会怎么计划？（规划性、性格特质） 15. 你对加班怎么看，如何平衡工作于生活？（加班狂？） 16. 同时有2家公司给你发送OFFER，你怎么选择？（真实求职动机，稳定性） 17. 在一项重要工作任务遇到挫折时，上级给不了你帮助，怎么办？（主动沟通，资源整合能力） 18. 你认为自己哪些技能是缺失的？（自知之明，学习计划，自我认知） 19. 相比其它候选人，我们凭什么录用你？（优势展现，影响说服） 20. 新到一个工作环境，你会通过什么方式快速融入及适应？（主动性，人际建立） 21. 新到一家公司，什么因素会导致你短期内做出离职决定？（稳定性，适应性）结构化面试提问问题参考（专业素质） 1. 请回忆一下你的实习或职业生涯经历，是否由你主导过或参与过一项生产流程优化的案例，流程执行的结果怎么样？请举例；（流程执行，创新意识） 2. 请举例，过往工作或学习经历中如何处理一些不属于你责任范围的工作任务或集体活动任务？（主动性与责任心） 3. 请举例，由你实施过的一项新的SOP，执行效果如何？问题点？重复做一次的不同思路？（标准化，创新意识） 4. 请举例，由于你的及时发现，杜绝了生产现场一个重大隐患，从而没有造成产品质量浪费？（关注现场，成本意识） 5. 你主要通过什么渠道去了解业务流程、成本结构等相关信息，如何进行有效分析？（分析能力，信息收集能力） 2. 中断谈话的技巧 1）当应聘者讲述太多细节，且回答问题跑题时：抱歉，打断你一下，你谈的很有趣，不过我们恐怕得抓紧时间了。你可否扼要地回答我的问题，这样我们才能讨论接下来的重要谈话内容。抱歉，打断你一下，你刚才提到了XX改善的方式，我想进一步了解这方面的情况，请你举例描述。 2）当面试官交流时，发现应聘者的能力与工作背景明显不符合岗位要求时：面试首先要尊重应聘者，不要在语气和身体语言上出现怠慢或不耐烦的现象。至少进行15分钟-20分钟的交谈，问题可以转换到其它考察要素上去，这样逐个维度问下来会收集到更多信息做为参考，同时也照顾到应聘者的情绪。在交流15-20分钟后认为应聘者不合适，那么可以诚恳地告知应聘者的优劣势在哪里，并在得到应聘者的许可下，给出专业意见供应聘者参考，并表示还有另外的候选人需要见完再对比，并对候选人能来参加面试表示感谢，面试官送候选人到门口。

河北卫士蓝猎头文章之-HR工作中比情商智商更重要的是：”专业商”小沙已经不可逆地走到一个被真正意义上的小朋友叫“阿姨”，被同事层面上的小朋友叫“姐”的年龄了。可我那个同龄的同事还在不甘心地较着劲儿呢，对自己遭到94年实习生重命名为”姓氏+姐“的事实深感不悦。我倒觉得最可怕的是，光有”姐“的年纪，没有”姐“的实力。我们经常会遇到前辈们，教导我们说：工作中要有智商也要有情商，但智商情商往往比较通用，然而前辈们到底在强调什么？ 1 、专业商，才是HR最需要具备的现在有很多人会告诉你，HR要懂业务，HR要学会站在业务的角度思考问题。这样的倡导本身没有问题，但是你要知道人力资源是一项专业工作，比懂业务更重要的是你要懂专业，你要有专业商。在电视中，杂志上，职场人的专业力总是没有得到应有的强调，而被其他表象声东击西，比如职场OL的穿搭妆容教程，高情商说话之术，办公室政治的处理技巧之类。业务白丁穿上黑灰职业套装哪能就轻松化解在高手间滥竽充数的尴尬，幺蛾子高产户拖团队后腿的挫败感也不是买个包包就能开心起来的。好形象是加分项，高情商是软实力，但别忘了”专业商”才是决定性因素。 2 、专业商一：从琐事中找到规律我的第一份工作在海外部做HRBP，当时的女主管负责培训，大我4岁的她说话快速且流利，中英文术语无缝切换，高密度夹杂独家经验，点评问题一针见血。实习时我有种点了一首没前奏的歌跟不上节奏的不适感，她说她四年前进公司照样一头雾水，多观察多思考多总结就好了。这句其貌不扬的场面话她是这么诠释的：我们提到哪个地区的市场情况，她能精准调出该区客户群的消费习惯、询盘规律、合作套路等相关资料；她头脑中好像有个索引清晰的数据库，热爱收集特殊案例，深入分析后壮大经验池；她像只变色龙一样能模仿重点目标国家的英语口音，也建议我写邮件前根据客户的遣词习惯和字体格式来建立亲近感；我看到她接收表述繁杂的信息时，拿着纸笔画着树状图整理思绪，极擅长在琐碎中以小见大地提炼规律，总能迅速排查问题溯本求源。听说该主管从业仅四年就在深圳罗湖中心地段购入两套房，这事我没求证过，但我觉得：她的财力，有与之相配的实力。 3 、专业商二：超强的逻辑分析能力谁都想成为美剧中气场全开的专业范，所以当我职业生涯里第一次与美国检察员有面对面交集时，竟有一种梦想照进现实的感觉。当天美方代表是一男一女，来对出口美国的工厂进行监督检查，我的注意力全程被其中那位女检察员牢牢锁定。她衣着普通，面带微笑，在生产车间检查时所体现出来的过硬水准让我印象深刻。她和搭档手持工厂车间布局图，对照生产工艺流程，仔细考察每个环节，她不时与资深车间品控员通过翻译员交流看法，如有不同意见就驻足分析讨论。她提的问题让在场技术人员抓耳挠腮，她给的建议也让大家暗自叹服。我印象最深的一幕是，她细心到连杂物堆存间也要检查，看到一罐美孚机油便追溯到使用此油的大型设备，她担心机油万一泄露的话会招致食品污染，尽管设备说明书明示那种型号的机油是配套用油。但她依然质疑，爬上爬下探察设备，运用原理建立模型，分析计算风险发生的条件和机率，刚开始大家觉得她太较真，后来也觉得她的话有道理，而且深深被她的敬业和专业精神折服。我永远记得她眼睛放光地大胆假设小心求证，逻辑严密独立思考的迷人样子，聪明不愧是更高级别的性感。 4 、专业商三：融会贯通的能力我以前有幸接触过一位传奇女士，她从公司小单证做到行业大专家。学历不高的她曾经说过，“别人都以为单证就是简单枯燥地打字、录入、核对，但我觉得这里面也别有洞天。”怎么个别有洞天法? 为了看懂代码，就找来计算机编程的书籍来看，看不懂的问题就集中去咨询IT部门的同事；为了会说英语，省吃俭用地攒下工资去报班学习，她还笑称自己是那个班里年纪最大的学员；为了理解贸易，买来国际贸易的教材潜心研习，把经手单证的每项条款都深究到底；为了领会政策，有意识地收集相关的法律法规，并结合时事政治来解析问题。在一个看似浅显的场域里，她想方设法地以点带面地学习着、思考着、进步着，她的老战友们大多还留在初级岗位，而她早已成为那种有关部门要出台规定，咨询名单里肯定有她的那类智囊团成员。这种专业力，决定了她术业专攻的深度，改变了她职场生涯的轨迹。这些专业感很强的HR们，一直在我的榜样收藏夹里，每当想犯懒，每当想放弃，就会把她们以及她们携带的职场品质拿出来给自己励志一番。不要放过身边任何一个远离浮躁的敬业者，任何一颗得寸进尺的进取心，任何一位尊重工作的高能，他们身上的美好特质，都是我职场通关路上的大礼包。

河北卫士蓝猎头文章之-新任经理的三把火新官上任，开局很重要！新任经理人上任之后，都会有些管理举措要实施，希望借助这些管理举措，构建新格局。但是，新任经理人必须遵循开局的基本规律，否则，就会事与愿违。这个基本规律就是：开局三件事——抓人、抓事、抓难。 1. 抓人人顺则事顺！抓人就是做好和三个群体的沟通。主动与上级沟通，了解上级对自己的预期，同时，就如何管理新团队向上级征询建议。主动与同级沟通，尤其是那些工作中经常打交道的部门，了解一下对方的要求和期望。新任经理人往往忽略与前任沟通，没有人比前任更了解你所面临的困境，没有人比前任更清楚你该从哪里入手，没有人比前任更在意你的三把火怎么烧。注意与下属沟通，了解一下他们的工作状态和责任状态。与下属沟通，应注意沟通顺序：积极正面的下属——怀才不遇的下属——踏实认真的下属——略显消极的下属——极度消极的下属。 2. 抓事首先，厘清部门职责；其次，明确岗位职责；第三，重新定义工作关系。由于经营环境不断变化，企业也随之不断调整，企业内的部门职责也处在变动之中，因此，新任经理人必须及时修订部门职责，才能有效开展工作。相应地，岗位职责也要随之变化，才能高效完成任务。部门职责的变化，要求岗位间的协作和流程关系必须随之调整，甚至工位都可以调换。遵循“职责、流程、制度”三位一体的原则，新任经理人要把各项工作理顺，以便建立新格局。特别注意，新任经理人必须把职责变化、岗位调整告知各相关部门，以利于工作协调。 3. 抓难抓难点，优先解决那些长期以来悬而未决的、大家又很关注的问题。比如，利益分配，考核机制。这些问题的解决，有标杆效应，能够使新任经理人迅速建立起威望，获得大家的信任和支持。比如，北京某连锁餐饮企业的新任人力资源经理缩短了总部员工的工作时间，天津某公司的企业管理部新任部长解决了年度计划无法正常推进的问题。管理的核心是平衡，尤其是利益平衡，因为有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才可能有满意度、有归属感。合理的考核机制，是利益平衡的保障。新任经理人必须认识到：利益引导行为，学会了考核人，也就掌握了激励人！抓人、抓事、抓难，就是新任经理人的三把火，这些事情处理得当，以后的各项工作才能顺利开展。新任经理人切记，企业不是试验田，做事要保证一次成功！

管人如同隔山打牛，需要练就这5项基本功管人最难。在高管培训中，我最经常问的一个问题是：大家从员工到主管、从主管到职能负责人、从职能负责人到公司总经理，你觉得哪一次的晋升是最有挑战的？每次都有60%左右的学员认为，第一次的晋升是最有挑战的，从自己干到带着别人干、通过别人把事儿做成。我经常与学员半开玩笑地说，自己一晃做管理工作、讲管理也有十几年，但直到今天，依然有掐死某个下属的冲动。惭愧。这个“隔山打牛”的本领，实在是管理者一生的修炼。平时与很多领导者交流带队伍的体会，包括回顾自己学习管理的过程，用一句话可以概括大家的心路历程：蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。带好团队不需要激动人心的概念，最需要的是回归基本功：选拔人要求人培养人评价人激励人 No Magic, Only Basic. 1. 选拔人看人走眼是大概率事件。第一印象几乎左右了我们的判断。研究发现，10秒钟，仅仅10秒钟，我们就已经对候选人做出了判断。当然，是在潜意识里。剩下的99.5%的时间，我们以为自己在认真面试，实际上不过是在印证之前的判断。除了先入为主之外，光环效应也是常见的陷阱。头顶大公司光环的候选人，往往会赢得更多的关注和好感，“赢”在了起跑线上。看准人很重要。人选错了，后面的培养、激励，事倍功半；人选对了，事就成了。如果选的是管理层，就更是如此。按照通用汽车传奇CEO斯隆的说法，用错了人，其他决策如同在水面上写字。不妨测测您的选人功力：招一名资质高的应届生，如果只给您一次提问的机会，您会问什么问题？如有兴趣，您可以在公众号回复“选拔人”，我们会给您看一下一些顶级企业最常用的、高质量的问题。 2. 要求人在这方面，管理者几乎都会高估自己。在访谈公司董事长的时候，我们最经常听到的是：公司战略已经很清晰了，缺的是人才！再访谈副总裁的时候，5个人中有4个会说：公司亟需制定战略，不知道老大到底是怎么想的！很多管理者最头疼的问题，就是下属的表现达不到自己的要求。进而怀疑，是不是下属的责任心有问题。一旦到了这个地步，就是恶性循环。试想一下，如果得知上司怀疑自己的责任心，你会作何感受？调研发现，员工表现达不到上级的要求，排在首位的原因是“不知道上级想让我做什么”！我经常与管理者分享的例子，是当年去买蛋糕，在纸上嘱咐写上生日快乐，结果第二天蛋糕拿回来，打开一看赫然六个大字：写上生日快乐！啼笑皆非。想想还真不能怪人家。是咱的要求有“裂缝”。沟通，是一件再怎么强调都不过分的事情。 “我不是早已经跟你说过了嘛？！”如果你在跟下属沟通中经常吼出这句话，值得好好反思一下。下属不是咱们肚子里的蛔虫。那些能深刻理解领导意图的下属，是“稀有动物”，千万不要把他们的这种能力，看作是员工的及格表现。 3. 培养人管理者，包括HR，常常会有这样的误区：先忙活“业务”上的事情，抽出时间来配合HR做些“培养人”的工作。其实，培养人几乎不需要另外的时间。在员工成长方面，有个7-2-1原则：70%的学习来自工作历练，20%来自人际互动，10%来自正式课堂。也就是说，若想员工成长，管理者只需在日常工作中有意识地揉入一些“栽培”的手法。比如：鼓励员工挑战高一些的目标；给员工压压担子；有意识地分配一些挑战性的任务；沟通中不直接给答案，给时间和空间让员工自主思考；过程中随时随地多一些反馈…… 这些看似不经意的细节，既不需要管理者额外的劳神费力，又对员工的成长大有裨益。 4. 评价人最难的是搞定表现不理想的员工。有位在阿里的朋友，说每次绩效反馈之前，都有大批管理者寻求HR部门的帮助，如何跟绩效表现不佳的员工进行辅导。这是一个艰难的挑战。不仅在绩效评价结果的反馈，日常工作中如何帮助表现不好的员工改正行为，都是很有挑战的事情。很多谈话都收效甚微。管理者最容易犯的错误，也是低效的行为，总结了一下有这样一些：以为凭借自己的真诚，晓之以情动之以理，就可以让员工顺服。以为员工很清楚自己表现不足，实际上员工可能都不认为自己存在问题。上来就着急给建议、提要求，员工要么心存抵触、要么心不在焉。自己说完后就匆匆收场，员工对回去后要做什么并没有真正重视。谈完了也就完了，没有及时跟进，以为员工会自动自发、痛改前非。回顾一下，上述错误你犯过几条？ 5. 激励人这个最有挑战。管理的本质是激励。激励的本质，是对人的需要的梳理、引导和把握。优秀的管理者都明白，直接下命令的方式不可取，需要通过满足优秀下属的需求，来激发大家的创造力。所以，管理者要做到“己所不欲，勿施于人”。但这只能算是及格。同时，管理者还要在“己所欲，施于人”上保持谨慎。在激励中，以己度人，未必是合适的。每个人的需求都不一样。这就要求管理者的情商要高一些。好的理论是最实用的。比如这个研究成果：最能激发员工积极性的，是诸如成就感、成长、承担更大责任、晋升、认可、信任等等。这是赫兹伯格的实用结论。后来，德鲁克给了一个简洁的概括：最有效的激励，往往来自于工作本身。您可以看到，日常的管理动作而不是团建之类的活动，扎扎实实地影响着员工、激励着员工。以上是对5项基本功的简要介绍。真正掌握这些技能，需要更深入的学习，和必要的演练。基于这个简单易懂的框架，管理者可以在日常工作中有意识地修习，HR也可以设计更务实、有效的培养项目。

