a百年孤独z的个人资料

13省份上调最低工资标准上海1620元领跑全国 4月以来，上海、山西等地先后上调最低工资标准。中新网财经频道统计发现，截至目前，全国已有13省市上调了最低工资标准。其中，上海市以1620元/月领跑全国，江西省上调幅度最高，达到41.4%。　　13省份上调最低工资标准　　中新网财经频道统计发现，截至目前，已有上海、广东、天津、浙江、北京、山东、山西、河南、江西、广西、甘肃、陕西、贵州等13个省(区、市)上调了最低工资标准。　　其中，上海市以1620元/月领跑全国，刷新了今年3月广东深圳1600元/月新标准的纪录。涨幅最高的是江西省，达到41.4%，明显高于其他省份。整体来看，各地调整后的最低工资标准均在千元以上，平均涨幅为16.9%。　　据了解，除广东为5月1日执行外，其余省份新标准均已实施。而福建、安徽、辽宁等省市也明确表示今年将适时调整最低工资标准。　　去年全国24个省份调整最低工资标准，平均提高22%。国务院去年批转的人力资源和社会保障部等部门制定的《促进就业规划(2011—2015年)》明确，我国将深入推进工资收入分配制度改革，2011年到2015年，最低工资标准年均增长率要大于13%。　　多地最低工资“涨”声一片　　4月1日，多地最低工资“涨”声一片。上海月最低工资标准从1450元调整为1620元。山西省月最低标准分为4档，最高档由1125元提高到1290元。甘肃省一类地区标准从980元提高到1200元。江西省一类区域最低工资标准也达到1230元。　　此前，北京、浙江、河南、陕西、贵州等5省市已于今年1月1日起上调了最低工资标准。今后，各地的最低工资标准有望继续看涨。今年，国务院批转的《关于深化收入分配制度改革的若干意见》也提出，到2015年，绝大多数地区最低工资标准达到当地城镇从业人员平均工资的40%以上。　　有关专家指出，应按照《最低工资规定》要求，最低工资标准每两年调整一次。力争到2015年，绝大多数地区最低工资标准达到当地城镇从业人员平均工资的40%以上，与国际标准接轨。

跳槽跳槽，越跳越潮？俗话说：人往高处走，水往低处流。人才流动在如今的就业市场稀松平常，今天的职场人士，熟悉“跳槽”早已如同熟悉“猎头”这样的名词一般。究竟人们会因为什么原因跳槽，对于跳槽又有什么期待呢？罗迈国际发布的中国人才调查（China Talents-Flow Survey）也许有你要找的答案。此份调查是关于2012-2013年人才流动动向以及猎头在其中起到的作用的调查，共有超过2000人参加，结果显示：　　就业市场依然活跃，超3成人去年成功跳槽　　在被调查的2000余名人才中，有32.36%的人去年有换过工作，同时有43.09%的人表示目前的经济形势增加了其换工作的打算。在被问到是否会等待年终奖之后再换工作时，58.79%的人表示会等，41.21%的人不会等。说明大部分人还是比较关心年终奖的。同时，该数据表现出一定的薪酬相关性。薪水越高，等年终奖后再换工作的人的比例越低，说明薪酬越高，对金钱的需求会相应降低，他们将从更多方面衡量一个工作机会的好坏，比如工作内容挑战性，工作生活平衡，企业文化等。　　8成人需要跳槽涨薪20%以上　　调查发现将近80%的人才还是需要超过2成涨幅才会跳槽，也就是说，如果雇主希望以低于20%的涨幅招到人才，在这个“人才导向”的市场上将很难实现。另一方面，有将近57%的人才拥有合理的涨薪期待值，即0%~30%的涨幅。这是市场愈加成熟的一个标志。同时，近三成人选择了31%~50%的较高涨薪幅度，这表明，对于优秀的稀缺人才，提高涨薪幅度是明智之举。　　跳槽原本是职场中的常见现象，所谓“良禽择木而栖”。跳槽者本无可厚非，但频繁跳槽也是求职者的大忌；对企业来讲，合理的流动也是必需的。只是，不要仅因为“薪” 事而让跳槽成为求职者不得不选择的“无奈”，企业也应通过制定合理的人力资源规划、加强企业文化建设、开设有效的激励机制来留住你要的“人才”。　　30多岁的人最不愿意离开自己的工作城市，50岁以后超半数不介意工作地点　　跳槽后选择工作地点，不同年龄段的人有不同的看法。31~40岁的人群家庭事业都属于发展的重要时期，改变城市所付出的成本最大，故选择只留在我目前城市的最多，为37%；而51岁以上的人群有一半愿意去任何城市工作。这表明，家庭还是地域选择的首要考虑因素，51岁以上人群大多儿女自立，未来的家庭负担较少，故可以在地域上有更多选择。　　一线城市吸引力下降，二、三线城市就业市场吸引力上升　　将近70%的被调查者愿意去其他城市工作，而且其中有20%的人可以去任何城市，仅有3成人选择只留在我居住的城市。这说明，如果职位足够好，地域并不会造成很大的限制。这对于雇主在二三线城市发展新业务显然是个好消息。　　因此，业内人士建议，工作地点不应成为限制落实工作成败的因素。以重庆为例，重庆作为在西南汽车行业的领头人，对汽车行业的人才如饥似渴。相比上海、北京这样的一线城市，可能对于选择在汽车行业发展的候选人而言，重庆这样的二线城市可能更加适合他们的职业发展。　　现如今人才市场职位空缺很多，公司有变革之苦，求职者也有转型之痛。跳槽需为谨慎之选，而非意气用事。二、三线城市吸引力增加，机会是可遇不可求的。正确认识和把握，也可尽早实现“面朝大海、春暖花开”。

那个大写的“问题” 先把眼睛闭上片刻，想象一下在获取非凡成就时所得到的最大报偿。不管它是令人称羡的生活形态、梦想的家、财务上的解脱、慈悲的施舍或是慈善工作，也无论这梦想在你看来是什么样子，都不妨想象自己正沐浴其中——感谢私人喷气客机的司机，在家人和你共度一次充满异国风情的假期时，愿意额外等待一两分钟；当进到宽敞又洒满阳光的新厨房后，兴奋地以微颤的双手抚拭着高雅的橱具和流理台；或者无论账单上的金额大小，都知道自己永远都有足够的钱支付时，一种足以快慰生平和感谢上苍厚爱的感觉便油然而生；抑或你只是贡献出一个具有历史意义的小礼物，便接受到国际救援机构的殷切感谢。噢！这就是梦想，然后获得了实现。现在再睁开眼睛，你实际的日常生活像是什么？你所看到的是否只有担忧、紧张，或充满不确定？还有，每件事是否都不是自己想要的那样？如果是的话，那么这本书就是为你而写的。或许你是创业不久的中小企业主，虽然拥有崇高的目标和远大的梦想，如今却坐困愁城、进退维谷。你是否愈来愈辛苦地工作，但实际上却没有看到任何成果？如果是这样的话，你并不孤单，光是北美地区，像你这样的中小企业主便超过2500万人，他们绝大多数都和你一样走入了穷途末路。或者你是一家大型企业的总经理、部门主管或经理，正积极寻求各种方式让企业从萧条中走出来，让自己从内部竞争中脱颖而出，或是让个人所得大幅增加而迈入另一个境界。也或许，你是大型企业的执行长或财务长，正希望对公司的未来发挥重大影响力。有37%的美国人想要自行创业，但面对风险时却犹豫不决。或许，你正是其中的一分子。你一定听说过，有95%的新创事业会在5年内关门大吉，相信你不愿让自己也列在这样的统计数据内。还有，你一定会担心自己不具备成功的条件，竞争局势过于严峻且风险太高，抑或是在钱都烧光之后，才发现实际状况远超过自己的了解。自行创业，趁着赚大钱时让人生变得更加美好——通过行善而丰富人生、荣登《财富杂志》（Fortune）的封面，让公司的喷气客机或加长型礼车等着载你去和下一位客户会面，或是成立一个基金会以善用自己的财富来解决全球的重大问题，甚至在辞世后仍遗爱人间等，都可能是你的梦想。你一定不希望到最后坐视自己的事业垮台，而让美梦就此如镜花水月。人生有梦想也有现实，对无数人而言，这两者看来似乎始终都无法充分配合。可是，它们却应该是相辅相成的，同时，也一定可以达成此一理想，而这就是我们写这本书的原因所在。 2006年，通过《秘密》的影片及书，我们已把“吸引力法则”这套概念推广给数百万人。借由聚焦在心思意念上，我们真的可以筑梦现实，也就是把我们人生中最期盼的那些事物吸引过来，甚至把最疯狂的梦想转变成真实。本书作者之一约翰·亚萨拉夫，有幸作为《秘密》中的一位导师。自从该片公开上映起，有许多人曾不断询问我们：“从实用及明确的角度来看，我们要如何运用这个概念，以创造出成功的工作和事业生活？” 在过去几十年间，我们已与数千位企业界人士共事过，深知这句话背后所隐藏的期望、恐惧、抱负以及苦闷。对我们而言，每年所遍及在这片土地上的数百万桩事业失败、破产、失业以及未充分就业的悲惨案例，其实这些都不只是统计数据，而是一页页有名有姓的人间故事，所牵动的是一张张悲凄的面容，以及一声声摧人心肝的呐喊。因此，我们不难听出来，隐藏在上面那个问题背后的，其实是下面这个更令人省思的问题。我要怎样做才能获得取之不尽的丰饶和富足？《答案》一书并非出自于拥有傲人学历的专家（我们两位作者都不是），或是什么企业家之后（我们两位作者也没有这方面的养成训练）。我们从未上过大学，也非腰缠万贯，更非衔着金汤匙出生，因此无法从父母那儿传承到任何事业成功的秘诀。事实上，我们皆出身寒微，似乎命中注定要步入穷途末路。