河北卫士蓝猎头文章之-用错人，其他决策无异于在水面上写字1. 在《旁观者》中，德鲁克记录了自己在通用汽车的一些重要细节。在多次旁听高管会议时，德鲁克惊奇地发现： “高管团队在会议上多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究……斯隆虽然积极参与策略的讨论，总是把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。” “有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：‘您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？’” “斯隆答道：‘公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是‘屁话’（他最常挂在嘴边的用语）。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。” 2. 德鲁克对此念念不忘。以至于几十年之后，他专门为《哈佛商业评论》撰写了一篇文章，《如何做好人事决策》，明确提出：“高级主管每天所做的决策中，最重要的莫过于人事决策，因为它将左右组织整体的表现。”“做出正确的人事决策，是控制组织正常运作的最佳办法。” 3. 在德鲁克的观察中，有两位用人大师：斯隆和马歇尔。二战中马歇尔挑选、提拔了大批表现极为优秀的将领，几乎没有明显失败的案例。在担任通用汽车公司董事长的40多年期间，在选择合适的人并将其安排到合适的位置上而言，“斯隆的长期表现可谓无懈可击”。他们成功的秘诀，在于严格遵循人事决策的五大基本步骤： 1）认真考虑岗位需要完成的任务 “二战期间，每次任命师级指挥官之前，马歇尔总会反复研究这支部队在未来一年半到二年里的作战任务。组建和训练部队是一种任务，领军作战是另一种任务，接手一支受到重创的部队，并设法重振士气、恢复战斗力，则又是另一回事。在挑选一位新的地区销售经理时，有经验的主管首先要了解这个职位的主要任务。如果现有销售人员已届退休年龄，那么主要任务可能是招募和训练新人。如果公司在传统市场上表现良好但一直无法打入成长迅速的新市场，那么主要任务是开发新市场。如果公司过去一直依赖已有25年历史的老产品，那么主要任务是打开新产品在市场上的知名度。” 任务不同，需要的人才也不同。 2）找到足够的合格人选公司应明确制定候选人资格的最低标准，低于这个标准的候选人一律不予考虑。同样重要的是，候选人必须具备有效执行特定任务的能力。想要提高人事决策的成功率，主管至少应该考察3到5位合格的候选人。 3）想清楚如何评估候选人 “在对工作任务仔细研究之后，管理者对最重要和最优先的工作内容应该有清晰的把握。在挑选人才的时候，管理者关心的核心问题，不应该是‘这些候选人能做什么、不能做什么？’，而应该是‘这个职位最需要什么样的能力？候选人所具备的才能是不是职位最需要的？’。候选人的弱点等同于限制条件，它们决定了哪些候选人被淘汰出局。例如，某个人具备非常好的技术能力，但如果该职位最重要的任务是要建立团队，而候选人恰恰在这方面比较欠缺，显然他就不是一个合适的人选。然而，有效率的主管绝不会一开始就睁大眼睛寻找候选人的弱点。避开弱点不能帮助公司提升绩效，充分运用长处才可以。马歇尔和斯隆都是相当挑剔的人，但他们都知道，最重要的是完成任务所必需的能力。只要候选人具备此项能力，其他方面总可以设法弥补。否则，公司给予再多的支持也是徒劳。举例来说，如果某师当前的任务是提高训练水平，马歇尔就只会从有能力把新兵训练为战士的候选人中进行挑选。善于训练新兵的人，通常也有其他方面的弱点。比如，有的可能不懂得带兵打仗、更不用说制定战略；有的可能拙于言辞以致经常得罪新闻媒体；有的则可能自视甚高、傲慢无礼，而且经常顶撞长官。在马歇尔看来，这些缺点都无关紧要。重点是：他能不能把新兵训练好？如果他具备这种能力，又是这个领域中的佼佼者，那他就是这个职位的不二人选。” 4）向候选人曾共事过的伙伴征询意见 “主管绝不能单凭个人的判断下决定，每个人都可能受到第一印象、个人偏见及好恶的影响，我们应该多听听别人的看法。在军队选择指挥官或教廷任命主教的正式甄选过程中，都有征询各方意见的阶段。有经验的管理者则通过非正式的途径完成类似的工作。前德意志银行总裁埃布尔斯（Hermann Abs）在任内提拔了多位高级主管，后来个个表现杰出，人数之多为近年来仅见。在挑选这群后来成为战后德国‘经济奇迹’幕后英雄的高级主管时，埃布尔斯均私下征询三、四位和候选人共事过的上司或同僚。” 5）确保所任命的人了解工作的要求 “所任命的人选到职三、四个月后，就应该专注于现任职位的要求，而不是上一个职位的要求。主管有责任提醒刚担任新职的下属：‘你接任地区销售经理（或任何其他职位）已满3个月了。你知道该怎么做才能胜任这个职位吗？回去好好考虑一下，一个星期或10天后给我一份书面报告。但我现在就可以告诉你一件事：当初公司肯定你并让你获得晋升的工作习惯和能力，都不再适用于你现在的工作了。’ 如果你没有做这项工作，就不要抱怨下属表现不佳，而应该怪你自己。作为经理，你没有尽到帮助的职责。主管自己未认清、也未协助新任命人选认清新职位的要求，是造成组织内不当晋升的最大原因。我从未见过美国企业界中有比这更大的浪费了。人们这样想是很自然的：‘我一定是因为在某些方面表现不错，否则公司不会提拔我到这么高的职位。因此我应该延续晋升前的做法，甚至要比以前更努力。’新职位需要的是不同的作为。对大多数人来说，这一点绝非不言自明的。 4. 再回到斯隆和德鲁克的对话。面对德鲁克的疑问，斯隆继续说到： “我知道，你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。” 70多年之后的今天，相信CEO依然能从斯隆的话中获益良多。你的组织重视人才决策吗？你的组织擅长人事决策吗？

河北卫士蓝猎头文章之-扬善于公庭，归过于私室“扬善于公庭，规过于私室”，这是曾国藩家训中的一句话。在公开场合要多表扬一个人的优点，私下里去纠正规劝一个人的缺点过失。但是，在现实中，人们的心理往往是与之相反的，总是能发现别人的缺点，而极少看到别人的优点；总是喜欢谈论别人的短处，而忽视了表扬别人的长处。作为管理者，在用人方面既要“扬善”也要“归过”。“扬善”要把握“三度”，“归过”要把握“三面”。扬善三度（准度、适度、广度）准度：表扬一个人，不但要及时，更要准确无误（夸人要却有其事）。具体指出对方哪些方面值得表扬，同时，要与对方同享成功的喜悦。适度：表扬，要实事求是，而不是夸大其词。不能“一白遮十丑”，也不能轻描淡写。前者会使对方骄傲，后者容易打消积极性。广度：扬善不要仅仅局限于某一个人，而是要发现大部分人的优点，去进行有针对性的表扬，如果总是表扬同一个人，相应的激励效果就会弱化，甚至会引起其他人的不满。归过三面（脸面、正面、全面）脸面：批评人，要留面子，不能让对方下不来台，所以批评人要私下。私底下诚恳交谈，将心比心，既能保住对方脸面，又能获得对方信任。正面：学会正面表达，把人引向积极。大熊曾经受到这样的“批评”：“如果你的工作效率和你的工作质量一样好，我就更满意了！” 全面：批评人，不能只批不评。既看到对方的缺点，更要看到对方的优点。不能只是狠批对方的缺点，还要针对对方的缺点，引导改正。为了让大家能熟悉表扬的方法，尤其是要掌握批评的艺术，大熊提出一个模型，如上图。基本原则：扬善于公庭，归过于私室六个步骤：营造氛围：选择一个免扰的环境，氛围轻松自在摆出事实：以具体的事实说话，千万不夸大其词明确利害：把问题严重性和后果明确给对方指出确定标准：提出具体的要求，确保对方能够接受想出办法：和对方一起探讨改进措施与实施步骤求得认同：促使对方作出承诺并且订出详细计划

河北卫士蓝猎头文章之-如何拟定完美的职位说明从本质上讲，职位说明主要是向有兴趣应聘这份工作的相关专业人士介绍您提供的职位。此外，通过职位说明，求职者也可以大致了解您公司的业务方向以及公司或团队希望达成的主要目标。出色的职位说明应该着重于介绍该职位的主要职责，以及该职位在整个部门或公司内发挥的作用。无论是职位更替或新增职位，都应在这份职位说明中明确强调该职位的细节要求以便于找到最合适的人选。一份编写比较完善的职位说明不仅能够帮助您更快地锁定相关度最高的专业人才，同时也有利于您（和您的招聘人员）了解一个职位真正需要的专业资质，包括胜任这个职位所需的技术能力以及其他各项软技能。职位说明的几点注意事项：在为某一职位招聘相关专业人才的时候，您应该考虑到公司的竞争对手也可能在招募类似标准的人才，因此，在编写职位说明之前，您应当将该职位说明作为推销本公司及该职位的一个契机。要做到这一点，需要首先考虑求职者的需求，然后有针对性地编写职位说明，而不是仅仅以您的要求为中心。具体来讲，您可以请基于以下几点综合考虑：贵公司与竞争对手之间的区别是什么？您的公司对求职者而言有何特别的吸引力？您提供的职位与其他类似职位相比，能给求职者带来什么？您能提供什么样的培训机会或前沿技术？职位说明要点：职位名称 – 向招聘顾问咨询该职位名称是否能够有效宣传这一职位，并吸引到合适的求职者；工作时限 – 在职位说明中，需要清楚的写明这个职位是长期的还是临时的；组织架构 – 概述您的团队在整个部门或公司内所发挥的作用，您可以通过组织结构图来更有效地阐述这一问题；公司简介– 简要介绍一下您的公司信息，包括企业文化、成功入职者未来在公司的培训及职业发展机会等；汇报关系 – 职位描述中，需要清楚地介绍在未来的工作中的，入职者的直接上级和任何间接汇报对象是谁？谁会是这个职位的主要受益者？主要职责 – 详细描述这个职位主要在公司和部门内负责哪些方面的工作以及日常工作有哪些？工作内容的描述应积极并符合实际；工作经验和背景 – 职位说明中需要明确区分哪些是该职位所必需具备的能力和条件，哪些是附加条件（即具备何种资历会得到优先考虑）。

河北卫士蓝分享之-想招聘做得好，HR必须认清的12个现实 1、66%的候选人相信与公司员工互动是了解公司的最好途径。2、如果候选人之前和你的品牌产生过互动，那么他接受冷邮件的几率是没有互动的2倍。3、招聘一个新员工，平均需要花费27个工作日。4、最佳候选人从进入到离开市场仅只需要10天。5、招聘人均成本上升至4000美元/人。6、60%的雇主承认关心没有填充岗位的所损耗的成本。7、64%的求职者会和他的亲朋好友分享负面的求职体验。27%的候选人甚至会劝阻他人不要申请。8、60%的候选人会因为招聘流程过长而离开。9、15%的候选人会因为正向的招聘体验而在工作上付出更多努力。10、超过75%的专家是被动候选人。所以，打造你的雇主品牌吧！11、46%的招聘官已经清楚地认识到，“招聘越来越像是营销。”12、仅仅通过投资雇主品牌，员工流失率就能减少28%。

河北卫士蓝猎头文章之-进行有效的对上、对下、跨部门和水平沟通河北卫士蓝猎头文章之-如何进行有效的对上、对下、跨部门和水平沟通？高效工作始于有效沟通！在职场中，往往存在这种现象：对上沟通，没胆；对下沟通，没心；水平沟通，没肺！那么如何处理“没胆、没心、没肺”的现状呢？对上沟通没胆，是指不敢向上级坦陈自己的见解，更谈不上纠正上级的错误。对下沟通没心，是指对下级没有关心、没有爱心，仅仅把下级看成完成任务的工具。水平沟通没肺，是指同级之间沟通，没有肺腑之言，都是一团和气，都是点到为止！作为管理者，80%以上的时间都在做沟通，因此，沟通的质量决定了管理的质量，沟通的效果决定了管理的效果。今天，我们从对上沟通说起。对上沟通，应该注意五个原则，请看下图。原则1：保持职业化和专业性。什么是职业化？你的表现符合上级对你的角色期待。为什么需要专业性？专业性是胜任工作的基本保障！你越专业，上级对你的依赖性就越强，你的职位就越稳定（不考虑政治因素）。原则2：心态要正。下级的心态要阳光，充满正能量！你的主动，会推动上级的工作，甚至会提高整个团队的效率。原则3：位置要明。你再无能，也是我的上级，这是尊重；我再有本事，也要帮你完成任务，这是定位！企业里，无论是公司层面，还是部门层面，都存在正副职现象。作为副职干部，要做到“分工不分心，分管不专断，到位不越位，服从不盲从，补台不拆台”。原则4：尊重平等。对上沟通，没有虚夸的奉承，也没有不必要的谦恭！有问题该提就提，任何上级，都不会喜欢拖泥带水的下级。原则5：及时复命。及时向上级报告工作进展，以利于上级决策，频率视上级关注程度而定。对上沟通，除了以上五项原则，还需要掌握五种技巧，请看下图。技巧1：了解上级需求。上级最关注什么，他一贯的价值主张是什么，这些都是对上沟通必须要了解的。站在上级角度，看待自己的工作，是对上沟通的起点。技巧2：辅助上级决策。让上级做选择题，别做填空题，最好也别做判断题。按照SOS模式操作，Situation（背景），Options（方案），Suggestions（建议）。对多个方案就行排序，同时各陈利弊，请上级决策。技巧3：超出上级期望。始终以高标准要求自己的工作，超出上级的预期完成工作，是职场获得快速发展的高效途径。技巧4：提供最新信息。及时更新上级决策所需的信息，养成主动收集行业信息的习惯，然后整理编辑与同事共享。技巧5：学会及时补台。上级不是每个领域的专家，上级也有不专业的时候，作为下级，要提供及时充分的信息，以利于上级作出正确判断，有效对外界回应。对上沟通，除了把握沟通原则、掌握沟通技巧之外，还要注意以下事项，如图。与下级顺畅的沟通，能密切上下级关系，极大地提升下级的工作积极性。理解五种心理需求，把握五项沟通原则，运用五种沟通技巧，是对下沟通的三个关键环节。被接纳：每个人都有长处，也有短处！总是盯着别人的短处，无人敢用，总是看到别人的长处，到处都是人才。被感激：肯定下级对团队的贡献，代表团队成员感谢他，营造凡事感谢的氛围。被赏识：主动挖掘下级的闪光点和特长，并告知其他团队成员。被赞同：每个人都需要同盟、都需要支持者，尤其来自上级的赞同，下级的心理感受会更强烈。被认可：每个人都渴望被认可，无论是正式的，还是非正式的。作为上级，要经常对照五种心理需求，检讨自己与下级沟通的切入点，哪些地方做得好，哪些地方没有引起足够的重视，这是改进上下级沟通的起点。原则1：多动情，少讲理。动之以情，晓之以理，诱之以利，示之以威，是上级做思想工作的不二心法。但是，我们都很清楚，没人喜欢听大道理，尤其成年人。遇到问题，充分表达对员工的理解，甚至感同身受，一定会引起下级的情感共鸣，这样，解决问题就具备了前提。先处理心情，再处理事情！原则2：让下级感受到尊重。我们通常说，我很尊重下级！尊重下级，只是我们发出的动作，下级是否认为是尊重，那是他的感觉！肯定下级对团队的重要性，强化他的价值意识，是对下级的真正尊重！原则3：服务意识。主动关心下级，及时解决困难。布置工作时，不断降低下级完成的难度。我们对下级的帮助越多，下级对我们的认同就越多，我们对他们的领导力（影响力）就越强。这验证了一个逻辑：领导源于认同，认同源于帮助。原则4：减少随意性。当我们与上级沟通时，会考虑上级在干什么，会不会打扰上级。但是，当我们与下级沟通时，就不考虑那么多了。您有过这样的经历吗：5分钟内，接到上级的三个电话，说的是同一件事！如果第一通电话是一种必要的工作沟通的话，那么后两通电话就是因为上级太随意而对下级的打扰！原则5：主动意识。经常听一些朋友说，我也很愿意和上级沟通，但每次去找他，他总是没时间。下级不可能知道上级什么时候有时间，但上级自己是知道的。主动与员工交流，才能及时发现问题，避免更大的损失。技巧1：坦率而又具体。坦率，是一种态度，不能让下级猜测上级意图。具体是指言之有物，不能泛泛而谈，引导下级养成务实的工作作风。下级犯了错误，也要以具体的事实（数据、记录）说服对方。技巧2：明确工作标准。明确工作标准，不断提升下级的规范意识。另一方面，通常，下级不会做你希望的，只会做你检查的。把心中的希望转化为标准（符合企业要求），并列为检查事项。技巧3：多问开放式问题。开放式问题是相对封闭式问题而言的，封闭式问题是用来关门的、下结论的、结束谈话的。用开放式问题鼓励员工多角度看待自己的工作，上级予以辅助、分析、指导。技巧4：集中检讨工作能力。与下级沟通要聚焦，首先要看员工是否胜任工作，如果不胜任，就需要进行能力提升。下级工作能力的提升，更多来自于上级的日常指导，而非集中培训。技巧5：避免下级建立心理防线。使用正面语气与下级交流，避免使用转折语气（虽然，但是；不过，然而）。一旦下级在内心建立起来防线，我们与下级的沟通就无效了。作为上级，只要把握住对下沟通的三个关键：五种需求，五项原则，五种技巧，就能改进与下级的沟通状况，使管理工作更好开展！研究表明：组织里80%以上的工作时间都花在了沟通上；三分之二的员工认为其企业内的部门沟通不良；四分之三的员工认为部门经理间的个人冲突极大影响了部门间的沟通；70%的工作错误是由沟通不良和表达问题造成的。不可避免地，这些情形使企业的产品质量和服务质量都在下降。在很大程度上，这不但影响企业的公众形象，也阻碍了企业的长远发展。为解决上述问题，本文从分析跨部门沟通障碍入手，详细解读跨部门沟通的指导思想和沟通技巧。跨部门沟通障碍有六个：1）思维/观念问题：一方面，不肯/不会换位思考，另一方面，大家的思想不见面，都是点到为止，都是一团和气。2）目标/方向问题：制定目标时，由于缺乏统筹安排，大家各自为阵，导致目标冲突。3）信息/资源问题：信息不对称，部门间不互通有无。在资源分配上，大家都是去抢资源，导致部门间摩擦不断。4）责任/分工问题：部门间的职责都会有交叉的现象，还有就是由于历史原因，导致职责范围不明确，扯皮现象较多。5）权力/地位问题：因部门性质不同，导致各部门在公司的地位和重要性都不一样，相互不服气。6）利益分配问题：利益分配不平衡，是企业的常态。由于利益分配不均，导致争吵不断。解决跨部门沟通问题的指导思想（原则）是客户关系图。客户关系图就是通过图示的方式表现部门（团队）对组织内外客户的工作产出，也就是“客户”的要求。下图是某公司在圣诞节前夕成立的“圣诞节礼品小组”的客户关系图，从图中可以看出，礼品小组的“客户”有五个，他们的对应需求已经在图中列示。通过“客户关系图”概念的导入，颠覆的是“本位主义”的思维方式。分工是为了合作，合作是为了创造更大的价值。明确部门职责，是跨部门合作的基础。同时，部门职责要模块化，以利于岗位划分和职责确定。由于当前环境变化很快，企业里的部门职责和岗位职责每年要修订一次，不然，扯皮的事情就会越来越多。企业日常运营中，也会出现一些临时任务团队（项目团队），临时性职责也应明确并告知协作部门。流程的作用：1）无序变有序；2）复杂变简单；3）人走流程在。流程的优化和建设方向：流程的增值性和流程效率。企业里，除去人为因素，大部分冲突是因为流程不畅导致的。当流程不顺时，本着八字方针进行流程优化：写我所做，做我所写。沟通平台的建设，一定是先信息、再情感、后价值观！每个阶段的活动方式已经在图中列明。大家也可以根据自己的理解去补充完善。搭建好沟通平台之后，通常，沟通顺序会发生变化：情感——信息——价值观，也就是先谈感情再说事。平级沟通，如果都是点到为止，则无法解决问题；平级沟通，如果总是邀功争宠，则必然摩擦不断；平级沟通，如果缺乏思想碰撞，则不能有效合作！原则1：用建言代替直言。直言诚可贵，建言价更高。建言：建=建议；言=言论，就是建议的言论，可以口头述说，也可书面呈现。原则2：提问题代替批评。批评，意味着指责，会强化甚至激发双方的对立。提问题，能把双方的关注点聚焦到问题上，而不是态度（行为）上。原则3：让对方说出期望。明确对方想要什么，我们能否提供，不轻易承诺，但承诺之后必须要做到。原则4：诉求共同的利益。双方是合作双赢的关系，高效持久的关系必须是互惠的，在勇气（敢于表达）和理解（体谅对方）之间取得平衡。原则5：顾及对方的自尊。注意说话方式、语气和场合。不伤对方的面子，理解对方的感受，并能表达出你的理解和诚意。技巧1：明确对方利益。不能要求对方也能换位思考，必须明确告知对方的利益点在哪里。利益明确了，往后的事情就好沟通了。切记不能让对方猜测，事前就要告知规则。技巧2：加强情感沟通。对同级取得的成绩，要表达赞美，真心为对方高兴。但很多情况下，同事取得了成绩，不是赞美，而是羡慕、嫉妒、恨。做人没有格局，不可能有愉快的沟通。技巧3：提供支持帮助。为同事的工作开展提供支持和帮助。另外，请同事帮忙时，看看自己也能帮对方做点什么，以加快对我们请托之事的回应速度。技巧4：主动承担责任。主动担责，短期来看，似乎是要受批评或者惩罚。但长期看来，主动承担责任，会有两点成效：上级会认为你大度有格局，同级会感激你的仗义之举。技巧5：优化工作流程。工作中出了问题，主动从过程中找原因，去掉不必要的步骤，明确相互的要求。保证流程的增值性和流程效率。平级沟通，除了要把握五项原则、运用五种技巧之外，还有关注五个注意事项。说对方想听的，听对方想说的！平级沟通，永远保持主动！