别把你的好员工推开直到今天，用人问题仍然困扰着大多数的公司。首先是找到好员工不容易；其次，即便找到好员工，却往往无法留住他们；而核心员工的流失，对公司的打击更是致命的。但是员工为何离开？可能许多管理者的第一反应都是，员工（尤其是基层的普通员工）对自己的待遇不满。很多时候，调整薪酬也成为一家企业挽留人才时所能做的唯一选择。然而原因真的只是这样吗？在美国合益集团于2012年推出的新书《受挫的敬业者》（THE ENEMY OF ENGAGEMENT）中，两位专事雇佣关系研究的作者展示了他们经年观察的结果：在众多接受其调研的组织当中，竟有多达三分之一至二分之一的员工承认，自己因为在公司内部遇到种种阻碍，产生了挫败感。其比例之高，令人惊诧。在此书之前，似乎鲜有研究者专门给予“挫败感”如此高度的关注与警惕，但它却切实影响到团队乃至企业整体的绩效表现。因此，作者将称其为一名“无声的杀手”。若按字面意思理解，书名为“敬业之敌”，指的是耗散掉员工敬业心的组织性障碍。在作者看来，这才是导致员工离开的根本原因。那么通过加薪、升职等各种员工激励法，能否解决问题？这种方法恐怕治标不治本。即便能挽留住个别能力卓越的员工，仍无法消除团队当中普遍存在的职场挫败感，提振士气。所以，关键思路显然不在于“如何留住”这上面，而在于“如何激励”。《受挫的敬业者》则从组织管理的角度给出答案。作者认为，员工的挫败感问题，实际上是一种员工与组织之间协作失调的表现。一方面，员工的敬业心本来很强，希望自己能为企业创造出价值；但另一方面，组织及其管理层却没有为员工们提供良好的工作环境、充足的保障、适当的放权……也就是说，组织没有重视它对员工发挥热情和能力时的支持。产生的结果就是，越是那些迫切希望发挥出自身能力的好员工，就越能强烈感受到工作条件欠缺所造成的掣肘，从而进取心遭到打击，心态由积极变为消极。而在现实中，组织管理者还很容易陷入一种误区—— 一方面，对员工的考核要求甚高，乃至督促他们尽量借用更少的资源，产生更多效益；而另一方面，却很少倾听一线员工的声音，很少思考自己能为员工做什么，如何帮助他们更有效地发挥自己的能力。到头来，将自家的优秀员工推出门去的，可能正是不能明察的企业管理者自己。被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇曾说，他在GE做的最重要的工作，就是激励员工，以及对他们的工作表现做出正确的评估。他有一个形象的比喻：你要勤于给花草施肥浇水。如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园；如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理的所有奥秘。所以，对于那些积极敬业、潜力巨大、可以如花草般“茁壮成长”的员工，管理者要做的其实也很简单，就是做一位“好园丁”，学会施肥、浇水。正如本书作者指出的，员工挫败感的解决重点，并不在员工这头，而在于企业内部工作环境的改善。也就是说，最能激励员工的不是空洞的愿景和诱惑性的高薪，而是简简单单地让他们能够更好地工作，获得更多机会发挥出自己真正的实力。而企业管理者应做的，就是帮助自己的员工清除工作中遭遇的种种羁绊。对于中国公司而言，挖掘组织内部的管理效益，将是当下及未来的重要一课。美国合益集团作为世界上最有影响力的管理咨询公司之一，一直致力于帮助员工及组织优化人力资源应用、实现更好的绩效表现，而本书无疑是其在组织管理方面的又一重要成果。特向大家推荐。

职场老好人，为什么没发展！职场中我们喜欢有亲和力、性格随和的人，可似乎刺头些的家伙更容易达到目的。最近一项调查竟然从科学的角度证实了这个让人不怎么甘心的现象。至少就薪水来说，这项研究调查表明，老实人的确排在了刺头们的后面。在职场中做个老实人，真的是逆水行舟么？老实人总是输？气人么？这项名为“做好人真会垫底吗？”（Do Nice Guys and Gals Really Finish Last）的调查报道的结果就是这么说的。甚至，薪水的差距还不小。这项旨在寻找性格和工资之间关系的研究发现，好脾气的职场人明显比他们不好搞的同事要挣得少。再具体点，刺头男比随和男每年要多挣18%的收入，即9772美元，同样，刺头女比随和女多挣5%的收入，即1828美元。据英国《每日邮报》报道，圣母大学的蒂莫西·贾齐、西安大略大学的查理斯·赫斯特和康奈尔大学的贝丝·莱文斯顿一起进行了这项研究，他们考察了不同人群之间的“令人愉快”的水平，并将之与他们的收入进行对比。“令人愉快”在研究中被界定为一种热情、友好、能与他人合作的秉性。他们的研究过程是这样的：使用三个不同的调查研究中所收集的近20年来的数据并调查了1万人来评估性格是否影响他们在工作中的被察觉程度。作为进一步研究的一部分，研究人员要求460名商学院学生假装成管理人员以评论他们潜在雇员的类型。研究人员发现，那些更为和善的人相对难以获得工作机会。事实上，已有不少学者做过类似的研究。埃塞克斯大学社会与经济研究所的两位博士，在调查了在英国生活与工作、年龄在24到64岁之间的3000名男性后，他们的结论也是如此——品均而言，依旧是好脾气的人挣得少。康奈尔大学的贝丝·莱文斯顿在接受媒体采访时为老好人们打抱不平，她认为，“好人正在受骗”，问题是，“很多管理人员经常没有意识到他们激励那些令人不快的人与事。” 仅仅是如此么？美国心理学家Paul Costa和Jeff McCrae，在1992年提出，易相处的人具备六大特征——信任他人、坦率、利他、服从、温和、有同情心。易相处的人往往会把建立和保持良好的人际关系作为基本目标，显然这个目标可能会与事业上的成功发生冲突。据Paul Costa和Jeff McCrae的发现，不易相处的人并非就毫不在意自己的人际关系，只是他们会在某些情况下把自己的不同意见表达出来，他们更加利益导向而非关系导向，自然会在争论中积极捍卫自己的立场和利益。可，这些国外的结论拿到国内也成立吗？新精英生涯高校事业部总监、资深职业规划师李春雨又补充了这么一点，脾气不好的刺头们获得更多薪水的前提是——他们有脾气不好的胆量，有让自己脾气发出来并让自己收场的能力，以及有更多耍脾气的机会。可见管理者并非更偏心那些无理搅三分、情绪化个没完的事儿妈，而是有胆量、有能力、有机会去表达自己立场的人。至于那些毫无原则的随和、易相处的好人癖们，请问，自己的利益自己都不争，谁有工夫替你争？好人癖的N个表现 ◎友善的微笑永远挂在脸上。 ◎很少发表个人意见，信奉沉默是金。 ◎有求必应，甚至将他人的请求置在自己的需求之上。 ◎当了替罪羊，也不过是自怨自艾的想，我这么好，为什么要对我这样。 ◎太在意别人的评价，谁说了自己一句不好都要记在心上。 ◎不善于也没勇气跟上级沟通，总怕自己说错话。 ◎有句口头禅：算了，就这样吧，别得罪人。的确，好人癖惹麻烦当我把“老实人薪水低”这项调查告诉刘佳时，这个驰骋职场5年的清华大学女博士，不禁回忆起头半年初入职场时的“烦恼与尴尬”。刘佳的第一份工作是在一家美资咨询公司做管理咨询。入职半年后，眼瞅着到了一年一度加薪升职的节骨眼，兢兢业业、加班加点奋战了六个月的刘佳，觉得自己付出了不少业绩不错，便跟着挺她的直接上司一起到大上司面前提升职。