敬告小伙伴们，耐心，还是耐心！最近看到很多的小伙伴们不淡定啦，急着剪枝。建议还是要耐心等候，南方3月底吧，北方四月初吧。毕竟倒春寒恐怖。。我现在的暖气屋子我都后悔啦，马上就木有暖气了，好怕怕。管住我的手，啊，我的手~~不，不要剪。。啊，我怎么也控制不住了呢！！

河北卫士蓝猎头分享之-拜托，说什么也别说“我很忙”这个字，你经常用。它看似无害，甚至近乎无意义，但却在逐渐侵蚀破坏你的人际关系。看看你最近发给朋友的短信和邮件，如果包含类似下面的句子，说明你已被这个字所困了。 “我很想去，但是我真的太忙了。” “很抱歉我没有及时回复你，因为我最近太忙了。” “我还能怎么样呀，跟以前一样忙呗。” 你一定猜到了，那个破坏者，就是“忙”。这个字正无形中让你与家人、朋友渐行渐远，是时候将它从你的社交言语中清除了。确切来讲，忙碌并没有错，人们可以在承担诸多责任的同时，依然保持良好的人际关系。事实上，让人们渐行渐远的并非忙碌本身，而是“忙”这个字。 1每个人都忙为什么要抛弃“忙”？如今，说自己忙基本等同于说自己还活着。以前，忙碌是“我很重要”的标志，意味着一些人、一些事没你不行。而现在，人们无论在干什么都说自己忙。说“我忙”的时候，也许你忙一个工作忙了十年，也许你正在找工作，也许你正忙着度假。“忙”这个字不再有任何特殊含义，基本上是无意义的。然而在与人相处时，无意义的词语会带来一个问题，即别人无法理解你到底在经历些什么，进而阻碍了彼此间的交流与理解。 2容易造成误解为什么要抛弃“忙”？ “我真的很忙”，这句话实际上在解释你为什么没空。开始几次，你用“我很忙”作为你不能出去的理由，大多数人是可以接受的。但时间久了，他们会将这句话看成是其他理由的托词借口——也许你不再喜欢他们了，只是你不想直说。换句话说，人们会通过“我很忙”来猜想你的真实意图，而通常这种猜想是负面的。最糟糕的是，家人朋友可能会将“我很忙”这句话当成是你想要摆脱他们的代名词。 3人际关系杀手为什么要抛弃“忙”？ “我很忙”通常意味着你现在有更重要的事，这完全可以理解。你也许正在照顾小孩，也许正忙着推出一个新产品。有那么多正当理由可以解释你为什么不能跟朋友见面，而“忙” 这个字不能传达其中任何一个意思。我在《扼杀一段关系的五个关键词》中提到，“现在不行”这个词是人际关系杀手，它带有一种拒绝的意味。“忙”就跟“现在不行”一样，缺少对他人感受的考虑，从而致使距离感的产生。尽管“忙”这个字不能让人产生亲密感，但这并不意味着你不能用一种亲近的方式传达出忙绿的信息。下面这些建议可以在顾及家人朋友感受的前提下，向他们传达出“我现在没空”的意思。实话实说要消除“忙”这个字带来的模糊感，方法很简单，即告诉你的家人朋友你具体在忙些什么。当然这需要一定的时间和精力，尤其是当你忙得不可开交的时候。可是，这么做是值得的，因为同样是向朋友传达忙碌的意思，但两种方式所产生的效果大不相同。想象一下，你邀请一位朋友参加你的生日聚会。 — 方式一：“我很想去，但是我真的没时间。” — 方式二：“我真的很想去，但是今晚Jack有一场空手道比赛，他特意叮嘱我看他的比赛。不过，你还是要给我留香槟呀！” 感觉到两种方式的区别了吗？第二种方式既解释了这位朋友缺席的具体理由，也传达出她依然为你高兴的含义。第一种方式就完全没有这种效果。告知具体期限如果你正忙于处理工作或家庭事务，且处于关键时期，那就告诉他们具体期限，比如要忙多长时间，这样会更容易获得对方的理解和支持。例如，你的产品要在一个月内上市，之后你才会有时间，那就把这一情况告诉对方，并表达你愿意与他们到时候再聚的愿望。即使上市时间推迟，一个月变成了两个月，对方也会因你的坦诚而倍感欣慰。想清后果现在，我们来正视“我很忙”这句话的负面影响。我们已经知道，如果不想再维系一段关系，我们可以用“忙”来回复对方。也可以把这种事情称为“撂挑子”，即逐渐与某人疏远，不解释原因。如果你在说“我很忙”这句话的时候，怀着这种心态，那么你就要考虑一下是否真的要与对方分道扬镳。和他人决裂总是令人难受的，但有时候我们不得不这样做。无论怎样，用“忙”来终结一段感情会给双方带来巨大的痛苦。总之，请试着从今天起，抛弃“忙”这个字。至于结果，就拭目以待吧

河北卫士蓝文章之-职场“七档”，你是几档老司机？古人用“奴、徒、工、匠、师、家、圣”七个层次来演绎人生道路，当今也不例外。一、奴：非自愿工作，需要别人监督鞭策大道理：奴性不是天生的，它是暴力恐吓、利益诱惑和思想禁锢的产物。主要特征是缺乏独立思想、缺乏平等精神、对权力顶礼膜拜。在工作中的奴性，主要表现为不愿动手、不愿动脑，出于“被工作”的状态，只有在监督、鞭策之下才会“奴性十足”地去工作。算盘珠子拨一下动一下，这种算盘珠子在我们身边大有其人，不在少数。车辆的前行，最少需要一档，而此种“奴性”则是“倒档”。不能推动和顺应社会发展、职场发展的，必然会被淘汰，只不过是时间和方式有可能不同而已。不要指望“倒档”能前行，真切期望每个人都能脱离第一层次。小点评：人类已经远离奴隶社会了，这类人必将被先进的企业淘汰，不要心存侥幸了，如果这类人还没有被淘汰，只是时间问题。二、徒：能力不足但自愿学习大道理： “不会就学”，这是我们经常被告知的一句话。 “不会”是正常的。“人非生而知之者”，人类就是在不断探索未知的过程中发展起来的，未知的比已知的要多得多。 “就学”是我们的态度和能力。我们每个人都是在集中学习了二十年之后才工作的，并且在工作中还在时时刻刻学习。只要我们有这种态度、有学习能力，一切都不是问题。对于我们职场上的每个人，都时刻处于“不会就学”的状态，无论是初入职场，还是沙场老将，都在学习的路上。能力总是存在提升空间，学习是最佳途径。当你的才华还撑不起你的野心时，那你就应该静下心来学习。此层级是“空档”。空的含义有两个：一个是：空杯心态。无论自己是不是老司机，面对新领域，都要用空杯心态去面对。这种情况下，“空档”就是新的起点，随时进入“一档”。另一个是：空空如也。在一无所有的情况下，如果不学习、不加油换挡，空踩油门是不会前行的。小点评：企业容许这类人的存在，但是不容许一个人比较长时间处于这个状态。换句话来说，不要挑战企业的耐性。三、工：按规矩做事大道理：规和矩是古代用来画圆的工具，后来引申为要求人们共同遵守的办事规程和行为准则，是企业发展壮大、国家民族振兴的基础。规矩是一个企业良性发展的动力，没有规矩便成了绊脚石，没有工作效率，没有对事物的正确认知，最后发展成企业的衰落。 “没有规矩不成方圆”。工作中我们要讲规矩、守规矩，坚持原则，遵守有关规定，做到公正无私，要真正把严格纪律作为一种工作风气落实到实际行动中，必须始终坚持的职业道德，必须严格遵守的政治纪律、工作纪律。这个层级，特别强调的是“原则”，较少强调“技能”，现实社会中经常看中“技能”而较少看中“原则”，这是一个病态的现象。新司机从“一档起步”能练成老司机，老司机也要“一档起步”才有良好心态、符合开车规范。小点评：企业对这类人是有很大需求的，人才市场上有大批这类人，从供求关系来说，供大于求。四、匠：精于一门技术大道理：工匠精神是指追求完美和极致，对精品有着执着的坚持和追求，精益求精的精神理念。当今社会心浮气躁，追求 “短、平、快”（投资少、周期短、见效快），忽略品质、灵魂，因此更需要工匠精神，才能在长期的竞争中获得成功。工匠们喜欢不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，享受着产品在双手中升华的过程。在喧嚣的闹市，更需要我们去除浮躁、沉淀下来，静听自己的呼吸。心静之下，方能重视品质、正视灵魂，方能摸索出一技之长，方能爱自己、享受生活。我称这个层级为“二档”。此档位，已经“起步”,可以适应行车，如果能找到机会，就可以提到“三档”进入中速行车阶段。小点评：现代企业提倡工匠精神，此类人越多企业越强大。五、师：掌握规律，并传授给别人大道理：有“徒”就有“师”。任何事物规律都可以总结、传授，任何知识、技能都可以总结、传授，从而推动社会、职场的可持续发展。 “师者，所以传道受业解惑也”。老师在规律、知识、技能的总结和传承方面，起到了决定性的作用，不仅仅是“匠”上有很好的造诣，更是在“工”上值得敬佩。品德高尚的匠人才能做一个合格的老师。职场上，我们都要感谢带领你进入职场的同事和领导，他们是我们职场起跑线上的导师。进入“三档”，就有超车的动能，超越他人。小点评：能称得上师的人才，是有很大市场的，需求旺盛。六、家：有一个信念体系，让别人生活的更美好大道理：家的信念系统是指家的信念、价值和规条，是每一个人都有并特有的思想发动机，每个人都能凭这套系统去处理人生里的每一件事，因此，这套系统决定了人的成功快乐、情绪感觉和人生成就。一个企业，无论大小，都有自己的信念体系，或明确、或模糊，或高尚、或实际。如果一个企业有“家”的信念体系，那就能聚人气、成大事。 “家文化”是中外知名企业中最为共性的、长期的文化。小点评：家文化是值得提倡的，但是要避免家天下、避免一家之言。七、圣：精通事理，通达万物，为人立命大道理： “人非圣贤孰能无过”，这句话足以说明“圣贤基本上不是人”。小点评：我们光天化日之下是见不到“圣”的，请大家注意防骗防盗。