雇主品牌对HR各模块的有效性支持伴随着产业格局的不断变化，市场竞争的加剧，各企业间对优质人才资源的争夺战正在上演。不论是传统行业、实体产业，又或是互联网、高新技术、现代服务业，在知识经济的大背景下，追求人才、吸引人才正在逐渐成为企业寻求利润可持续增长的源动力，就如美国经济学家卢卡斯所言——知识积累是现代经济增长的源泉，技术进步和知识积累重点地投射到人力资本上，特殊的、专业化的、表现为劳动者技能的人力资本者才是经济增长的真正源泉。正式因为如此，谁掌握了人才高地，谁就掌握了市场竞争的优先主动权，雇主品牌的战争已悄然打响。本期创新智库Round Table邀请到了创新智库、中国人力资源网总裁凌泓先生，以及曾在DELL、LV、霍尼韦尔任职的HRD江宏女士，各嘉宾企业人力资源部门负责人，上海财经大学就业工作指导老师共同来探讨了雇主品牌如何来打造和建立？嘉宾观点：凌泓——“国不分大小、抢的早不意味着抢的到，企业要避免进入误区” 经过那么多年的投资、创业、工作，我渐渐发现在这个世界上无论是追求财富还是管理企业，真正去做了都不是一件太难的事情，难的是你自己知道自己想要什么。现在各家公司，包括学校，都很容易进入误区。举个例子，现在很多企业在做招聘的时候都会宣传自己是500强，于是我尝试问了些HR：“什么是500强？你很确定自己是500强嘛？”HR楞了一下，回答我：“应该是吧”“那你今年是500强，明年还是500强吗？”其实在我看来，500强只是一个排名，从数学的角度来看，500强只是销售额、资产、市场占有率等一些数字的综合排名，但是我们现在很多时候都在夸大500强。这就是第一个误区——企业对自己的了解还不够深入。国不分大小，企业更是如此，就拿最近闹得沸沸扬扬的朝鲜半岛核事件来说，虽然在外人看来朝鲜有些极端、对地区和平会造成影响，我们也姑且不谈核武对人类毁灭性的威胁，但这件事给我的启发是当年美苏冷战时期，我们祖国也是从“两弹一星”开始一步一步再次雄起为大国的；再看海湾战争之前的伊拉克，国家多么的富有，皇宫多么的奢华，然后也只是一眼云烟。所以今天是500强，不意味着明天是500强，工作环境也好、薪资待遇也好，这些都只是表象，企业应该更深层次地探索、了解自己，有自己的组织理想、发展目标，在能在雇主品牌宣传时不误入误区，也是对学生负责。除此之外，企业更要明白自己想要什么样的学生。这就是我想说的容易进入的第二个误区。我上次和一个复旦的教授在聊，他的观点我还是蛮认同的，他说我们现在学校正常的教学秩序都被一些企业破坏了，为什么呢？以前一些企业3、4月份来校招的变成前一年11月份就来了，本来11月份做校招的企业7、8月份就来了，学生都忙着投简历、找工作了！那我想问：你是不是抢的早就一定抢的到呢？后来我问过一个微软的朋友，他说很郁闷，招了2个交大的学生，结果在报道之前都说不来了，原来他们都去了央企。这个就是风水轮流转了，学生的价值导向都是跟着社会在变化的，这也凸显了雇主品牌在对人才吸引上的作用了。我们应该做的是告诉学生什么是500强，你这一生应该如何走、如何发展，用组织强有力的文化和思想去吸引并筛选出适合自己的员工。我曾经有一次到西安交大做招聘，我发现那边的老师很忙，忙着给企业开租借摊位费的收据，那位老师非常自豪，说每年到我们这来开宣讲会、招聘会的企业很多，在我看来他很忙，也很辛苦，企业HR也是如此，密集的招聘面试、简历筛选需要耗费非常庞大的劳力，大家都非常累，然而未来的发展趋势必定不是这种广撒网的模式了，伴随着互联网的发展，通过新兴的传播或社交来找精准地找到对象实施雇主品牌或校园招聘才是未来大势所趋。总结：雇主品牌从理论上解释，就是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，说的简单点就是告诉别人，企业和员工的关系是怎么样的，雇主是如何通过雇员来实现组织目标的，而雇员又是如何在企业内工作并得到个人发展的，所以雇主品牌的营销从来没有简单到告诉别人我们是怎么样的一家公司，我们的薪酬待遇比同行好多少，而是一个系统化的工程，这个系统化工程的基础是组织的理想、文化和目标，说穿了就是有没有自己的“品牌”。

“隐形员工”管理《管好你的“隐形员工”》一书风靡企业界，被捧为管理的“圭臬”。这本书为美国泰纳公司(O．C．Tanner)的管理专家阿德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿合著，书中提出的解决方案并不独特，仍然是“胡萝卜管理法则”的老调重谈，但是对企业管理者来说，该书的可贵在于，它提出了一种公司中普遍存在、但却又容易被管理者忽视的现象——“隐形员工”现象。 “隐形员工”不可小视由于感到自己被轻视、不被赏识或不能作为，不少员工躲在公司的犄角旯旮中，发泄着抱怨和不满，虚度光阴，得过且过，消极怠工甚至无所作为，慢慢地变成了“边缘人”、“隐形人’，更令人担忧的是他们还将这些消极情绪传染给其它员工，导致新的“隐形人”产生。 “隐形员工’在组织中的存在被管理者完全忽略或漠视，在管理者眼中，他们不是一个个鲜活的个体，而只是一个个各据其位的“齿轮”、“零件”，成为管理者视若无睹、没有个体存在的意义的“隐形人”，而他们自己也甘愿置身于公司之外，不愿再努力，像牙膏—样挤挤才能出一点点，准备默默无闻地长期耗着，甚至时机一到就走人。 “隐形员工”的识别那么，“隐形员工”有哪些典型的行为与现象?如何识别“隐形员工”?以下内容可供参考： 1.不记得企业经营宗旨、理念，不关心公司年计划目标以及实现如何； 2.只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面； 3.自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去管，也不想提高； 4.凡是没有一个标准流程，工作缺乏动机、目标，做到哪就算到哪； 5.身体健康水平下降，活力不足，对工作缺乏兴趣； 6.工作业绩平平，至少一年得不到组织的肯定和激励，却无所谓； 7.自我价值得不到实现，无力感或低成就感总是涌现； 8.总是当众抱怨公司这不好那不好，对公司有一种消极、抵触情绪； 9.总感觉努力是没有意义，事事无动于衷，主管的话被当作耳旁风； 10.薪酬已好几年没升，大家都在吃“大锅饭”，干好干坏都一样，让人更想混日子； 11.不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理由推脱； 12.企业合理化建议没有你的份，甚至部门也一两年没采纳你的意见； 13.对中层干部而言，老总巳好久不给你单独布置任务，没邀你入办公室面谈，甚至对你进门视而不见。如果员工认同其中的2-3个答案，他可能会是一名“隐形员工”；如果认同3-8个，他已是一名“隐形员工”；如果有9-10个肯定答案，那就说明，该员工已难于继续工作丁。企业对此也应作进一步行动了。对企业而言，这些“隐形员工”就如“无形的杀手”，伤人无痕，令人寒怵。事实上，比起那些愤青、刺头，“坏孩子式”的员工，这些表面平静、看似循规蹈矩的员工对企业也许更具杀伤力，因为“他们是一股潜行于组织深处的黑色暗流，在无声无息中，以极其缓慢却坚定的速度腐蚀着深层的组织细胞。” “隐形员工”的潜能激发高斯蒂克和埃尔顿认为，造成“隐形员工”大量存在的关键性因素，就是公司领导者和管理层没有对员工给予充分尊重，他们眼中只有员工工作的成效，只强调以适当的薪资作为员工价值与贡献的体现形式，而没有通过赏识、关心、激励与管理等多种手段，来激发员工对整个组织的热情与投入。为今之计，如何让隐形员工“现形”，走出自设的“樊篱”，最大程度地激发潜能。 1．善用精神鼓励，让其“出风头”。如果企业能让员工感觉到真正的关怀与尊重，再怎么“隐形”的员工都会像对待家庭一样对企业这个“家”产生强大的向心力与归属感，甘愿出头，努力去适应公司，主动“现形”，进发出大量潜力。例如，管理者可向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”，或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可；对于渴望社会赞同的员工，管理者可公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其“现身”并最终成为公司优秀团队中的一分子，定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的，也可设计——定的级别和头衔并创造出足够的层次，以一次次激励员工；为了加强团队的凝聚力和激励。管理者还可召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。美国好主人(Fine／dost)公司有一种激励措施，就是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传。长虹电器提出三大满意工程：员工满意、顾客满意和股东满意，企业在推行顾客满意(CS)同时，努力推行员工满意(RS)，大胆把员工满意放在第一位，让员工充分当家作主。 2．激发管理欲望，使其“冒尖” 研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对企业的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功积累有价值的知识。韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长，管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若—日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。

职场老好人，为什么没发展！职场中我们喜欢有亲和力、性格随和的人，可似乎刺头些的家伙更容易达到目的。最近一项调查竟然从科学的角度证实了这个让人不怎么甘心的现象。至少就薪水来说，这项研究调查表明，老实人的确排在了刺头们的后面。在职场中做个老实人，真的是逆水行舟么？老实人总是输？气人么？这项名为“做好人真会垫底吗？”（Do Nice Guys and Gals Really Finish Last）的调查报道的结果就是这么说的。甚至，薪水的差距还不小。这项旨在寻找性格和工资之间关系的研究发现，好脾气的职场人明显比他们不好搞的同事要挣得少。再具体点，刺头男比随和男每年要多挣18%的收入，即9772美元，同样，刺头女比随和女多挣5%的收入，即1828美元。据英国《每日邮报》报道，圣母大学的蒂莫西·贾齐、西安大略大学的查理斯·赫斯特和康奈尔大学的贝丝·莱文斯顿一起进行了这项研究，他们考察了不同人群之间的“令人愉快”的水平，并将之与他们的收入进行对比。“令人愉快”在研究中被界定为一种热情、友好、能与他人合作的秉性。他们的研究过程是这样的：使用三个不同的调查研究中所收集的近20年来的数据并调查了1万人来评估性格是否影响他们在工作中的被察觉程度。作为进一步研究的一部分，研究人员要求460名商学院学生假装成管理人员以评论他们潜在雇员的类型。研究人员发现，那些更为和善的人相对难以获得工作机会。事实上，已有不少学者做过类似的研究。埃塞克斯大学社会与经济研究所的两位博士，在调查了在英国生活与工作、年龄在24到64岁之间的3000名男性后，他们的结论也是如此——品均而言，依旧是好脾气的人挣得少。康奈尔大学的贝丝·莱文斯顿在接受媒体采访时为老好人们打抱不平，她认为，“好人正在受骗”，问题是，“很多管理人员经常没有意识到他们激励那些令人不快的人与事。” 仅仅是如此么？美国心理学家Paul Costa和Jeff McCrae，在1992年提出，易相处的人具备六大特征——信任他人、坦率、利他、服从、温和、有同情心。易相处的人往往会把建立和保持良好的人际关系作为基本目标，显然这个目标可能会与事业上的成功发生冲突。据Paul Costa和Jeff McCrae的发现，不易相处的人并非就毫不在意自己的人际关系，只是他们会在某些情况下把自己的不同意见表达出来，他们更加利益导向而非关系导向，自然会在争论中积极捍卫自己的立场和利益。可，这些国外的结论拿到国内也成立吗？新精英生涯高校事业部总监、资深职业规划师李春雨又补充了这么一点，脾气不好的刺头们获得更多薪水的前提是——他们有脾气不好的胆量，有让自己脾气发出来并让自己收场的能力，以及有更多耍脾气的机会。可见管理者并非更偏心那些无理搅三分、情绪化个没完的事儿妈，而是有胆量、有能力、有机会去表达自己立场的人。至于那些毫无原则的随和、易相处的好人癖们，请问，自己的利益自己都不争，谁有工夫替你争？好人癖的N个表现 ◎友善的微笑永远挂在脸上。 ◎很少发表个人意见，信奉沉默是金。 ◎有求必应，甚至将他人的请求置在自己的需求之上。 ◎当了替罪羊，也不过是自怨自艾的想，我这么好，为什么要对我这样。 ◎太在意别人的评价，谁说了自己一句不好都要记在心上。 ◎不善于也没勇气跟上级沟通，总怕自己说错话。 ◎有句口头禅：算了，就这样吧，别得罪人。的确，好人癖惹麻烦当我把“老实人薪水低”这项调查告诉刘佳时，这个驰骋职场5年的清华大学女博士，不禁回忆起头半年初入职场时的“烦恼与尴尬”。刘佳的第一份工作是在一家美资咨询公司做管理咨询。入职半年后，眼瞅着到了一年一度加薪升职的节骨眼，兢兢业业、加班加点奋战了六个月的刘佳，觉得自己付出了不少业绩不错，便跟着挺她的直接上司一起到大上司面前提升职。