河北卫士蓝猎头文章之-工作10年才懂的道理，白白错过了升职！1一份工作的“精髓”是什么？什么是一份工作的“精髓”？ 1钱不是工作的“精髓” 知乎有一个热门问题：“因为穷你做过什么？”，点赞最多的回答是“工作”。在佩服这个答案精辟之余，我们也看到了工作在大多数人中眼中的意义——提供生存或生活所需的钱。钱确实是工作最基本的价值，这是我们为何愿意给应届毕业生开月薪1W+的基本出发点，也是BAT、华为给技术男开高薪的原因所在，但这远远不是一份工作的“精髓”，因为若是仅仅为了赚钱，工作并不是唯一途径，甚至不是最佳途径。至少炒房、当个富二代所拥有的钱绝对比99.99%的人工作赚取的财富多。 2掌握专业知识或技能也不是工作的“精髓” 假设时光倒转回1980年，你以维修收音机为生，而且是本地最牛x的维修人员。请问在2016年的今天，你赖以为生的是收音机的维修知识或技能吗？时间来到了2010年，你是一名会计。识别假发票的专业、出具财务报表的娴熟让你在老板眼中有着不可或缺的价值。但随着国家税务总局大力推行电子发票、财务软件越来越智能地出具财务报表，在不久的将来会计工作全部自动化后，你这6年的会计知识和经验还能作为你寻找下一份工作的资本吗？ 2016年，假若你是一名追踪热点新闻资讯的记者，在《福布斯》、《纽约时报》等知名媒体80%的新闻资讯都是机器编写的潮流趋势下，仅靠着撰写新闻稿的知识和技能你觉得离失业还有多远？近两个世纪以来，整个人类一直加速度发展，社会充满了活力和可塑性，呈现变动不休的状态，现在一年的变化比过去100年的变化都要大。三十岁的毛头小子或黄毛丫头，也可以告诉那些打死也不信的青少年：“我年轻的时候，整个世界完全不是这样。”就拿你现在一刻钟也离不开的网络来说，你能相信互联网在20世纪90年代才开始广泛使用，至今也不过20年左右历史吗。但现在我们已经完全无法想象没有网络的生活会如何了。人类社会呈现指数式加速度发展计算机对世界的了解指数式提升，在未来5~10年，新技术平台会让大多数传统行业重新洗牌。所有指数式的技术，刚诞生的一段时间都会令人失望，但一旦开始成熟只要短短几年就会成为卓越和主流。未来一切可被编程化的脑力工作——比如会计、BI分析师、英语培训老师、围棋教练等，一定会被机器取代，而且机器肯定会做得比人类更好。 2016年，AlphaGo击败了世界上最好的围棋棋手之一李世石，标记着机器已经踏入了“无标准答案问题”的解决领域，并宣告了在局部领域相较人类的领先。在美国，年轻律师已找不到工作（美国NALP调查发现，2014届法学院毕业生中，只有24%在2月前找到了法律相关领域的工作）。由于有了IBM沃森（“沃森”是能用自然语言回答问题的人工智能系统），你几秒钟内就可以得到法律咨询，虽然到目前为止，多少还只是基本的法律服务，但精确率达90%，相较而言年轻律师人工做的正确率只有70%。将来90%的人在机器帮助下都会是无师自通的通才律师。因此，无论你现在从事的是哪个行业的工作，谁都无法保证未来5~10年内这个岗位还会继续存在。岗位，甚至行业都没了，你10年积累的专业知识能否帮助你有竞争力地迁移到另一个新生行业呢？显然不能！ “钱”不是，“专业知识”也不是，那到底什么才是一份工作的“精髓”？在这个人类社会指数式变化的时代，工作的精髓在于给你提供了一个萃取“可迁移能力”的机会。 2什么是“可迁移能力”？ “可迁移能力”就是你从一个岗位转到另一个岗位，或从一个行业跨到另一个行业后可复用的能力。讲人话就是：“今天你是一名会计，明天给你换岗做HR，你可以复用在会计工作中萃取的能力给干好；6个月后再给你换岗做市场推广，你依然可以复用在会计、HR工作中萃取的能力给干好”。 1人类现有的所有工作中，70%的核心能力是相通的会计、HR和市场推广之间的知识差异度很大，几乎都要全新学习，但是这三种工作所需的核心能力却至少有70%以上的重叠： 1、读懂对方需求的能力 2、针对对方需求快速设计解决方案的能力 3、快速学习或整合解决方案所需新知识或信息的能力其实不只是会计、HR、市场推广工作的核心能力有很多相同之处，人类现存所有的工作中，70%的核心能力要求都是相通的。这部分通用的核心能力就是可迁移能力，也是我们应该从任何一份工作中都可以萃取出来的。 2萃取“可迁移能力”是应对不确定未来的最好准备我们可能正在接近下一个奇点（singularity）。奇点是理论物理学将爱因斯坦的广义相对论应用于宇宙学时，提出的一个概念，奇点前后的宇宙物理规则是完全不一样的。宇宙大爆炸（Big Bang）就是一个点，在这个奇点之前，所有我们认知的自然法则都还不存在，就连时间也不存在。在抵达下一个奇点之际，我们谁都不知道人类下一步会发展到哪儿，什么新的行业会产生，自然也不知道什么知识会对下一份工作有用。这种状态下，我们最好的准备不是储备不知道啥时会失效的知识，而是在工作中萃取可适应不确定未来的可迁移能力。 3怎样从工作中萃取“可迁移能力” 每一份工作其实都是一段非常精彩的阅历，但到底你能从这段阅历中萃取出多少可迁移能力，就取决于你构建和应用“框架”的能力，而这也直接决定了你职场进阶的速度。能否有效地构建和应用“框架”对从工作中萃取“可迁移能力”的影响有多大，我们可以看下我两位大学同学的职场发展轨迹做个体会。我有两位大学同学，当年被深圳某企业进校招聘时一起聘用了，同样的岗位、同样的起薪、同样的工作内容。一人在这家企业呆了三年，毕业10年后已是某企业的总经理，跻身银行定义的高净值人士行列；另一位在这家企业呆了两年，现在是深圳关外某工厂IT部门的经理，连在深圳立足都有些吃力。同为还不错的985院校毕业生，同样的起步，到底是什么造就了两者的差距？当时两人同时参与一个企业管理软件实施的项目，工作挺辛苦，工作日基本每天都要加班到晚上十一二点，因此周末休息时喜欢找我聚餐当放松。吃饭时问他们这周的工作情况也基本成了保留节目。说起工作情况，现任总经理的这位一般会说：“这周对客户供应链业务的理解，以及跟客户访谈挖需求上还行，不过在跟客户高层对话、以及督促客户工作进度上还真与带我们的顾问有差距。下周我准备找一本项目管理的书，系统地捋下项目管理方法。” 而现任IT经理的这位一般会说：“摊上这个项目真倒霉！日本客户要求特别变态，带我们的顾问又太面了，客户说什么就做什么，一点都不强势，搞得天天加班，有机会的话我还是赶紧换个项目。” 两人后续发展的差距在上面这段聊天中就拉开了。现任总经理的这位其实有整理一份顾问能力模型图（如下图），因此他能够将项目实际工作跟这个能力模型图做比对，将自己做得不到位的地方在能力模型图中找到对应的点（知道与高层对话、监督客户工作进度属于项目管理中干系人管理和进度管理的内容），从而有目的地找方法、途径去弥补（找一本项目管理的书系统学习）。现任总经理同学为自己构建的能力框架图因为他掌握了构建和应用框架的能力，换任何工作他都会先构建能力框架，再有目的地系统学习和积累经验，因此他从一份工作中萃取的能力就会很全面，而且可复用的能力也很容易在下一份工作中启用。而现任IT经理的这位同学则没有这种应用框架思考的习惯，虽然两人做同一个项目，但他完全看不到自己到底在哪个能力维度上有差距，只会抱怨客观环境的不足。换另一份工作，他依然没法全面提升能力，而且从上一份工作中积累的能力也非常有限。这种运用框架分析、解决问题和学习的思维方式就是系统思维。因此，系统思维是一个人从阅历中萃取能力的必备思维，也是能力萃取高低的决定性因素。事实上，即使每天向客户收取5万元咨询费的资深管理咨询顾问，也无法做到对任何行业、业务的理解都比客户深，顾问也更不可能会比客户更了解他们自己的业务，但是顾问绝对要比客户更懂得如何去解决问题。咨询顾问的核心价值不在于比客户对行业或业务的理解更深，而是在于能构建出解决问题的框架来帮助客户，因此咨询顾问赖以生存的基础就是思考和解决问题的系统思维方式。同样，公司的老板或者高层管理者，也绝不可能在公司的所有业务领域都比下属更专业，如果是这样的话，公司也就不要花大笔的薪资请专业人士了。事实上，公司老板和高层管理者的核心价值也不在专业知识或行业经验的多少上，同样是在构建框架以解决问题的能力上。这就是企业高层管理者可以转型为咨询顾问，咨询顾问也可以转型为企业高层管理者或者老板的原因。

河北卫士蓝猎头文章之-四次转型：成功职业经理人的角色能力路线图一位成功的职业经理人，在其职业生涯中，会依次扮演四个角色：专业精英、管理者、领导者和绩效教练。成功的职业经理人在其职业生涯中会经历四次转型：从普通员工到专业精英，从专业精英到管理者，从管理者到领导者，从领导者到绩效教练。在任何组织里，一位职业经理人的职位晋升有天花板，但其价值追求永无止境。01 第一次转型：从普通员工到专业精英成为专业精英 “学而优则仕”，是古代读书人的出路。在组织里，能力出色、专业精通的员工就会受到重用。精湛的专业技能、良好的人际技能和高效的执行能力，是培育专业精英的三个要素。在专业技能上，只要一位员工能够用心体会，仔细观察，然后分析比对，形成自己的工作思路，就一定能练就出色的专业技能。在人际技能上，专业精英不但要善于做事，也要会处理人际关系、解决冲突矛盾。在执行能力方面，专业精英注重提升职业化水平，养成良好的工作习惯。第一次转型的注意事项要完成第一次转型，实现从普通员工到专业精英的蜕变，职场人士必须做到三个方面：规范、负责、合作。规范是指对标准、流程、制度的认同并自觉遵守；负责是指遇到问题时，能采取行动，取得良好效果，并且能举一反三，采取预防措施；合作是指熟悉对方的工作并能主动提供支持。 02 第二次转型：从专业精英到管理者成为管理者从专业精英成为管理者，职业经理人要意识到自身角色的变化、处事原则的变化和能力要求的变化。首先要扮演好部门首脑、人力资源经理、辅导者、职业导师、救火队员、保姆和牧师等七个角色。其次，职业经理人要掌握七项管理原则：请示工作说方案、汇报工作说结果、总结工作说流程、布置工作说标准、关心下级问过程、交接工作讲道德、回忆工作说感受。最后，职业经理人要掌握目标管理、绩效管理和流程管理是三项最关键的能力。目标管理到部门，绩效管理到个人，流程管理保障结果，就是这三项能力的内在逻辑。第二次转型的注意事项在职业经理人的四次转型中，第二次转型是最困难的。从专业走向管理，需要特别强调的是，我们的立场和心态发生了变化——从被管理者转变成管理者；从以前只代表自己，转变成代表劳资双方，承上启下。管理者要把握关键，洞察规律；管理者要梳理执行路径，形成系统方法。计划、实施、检查、改善，是对PDCA的常规解读。管理者必须将其理解为任务、目标、计划、标准、安排、检查、改善和总结等八个环节才更具操作性。 03 第三次转型：从管理者到领导者成为领导者管理者往往以底线（制度、标准）来做事，而领导者常常靠上线（愿景、目标）来牵引。从管理者成为领导者，首先是角色的变化，其次是能力的变化。探路者（探索航向）、组合者（整合体系）、授能者（授能自主）和榜样（树立榜样）是领导者的四个关键角色。能力方面，注重创新和变革。领导者要善于发现机会，及时做出决策，引领变革，将机会和创意变成现实。我们将创新归为两大类：经营创新（盈利模式、公司定位、市场营销、科技研发、客户服务等）和管理创新（制度设计、标准建立、流程管控、管理方法、领导方式等）。创新往往要通过变革来实现。在变革过程中，“创新”贯穿了整个变革过程的始终。第三次转型的注意事项管理者的根本任务是秩序和平衡。领导者的根本任务是创新和变革。管理能力是领导能力的基础，也就是说，目标管理能力、绩效管理能力和流程管理能力是创新和变革的基本保障。脱离现实和企业实际的创新是没有任何意义的。管理者往往通过过程施加影响，而领导者主要靠角色的力量推动别人。领导者善于和下级在目标上结盟，分享愿景。领导者通过发起变革，使团队朝更高的目标发展。 04 第四次转型：从领导者到绩效教练成为绩效教练通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，最伟大的领导人，一流的，是教练！①教练是镜子，反映真相，反映被教练者的心态、行为和实况；教练是指南针，协助被教练者清晰他们的方向，排除干扰，更有效和更快捷地达成目标；教练是催化剂，促使被教练者立即采取行动，迎接挑战，做到更好。②教练技能包括聆听、区分、发问和回应。聆听：聆听被教练者说话背后的动机、事实、真相、感受和情绪。区分：理清事实与演绎，使之了解自己的心态、信念和处事方式。发问：通过发问发掘被教练者的心态，让对方找到方法解决问题。回应：及时指出被教练者存在的问题，让对方看到更多的可能性。③教练流程包含目标设定、现状检查、方案选择和行动计划四个步骤。教练流程在教练过程中发挥着枢纽的作用，而教练技能只是基本功，在教练过程的每个步骤中都需要综合地运用四个教练基本技能来实现。第四次转型的注意事项领导者要想成为绩效教练，必须要深刻理解教练思维：信念—行为—成果，教练能够帮助被教练者找到思维的盲点，还原事实真相，并且能说服对方接受。在此基础上，运用教练技能，遵循教练流程，达到教练对方的目的。教练从来不是提供答案的人，教练的核心价值在于帮助被教练者做加法催化能量、做减法排除干扰。四次转型的启示不同角色，价值依次增强在专业精英阶段，职业经理人往往突出的是他们的专业才干。晋升为管理者之后，职业经理人发挥作用的方式发生了深刻变化——价值体现不再是其专业才干，而是通过借力和合力实现团队目标。领导者靠愿景牵引团队，提高了团队的行为标准和绩效标准。在领导者的感召下，团队成员的工作境界得到了提升，他们能自动调适自己的工作行为。领导者成为绩效教练之后，其价值体现在结果导向的教练实践上。通过教练实践，绩效教练能促进团队成员成长为专业精英，进而推动他们从专业走向管理。职位晋升有天花板，价值追求无止境在任何组织里，管理职位总是有限的，尤其是高层管理者的职位，数量更少。职业经理人在完成了从专业精英到管理者的转变之后，在某一职位上可能会停留较长时间，这时候，他们感觉晋升无望，所以，有的就离职跳槽了，没有离开组织的，也不如以往那样动力十足，更有甚者，在思想上“提前退休”了。如果一位职业经理人只关注职位高低，必然会出现这种结果。作为职业经理人，应该认识到，虽然职位不再晋升，但随着角色的转变—从管理者到领导者、从领导者到绩效教练，其价值越来越大，因此，其职业生涯更加丰富多彩。四次转型，是企业人才发展的风向标每一次转型，职业经理人的角色、思维和能力构成都会发生相应的变化。四次转型不但为员工指明了职业生涯的发展道路，也为企业培训工作提供了指引，更为企业树立了人才发展的风向标。要想成为专业精英，就必须要了解专业精英有什么样的特征。每个岗位都有其专业性，你可能听说过“九段秘书”、“九段助理”这样的例子，毋庸置疑，无论是九段秘书还是九段助理，都是专业精英，那么他们与普通员工有什么不同呢？大熊认为，九段秘书、九段助理都做到了职业化三要素：负责、规范、合作，正因为他们不断提升自己的职业化程度，他们练就了良好的人际能力、杰出的专业能力和高效的执行能力。接下来，我们一起探讨如何做到职业化三要素以及如何培养三项关键能力。团队里出现了问题，当别人都视而不见时，当别人都说非我责任时，当别人都表示无能为力时，当别人拖延等待时，你主动承担责任。如果你不但承担了责任，而且及时采取行动并取得良好效果，你就有了强烈的责任感。如果你能举一反三，采取预防措施，你就具备专业精英的职业化第一要素：责任心（负责）。（如果你说，这不归我管，不好意思，下边的文字你就不用看了）趋利避害，是动物的本能，人亦是如此。每个人都渴望自由，尤其是没有约束的自由，这是人的本性，无可厚非。但每个人都是社会人，都必须遵从社会基本法则。规范意识，规则意识，既是对社会秩序的遵守，也是对自我的保护（比如遵守交通法规）。因此，规范性就是既责任心之后的第二个职业化要素。在组织里，规范性是指对标准的认同，对流程、制度的遵守。我们说的规范性不但是认同、遵守，而且是发自内心的认同和自觉遵守。（如果你说，我们公司标准不统一，流程很混乱，制度不完善，我建议你，做点能影响它们的事情）说到合作，你可能会说，老生常谈，我们领导天天这样教导我们，你能不能有点新意？我们不谈现在，想想人类的祖先，女人摘果子，男人打野兽。摘果子可以独立完成，打野兽必须集体行动，这就是合作（摘果子，要挑来挑去，造就了女生挑挑拣拣、犹犹豫豫的购物习惯。女汉子除外。打野兽，要立即行动，塑造了男生果断干练、雷厉风行的阳刚之美，娘炮除外。此处可以有砖头）。合作，就不能给别人帮倒忙，就得需要熟悉对方的工作。合作就是在对方需要的时候及时主动地伸出援助之手。合作绝不是靠一人之力，需要营造团队合作的氛围，每个人都主动一点，每个人都负责一点，每个人都规范一点，我们就最终达到了最高的职业化境界：负责、规范、合作。理解了职业化三要素，接下来，我们探讨一下三项关键能力如何形成。智商开门，情商做事，几乎成了常识。逢物加价，遇人减岁，是基本的人际交往规则。步入了社会，要善于和人打交道，要善于化解矛盾、处理冲突。日常交往中，人们的关注点是有很大差异的，我们不能忽略这种差异。和不同的人打交道，要善于把握沟通要点，根据沟通目的选择沟通方式，在沟通过程中注意信息交流、情感交流和思想交流三者并重。专业能力方面，让我们看看九段秘书如何做事。一位领导要求秘书通知周五上午9点半开会，不同水平的秘书会有不同的做事方式。一段秘书：听命令，邮件电话通知，等着开会；二段秘书：抓落实，打电话确认对方可以参会；三段秘书：跟进度，当天上午再次确认，反馈意外；四段秘书：做准备，事先测试装备和确认场地情况；五段秘书：请示议题，准备资料，发给与会者；六段秘书：记录议程，整理录音，形成会议纪要：七段秘书：根据会议结果和纪要，编制行动计划；八段秘书：目标管理，分解计划中的任务，追踪执行情况；九段秘书：编制组织会议工作的操作流程模板，团队复制成功。从九段秘书的工作方式中，我们可以提炼出三个要点：负责、规范、合作。也就是说，做到了职业化三要素，你的专业性就会越来越强。关于执行能力，我们认为，个体执行力是由好习惯来保障的，换句话说，良好的工作习惯是执行力的来源。这些好习惯包括：做事打出提前量、保持工作均衡性（不赶工）、交互检查、定期整理文件、主动汇报以使上级掌握状况等。那么，好习惯从哪里来呢，有人说，跟有好习惯的人在一起就会养成好习惯，但这不是根本。最持久的习惯来自于专业知识、专业技能和工作意愿的交集——三者长期的相互作用，才能形成好习惯。做到了职业化三要素，具备了三项关键能力，你就会体会到一种境界：态度决定高度！如下图。第二次转型：从专业走向管理在第一次转型中，大白从一位普通员工成长为专业精英，是因为他做到了职业化三要素，并且具备了三项关键能力今天，我们说说大白如何完成第二转型，从专业精英成为管理者。做到了职业化三要素，表明一个人有了正确的态度；具备了三项关键能力，说明一个人有了正确的能力。通常，在职场上，有“正确态度”的“正确能力”就会受到特别关注，机会适宜，就会获得提拔重用。道理虽然浅显，但要做到成功转型、华丽转身，必须要完成角色和立场的转变，必须在一个逻辑的指导下构建三项关键能力。（大熊相信，有兴趣阅读“四次转型”的朋友，至少已经是专业精英了，或者您已经走在“度己度人”的路上，成了教练了。大家不要担心知识点多而不好消化，大熊会在后续的文章中依次详尽说明。）接下来，我们就说三点：①管理者有哪些角色，②应该持有什么立场，③一个逻辑指导下的三项关键能力如何培养。从上图中，可以看出，管理者要扮演好七个关键角色：团队首脑（Team Leader），人力资源经理（HR Manager），教练（Coach），导师（Mentor），救火队员（Fireman），保姆（Babysitter），牧师（Priest）。七个角色的作用，大熊在图中已经说明。此处，我们只做两点说明：第一，七个角色的转变不是一蹴而就的，需要长期的自我醒觉和实践。第二，面对不同类型的员工，角色扮演的侧重点是有差异的。对于老员工（橡皮人），牧师的角色就是最重要的；对于新员工（菜鸟），保姆的角色就是必须要扮演好的，因为你要帮TA养成好习惯；对于中间力量（迷茫者），导师的角色就是不可或缺的，因为你要为TA拨云见日、指明方向。最后需要指出的是：人力资源经理的角色，是很多管理者忽略的角色，说它重要，是因为每位管理者都兼具“选（价值判断）、育（价值提升）、用（价值创造）、留（价值维护）”的职责，这就是我们常说的大人力资源观。介绍完了角色，我们聊一聊立场的问题。上图中的七项主要职责，如果你能有强烈的认同感，恭喜你，你已经转型成功，或者离成功已经不远了。管理者的立场，承上启下，我们不重复了。我们常听人说，当官了，脸就板起来了。之所以给别人这样感觉，是因为你的角色变了，是因为你的立场变了，是因为从此你是标准、制度的把控者了。从此你属于你选择的身份——上级。做管理者，不仅仅要承上启下，更要学会“欺上瞒下”——当你的下级惹了祸，稚嫩的双肩无法承担责任时，你要替TA扛一扛；当你的上级对你的下级有了微词，你要瞒一瞒，不然，你的下级对前途就不抱希望了。七项职责，我们不展开了。需要提一提的是管理者的七项工作原则（大熊2008年的原创性总结，后续文章，大熊会做原创性解读）：①请示工作说方案；②汇报工作说结果；③总结工作说流程；④布置工作说标准；⑤关心下级问过程；⑥交接工作讲道德；⑦回忆工作说感受。这七项原则都做到了，七项主要职责一定能够做好。说完了立场，我们该探讨一下一个逻辑指导下的三项关键能力的培养了。这个逻辑就是“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果”，这句话，暗含了三项关键能力：目标管理能力，绩效管理能力，过程控制能力。目标管理是指根据公司战略规划，确定年度目标，之后将目标分解到目标领域（财务，客户，内部流程，学习与成长），通过组织架构将目标从目标领域分解到各部门，各部门将确定后的目标分解到岗位。绩效管理的关键是要有效分解部门目标，设定岗位目标及KPI。岗位KPI的来源有三个：1）部门工作要点 2）岗位职责 3）工作流程。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、持续沟通、数据记录、绩效回顾、绩效考核和绩效改进。过程控制包含PDCA垂直控制和跨部门协作（流程管理）水平控制。我们对PDCA的理解，通常按照四个环节考虑——计划、实施、检查、改善。这样考虑这一工具，就很难对工作有细致入微的指导作用，应该将PDCA理解为八个环节才更具现实意义：工作任务，工作目标，工作计划，工作标准，工作安排，工作检查，工作改善，工作总结。流程管理是指做好目标、权力、关系和利益的平衡，在组织内部建立起流程管控体系。昨天，大熊发布了“每日一图：242-管理八字诀”，其实说的也是过程控制。2015年4月1日，大熊在HRD学习群（微信群）做过一次语音分享，主题是“说管理，论领导”，从三个环节解读了管理与领导的不同——行为认知、能力发展和角色界定。管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。领导的主要目的是激励每个人发挥最大的潜力，使员工达到自我管理的状态。管理强调过程，领导强调角色的力量。职业经理人都兼具两种身份：管理者和领导者，二者是互补关系，而非互斥关系。管理者工作在系统（System）之中，正确地做事；领导者工作于系统（System）之上，做正确的事。风平浪静的商业环境只是过往的历史记载，而今的商界常常风云突变，潮起云涌，就像一个“永恒的白水世界”。良好的管理技能对于日常的商业活动固然不可或缺，然而为了能在这白水世界中顺利前进，一切都必须从成为领导者开始。十五年前，当我第一次接触柯维博士的领导思想时，被深深的震撼了。以下全文转发柯维博士的短文“白水世界”以区分“管理者”与“领导者”。为什么需要第三次转型？——从管理者到领导者，大家从柯维博士的短文中就能找到答案。管理者往往以底线（制度、标准）来做事，而领导者常常靠上线（愿景、目标）来牵引；管理者关注效率，领导者更关注效果；管理者关注实践，领导者更关注原则。下图清晰界定了管理者与领导者的不同。理解了管理者与领导者境界的不同，那么，到底如何实现从管理者向领导者的转变呢？接下来我们就要说一说领导者需要扮演什么样的角色以及需要具备什么样的能力。领导者的角色有四个，分别是探路者、组合者、授能者和榜样，其中榜样是第一角色。如下图所示。从管理者成为领导者，首先是角色的变化，其次是能力的变化。角色方面，由传统的管理者七角色转变探路者（探索航向）、组合者（整合体系）、授能者（授能自主）和榜样（树立榜样）四角色。能力方面，由目标管理、绩效管理和流程管理，转变为注重创新和变革。四个关键角色探索航向：主动了解利益关系人的意图，并及时满足他们的利益需求，利益关系人包括客户、管理人员、员工和商业伙伴等。整合体系：整合和优化工作流程和组织结构，充分发挥人才优势，有效利用信息资源，从而根本改善团队的综合表现能力。授能自主：运用“双赢协议”规则，建立独特的工作文化，让员工和领导相互信任、共同进步，从而早日达到利益关系人的预期目标。树立榜样：坚持正确的领导原则，提升个人感召力。创新管理能力 “启迪广袤思维，点燃无穷智慧”，最经典的创意，最美丽的篇章，就在你的大脑中。比知识更重要的是智慧，比智慧更重要的是思维。领导者要善于发现机会，及时做出决策，引领变革，将机会和创意变成现实。创新要把握三个特征：变革性、新颖性和价值性。为了便于理解，我们将创新归为两大类：经营创新（盈利模式、公司定位、市场营销、科技研发、客户服务等）和管理创新（制度设计、标准建立、流程管控、管理方法、领导方式等）。思维创新是经营创新和管理创新的根本保证。七种思维技能和七种思维方式是思维创新的具体体现，七种思维技能是指PMI（优点-缺点-兴趣点）、CAF（考虑所有因素）、C&S（结果和结局）、AGO（方向-目的-目标）、FIP（优先处理事项）、APC（其他方案）、OPV（别人的观点）。七种创新思维是指跨界思维、横向思维、发散思维、质疑思维、换位思维、逆向思维和分解思维。变革管理能力创新往往要通过变革来实现，尤其是技术创新。从认知变革（领导角色转变）入手，领导者要善于把握变革（过程管理）、驾驭变革（人员管理）和监控变革（效能管理），能系统分析变革的起因、过程以及应对策略。在变革过程中，“创新”贯穿了整个变革过程的始终。与其被动应付变革，不如主动促进组织内变革的实现。在变革中发展自己，在变革中与人共赢，通过变革过程实现企业的管理创新和经营创新。通过角色转变和能力发展，最终形成领导格局。

成功的人力资源领导者的六大特点：诚信、勇敢、慷慨、洞察、平和河北卫士蓝猎头文章之-成功的人力资源领导者的六大特点：诚信、勇敢、慷慨、洞察、平和、谦卑诚信 -也许是最重要的素质，一个好的HR领导者需要有（和一个常常被忽视）是诚信。我不只是在谈论处理，你必须在你的指尖的数据和信息的财富，但谈话的供述中，知识和洞察力。如果在任何时候，你的诚实和正直不被周围的人觉得，那么你将很难有效或成功。勇敢 -是一个很好的领导者的HR手段从时间肢体走出去的时候，它是指具有意愿和信心，说出你的想法，游泳反潮流，独自站立。我见过有一个安静的勇敢最好的领导者，他们并不寻求提请注意他们的立场，而是认识到，他们的工作有时是问的问题和压阵，其他人则不会。慷慨 -人力资源领导者的工作的一个方面是，我们看到在最糟糕的人。我们听到的谈话中，我们看到的行为，我们所经历的情感动荡可能发生。能够对待每一个的情况下，每一刻，并与精神的慷慨的每一次互动的关键是保持客观，周到和平衡。我们很荣幸能够参与这样的时刻，即使它不觉得它的时候。洞察 -这也许并不奇怪，一些最优秀的人力资源领导者我见过的也是一些最有洞察力的人。他们倾听，他们观察，他们感觉。而通过这一点，他们提出的问题，看资料，觉得常等人错过了情感。他们将会晤后，将跟进一位同事，因为他们感觉到的东西是不正确的，或者说，要求一组解锁一个问题，问题之一。平和 -东西的体积，在人力资源领导者的世界发生的大小往往庞大，并在本质上充满感情。这种生活在没有泄漏到这些能力是围绕成功的关键属性。没有人需要知道你有多忙，或者你需要多少来实现-他们正在寻找你的情感的领导和冷静的面对逆境。是那天鹅，没有三月兔。谦卑 -的实现，这是不是你关键是要成为一个成功的领导者人力资源，从根本上巩固所有其他品质。伟大的思想，解决方案和干预将永远被别人拥有。由于经常会暗示有时慢来。你把你拥有的命中率，你所面临的挑战和克服你会被忽视的困难和要确定这一点，并从你的同事和你的团队中汲取力量。

河北卫士蓝文章之-创业公司招聘人才不像钓大鱼，更像操作机器编者按：对于创业公司来说，招聘是公司成长的重要一环。初创公司在成立初期由于没有成熟的招聘渠道，如何快速识别优秀人才需要创始人深思熟虑。纽约一些最敏锐的企业家经常问我：如何发现优秀的人才？关于这个问题，我断言，在纽约很难找到足够好的工程师，然后就开始跟他讲我对于西海岸的一些思考。我对他们招聘的方法方式提出一些质疑，之后，事情的真相就变得清晰了。优秀的人才本来就难以被发现。因此，问我招聘问题的人通常都搞错了重点。工程师们不会简单地在附近的星巴克等你。当你在酒吧露面时，他们不会向你介绍自己。企业家不应该“希望”在某个地方找到伟大的人才；“希望”不是靠谱的战略。你应该问的不是“怎么能在招聘中撞大运找到大神“ 这样的问题。最好的人才必须被认出、聘用和保护。要想这一努力取得成功需要全心全意的付出。我的建议是把精力集中在更聪明的问题上：“我怎样才能招募到最好的人才？”对问题的适当分析会引起过程和焦点的巨大改善。 2008年4月，我和 TheLadders在日本主持了一个培训会议。东京正经历寿司消费的创纪录水平，对天价寿司的抱怨和对金枪鱼稀缺的高度关注，然而人们似乎被迫消费更多的寿司。一个标题抓住了这种情绪：“我们在哪里能找到更多的金枪鱼？“ 凌晨4点，Tsujiki鱼市犹如马戏团般充满了各种奇特的海洋生物！鱼贩微笑着邀请我们到他们的摊位。穿着制服的员工用叉车等机动设备快速装卸鱼类。金枪鱼拍卖会结束后，我们与一位船长进行了简短的交谈，他负责一批新装载的鲱鱼和蓝鳍金枪鱼，似乎都至少是40磅——分配餐厅的最优比例。在我们的翻译的帮助下，船长的兴奋显而易见：“许多，许多鱼需要更多的船，需要更多的人；我们有良好的制度；我们知道如何储存鱼。“ 如果这些渔民有更多的船员，更多的船只，和更多的人，他们解释说，他们将会捕捉更多的鱼！我们的船长是一个充满活力的人，他用技术、专注和热情去捕鱼。他完全控制着他的船员，这是一支坚固的队伍，带着彻夜冒险的饱经风霜的样子。这些家伙知道到底要去哪里，以及如何尽可能多地捕捉鱼并安全地带回岸上。他们是这个充满生命的广阔海洋里的专业人士，他们的能力仅限于让他们的船尽可能多地带回金枪鱼。他们知道如何使用渔网、船、和航行的海洋。每天，他们开始了一个新的冒险。一夜又一夜的忙碌，他们为他们的忠实客户捕获了大量的新鲜鱼。他们一点也不会被关于金枪鱼稀缺的呼喊所累。他们有知识、系统和途有条不紊地供应餐馆客户。他们是成功结束了高价位的寿司消费供应链的关键，受到客户的尊敬。他们代表着东京餐馆老板创业梦想的实现。 2012年纽约的人才稀缺很像2008年东京的金枪鱼市场。在纽约那些精明的企业家明白：没有优质金枪鱼的稳定供应，寿司店是无法运营的。虽然一般人可以让他们的朋友、邻居、和银行家把线放在水里帮他们把一条大鱼，但最成功的创业者都会致力于找到靠谱的人才招募方法，而不是寄希望于碰到一两条大鱼。他们利用工业级系统和有条理的方法来识别、定位、接近、并选择来反复筛选优秀人才。创业是最大限度地利用稀缺的资源来实现自己的大目标。你可以自己开始这个过程。，所以，当你开始招聘的时候就是开战的时候，你必须积极追求（因为市场很热，很多人追求他们）：接触你的网络在工作板上张贴与你过去的雇主校友网和大学校友网联系接触到你的高管、员工和投资者的网络接触到新收购的公司和有竞争力的公司如果你真想成为一个扩大规模的创业公司，就要确保雇佣最好的人才，然后聘请最训练有素的专业招聘人员。他们将开发出强大的流程和方法，建造一个稳定输送最佳人才的管道。他们将最大限度地利用你的时间使你拥有高素质的人才。他们将帮助你筛选最佳候选人。这样，你就可以集中在更大的问题上：“我怎样才能服务更多的人并建立最令人敬畏的企业？”