如何让员工福利永保新鲜每年年底，各个公司的人力资源部都开始忙着做年度总结、新年度人力资源规划，其中员工薪酬福利预算成为一个头疼的问题。越来越多的企业开始意识到员工福利政策对于降低员工流失率、提升员工对企业满意度的重要性。可俗话说“众口难调”，每位员工都希望能享受到符合自身需求的福利，那么作为设计这道“年度大餐”的人力资源经理们，又该如何规划呢？让员工读懂福利Mary是家中等规模外资制造型企业的人力资源经理，她为了能了解到员工对福利计划的需求情况，最近开展了一次调研。调研结果却令她大跌眼镜。她本以为大家聚集的焦点应是对于福利内容的要求上，可有80%的员工却反馈不清楚公司给他们提供了哪些福利。这究竟是怎么一回事呢？原来，虽然在员工手册上，有公司福利的专栏介绍，但伴随时间流逝，员工对此也就淡忘了。年底公司会张榜公布年度的福利费用使用情况，可员工觉得那是公司的公文宣传，生硬又无趣，也就很少会去钻研。那么怎样才能让员工读懂福利呢？方法：设计通俗易懂的福利菜单为体现福利政策的规范性，便于员工了解公司为其提供的福利情况，不妨由人力资源部出面为每位员工准备一份固定格式的福利计划书。计划书里面分别列出公司普及型福利费用，如：每个月公司为员工支付的社会保险费用、住房补贴费用、交通补贴、午餐补贴等以及年休假；个性福利费用，如：当年度公司为该员工提供的培训费用等。同时可以把这些福利费用，制作成显示出百分比的福利类别图表，这样简明扼地就讲解清楚了员工福利的构成。让福利永保新鲜企业在员工福利上，每年都花费不少，但真正能做到让员工满意的福利设计，却很难做到。于是，有时就会陷入“花钱多、效果差，公司怨、员工骂”的恶性循环。其实，要想解决这个难题的简便方法就是让福利永保新鲜。下面就让我们跟随A公司的福利计划设定来体验这个福利保鲜法吧。背景： A公司是一家金融服务型企业，员工在700人左右；其中25岁以下的人员占50%、25—30岁的人员为20%、30—35岁的占15%，35岁—45岁的占为10%，45岁以上的占5%.公司除了提供由国家规定的员工福利：社会保险、公积金、年休假外，还提供交通补贴、午餐补贴、培训、书报费、生日祝福礼金等。以往，公司一直在福利方面采用普惠制，即凡是正式员工，均享受统一福利待遇。久而久之，员工对福利没了感觉，认为一切都是应该的，对公司的福利也没了新鲜感。步骤一：福利制定的调研在制定福利计划前，人力资源部门首先对福利总额进行预算评估，即根据一个福利工作年限，进行福利总额预算，确定广义范围内的福利发放总额。这个福利总额包括法定福利必须的支出、原有自定固定项目的费用支出以及当年的福利弹性部分的支出总体规模。确定好福利池的规模后，接着要做的就是开展福利需求调查。人力资源部门，对上一年度的公司整体福利分配和使用情况，做个汇总分析，使大家了解到公司的福利费用都集中使用在哪些方面，并把各项福利的享受情况加以概述。之后的调研采用分类选择和补充说明的方式，同时还要在问卷中请员工填写个人最期望的福利内容，当然，为了使福利调研能行之有效，公司可以提供几项福利内容，供员工选择。在这样既集中又民主的操作方式下，人力资源部门收集到了目标明确的调研报告。步骤二：福利项目的包装通常公司采用的福利项目有以下这些： 1、交通补贴：交通费补贴实行以现金按月发放和票据报销两种方式进行补贴。 2、午餐补贴：按照实际出勤工作日计发午餐补贴。 3、通讯费补贴：以实报实销和最高限额为原则设计，员工可以选择适合等级。 4、节假日补贴：在劳动节、春节等假日进行补贴，发放过节费。 5、劳防用品补贴：为了满足员工工作防护需求，又便于单位核算和管理，可设不同额度的超市购物卡，作为劳防用品补贴。

TOC与NLP的前提假设

关于电视购物，我有话说前段时间听朋友说介绍说甘肃卫视的一个电视购物广告的产品非常好用，特别是一款肖大肚子茶的专减肚子产品，效果特别神奇，我感到有些不可思议，电视购物广告对于我来说就如同一个骗子，之前我也在电视购物广告上受过骗，所以总觉得不太真实，可是朋友却再三推荐，而且我也看到她的小肚腩有了比较大的改善。于是当朋友打电话让我帮她订购一盒的时候，我也有些蠢蠢欲动了，因为那电视广告做的真让人心痒痒，忍不住想去尝试一下，其实电视广告钱是小事，最怕的就是质量问题，而这款产品的运营商家叫做凯捷购物的，我在网上也再三的了解后发现还比较可信，投资了大约上亿元想真正的改变现在电视购物广告的混乱市场，可能与我比较谨慎的态度有关，我也专门打电话去咨询了凯捷的售后，工作人员告诉我如果一旦出现不舒适的情况，马上停止使用联系他们进行退货和治疗，所以觉得还比较让人放心。可是，计划赶不上变化，所有的事情总会有突发发生，订了有5盒肖大肚子茶，正好可以完成一个疗程，结果寄货的时候，出现了问题，有两盒肖大肚子茶变成了布老长寿茶，收到产品的时候真的有些气恼，电视购物广告果真不那么靠谱啊，以前也会遇到这样的情况，联系售后那边就经常开始推三阻四了，找各种理由，所以我带着一肚子的脾气我跟凯捷购物那边进行了联系，我的口气也非常的不友好，以为又要开始漫长的**之争，没想到这次还真出乎我的意料，果真大企业有大企业的风范啊，他们马上派专人进行了处理，不用我先退货，他们就立即换货了。由于我的地方比较偏僻，在云南省的一个很偏僻的镇区，所以快递的过程非常漫长，几乎花费了一个多星期才拿到全部的产品，但是凯捷购物那边的态度一直很抱歉，大约花费了80的快递费，都由他们负责，后面我觉得凯捷购物的态度一直不错，而且肖大肚子茶的产品确实还可以，就联系没有退掉布老长寿茶，买下这两盒茶送给了公公婆婆，公公婆婆服用后也感觉相当不错，气色都会红润起来，我心里也美滋滋的，当然这是后话。而我收到的肖大肚子茶，效果也十分的出色，小肚腩真的有在慢慢的消减，虽然这次的快递出现了一些问题，中间过程分外纠结，但这是我进行电视购物中质量、服务都最好的一次，后面每次在陕西卫视和云南卫视看到凯捷购物的广告时，我都会额外留意一下，其实，电视购物广告没有我们想象的那么差，只是由于一些产品扰乱了市场，不然电视本身只是一种广告传播的平台，好的产品同样需要进行广告传播，你们认为呢？

怎么才能更像“总监”？有位新近被提拔成副总监的人问他的资深总监好友：怎么当，才能更像个总监的样子？资深总监想了想说：当着当着就像了。这其实是暗示他打“时间”牌，让人们习惯成自然。通常人们不仅敬畏学历，也敬畏资历，当了10年的总监，哪怕能力再差，看上去也比刚提拔的总监顺眼些。但是有些总监就是比其他总监看上去更像总监，除了熬资历，他们还熬制了一些权威。我亲历过前后两位总监主持的会议。在前任的会上，大家事先都作了发言准备，并统一将手机放到震动档，期间无一人离开倒茶或如厕；而在后一任的会上，打电话的有，发言的时候说没意见的有，甚至中途离场的都有。其实就专业能力而言，后一任比前一任还要强，但就是没有前一任有权威。而这种权威，因为让下属滋生了恐惧，有时可以收到事半功倍的管理效果。正如罗马不是一天建成的，权威的培养也需假以时日。首先你要精力过人。把上下级可能提出的问题预先想好，永远不让自己处于无准备的状态中。有位新上任的总监为此每天只睡两三个小时，第二天早上就又像充好了电的手机一样准时上岗了。其次，你得擅于使用“沉默”战术。面对提问，不回答；看到邮件，不回复；收到短信，不回应。并在会议上故意制造大段冷场，来强调对某个问题的不满意。“沉默”，除了能赢得时间来继续思考外，还能给对方莫测高深的印象。而莫测高深，正是权威生长的最丰沃的土壤。沉默还有一个好处就是，在时机成熟时，你随时可以破冰。比如，你可以拣起一封被打入冷宫两个月的邮件回复说：这么重要的邮件居然漏看了……，然后再坚定的传递你的决定。有些权威是被很坚定地树立起来的，有些权威则是在总监们的反复无常的决定中树立的。有的总监很擅于否定自己。我就遇到过这样一个奇人：周一的方案，周二被他自己推翻，周三又改良了一下，周四想想不妥，又回到周一的方案。兜兜转转的代价是，大家连续四个晚上开会到凌晨，所有下属都没有脾气，变成了：老大，您说1加1等于几，就等于几，只要能让我们回去睡个安稳觉。距离感也是营造权威的重要手段。好几个人跟我抱怨过那些高居总监职位的老同学、老发小们为何不懂得提携故人，原因就在于：太熟，没有距离感！他那苦心经营的权威，很可能被你的一句“还记得那个没泡到手的女孩吗”而毁于一旦。此外，你能够板下脸下训斥当年上下铺的哥们吗？因此能够同时跨界合作伙伴、同事、发小、同学、亲戚等几个领域的人还真不多见。通常能跟你回忆青春的人，往往没法一起做生意，大概就是因为关系不够纯粹，需要顾及的因素太多吧。以上因素虽然重要，但与“破坏力”比起来都是小儿科。让总监最像总监的因素是他能在多大程度上左右上级，并破坏下级。让不听话的下属坐冷板凳，把事儿办得不漂亮的员工调离……从这个角度衡量，在一些机构，很多副总监比总监还像总监。

“隐形员工”管理《管好你的“隐形员工”》一书风靡企业界，被捧为管理的“圭臬”。这本书为美国泰纳公司(O．C．Tanner)的管理专家阿德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿合著，书中提出的解决方案并不独特，仍然是“胡萝卜管理法则”的老调重谈，但是对企业管理者来说，该书的可贵在于，它提出了一种公司中普遍存在、但却又容易被管理者忽视的现象——“隐形员工”现象。 “隐形员工”不可小视由于感到自己被轻视、不被赏识或不能作为，不少员工躲在公司的犄角旯旮中，发泄着抱怨和不满，虚度光阴，得过且过，消极怠工甚至无所作为，慢慢地变成了“边缘人”、“隐形人’，更令人担忧的是他们还将这些消极情绪传染给其它员工，导致新的“隐形人”产生。 “隐形员工’在组织中的存在被管理者完全忽略或漠视，在管理者眼中，他们不是一个个鲜活的个体，而只是一个个各据其位的“齿轮”、“零件”，成为管理者视若无睹、没有个体存在的意义的“隐形人”，而他们自己也甘愿置身于公司之外，不愿再努力，像牙膏—样挤挤才能出一点点，准备默默无闻地长期耗着，甚至时机一到就走人。 “隐形员工”的识别那么，“隐形员工”有哪些典型的行为与现象?如何识别“隐形员工”?以下内容可供参考： 1.不记得企业经营宗旨、理念，不关心公司年计划目标以及实现如何； 2.只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面； 3.自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去管，也不想提高； 4.凡是没有一个标准流程，工作缺乏动机、目标，做到哪就算到哪； 5.身体健康水平下降，活力不足，对工作缺乏兴趣； 6.工作业绩平平，至少一年得不到组织的肯定和激励，却无所谓； 7.自我价值得不到实现，无力感或低成就感总是涌现； 8.总是当众抱怨公司这不好那不好，对公司有一种消极、抵触情绪； 9.总感觉努力是没有意义，事事无动于衷，主管的话被当作耳旁风； 10.薪酬已好几年没升，大家都在吃“大锅饭”，干好干坏都一样，让人更想混日子； 11.不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理由推脱； 12.企业合理化建议没有你的份，甚至部门也一两年没采纳你的意见； 13.对中层干部而言，老总巳好久不给你单独布置任务，没邀你入办公室面谈，甚至对你进门视而不见。如果员工认同其中的2-3个答案，他可能会是一名“隐形员工”；如果认同3-8个，他已是一名“隐形员工”；如果有9-10个肯定答案，那就说明，该员工已难于继续工作丁。企业对此也应作进一步行动了。对企业而言，这些“隐形员工”就如“无形的杀手”，伤人无痕，令人寒怵。事实上，比起那些愤青、刺头，“坏孩子式”的员工，这些表面平静、看似循规蹈矩的员工对企业也许更具杀伤力，因为“他们是一股潜行于组织深处的黑色暗流，在无声无息中，以极其缓慢却坚定的速度腐蚀着深层的组织细胞。” “隐形员工”的潜能激发高斯蒂克和埃尔顿认为，造成“隐形员工”大量存在的关键性因素，就是公司领导者和管理层没有对员工给予充分尊重，他们眼中只有员工工作的成效，只强调以适当的薪资作为员工价值与贡献的体现形式，而没有通过赏识、关心、激励与管理等多种手段，来激发员工对整个组织的热情与投入。为今之计，如何让隐形员工“现形”，走出自设的“樊篱”，最大程度地激发潜能。 1．善用精神鼓励，让其“出风头”。如果企业能让员工感觉到真正的关怀与尊重，再怎么“隐形”的员工都会像对待家庭一样对企业这个“家”产生强大的向心力与归属感，甘愿出头，努力去适应公司，主动“现形”，进发出大量潜力。例如，管理者可向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”，或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可；对于渴望社会赞同的员工，管理者可公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其“现身”并最终成为公司优秀团队中的一分子，定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的，也可设计——定的级别和头衔并创造出足够的层次，以一次次激励员工；为了加强团队的凝聚力和激励。管理者还可召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。美国好主人(Fine／dost)公司有一种激励措施，就是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传。长虹电器提出三大满意工程：员工满意、顾客满意和股东满意，企业在推行顾客满意(CS)同时，努力推行员工满意(RS)，大胆把员工满意放在第一位，让员工充分当家作主。 2．激发管理欲望，使其“冒尖” 研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对企业的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功积累有价值的知识。韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长，管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若—日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。

有时候，他们需要的爱其实很简单今天接到婆婆高血压晕倒的电话，我的心都收缩了一下！别人一直说婆媳矛盾是生活中最难跨过去的坎儿，但是也许是因为我从小就很难体会到母亲的爱，所以对于婆婆，我一直是非常的敬爱，我们的关系一直相处的非常融洽，而经常也有人笑着说我和婆婆的关系比亲生女儿还亲，确实，对于我来说，婆婆就仿佛是我的亲生妈妈，而婆婆也一直把我当女儿来疼，所以一接到公公打来的电话，我的心就有些发痛。赶到医院的时候，婆婆已经靠在病床上在喝着白粥，我赶紧端过碗给婆婆喂起粥来，婆婆的脸色有些苍白，于是我边喂粥边陪着婆婆聊天看电视，希望能够帮婆婆缓解疼痛，这时候正好看到一个购物广告的电视栏目，婆婆一直对这种电视购物的产品非常喜爱，却总因为怕花钱而不舍得购买，也怕买不到好的产品，今天云南卫视的电视购物广告播出的正好是关于叫做好好降压仪，其描绘的一些症状正好是婆婆现在遇到的，我一下子心动了，我看到婆婆的眼神也是非常渴望，于是想着可以给婆婆购买一款，但是最好以小姑的名义，因为婆婆的这次生病正是因为小姑引起的，由于是货到付款，并且该广告的运营商凯捷购物也表示不满意可以退款，于是对产品也比较放心了，我马上采取行动预订了这款产品。这里不得不感谢凯捷购物送货的速度，才两三天时间，产品就送到了我们家，无论是包装的精美度还是质量上面都非常的不错，于是我找到了小姑，把产品交给小姑，希望她能亲自给婆婆道个歉，然后两人和好，当小姑来到医院的时候，把这款降压仪交给婆婆的时候，我看到婆婆的眼睛都有些泪花了，作为一个接近60岁的老人，也许想要的就是这么简单，有一个健康的身体，有儿女的照顾和关心。