河北卫士蓝猎头-面试过那么多人的你，面试HR的时候你HOLD住吗？河北卫士蓝猎头分享之-面试过那么多人的你，面试HR的时候你HOLD住吗？职场中，HR往往久经沙场、阅人无数，深谙面试之道，既掌握了面试中的各种方法与技巧，对于面试可能被问到的问题也能预测得八九不离十。但是，你知道如何面试自己的同行吗？所谓知己知彼百战百胜，面试HR比面试其他岗位的职场人士更需要火眼精金，精确判断，单靠传统的结构化面试法远远不足以鉴别面试的真伪，只有精心设计的面试流程、参与性强的面试环节才能筛选出货真价实的HR。一、如何面试招聘岗位的HR？ 1、结果维度了解过去工作中与招聘相关的关键数据，如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等。 2、过程维度通过考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：（1）如何筛选简历？如何评估候选人与岗位的匹配度？（2）经常使用的面试方法和测评工具有哪些？这些面试方法分别适用于哪些情况？（3）使用过哪些招聘渠道？每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样？（4）如何应对业务部门紧急要人？业务部门看不上你选上的人怎么处理？（5）录用谈薪，公司提供的薪资低于候选人的期望，如何处理？（6）如何判断候选人所述的真实性？ 3、实践维度（1）对于应聘招聘经理/主管岗的HR，可以采用案例实践的方式进行考察。比如给出如下一个案例：公司名称所处行业成立年限人员数量年销售额 XXX公司房地产开发 8年 1000人 20亿年度招聘任务指标：市场营销部财务部采购物流部工程项目部客户服务部合计 260人 30人 30人 200人 20人 540人要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划，包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。（2）情景模拟：让面试招聘岗的HR，现场演绎面试过程（可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人，也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人，接受该HR的面试），并对候选人进行评估。二、如何面试培训岗位的HR？ 1、结果维度了解过去工作中与培训相关的关键数据，如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等； 2、过程维度通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：（1）如何搭建培训课程体系？（2）内部讲师怎么选拔？能人不愿意做讲师怎么办？（3）如何制定年度培训规划？（4）培训计划实施推不动，怎么办？（5）如何进行培训效果评估？（6）如果推动培训效果转化？ 3、实践维度（1）给所有面试培训岗的HR一个主题，要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件，然后统一时间到公司来演示课件；（2）让面试培训岗的HR根据一个主题，用30分钟的时间，采用世界咖啡屋的方式主导一次会议，参与人可以是人力资源部的全体同事，最后必须得出讨论成果。三、如何面试薪酬福利岗位的HR？ 1、结果维度了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据，如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等； 2、过程维度询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验，了解其在该职位上的胜任力。例如：（1）你们员工的工资是怎样算出来的？具体注意事项和应防范的风险有哪些？（2）如何设计年终奖方案？如何降低年终奖发放带来的负面影响？（3）你们是怎么做年度调薪的？（4）你们现有的薪酬结构是怎么样的？还可以怎么优化？（5）如何做薪酬调查？（6）公司对销售人员是如何进行薪酬激励的？ 3、实践维度（1）针对薪酬专员岗：让面试该岗位的HR在规定时间之内，用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格，期间需要用到薪酬核算中的一些公式；（2）针对薪酬经理/主管岗：给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例，要求根据案例提出解决方案，这里抛出两个案例给大家作为参考：案例： A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情：一名骨干员工小林提出要申请年度调薪，并希望上调30%，调高3000元。吴经理心里清楚，这么大的调薪幅度公司很难满足，但如果不答应，小林可能会辞职，因为其申请语气坚定，很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。那么，请问：如果你是吴经理，你会怎么来处理？李某是某科技公司的分公司销售经理，今年公司的销售形势比较乐观，有几款新产品投入市场卖得好，几场全国性的大型促销活动效果也不错，李某的年终业绩考核非常理想，远超出公司年初所定的目标值，如按原有方案核算奖金，将需要多奖励10万元，但老板不想给那么多，因为他觉得这更多的是公司的功劳，而非其本人努力的业绩，老板叫HR来妥善处理此事。那么，请问：如果你是该公司HR，你会怎么来处理？四、如何面试绩效岗位的HR？ 1、结果维度了解过去工作中与绩效相关的业绩重点，如各部门的绩效考核指标，各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等； 2、过程维度了解建设绩效体系的时候，在绩效指标提炼、绩效考核实施、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如：（1）如何选择绩效考核方式？（2）如何降低绩效考核推行的阻力？（3）如何提炼KPI指标？如何设定指标权重？（4）如何妥善处理考核投诉？（5）员工不认同考核结果，怎么办？（6）绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩？ 3、实践维度给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况，包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等，要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。制定的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性，毕竟候选人了解到的信息有限，也没有机会和企业内部人员沟通，但是从方案中，可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。五、如何面试员工关系岗位的HR？ 1、结果维度了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点，如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等； 2、过程维度从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问，了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如：（1）如何做好优秀员工评选？评选过程中遇到过什么样的问题，如何解决的？（2）如何劝留想要离职的优秀员工？（3）如何将企业文化建设落地？如何做好企业文化的宣导？（4）举办过哪些团队建设活动？这些活动起到了什么样的作用？如何评估其作用？（5）如何妥善处理员工的意见反馈？（6）如何应对和管理“问题”员工（消极怠工、经常迟到、皇亲国戚等等）？谈一谈实际处理的案例。 3、实践维度用角色扮演的方式，请同事分别扮演以下几种角色：（1）扮演不能胜任工作，应该被辞退或需要调岗调薪（薪资下调）的员工；（2）假如公司社保按基本工资而不是实际工资购买（实际工资=基本工资+绩效工资），被离职后的员工投诉到社会劳动保障局，扮演该事件的稽核人员；（3）案例：刘某夫妇同在某板材厂工作，刘某是电工，其妻子是打磨工。由于工作性质比较机动，刘某经常代替妻子工作，为此还受到了厂领导的批评。有一天，刘某在顶岗时，看到砂轮带出故障，就用手去清理，结果不慎导致右手被卷入机器受伤。请一位同事扮演刘某，以工伤的名义，找公司索要经济补偿；请应聘者分别以公司HR的身份应对这三种角色，以对公司利益最大化的原则，处理好相关的劳动关系并且在这个过程中规避劳资风险。现场观察的HR和角色扮演的同事均需对其进行评估。六、总结上述招聘面试法分别从结果、过程、实践三个维度，采用挖掘业绩相关数据+关键流程行为事件面试法+模拟真实工作场景三种方式，全面真实的考察了应聘者的专业技能、综合素质、工作效率和质量。当然，在面试中提问的时候，一定要注意运用STAR面试法，进一步找出关键信息。同时，为了考察候选人的稳定性，还需要详细了解候选人的离职原因、理想工作、职业规划、对原公司最不满意和最满意的地方等信息。从而，在招聘深谙面试之道的HR时，招聘HR和应聘HR之间也能斗智斗勇，通过博弈找到与公司最为匹配的HR人选。

河北卫士蓝猎头分享之-年终奖你真的搞懂了吗？临近年底大家最关心的莫过于年终奖了，那么年底如果离职是否能拿到年终奖呢？因单位需要换岗，又能否拿到原岗位的年终奖呢？案例1：王先生在一家集团企业工作，去年12月底根据公司安排从此集团的A公司调任至B公司工作，两家公司为独立核算企业，但王先生在这家集团的工龄是延续的，劳动合同的签署方式为与A公司签订离职，与B公司签署劳动合同。而A公司在2015年底的年终奖王先生未能被发放。解析年终奖，从字面上理解，一般是按照规章制度的规定或其他约定，用人单位在年末向员工发放的奖金。相关规定体现在国家统计局《关于工资总额组成的规定》第三、四、七条的规定：“工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额，包括奖金（奖金包括生产奖），生产奖包括年终奖（劳动分红）等”。因此，年终奖也是属于工资的组成部分，它关系到每一位员工的切身利益，所以年终奖制度的制定、考核标准、发放等均应该遵循公平公正、合理合法的程序，一般不应当设定一些不合理的条件和不合理的目标，更不应出现歧视性的条款或差别待遇。本案例中，王先生是依据公司安排从集团中的A公司调职到B公司，且有三方协议约定集团工龄延续计算，他在A公司服务时间为将近一年，主要的工作成果均体现在A公司，根据公平合理原则，A公司应该按照在职员工的标准和2015年度的实际在本司工作时间，发放当年的年终奖。除非A公司的规章制度中规定年终奖的发放范围是发放时在册的全体员工，且已经通过民主程序告知员工，否则，即便A公司内部有离职员工不发放年终奖的规章制度，也是无效的规定。以上案例的情况王先生可以通过向集团反映，或向当地的劳动监察部门投诉，维护自身的合法权益。案例2：胡小姐在一家贸易公司工作了5年，去年12月中旬离职，而没有取得年终奖。解析虽然有部分用人单位为了避免员工在年前集中辞职，制定年终奖制度，其中规定的年终奖发放条件必须是在册员工。尽管规定明确，但合法的关键在于用人单位制定该制度是否符合《劳动合同法》的规定，是否经过民主程序、是否告知劳动者，并经劳动者确认。本案例中，胡小姐是12月中旬离职，如果用人单位没有经过合法程序制定关于“年终奖金的发放范围为发放时在册的全体员工”此类规章制度，用人单位就应公平公正，不能差别对待，并参照2015年度实际服务时间来发放年终奖金。

河北卫士蓝猎头分享之-做招聘＝打电话？做HR两年了，天天就是：找简历、打电话、安排面试，有很多同事都做了5/6年了，也同样在做这种琐碎的事情，难道做招聘就是一直打电话吗？招聘就是一直打电话吗？打电话只是招聘的一个部分，但确是招聘里非常重要的一个部分。为什么呢？一个完整的招聘执行过程从信息发布开始，到人选录用入职结束，都需要不断打电话跟候选人沟通。在这个过程里不仅仅是跟候选人通知时间地点，或者简单解决候选人的疑问，你同样需要在电话中表现出一名HR的专业素质，挖掘候选人的潜在信息。第一次沟通从众多简历中筛选合适的候选人进行第一次电话沟通，这个时候主要以面试邀约为主要目的，HR通过第一次电话面试，可以掌握候选人的求职意向、离职原因、薪酬福利、工作经验等情况，这些信息帮助企业找到匹配的人才。一般是一通电话就可以确认后续的面试安排，但一些高级人才可能比较难约，可能需要HR多打几通电话确认。不少候选人手上有几个OFFER是很正常的事情，所以在有限的条件下去挖掘出吸引候选人的地方也是HR的沟通重点，但是这些信息都将来源于前期面试和电话沟通的内容，所以，HR千万不要被打电话麻木了自己。后续沟通很多企业会经过几轮面试来确定候选人，所以最后复试通过后，还会与候选人进行一次电话沟通。这次的重点在于OFFER和入职事宜的沟通了，尽管OFFER本身受到公司政策很大的影响，但是对于HR来说，如何能够在这个阶段的沟通创造价值才是重要的，因为这个阶段创造不了价值，前面做的一切就白费。招聘工作有前途吗？做招聘，不就是天天打电话让人家来面试，有啥前途？有前途的。人才是企业最核心的资产了，人选得好，企业就有可能创造更多的财富，招聘人员的价值自然就会体现出来。不过选人是门技术活，不是一天两天就能学会的事情，需要日积月累的经验，从万千简历中检索蛛丝马迹，从万千次交流沟通中揣摩人的品质。要深入了解每个部门对人才的要求，知用人部分所想，急用人部分所急。（图：招聘专员职业发展双通道）如果你掌握了这项本领，必得领导器重，而且一手累积了人才资源，一手积累了识人经验，可做猎头，可做培训师，可做大众招聘的职业顾问。

河北卫士蓝猎头分享之-绩效管理的“极简主义” 你听说过吗？绩效管理的“极简主义” 你听说过吗？很多企业的绩效管理，从设计到操作，搞的很繁琐，且经常增加操作项，补漏洞，积累下来越做越复杂。每月投入大量人力时间维护运行，但还是磕磕绊绊，效果也不理想，甚至最终流于形式，做“死”了。如何简化绩效管理，使之既专业简便，又实用有效，成为企业界及管理学界越来越关注的命题。“极简主义绩效”应运而生。什么是极简主义绩效？极简主义绩效，可以概括几个特征：理念极简、设计极简、操作极简、信息化、摆脱对专业的依赖。 1、理念极简凡事，理念为先。理念曲、则事误。理念明晰，则方法易寻。相当部分企业的绩效工作徒劳，是误在了理念不明上。比如赋予太多功能、歪曲使用目的等，有必要梳理简化之。（1）绩效管理之“道” 大道至简。绩效管理的“道”是什么？可简单概括为：以科学评价激励之工具，管理并促进企业目标之实现。换言之，即：统一目标、明确责任、传递压力、利益相关。这就是绩效管理工作的核心使命。（2）绩效管理之极简理念在目的上，要让绩效成为一个管理工具，而不是一个紧箍咒（借鉴goole的OKR）。在导向上，要打造一个共识：指标即工作，工作即指标。在操作上，要举重若轻，多宣传积极面，不要把一件有意义的管理工作，渲染成搞运动、扣钱游戏，弄得气氛紧张，人心惶惶。在认知上，要有全局视角。企业有各项经营管理工作，绩效管理，只是其中一项，虽然重要，但不可以抬的太高。使用者要有成熟的管理理念。 2、设计极简绩效的极简设计，就是各模块设计得专业精细、逻辑简洁清晰、系统性强。没有拖泥带水和半生不熟的缺陷。这要求设计者必须谙熟绩效管理的作用、精通绩效管理的设计技术。（1）要专业简炼的绩效体系，核心模块就那么几个：指标库、制度、流程表单。专业的设计方案，各模块间的逻辑，系统严密而简洁。但是很多企业的绩效体系，设计的拉拉杂杂，逻辑漏洞破绽不少，结果是缝补凑的做出来。专业性科学性不说，用起来很多毛病，不好用。人为搞复杂了，设计者专业性不足使然。（1）不要夸大“越界” 绩效管理，从原理上讲，是一个大系统，牵扯到从公司战略计划到岗位指标任务的实现。很多做绩效的，因此喜欢把它讲的高大上。但是绩效体系的设计，却要学会举重若轻，高处着眼，低处着手，要接地气。因为，最终所有战略也好，经营计划也好，都要通过指标、制度、操作流程落地的。设计者更不要试图绩效涵盖一切，过分夸大绩效体系的功能，不要唯“绩效体系论”。（很多管理体系鼓吹者，喜欢无限夸大某个管理体系的效用边界。比如质量体系、5S、精益生产等等。实际上每个管理工具的作用是有限的，其核心功能还是在其本来的领域，比如精益生产，他就是个现场管理的基础工具，不要把战略规划、绩效管理、薪酬体系等一股脑儿塞进去，那是做不好的，用到的知识和方法工具迥异）（3）不要繁琐绩效为什么害了索尼？设计繁琐，唯绩效是举，估计是原因之一。这跟日本人的匠人思维估计也有关。匠人的精细思维用于技术操作，是极好的，但是用于管理，却不一定最优。管理讲究的是“既是科学，又是艺术”，你一旦把所有业务活动都用严格精细的绩效管理制度流程框死了，绩效管理本身对业务工作就产生了负作用。所以，绩效管理，还要讲究“艺术”，需要一些“灰度控制”。绩效体系的设计，要避免以上这些夸大和“越界”的思维。设计出的绩效管理方案，最好能“傻瓜式”操作，内在逻辑严密，操作简单好用。 3、操作极简不要让绩效“死在操作上”。要给各操作部门“做减法”。一个劳民伤财的绩效体系，肯定是挨累不讨好的。各部门都有自己的本职工作，会反感额外增加工作量，更何况还是个给大家“穿小鞋”的绩效考核制度（员工习惯认知上如此）。具体操作上，各部门：摒弃相互打分、摒弃填过多的过程表格（很多管理者喜欢鼓捣出一大堆表格让别的部门填）、尽量把绩效活动和别的管理活动统筹安排。让各部门真正觉得绩效管理工具有用。比如让部门经理学会用指标管理员工，既实用便利，也提升了经理的管理技能。 4、信息化借助信息化手段，提高绩效管理体系的操作效率，已经是种趋势。绩效管理本应该是企业变革的牵引推动工具，不应该还延用低效陈旧的手工作业方式，必须导入信息化手段，必须与时俱进。绩效的信息化，也要讲究章法，不能只是“把手工流于形式的东西，搬到电脑上而已”。无论是自行开发绩效软件，还是外购绩效软件产品，软件的逻辑都是极其关键的。简言之，一款好用的绩效软件，必须具备如下特征：逻辑专业、“傻瓜”操作。犹如傻瓜相机，内在设计复杂精密，但是界面操作简单易学。系统能够将原先手工操作的绝大部分考核工作实现自动化，使用者毫不费力，甚至乐在其中，即所谓的“傻瓜式”操作。具体来说，一款专业级的绩效软件应该具备如下核心功能，略述于此，供大家选型时参考。（1）能够模板化编制指标，简化指标编制复杂度（提炼指标一直是企业绩效工作的难点）；（2）能够自动填制考核表。包括选指标、自动设置指标权重；（3）能够自动获取并统计绩效实绩数据；（4）能够自动计算指标得分（包括最头疼的定性指标）、自动强制分布、生成绩效等级、绩效系数、绩效报告等；（5）能够灵活设置审批流程；（6）能够实时模拟计算、轧账；（7）能够平台化操作等（8）核心逻辑专业，尤其一些核心算法，如果不专业，则软件功能就是夹生饭，甚至是错的，“只是把手工流于形式的东西搬到电脑上而已”，这个软件就是一堆废代码，毫无用处。具备以上功能的绩效软件，才能真正提升企业绩效工作的效率和效果。这和当初财务核算信息化的需求何其相似！而如今，财务软件已经成为企业的标配，财务工作也因此大大提高了规范性和效率。 5、摆脱对专业的依赖极简主义绩效，是提倡摆脱对专业的依赖的，最终绩效管理成为各级管理者的基本技能。这也是企业梦寐以求的。专业的好处是精深、科学。理工专业因其理论及操作的壁垒较高，在相当长的时期，仍将为专业人士垄断技术；但是管理知识技能，其专业性的门槛却并非不可逾越。经过一段时间的学习，普通人士均可掌握相应的知识技能。因此，绩效管理作为一门应用性的管理技术，未来将可能成为企业管理者的通用技能，企业将摆脱对其专业性的依赖。此点HR人士可能不太乐意见到，但是现代社会的知识传递已经不再有任何技术障碍，传统的靠知识技术不对称而存在的职业，必将受到挑战，无法避免。任正非讲华为要“逐步摆脱对技术、人才、资金的依赖……依靠管理“由必然王国，走向自由王国”。各家企业同样有此想法，希望摆脱绩效专业技能的束缚，各级管理者皆能学会绩效管理技能，用于日常管理工作，促进企业目标实现，走向企业管理的“自由王国”。专业级绩效管理软件的出现，也将有助于企业提前实现此梦想。目前市场上专业级的绩效软件，已经达到相当高的智能化水平，比如模板化编制指标库（即稍加辅导，企业HR即可自行编制指标）、绩效核算全流程自动化、各类流程表单标准化等系列操作。绩效管理将“去专业化”，真正成为企业目标管理的一个最有效的执行工具。成为基本管理技能。极简主义绩效，其实质是追求管理工作精简高效，还管理的本来面目：促进业务、而不是为管理而管理，成为形而上的负担。极简主义绩效是企业管理的一种追求、一种理想化境界，目前尚未实现、未来前景可期。