这些方法让你得到关注其实从心理学上说，没有人不希望自己被人关注。当然这种希望被关注是那种所谓病态的自恋，而是一种自身价值被认可的需要。当然，这也需要一些自我提升的技巧，免得你被人称为狂妄自大的人。　　Shelley Prevost博士是美国田纳西州一家企业孵化器的创始人之一，最近他分享了一些让自己成为关注点的一些小技巧。　　1、让你的结果为你说话　　人们关注你做了什么，而非你要做什么。这句话可能听过无数遍了。但它却不是让人们注意你的老套的概念，你甚至没必要谈论那不错的结果。而是你解决了什么问题?你已经开展了什么运动?你如何帮助其他人实现卓越的?完成这些事情的价值就是你如何得到抬举自己的权利。　　2、抬举他人　　Shelley Prevost博士谈到合作伙伴，Ted Alling是一个抬举他人的大师。他总是渴望告诉别人Shelley Prevost所在孵化器的创始人是如何有魄力，或者这个城市是如何变成一个充满活力的，吸引创业者群聚的生态系统。　　Ted不会告诉你的是他如何鼓励很多人去更多地思考，超越他们可能的想法。他也不会告诉你他如何以坚忍领导一个创业运动，他如何你曾经遇到的人中最果敢和激情的人之一。他根本不必做。　　Ted谈论其他人和他们的成功越多，人们就认为他更自信，更愿意和他联系，也更愿意支持他。　　Shelley Prevost认为Ted是Maya Angelous的著名格言的活样本，“我知道人们会忘记你说的，人们会忘记你做的，但是人们从不忘记你让他们感受到的。”Ted几乎不谈论自己的成就，但是他是他所在城市中最受尊敬，也最有促进力的人之一。　　如果你愿意抬举别人，别人就愿意抬举你。　　3、谈论你所相信的　　“我相信创建工作岗位，并且让人们在每天的工作中感到有价值。”非常不同于“我建了3个生产厂，雇了200员工。”这很微妙，但你能听懂其中的不同吗? 　　谈论你所相信的，不用明白说他们是什么，会给你的成功加分。如果他们真感兴趣，他们会问。　　4、承认你的失败　　承认失败是一种脆弱的信号，但也是最卓越的领导力技能之一。失败让通往成功的道路变得人性化。当我们感觉和别人都是人时，我们更可能成为激励他们的原因。　　逻辑和理智会只能让你知道你而已，但是真诚和一点谦卑会让你更加受人关注。　　5、决定你想因什么而出名　　让你与众人不同的技能更加突出，然后让别人吹嘘你。如果你太过浅薄，人们会感到迷惑你是谁，该如何抬举你。相反，他们可能什么都不会说。　　你的工作就是想出让自己与人分别的超能力，并且把这个能力发挥的比别人好。如果你真的擅长某件事，人们会为这个技能来走向你。对你而言，不用说出来，你的门被一大堆人敲打已经明摆着了。　　6、让自己超脱　　有一些时候是你不得不吹嘘自己一点的时候。如果你做的一些事情真的不错，就谈论吧，但只是和正确的人说，要确信，事实上这件事是值得关注的。合适的人会被你的成功感动，不会因你明显的自我吹捧而转身离去。　　其实看完Shelley Prevost博士所谈论的以上技巧，你会发现，当你降卑自己的时候，其实是你被升高的时候。当人们刻意表现自己的时候，不是会自取其辱，就是会被别人嗤之以鼻。看上去像个悖论，但却是真理。“自以为聪明的，反显愚拙。”

这些东西，如果不知道你就会出局电影《东方不败》中的任我行说过一句很经典的台词，叫“有人就有恩怨，有恩怨就有江湖。”这里所说的江湖，从某种意义上来说，指的就是那些大家心知肚明、但却不能说出口的“潜规则”。正是这些潜规则，虽然控制不了我们的思想，但却能左右你的行为。“人在江湖，身不由己”，讲的或许就是这种无奈吧。职场同样有职场的规则。这种规则，是长期形成的一种文化，在短期无法改变。你只有顺应这种规则，才有资格继续玩这场游戏；否则，你迟早会被淘汰出局。 1）、老板永远是对的无论何时何地，你都要谨记这一句话。即使你的老板有宰相的肚量，你也要顾及他的权威和面子，不要当面顶撞他。有些话是不能在公开的场合提出的。或许当着众人的面他会在表面上表现得宽宏大量，虚心接受，其实他内心想的是，“这小子太不知天高地厚。” 与老板作对，受伤的永远是自己。即使要作对，也要讲究方式和方法。如果你是聪明人，就不要逞匹夫之勇。可能你身边的同事都会称赞你有勇气，但你失去的，是老板的信任。 2）、切忌恃才放旷有才华的人，老板自然会喜欢，毕竟现在人才很少。但恃才放旷、有才华却目空一切的人，其危害会更大。因为这样的人往往不能正确认识自己的位子，不屑与别人合作，你让他做点儿事，他会认为埋没了自己的才华，不能踏踏实实履行自己的职责，往往存在眼高手低的现象。心态摆不正，即使再有才华，也会被高高架起。 3）、切忌居功自傲没有功劳，你肯定不会得到老板的赏识；但有了功劳，也不可以沾沾自喜，更不可以过度夸大自己的功劳。即使你真的功劳很大，也不应过度张扬，否则会存在“功高盖主”的危险。 4）、不要越级行事超级汇报在很多公司都是一个大忌。一是容易得罪你的直接上司，二来也容易造成公司管理的混乱，三来也显示你的个人主义倾向较为强烈，不服管理。如果不是你的直接上司能力特别低下，或者存在故意压制、打压你的行为，那么，最好不要越级汇报。如果存在上述行为，那么，即使越级汇报，也要注意方式和方法。一是要注意同步抄送，把问题摊开；二是要注意针对问题提出合理的解决方案，不要只提问题而不提方法，否则显示你有个人抱怨倾向；三是不要带有明显的个人功利行为。 5）、不要期望绝对的公平很多人会说，我迟到了，公司扣我工资，但我累死累活加班的时候为什么没有加班工资？为什么立功的时候没有受到过表彰，一旦犯错，老板却指着鼻子骂个不停？这公平吗？不公平！肯定不公平！而且你以后也不要奢望着存在绝对的公平，那只是一种乌托邦式的理想，从来都不存在于现实社会中。员工和老板之间的游戏规则，是由老板制定的，各种利益也自然偏向老板！不要试图改变这种规则，如果你没有足够的能力的话。正如比尔·盖茨所言，人生来是不平等的，学会去接受吧。永远记住这句话：“如果你不是游戏规则的制定者，你的选择只有两条：要么服从，要么离开！” 6）、完成任务与优秀并不是一回事案例：“……在这家公司，我已经算是老员工了，是属于做事稳重、老实本分的那种。差不多老板每次交给我的任务，我都能完成。虽然我在这家公司已经工作3年了，但老板从来没有给我加过薪，更别提升职了。我不知道还要不要在这家公司继续做下去……” 很多人在职场上表现得四平八稳，能力尚可，没有犯过什么错误，老板交给的任务，也基本上能按照要求完成。但这样就足够了吗？远远不是！完成老板交给的任务，只能说明你“称职”，并不说明你能“胜任”。真正优秀的员工，会在老板的吩咐之外，另外给出一些建议或者见解，这样做的目的，一是让老板得到额外的满足，让他觉得你为他创造了更多的价值，另一方面，也证明了你的能力是在不断成长。永远要让老板明白，你是最有价值的员工！让你的老板有200%的满足感，你才能称得上是真正的优秀！ 7）、老板的承诺往往都是谎言很多人说，我跳槽来这家公司的时候，老板承诺年终会给我多少多少奖金，但真正到了年底，老板又会以种种借口推辞。老板的承诺，往往都是谎言。如果你信以为真，那么，只能说明你太天真幼稚了。

临时工怎么了？我们派遣员工怎么了？上海大楼被烧，电焊临时工干的；广州小摊被砸，城管临时工干的。出了事的事大都是临时工干的，我们总能感受到临时工处在一个多么没安全感的社会地位上。名为劳务派遣员工的我们也好不到哪里去，我们厂有四百多个人与跟劳务派遣公司签了劳动合同，实际上还是一年365天在这家机械制造公司来上班。对于我们工作的制造公司来说我们还是临时工吧，现实情况是在这里你只能一直干一线生产，肯定没有升职加薪的机会的，也难得有团队活动叫上我们，社保也是不连续的，社会上传说的同工同酬我们也无从知道，相对比其他有编制有合同的同事来说，我们始终低人一等。我们也是员工，只是，多了派遣二字，我们只能处在边缘地位上，叫你来就来，叫你走就走。我们不是正式员工就应该有这样的待遇吗？这样的社会公平吗？现在，劳动法要改了，我们想问问HR，这套法律实施了以后对我们来说有什么好处？哪位HR能告诉我们？7月之后，我们会"同工同酬"还是直接被辞退？工伤有保障吗？五险一金有也会有吗？我们与劳务派遣公司的劳动合同是不是该终止了？因为服务一年多，是不是可以进入现在这家机械厂呢？我们想咨询劳动部门，但是怕被现在的公司或者派遣公司知道后劝退，请专家给我们一些意见吧！求社会关注，求国家关注！

书摘：做领导的就是来解决麻烦的我早年的一位师傅汤姆·米勒上尉是个了不起的人。20世纪50年代末，他在驻德国第48步兵团第2装甲步兵营2连做连长，我是他手下的一名中尉排长，当时我是第一次到部队任职。汤姆是经历过二战和朝鲜战争的那批老兵之一，他们大多数是在战火中被提拔起来的预备役士兵或军士长，基本上是做不到将军的，但是，要知道，他们全都深谙当兵之道。当时营连长官们要培训和指导刚上任的年轻中尉排长们，避免他们闯祸，直到他们能独立带兵。那时候也没有拜师收徒这类的说法，一般认为这就是营连长官们的工作。那段时间我们学到了不少东西，而学到东西最多的地方是晚上在军官俱乐部里，那还是一个愉快的学习过程。一天深夜，汤姆上尉和几个中尉排长坐在酒吧里喝啤酒。我们都喝了不止一瓶，像往常一样汤姆比我们喝得要多。他看了看我们说：“现在，你们听好了，我给你们讲讲这个怎么做领导。你们都自以为脑袋灵光，等到最后你们要离开连队升职的那天，你们以为所有的事情基本上都交代妥了：所有的枪支都清点过了，没发现溜号的，每个铺位都检查过了，你也训练了一整天。你以为所有的事情都搞定了，忍不住想夸夸自己。但是，好了，到了半夜，在没人看着的时候，出大事了。第二天早上，你就会发现有人干架了，四扇窗户破了，俩小子躺在医院里，一个家伙不见了，还开跑了一辆吉普。宪兵来了，在外面候着呢。你呢？你得吞下这苦果，一切又得重新再来。第二天又是检验你这个领导的新的一天。” 以后的50年里我经历了很多个这样的早上，我们那帮人都经历过很多个这样的早上。活着就会碰上麻烦事，要担责任就更会遇到麻烦。真要碰上了，你就得吞下这苦果，从头再来，永不言弃。做领导的就是来解决问题的，这是我的一个基本的人生态度。哪天你不能解决问题了，或者摆脱不了麻烦了，你这领导也就做到头了。如果你的办公桌上光溜溜的什么都没有，别人都不来给你找麻烦，那你就得着急了，那说明别人认为你没有能力解决问题或者根本不愿意面对问题，还有可能更糟糕，那就是他们认为你根本就不在乎这些。不管是哪种情况，都说明你的手下根本就不信任你了，你也不再是他们的领导了，不管你办公室的门上显示的职位多显赫，职称有多高。所以，作为领导，你就得四下里走走，找找问题。你会发现问题的。但光发现问题还不行，还要向你的手下和员工灌输有问题必须解决的理念。 1973年，我在韩国做营长。有一天，我对所有营连排指挥员和老班长训话，提到了部队里不断冒出来的一些问题。我认为这些指挥员没有认真关注和倾听士兵们的问题，对此我告诉他们我很不满意。那天下午，我像往常一样在营房里散步，转到简装宿舍背后的时候，听到营里最好的军士之一，绰号“地对地导弹”的沃克对排里的士兵列队训话。他大概是这么说的：“现在听好了！上午我们因为你们的问题挨营长骂了。再不能出这样的事了。现在你们这帮笨蛋如果有什么问题的话，就给我滚出来，私下里跟我说清楚到底是怎么回事，我会立马给你们解决！你们，有没有问题？”我摇摇头，笑了。“导弹”沃克的手下有什么问题他都一清二楚，没有不知道的。我是个闲不住的人，喜欢到处跑。我不愿意长时间坐在办公室里，从中尉排长做到国务卿，就像我的澳大利亚朋友说的，我喜欢四下里溜达。有时候要去哪里我自己也不清楚，所以我经常出现在一些让人意想不到的地方，像国务院的锅炉房或者五角大楼的**署。在部队做指挥员时，有时候我会随心所欲地转悠，有时候我会定时定点地出现在士兵们活动的区域。下级军官、军士和士兵都知道在哪儿能候着我，跟我谈问题。这样一来，我就能发现很多在参谋人员提供的或者下级指挥官逐级上报的材料中很少乃至永远都看不到的问题。我会调查清楚我所发现的每一个问题，但我处理问题的方式不会影响到正常的指挥体系。我得让属下放心，不会让他们因为有我在边儿上转悠而提心吊胆，并且我会把解决问题的任务首先交到他们手里……当然，如果他们本身就是问题所在，那就另当别论了。问题必须解决，不能拖。藏着掖着，大事化小，绕着问题走，淡化问题，推卸责任，这些都于事无补。你必须做出实际有效的改变。你糊弄不了美国大兵，你糊弄不了车间工人，你也糊弄不了商店的收银员。他们知道什么地方出问题了，他们是最先发现问题的人。他们也知道哪些人不行，办事不力。他们就等着你发现这些问题，然后采取措施。如果你做不到这些，他们就会变得懈怠。如果你看不到这一点，或者看到了也不在意，不采取一些措施解决问题，那他们也就不会在乎你了。好的下属一旦相信你关心、在意他们，他们不仅会努力工作，还会关心、在意你。有一个很老的笑话，故事发生在美铁公司(美国国家铁路客运公司)成立之前，那时节美国各地都有自己的铁路客运公司。有一天，纽约中央客运公司的老总收到了一封怒气冲天的乘客来信，信里该乘客说他坐卧铺从纽约市去水牛城，一路上被臭虫叮咬，不得安生。不到一星期他就收到了客运公司老总的道歉信，信写得情真意切：“感谢您的惠顾。我们承诺一定解决问题。”乘客一时非常满意，但不承想从信封里掉出一张小纸片，那是老总写给他秘书的，不小心也给装进了信封。纸片上写着：“给这傻帽儿发一封‘臭虫信函’①吧。” 这些年我往下属的收件箱里扔过不少没有署名的信件，我一遍又一遍吩咐他们的话就是“解决问题”，因为“我可不会准备什么‘臭虫信函’”。

裁员大潮中HR的华丽逆袭人人都可以有个人版的杜拉拉升职记，我的上司也有一场华丽的逆袭。我的上司方姐是中国一家房地产公司北京总部的HR经理，她的公司在2012春和2013年春季行业转变期大量应用人事外包。因行业政策转变,全国子公司员工入职离职频繁，方姐为集团提供了一份瘦身计划，每个网点的人事专员身兼行政与人事两职，专事考核网点业绩，我们统一将含社保公积金、工资发放、员工档案、人事手续服务、证件服务及政策咨询等服务在内的人事代理业务委托给了一家名为易才集团的人力资源外包公司，终于在这个节骨眼上做好过渡。这个解决方案也为总公司的管理减了负，人力资源部的同事也不看好此时的形势，加上总公司每年度的年终奖不算特别丰厚，由于HR部门竟然也要走了，留下方姐在独撑。她在这家公司已经6年了，忙忙碌碌，不求出众但也务实做好每一件事，公司再困难也陪着过来了，在这里完成了结婚的人生大事，舍不得走。公司网点精简之后，公司为了稳定骨干员工，给骨干员工统一提薪，方姐加薪20%，同时也从人事经理升为了人力资源副总监。裁员大潮中的华丽逆袭，我真该向她学习拉！

创新失败，该奖还是该罚？相信我们都听过一个名言，“失败是成功之母”。然而我们依然能够看到，在团队创新中，许多员工害怕失败，因为失败不仅颜面扫地，名利受损，而且还要受到领导的批评教育，甚至是追究责任。显然，“只许成功，不许失败”已然成为一种团队中的潜规则。在经济全球化、科技日新月异的今天，创新力薄弱已经成为我们每个企业、每个团队必须面对的现实，我们不得不反思，究竟是什么抹杀了我们的创造力？一、团队需要更多宽容很多有名的公司，都有这样的文化，允许员工犯错误，你不犯错误他还不高兴。有一个很著名的显示器品牌，叫优派（ViewSonic），他的老板叫朱家良，他就鼓励员工犯错误。朱家良说，在优派如果一个员工连续三年一点错误都没有犯，公司就会请他离开。台湾宏基的老板施振荣也说，我不怕员工犯错误，你们犯吧，我给你们交学费。这两家公司都是很受人尊敬的公司，他们甚至鼓励员工犯错误，并承担代价。所以一有机会，你就要大胆地去做，只要是为了组织的利益，没有违背原则，没有冲击道德伦理。如果错了，就在错误中吸取经验和教训。据了解，近年来美国3M公司实行了一项名为“工程师自主研究”的制度。该制度规定：本企业的工程师每天具有15一30分钟的自主研究时间，他们可以在实验室中进行自己感兴趣的专项研究和新产品开发。特别有意思的是，在3M公司流传着这样一句话：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”意味着经常失败，这表明公司对探索性失败、创新性失败、开拓性失败持鼓励和支持态度。公司还没有正规的科学院，但每年都举行隆重仪式，将发现的最优秀研究人员吸收到科学院专事研究工作。 3M有一个很好的宽容失败的环境，这一点对于提倡冒险精神的创新型企业尤为重要。当一个项目失败的时候，领导层从来没有考虑如何处罚员工，只要员工从这次“创新失败”当中汲取了经验就行，等到下一个项目时，从前的失败经验就是增加项目成功的砝码。如果一个员工进行创新遭遇到了挫折，对他破口大骂，员工就会失去创新的动力。 “宽容失败”的心态从3M高层领导一层层地传递到最底层员工。在3M，失败不再被看作是件令人难堪的事。有时，研究人员还往往将自己失败的结果向其他部门介绍宣传，从而让失败之花给3M带来丰硕的果实。多年来，3M从来没有因为员工希望多做点事情，结果没有做好而被惩罚的例子。相反，那些“做一天和尚撞一天钟”、“不求有功，但求无过”的人，往往会成为裁员时的首选对象。记住，与创新失败相比，“做多错多，能够不做最好不做，或者尽量少做；”“不求有功，但求无过；”“多一事不如少一事；”“错了却尽量掩盖错误……”，这些这思想对团队的危害更大。心态保守，不敢去尝试新事物，失去创造力，只会让整个团队的战斗力降到最低。二、该奖、该罚有原则韦尔奇说：“不只奖励成功，而且奖励失败。”韦尔奇经常强调：“我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果是失败的，也值得鼓励。”在CE，有一项2删万美元的投资计划，曾因为不可预测的市场因素而导致失败，但推动该计划的经理仍然得到升迁和红包，而参与计划的70位职员也每人获赠一台录像机。“奖励失败”是积极自主和富于创新精神环境的典型特征之一。奖励失败，正是为奖励成功铺路。奖励失败，旨在激励失败者的挑战精神，以使其从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。当然，并不是所有的失败都值得去奖励，有些还应该得到批评，这就需要团队领导者掌握奖罚的原则。 1．正确对待创新失败我们很多领导者一旦发现下属犯错误就采取很不友好的方式对待，采取奚落、训斥、责骂的方式对待，这是一种很不负责任的态度，也是一种很“馊”的管理方式。这种方式不仅不能解决问题，还可能让员工滋生逆反心理，对工作产生厌倦感，对工作丧失信心，最后的结果是走人。这样的上司不会懂得错误也是一种学习的过程，是一个更有利于部属成长的过程，也就不会正确对待错误。