河北卫士蓝猎头文章之-聊聊“泛90后员工”的“收入观”……与朋友小聚，一位做招聘的朋友抱怨，“现在招的这帮学生也是怪了，说加班给他们涨工资吧，人家不干。说入职之前说好的不加班就不加班，说的很有时间观念一样……有时间观念有本事别迟到啊。” 另一位做培训的朋友也“戚戚然”，“你说扣他们工资吧，人家不在乎，他们挣那点儿钱，难道还‘啃老’吗？”…… 话题一度陷入了尴尬，口诛笔伐过后，大家又陷入了沉默——这些“泛90后员工”的“收入观”究竟是什么？是谁尴尬了谁？一、挣钱与发展兴趣可以“并行” 相信很多80后奋斗青年或多或少都经历过“攒钱”的日子，“砸锅卖铁”攒了一年的钱买架钢琴这样的事不在少数，挣钱的目的是为了发展“兴趣”。然而，现在“泛90后员工”的观点是“一边挣钱一边发展兴趣”。回到聚会中的话题，在他们看来“时间就是金钱”，下班之后的时间，随着移动互联网的普及，做个“直播”，或者到各种技能交换平台“接个活儿”就能挣钱，关键这是他们的兴趣所在。你说他们“不务正业”？他们会告诉你，我有很多“业”，每一份我都很认真对待啊，拜托，你怎么能说我不务正业呢？至于为什么还要“打工”，“我爸妈说，企业给上‘五险一金’啊……” 二、“任务至上”而不是“领导至上” 也许有人会说，纯属“无理狡辩”，正点上班正点儿下班还周末双休，就这样能得到晋升吗？能迎娶白富美，走上人生巅峰吗？人家又告诉你了，非要晋升才能算成功，才能有成就感吗？再说我们看透了你们当“领导”的那些“套路”与“尔虞我诈”。我们打LOL英雄联盟，都是组队“打怪”的——我们为了完成的是“任务”，不是谁指挥谁的问题。 “升级”比“晋升”更重要！通过“做事”比利用“权势”挣钱更容易得到“泛90后员工”的认同。宁当“兵王”也不要做“将军”者大有人在。三、“我用时间交换金钱”，仅此而已不可否认，中国已经进入了“多元就业”时代。客观地讲，在雇佣关系上，企业雇佣的是员工8小时“工作时间”；而员工，特别是现在的“泛90后员工”，却在8小时内不只给一家企业“打工”，或者说很多时候已经是“一边打工一边消费”了。这也是为什么现在很多“泛90后员工”不愿意在生产型、制造型企业，特别是流水线工作的根本原因了。“我用时间交换金钱，这是多么平等的交换关系”。再次回到开头的话题，现在很多企业不明白，“泛90后员工”其实根本不是在乎加班，而是坚决抵制那些“不知道为了什么的加班”，对他们来说——这种浪费时间的行为简直不能容忍。四、“职业杠杆”与“斜杠青年” “职业杠杆”与“斜杠青年”是这些年“炒”的比较火的两个词。前者核心思想是说，“你所在的职职位越高，或者占有的资源越多，在花费相同的时间条件下，你的综合收入就会越多”，最早是由《为什么你挣得比别人少》这篇文章提出的。后者来源于英文Slash，出自《纽约时报》专栏作家麦瑞克·阿尔伯撰写的书籍《双重职业》，指的是一群不再满足“专一职业”的生活方式，而选择拥有多重职业和身份的多元生活的人群。这些人在自我介绍中会用斜杠来区分，例如，张三，记者/演员/摄影师，“斜杠”便成了他们的代名词。在收入构成中，前者更多靠的是“杠杆效应”，后者靠的很多的是“职业身份”与“专业性”。“泛90后员工”显然更倾向后者这种“收入观”。五、为什么会这样——“收入观”背后是“职业观”的改变斯坦福大学著名的“延迟满足”实验告诉我们，“懂得克制或者延缓自己欲望的人越容易过得成功”，于是有人就把它引入到职业领域——职业是一种“苦行僧”的修行，只有不断去“熬”才能大有作为。但有的时候“泛90后员工”可不这么认为，他们觉得职业只是一种“挣钱”的手段，既然如此，为什么不去好好享受。 “业”有很多种，只要是喜欢的都是“正业”；只要是能够获得收入的，都值得去尝试——这才是最大的“务实”。

河北卫士蓝文章之-领导干部要多喝咖啡，少干活！1.基层干部要学会管理基层干部不会管理，拿着管理的棒子乱“打”人不是企业的个别现象，我不是说基层干部不好，而是基层干部一定要学会怎么管理，要学会工作方法。我们的管理要严格，但是还要有方法，这样矛盾才不会激化，严格的管理不见得不充满爱心。 2.大象和老鼠我们和竞争对手比，就像大象和老鼠。我们是老鼠，人家是大象。如果我们还要保守，就像老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。但是老鼠很灵活，不断调整方位，大象老踩不到，它就会受不了。所以，必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。 3.学习创新要打破自己的优势，形成新的优势。学习创新精神、创新机制和创新能力。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。多和走在前列的人交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。 4.多喝咖啡少干点活高级干部要少干点活儿，多喝点咖啡。视野是很重要的，不能只知道关在家里埋头苦干。高级干部与专家要多参加国际（大型）会议，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，也许就点燃了熊熊大火让别人成功了。 5.防止盲目创新我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。 6.干部要正确评价下属各级管理者，在正向激励下属方面，不仅仅告之人人都有前途，更要告诉他们实现这些前途如何从小事做起。人们往往以自己的价值观及工作风格来要求、评价下属。人都是有缺陷的，我们的干部紧盯着下属的缺点，误解或不公正评价下属。这样会严重挫伤他们的工作热情和积极性。 7.让听得见炮声的人来呼唤炮火公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力。 8.清除不能承担责任之人要清理和调整不能按流程承担管理责任的人，清除不愿或不能承担责任的人和明哲保身的人。一个富有责任心、有使命感、有管理技能的职业化管理队伍，要在不断优化中发育、成长和壮大。当然其自身也要遵循自然法则，不断被优化。

河北卫士蓝猎头分享之-职业发展有哪些方式？“ 与好几批朋友分别约了吃饭喝茶品酒，谈一通房产金融之类的话题以后，自然就开始回归现实话题，最现实的话题无非家庭和工作。她们都在被猎头关注，各大公司空缺的和调整的职位好像不少。空缺职位的原因是很多人新年前后年终奖拿好了就走，调整职位的原因是很多公司发现今年业务需要再扩大或做深。所以原来的“金九银十”变成为“金三银四”。然而职场里的资深人士们真的很是奇怪的，没猎头关注时，惴惴不安，恍似被世界遗忘或即将被时代抛弃；猎头关注太多时，又有些举棋不定受宠若惊，好像都是陷阱。尤其是在一个“现实的不踏实，未来的不确定”的情形之下，到底面对职业选择时该遵循何种套路，出什么招，就成了关键的话题。 ” 说说这几个朋友分别遇到的情形和做出的决定吧。 1 Jessie目前但任行政高级经理，在此公司做了十六年，在行政高级经理的职位上做了十二年，日常工作已经如卖油翁般熟练，挑战不多亦不大。她最近辞职了，什么职位都不接，决定做自由人兼专职培训师； 2 Yvonne在上海漂泊已近十年，每个周末都要回无锡去看老公和儿子。十年前儿子才三岁刚入幼儿园，现在已经读初中了。夫妻俩地，母子相隔，思念之情终于在今年淹没了一切上海职位的诱惑，她决定接受无锡一家民营企业的邀请担任人力资源总监。而此企业给出的年薪只是现在人力资源高级经理年薪的百分之六十； 3 Bonnie工作满五年，在公司里换了行政、市场、采购三个部门，职位还是专员。最近手上有了好几个offer，市场和采购的都有，而目前的公司有意让她再去销售部门作销售物流跟单。她还没决定下一步。其实看起来都是辞职跳槽，转换门庭，道道还真不大一样。如果要分门别类，职业发展有以下几种的方式。垂直发展：这种方式是大家最容易了解的，就是我们平时说的“步步高升”。从销售员到销售主管，从销售主管到销售经理，再上升到高级经理。。。这种发展方式好处在于最容易见到变化，比如职级/头衔改变了，管理的人增多了，办公室变大了等等。但是事实是，不是每个人都有机会垂直发展到更高的级别。每个人的垂直上升的天花板是不一样的，也有人就跟本不想去管人，自己管好自己就可以了。 “对Bonnie而言，也许她现在需要的就是职位上的提升。因为她已经换了不同的岗位却还是专员，如果再去销售部，好处是路通人脉广，缺点是又要顶着专员的职位过1-2年。如果公司人员发展策略发生什么变化，她做了这些年的轮岗就没明确结果，而且出去还要被人诟病为什么专员做了这么久还升不上去。水平发展：这种方式在很多企业也能见到。就是在职位级别不发生改变的情况下，水平移动到其他的业务或职能上去。这是个不错的方式去体验不同的工作内容和方式，也可以帮助自己了解适合的工作是怎样的。例如从销售专员转到市场专员，从行政助理转到人力资源助理等等。 “现在水平式通常与垂直式并用，成为螺旋上升式。Bonnie水平式发展已经走了5年了，人脉多多，资源熟悉。再不螺旋上升一下，就从水平式变水漂式了。深入发展：垂直发展和水平发展都是职位或工作的移动，但是深入发展不需要职位的变动。往往是和工作内容的不断深入或扩展相联系的。例如今年在做一个产品系列的零售销售主管，两年后把零售渠道管理也承担了，再过几年，还把经销商和重点大客户也管理起来了。可是这几年里职位都没变，还是零售主管，因为团队就是这几个人的规模。但是和其他同样做了几年零售主管的人相比。工作的范围和内容已经有了很大的变化，能力和经验也自然更强。这就是深入式的职业发展。 “Jessie在过去十二年虽然一直是行政高级经理，可是工作内容也有不同的侧重点。原来一直是办公室内外协调等事项，可是也有不同侧重点。最近五年里，办公室选址/搬迁/装修是原来没做过的，公司食堂与健身馆的启动运行是没做过的，班车路线缩减优化项目、员工宿舍项目等都是以前没做过的。深入地看每年她这个经理做的事情都是不一样的，所以事实上她再这十二年间也是有职业发展的。延伸发展：延伸式发展和深入式发展的相同处都是不需要职位有变动，不同之处是“它山之石，可以攻玉”。工作中发展的能力/内容跨度不是在同一个业务板块里，甚至不一定在工作岗位里。例如做财务的分析员，但是作为财务部的代表，加入了公司的一个“供应商资质审核流程改善”或是“生产过程中的全面成本控制”的项目，这时做的已不仅仅是财务部的事情，而且还锻炼了财务职能上无法锻炼的一些技能。另外例如读MBA，获得外部一些资质证书都可以算此类延伸式的发展。 “Jessie之所以能有勇气做培训师，不是因为公司提供了机会给她经常做培训，而是她自己平时不断充电，心理咨询、色彩搭配、商务礼仪等课程都去参加，还加入一些培训师的俱乐部。这些都是日常工作之外的职业延伸。到了可以发生作用的时候，原来的职业延伸线，就加黑加粗成了职业主线。迂回发展：职场并非一帆风顺，如果要做一些降格录用或是先抑后扬，有谁能接受？但也许“风雨过后，会有彩虹”。在职业发展时，也要问自己，是一定要一次更比一次高，还是接受低开高走的未来机会？这类发展最明显的例子就是邓小平先生。他一生三起三落，每次都从低谷里一步一步走上来，最后到达职业生涯的另一次顶峰。 “我有一个男性朋友，四十出头，现在已经是某民营集团副总裁。他每次转换工作，一开始的职位待遇都比原来要低，但这种落差造成的动力，让他1年之内就能证明自己应该得到比原来更好的待遇。三四次以后，他从A公司销售员到销售经理，从销售经理到销售区域主管到销售总监，在从销售总监到B公司产品经理到品牌发展总监，然后从品牌发展总监到C公司品牌策略高级经理再到副总裁，其中的上上下下不亚于坐过山车。这种心跳的感觉，用他自己的话讲“感觉有点像跑山地马拉松，上坡和下坡一定会有，掌握好呼吸节奏，控制好心跳频率，一定会很累，但是不会太离谱”。迁移发展：职业道路上一头扎下去做到退休的机会不多，有时候会在公司里会遇到一些过不去的坎，那就只能迁移到其他企业另谋高就。这就是迁移发展。迁移发展要看行业企业的发展机会，看时间点是否合适，看未来的老板是不是合得来，成本也不低。 Jessie和Yvonne都是选择了迁移。看起来太复杂了？那就再举另一个朋友的真实例子说明一下。她大学一毕业就加入一家很大的外资集团公司，做了七年招聘，从助理、专员到主管，六年后又成了经理，主要的原因不只是她够好，还因为上面的老板都走了，给她让了位出来。（垂直发展得很好）她不想一直只做一件事，很想做做人力资源其他的领域，这样说不定等一圈兜完整了，以后能做人力资源总监。（寻找水平发展接着螺旋上升的机会）她的老板很知道她的想法，也知道她在外面念人力资源管理证书之类的。但是还不愿意她换到其他的工作领域上去，因为这样一来招聘怕做不好。这有时是个怪圈，因为自己的本职工作太优秀，以至于无人可替代，所以老板不愿意把你轮换到其他岗位上去。（延伸发展受限）等了两年老板的决定无果以后，她开始接触一些外部的机会。刚好遇到一家刚投资到中国的外资企业，才20个人。他们找一个人力资源经理，面试下来觉得她不错。这个工作一开始主要做招聘，职位和待遇和现在的一样。但是3年里工厂建起来，各地分部建立起来，其他的人力资源职能会一步步丰富起来。今后她做好了，有可能就是三千多人的大企业的人力资源总监。（迂回式发展的机会）她想了一星期，接受了邀请。辞了职。老板也没法说什么，祝她顺利而已。（迁移式发展） 3年后，她已经是那家企业的人力资源总监，带着四十人的团队，忙碌并快乐着。这时有猎头打电话给她，搜索职位居然是原来公司的人力资源总监，也就是她前老板的老板的职位。她想了一星期，决定去试试。（很狗血的剧情）因为她对原来公司的充分了解，和他3年多里积累的丰富管理经验，她拿到了职位邀请。（很热血的结尾）故事的结局是，她三年多后，做到了她老板的老板的职位上——而她的前任老板，成了她的现任下属。

河北卫士蓝猎头文章之-什么人更易获得提升？本管理学讲氛围气的概念，这个理论是说：每个人都有一个场，每个人的行为就是在经营这个场，经营得好，就会走向成功。一个人在公司内乃至社会中不断升迁是被部门、公司、社会一层层推举出来的。在中国文化里氛围是一个人生存的环境，包括自然的和人际的，气则是指其间的能量。一个人要想获得升迁，一要选择及营造好的生存环境，二要使其间对自己有利的能量不断积聚、释放。营造氛围是一个细致而相对长久的工程。和外国管理层一起，你讲他们的母语，就更容易被接受，还有很多是存在于交往中的细节，需要自己去领悟。要想获得升迁，除了自身具有过硬的专业技能外，还得先了解老板欣赏什么样的人。尽管一个老板一个样，但有几条标准几乎是所有老板必然重视的。 1. 是否对老板忠诚身为老板害怕被下属背叛和欺骗，同时因为责任和压力都很大，希望下属能为其分担。如果下属见加班则躲，而另一个却说没问题，老板定重用后者，不是因为后者听话，而是因为他更能承担责任。 2. 是否能提出建设性的意见凡是把公司的缺点批评的头头是道，又提不出建设性意见的人，一般不宜被升迁，甚至不应该被录用，这也就是为什么曹操杀杨修的原因之一，身为主帅最忌有人动摇军心。 3. 是否勤奋我有一个朋友讲他是怎么获得提升的：老板让大家跑一圈的时候，大家都在跑，再让大家跑的时候，只有50%的人在跑了，老板还让大家跑的时候，只有他一个人在跑。近似于墨菲定律的论点也曾提到，只要一个人不终止工作，那么在足够长的时间内肯定会被提升到他不胜任的位置上，很多人都对这条彼得定律颇有同感。当然，一个下属若确实有才干，只要兢兢业业做下去，老板同样不会不提升他，因为他是老板用以激励他人的榜样，也是老板能够倚重的人。 4. 情绪管理的能力人在职场，不如意之事十有八九，当遭遇冲突、不如意时，负面情绪立即膨胀，并随即宣泄而出，常被愤懑、忧虑、沮丧等情绪左右，时常冲动行事。若不懂得收敛和管理情绪，升迁之路都将走得比他人辛苦。《孙子兵法》言道：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战”，越往高职位越要懂得自制，不可在情绪当头做决定，以免犯下不可挽回的错误。 5. 是否有平衡各种人际关系的能力那些工作能力强却不善与人合作的人，不易被提拔。一个人如果要进入较高管理层，仅仅能干好自己的工作远远不够，他还必须善于与周围人合作好，以激发一个团体的能量。在职场中要想比别人更快得到提拔，不仅要在以上各方面下功夫，且每个升迁机会都并非是偶然的，必然藏在每一个细节之中。

河北卫士蓝猎头之-百万人点赞的漫画：简单粗暴提高你的工作能力河北卫士蓝猎头分享之-百万人点赞的漫画：简单粗暴提高你的工作能力职场中的工作能力非常重要，可是工作能力又包括哪些呢？到底该如何提高工作能力呢？对此，大多数人都是毫无头绪的。今天小编跟你分享一组在脸书上百万人点赞的漫画，只要做到这10点，你也能全面快速的提高工作能力！ 1 多读书能够有效提高你的想象力。 2 可以适度玩玩游戏，研究证明适度玩游戏能够有效提高你的战略和战术思维能力，训练你的全局意识和策略意识。 3 每天早上起床之后喝一杯水，能迅速激活你的身体，利于提高你的工作速度。 4 看电影的时候多看原文，让大脑在你的母语和电影语言之间迅速切换，有利于提高你思维的灵活性，同时还能帮你练习语言。 5 工作中间可以抽空休息一下，这有利于提高你的专注度。 6 每天尽量抽个时间午睡吧，这会让你能够更持久的保持专注。 7 多花点时间跟比你聪明的人待在一起，这能帮你开拓眼界，还能学习别人的思维方式。 8 与别人聊天或者讨论问题，这能够提高你的逻辑思维能力和理性讨论的能力。 9 多到户外空气清新的地方散步、慢跑，这样能够提高你的生产力。 10 随手记录你的想法和创意，这样有利于提高你的创造力。

人才招聘“四不问” 时下，人才招聘一般都有“四问”或“五问”，即：应聘者的第一学历、所学专业、年龄、性别、工作经历，个别招聘单位甚至还要看女士的长相、身高、三围、酒量、舞姿如何，等等。　　单位招录人才，制定一些招聘条件无可非议。问题在于，招聘政策的制定应从本单位的实际工作的需要出发，应从我国人才的实际情况出发，应从人才培养的可持续性发展出发，不可形式主义跟风跑，不可不切实际地抬高门槛，更不该违反政策搞歪门邪道。　　今年年初，浙江嘉兴日报为新组建新闻评论部招聘人才。他们的招聘启事一改“四问”、“五问”的惯例，而实行“四不问”：不问学历高低，但求对时政、社会、民生有细致的观察，有新闻的敏锐；不问学科背景，但求具备较好的知识结构，挚爱新闻事业；不问年龄大小，但求能克服困难、奔赴新闻一线，完成采访报道和评论写作任务；不问性别，但求善于协作、具有团队精神。　　如此“四不问”，让人有耳目一新之感，引起了人们的浓厚兴趣，来自全国各地的500多人踊跃应聘。他们中既有60岁以上的老者，也有即将毕业的大学生，既有从事新闻评论多年的行家里手，也有其他学科背景的人才，有大量男士报名，也有不少女士应聘。经过初选，邀请国内同行专家面试，最终招聘了一位主任和四位评论记者，其中博士生1人、硕士生2人、本科生2人；年龄最大者39岁，最小者23岁；男士3人，女士2人。对未入选者，报社一一给他们寄发了感谢信并汇报了招聘详情。　　嘉兴日报的“四不问”，就是“不拘一格降人才”。说是不问，实际上还要问，只不过和通常意义上的问不一样，区别在于他们问的不是虚而是实，即真才实学。说是“不拘一格”，其实也有“格”。但这个“格”不是那些对实际工作毫无用处的“格”，而是实事求是的“格”。　　学历、学位、年龄和工作经验，当然重要，有了这些条件有助于把工作做好；但没有这些条件，是否就不能把工作做好呢？不一定。事实上，在实践中成长起来的、没有高学历、高学位的人才很多，而从名校出来的高学历者，其中也不乏平庸之辈。惟学历是举、惟文凭是举、惟经验是举，都不是真正意义上的选贤任能。按照现在一些部门、一些高校流行的用人原则，比尔。盖茨当不了工程师，鲁迅、郭沫若当不了语文老师，柏杨当不了媒体评论员。这些僵化、教条的用人原则，不知让多少英才俊杰失去了用武之地，这不仅是他们个人的厄运，更是国家的损失。　　科学人才观是科学发展观的体现。这种人才观认为：具有一定的知识和技能，能够进行创造性劳动，为社会作出贡献的就是人才。它同那种惟学历是举、惟文凭是举、惟经历是举、惟性别是举的人才观是根本不同的。我们选拔人才，不是为了装潢门面，不是为了以统计表上有多少博士、硕士来显示领导重视人才、选拔人才的政绩，而是为了干事，为了推进我们的事业。只要有一技之长，只要是能把事情办好，就应该给他们以合适的岗位，这样才能聚集人才，充分发挥人才的作用，扎扎实实推进我们的事业。

河北卫士蓝猎头早文章之-中层管理人员的招聘河北卫士蓝猎头早文章之-中层管理人员的招聘招聘和选拔不仅是人力资源管理的第一关，对于企业的生存和发展也具有战略意义。招聘是企业获取人力资本的重要手段。企业要生存并持续发展，就必须招聘，最大限度地争夺有限的高素质人才，以保证在激烈的市场竞争中处于不败之地。特别是在企业的中高层管理职位的招聘上，招聘的结果直接关系到企业能否保持优良的员工素质和合理的结构；能否保持公司的发展目标和战略决策按计划的实施；能否将新的管理思想带入企业，从而让企业的发展获得更好的机会。何为中层管理人员目前国内外公司和企业对于中层管理人才的需求量再逐渐增加。每个人对中层管理人士的看法和角度不同，从而产生的定义也就不同，不同的行业对中层管理人士的定义也不同。一般说来，中层管理人士是指从事相关管理岗位有5年以上工作经验，年薪在10万元以上的人群。中层管理人员的重要性在中层管理人员这个阶层中，他们是能够承担起责任的一个队伍，他们的本身素质和能力的高低，直接影响着整个企业的力量和文化的变化。企业高层只是把握方向的一个领航者，真正去操作实施高层管理者的方向还要依靠中层管理人士。在企业的三角形人才结构中，他们属于中间的一层，起着承上启下的作用，高层领导者的决策需要他们去操作运行，普通职员的心态和管理需要他们去管理。因此，一旦中层管理人士在执行中出现了问题，就直接影响着整个企业的运行速度人员。企业在招聘中层管理身上应该注意事项企业在招聘中层管理人员中应该注意以下三个事项：首先，要弄清楚自己到底需要什么样的人，他需要具备哪些能力，现在和将来他能够承担什么样的责任，能够为企业带来什么；其次，一个中层管理人士应该具有三种基本素质，职业技能、技术技能、工作态度，在这三个素质中，职业技能和技术技能是可以通过企业的自身培训去完成的，因此，企业应该看中的是一个工作态度，也就是在招聘中要去学会发现应聘者的成长性，他能否让自己很好的融入企业中，从而将自己的成长与企业的成长挂钩在一起；最后，应该关注下应聘者自身的个人品质，这一点将决定着他对周围职工的无形影响以及企业在发展中存在的风险。猎头公司在招聘中层管理人士中所发挥的作用呢？猎头招聘不同于普通人员能否通过把握行业的整体动态和发展方向，能否准确把握应聘者的个性，这也会是个未知数；这么多个未知数加起的媒体招聘，也许企业通过平面广告或者网络招聘能够吸引很多的应聘者，但是这些应聘者中有多少人适合企业的要求本身是个未知数；其次，作为负责招聘的来，对企业本身的招聘就是一个风险，人员的招聘流失，公司人力物力财力的损失都将会大大增加。而作为猎头招聘则会截然不同，优秀的猎头公司有着各个行业的猎头，长期从事猎头工作的人员，能够熟悉各个行业的动态，能够了解行业的发展趋势，从而物色适合企业的人才；此外，猎头公司具有国内外先进的专业测评工具，能够有效的了解应聘者的个性和特点，是否适合企业本身所处的行业环境，是否能够将自身的职业发展与企业的发展结合起来，从而达到人企的融合。如何招聘好优秀中层管理人员？首先：企业负责人员在招聘中要从自身的实际出发，不要跟随市场的招聘风气，什么高学历，什么留学背景，世界500强工作经验等等，关键的是适合企业自身的需要和未来的发展就可以；其次，负责招聘的人员要了解企业所处的行业环境，了解企业的发展方向，这样就会明白需要什么样的人才来充实企业，从而在招聘的时候可以有的放矢，此外，还要掌握企业各个部门之间的管理，了解部门的需要,能够有效的将应聘人员与公司的岗位联系起来！美国管理学会（AMA）报告显示，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。企业从一个雇员流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？人力资源专家们认为不能一概而论，这主要受具体的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。因此作为企业的人力资源主管，在招聘中层管理人员的时候，选择合适的招聘方式，恰当的招聘技巧，关注求职者的热情度，是否喜欢这个行业，是否喜欢这个公司，是否愿意为公司贡献自己的能力，这些答案如果是肯定的，那么，您的招聘就算成功了。

河北卫士蓝猎头分享之-面试中如何问题问得“稳、准、狠”？招聘是人力资源工作最重要的一个环节。Netflix公司的前任HRVP曾经在《哈佛商业评论》上发表文章，专门阐述招聘对人力资源乃至整个组织管理工作的重要性。我至今对其中一句话记忆深刻：“如果企业能招到优秀的人才，那么90%的潜在的人员管理问题都可以得到迎刃而解。” 面试是招聘工作中的重中之重。虽说整个招聘工作还包括其他的关键节点，比如：电话面试、在线测试、书面笔试和人才测评。但是，不可否认的是，面试在决定候选人录取与否中占的比重最大。可是，对于大多数面试官而言，面试时间很短，一个候选人能保证有一个小时的面试时间就不错了。如何在这短暂的时间里，把面试问题问得“稳、准、狠”，从候选人身上尽可能多的有价值的东西，是每一位面试官都想实现的目标。那么，在面试中该如何提问呢？常规途径中最常见的便是行为事例提问法（BEI，Behavior-based Event Interview），也就是通过对个人过去行为具体细节的深度挖掘，来预测其未来可能的行为及表现。行为事例提问法需要遵从STAR法则，STAR分别代表情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）。提问时重点考察候选人在什么情境下面临了什么任务？因此采取了什么行动？最后的结果如何？用STAR原则来提问，有以下问题可以参考：（1）情景（S） – 事情当时的背景是怎么样的？ – 什么因素导致了这样的情形？ – 当时有哪些人员参与？（2）任务（T） – 在这个项目上你的主要角色是什么？ – 你被安排的任务是什么？ – 这样安排是为了达到什么目的？（3）行动（A） – 你都做了什么？说了什么？ – 你是如何实现既定目标的？ – 这个项目当时面临的最大困难或障碍是什么？你怎么解决的？（4）结果（R） – 最后项目的结果如何？ – 你是如何衡量项目的成功的？ – 你从这个项目上汲取了哪些教训？以后如何改进？上面讲的都是常规套路。那么，在实际的面试过程中，还有哪些非常规套路可以用呢？前两天在HR成长群里，各位大神就如何在面试中有效提问展开了激烈讨论，后来讨论思维之发散，让我受益匪浅。这里，我把大家贡献出来的提问，再结合自己的一些经验，总结为下面几类：第一类：自我认知自我认知力是职场中非常重要的一项能力。你在获得别人认可前，重要的一个前提是你首先对自己有一个正确的定位和认识。很多人之所以在职场干得很失败，就是对自己缺乏一个基本的认识。天天带着放大镜看别人，却忘了把自己照一照。想知道候选人是否有足够的自我认知，可以问这些问题：（1）你的工作有什么意义，把你从组织里面拿走会怎样，项目里面没有你会怎么样？（2）你领导眼中的你是什么样的？你同事眼中的你呢？为什么？（3）你的同事会怎么来形容你？请使用5个形容词。（4）你觉得你目前在工作中最需要提高的地方是什么？为什么？第二类：文化价值观很多企业把价值观作为挑人的首选项。价值观不符，经验和能力再好也无济于事。价值观的重要性请参考我之前写过的一篇文章：这家明星企业是靠什么把一支多国部队凝聚起来的？如果你希望通过现场提问，迅速直观地对候选人的价值观有个管中窥豹，那么可以考虑问这些问题：（1）你最喜欢的老板是什么样？你最不喜欢的老板是什么样？（2）请告诉我一个对你人生成长最有影响力的人是谁？给你带来了什么影响？（3）你喜欢（或不喜欢）的一种公司文化是什么？（4）当你和你的老板发生意见分歧的时候，你会怎么办？第三类：潜力你希望候选人不但能胜任现有的岗位，还能在岗位上继续成长，未来可以去承担更复杂、更重要的任务。这里需要考察的是潜力，包括一个人的学习能力、求知欲、洞察力以及工作动机等。（1）你一般是如何学习一门新领域的知识的？（2）就你现在应聘这个岗位，最近的行业动态是什么？有什么新的政府政策法规出台？（3）基于现有的行业变化趋势，你如何看待你所申请的这个职位未来3年的变化？（4）你平时如何来开拓自己的视野和经验？如何自我学习？如何自我提升？对于未知的未来，你具有什么样的一种心态？第四类：个人每一个人都是人格丰富的人，你希望招来的是一个人格健全的人，因为这是一个你每天在工作八小时（甚至更长）中都需要一起相处的人。前几天读美国前任防长拉姆斯菲尔德在自传中提到，他在面试时喜欢去找一些简历里没有显示的东西，比如他会问自己：“你愿不愿意每天和这个人呆上8-10个小时。” 的确，整个面试过程最终看的也是面试官和候选人是否有化学反应，当面试官在询问开放性的问题时，候选人在所有的经验、技能和潜力等方面的回答最终都是基于面试官的判断和理解。要想了解候选人在工作以外是个什么样的人，可以这么问：（1）你在工作之余都做什么？（2）你最近读过的一本书叫什么名字？书里你最欣赏的人物是哪个？为什么？（3）你最喜欢的一部电影是什么？里面你最欣赏的人物是哪个？为什么？不论是问哪一类问题，作为面试官，你需要穷追猛打深挖细节。要知道，故事可以虚构，细节却很难编造。挖细节，最简单的一个办法便是5Why法，也就是对候选人讲述的某件事，针对细节连续提问为什么（Why）。通常，5个为什么问完，最底层的真相也就浮现出来了。举个例子，你可以问候选人：请告诉我到目前为止你最得意的一个项目是什么？你为什么要做这个项目？为什么别人没有去做？为什么你觉得你做的不错？为什么上级领导觉得你做的不错？…… 最后，正如另外一位群友很精辟地指出的：其实一场面试就是一场修行，一开始别人给你的多，渐渐你要给别人多一点。要让候选人觉得不管最后事情成与不成，至少有收获，而这就是打造雇主品牌的第一步。