放弃安逸有一天，一头猪到马厩里去看望他的好朋友老马，并且准备留在那里过夜。天黑了，该睡觉了，猪钻进了一个草堆，躺得舒舒服服的。但是，过了很久，马还站在那儿不动。猪问马为什么还不睡。马回答说，自己这样站着就算已经开始睡觉了。猪觉得很奇怪，就说：“站着怎么能睡呢，这样是一点也不安逸的。”马回答说：“安逸，这是你的习惯。作为马，我们习惯的就是奔驰。所以，即使是在睡觉的时候，我们也随时准备奔驰。” 感悟：对于企业管理者而言，选择安逸还是“准备奔驰”一开始就至关重要。一个满足于现状的企业，只能够停留在最初的阶段，不仅一不会有大的发展，而且还可能遭到被淘汰的命运。

HR必学的三种有效调薪方法调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思路可供参考。根据薪酬调研结果总体调薪薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。近几年，在中国的外资公司正常的年度调薪比例保持在6%~8％之间，而本公司总体、本公司具体职位与市场或者目标公司群体的比较则视具体统计分析而定。华信惠悦咨询公司每年都提供金融、消费品、高科技、半导体、化工、物流船运等行业的薪酬调研。客户从这些薪酬报告中可以得到相关的信息。根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审计公司的薪酬结构。根据年度绩效评估和市场比对结果调薪尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下：情景1：个人绩效评估结果是A或B等（优良），而个人薪酬与市场中位比在80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在80%~100％的可考虑在2~3年内调整至95%~100％。情景2：个人绩效评估结果是A或B等，个人薪酬与市场中位比在100%~120％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。情景3：个人绩效评估等级是C等，个人薪酬与市场中位比在80％以下或者80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至80％以上和95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。情景4：个人绩效评估等级是D或E等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。采用多元薪酬结构调薪物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。

“胜任力”帮助企业找到优秀员工　　有关研究显示，许多从事相同工作的人，即使他们拥有相同的教育背景和从业经验，在工作效率上也会存在巨大差异，一个优秀员工的产出可能会比普通员工高出20倍。很多企业都在问，有没有更有效的方法能帮助他们找到优秀的高产能的员工呢？在2004年9月第四届人力资本论坛上，来自美国宾夕法尼亚州立大学的WailliamJ.Rothwell教授带来了他的答案：胜任力。　　其实对于国内人力资源管理领域的专家来说胜任力并不是个太陌生的词语，简单来讲，胜任力就是指员工身上那些能够带来有效或出色结果的潜在特质，包括动机、性格、技能、自我感觉、社会角色和知识结构等等。而据了解，不少中国企业已经接触到了这个人力资源管理的术语，更有企业早已建立了自己企业的胜任力模型，并在逐步推行实施。据Rothwell教授介绍，企业对某个岗位、某个群体的工作胜任力进行叙述性描述而确认出的结果可以被称为胜任力模型，而胜任力模型则完全有可能取代以往的工作描述而成为所有人力资源管理活动的基础，这一模型的应用将大大提高企业招聘、雇佣、培训开发、业绩评估、奖励和提升方面的效率和效度。　　长期以来，工作描述和工作说明书是作为企业所有人力资源管理活动的基础存在的，但由于传统的工作描述只着重于描述工作本身，而胜任力模型则更重视人而不是工作、更注重结果而不是工作内容，因此它相比工作描述将会有更明显的优点。以企业的招聘活动为例，企业传统的招聘是根据做好的空缺岗位的工作描述去寻找那些能完成这项工作的人，而如果在招聘中运用胜任力模型，企业就可以在相同岗位上寻找出内部最有效率的员工，并从他们身上找出一些共通的特质，然后以此作为招聘的目标和筛选标准，或者可以直接鼓励这些最有效率的员工进行推荐与他们类似的朋友，这样企业寻求到的人选无疑会更切合需求；同样，在人员甄选中，运用胜任力模型也可以带来更有效的结果，现在的企业在进行人员甄选时，一般是根据岗位职责、工作要求来设立面试题目，根据他们的能力、经验一一进行评估从而找到合适的人，而Rothwell教授告诉我们，在甄选时应用胜任力模型，企业就可以首先找出那些最优秀、效率最高的模范员工，然后从应聘者中寻找与模范员工有着类似特质的人，按照他们与模范员工匹配程度的高低进行选择、淘汰，这样就既保证人选的可靠性，更体现出甄选过程和标准的客观、公平。

员工不忠，执行力低下，根源何在？一位高层管理者的困惑张先生是一家食品公司的总经理，也是这家公司的最初创始人之一。近几年，随着业务的不断增长，业务队伍也不断扩大。但让他头疼的是，队伍虽然成倍扩大，但业绩却没有成倍提升。同时，管理方面的问题却不断出现，越管问题越多，团队整体执行效率低下，士气涣散。除了核心管理层之外，整个团队显得没有激情和活力，不断有人跳槽；即使留下来的员工，成天也是死气沉沉，对工作看不出有任何热情。虽然花高价请咨询公司制定了新的考核制度，但也因为种种问题执行不下去，而且员工对于新的考核制度似乎并没有反映出太大的兴趣，甚至有的员工还有报怨。为了提高执行力，公司也请了专业的培训机构对员工进行了培训，培训现场气氛也很热烈，但培训之后，一切照旧，似乎没有任何改变。眼下正值公司快速扩张之际，但现实的问题让张先生寝食难安。公司最期望忠诚的员工，和高效的执行力，现在看来，似乎只是一个不太现实的想法。员工屡屡跳槽，忠诚度不高，执行力低下，团队战斗力锐减，业绩难以达成，几乎是所有中国企业所面临的问题。由此，关于执行力的话题也成为管理的焦点之一。对于这个问题的解决，有人说要提高福利待遇，有人说要多搞一些员工关怀，有人说要加强培训，还有人说要塑造企业文化，等等，众说纷芸。根据笔者的实战培训经验来看，上述种种因素固然重要，但都太过于表象化，没有看到问题的本质。执行不力的背后，其实有着更深层次的原因。如果这个原因没有找到，任何关于执行力的培训皆是“治标不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到锦上添花的效果。误区：执行力是可以培训的很多企业都希望通过培训来提升执行力，并把执行力的提升当成管理的一个目标。其实这是一种误区。根据笔者的培训经验及企业实践的检验结果来看，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能、也不应该通过培训的方式来提升。所谓的执行力，其实是一种结果。只要在影响执行力的相关因素上下足功夫，执行的效果自然也就达成了。执行力提升必须要关注的三个关键词执行力的提升是一种系统作用的结果，不可能通过简单的绩效考核、目标管理、时间管理等短期培训进行解决。诚然，这些培训对于执行力的提升有一定的好处，但正如上文所言，没有看到问题的本质，治标不治本，到头来，问题依然会出现。这也是很多管理者困惑的地方：培训也搞了，绩效考核也改了，但执行就是上不去，就是因为没有“治本”。要想从根本上实现执行力的提升，必须关注另外三个重要因素：人现在的管理，更多的时间是在关注流程、关注考核、关注绩效、关注标准，却忽略了最基本的元素——人。在人的问题没有解决的前提下，任何对以技术为基础的管理手段的追逐都将是舍本逐末。忠诚度忠诚度是执行力存在的关键。没有忠诚，就无所谓执行。（有人用军队的执行力来做类比，并由此强调制度的重要性，笔者认为，企业不是军队，二者有质的不同，不可能所有的企业都实行军事化管理，也不是所有的员工都乐意在企业里接受军事化管理。军队里纪律和制度第一，士兵更强调服从，但企业管理并不是如此。）如果一个员工根本就不想在这个公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某种利益或压力（比如工资、绩效等等）而做出的被动应付行为，主动性全然丧失。抱着这样的心态工作，工作自然做不好。以压力的形式“逼”出来的执行力，其效果是可想而知，短期内可能有效，但长期下去，势必造成员工怨声载道，执行也难以为继。所有的企业、所有的管理者都喜欢忠诚的员工。但我们是否思考过：员工凭什么对公司忠诚？是因为公司给了员工更好的福利待遇，更好的工作环境，和谐的人际关系，还是更大的发展空间？我们常说“事业留人”，那么，到底什么样的事业才可以留住人？是否事业可以留住所有你想留的人？员工，到底是忠于什么？如果这些问题不解决，忠诚度也就成了老板的一厢情愿。

为何用人部门不满HR招的人？很多企业的HR会有种烦恼苦恼。往往会遇到专业性比较强的部门，人力资源部面试了几十人，觉得其中有几名候选人是可以达到录用条件的，但技术部老大就是觉得不行，让人力资源部继续招，闹得快要崩溃了。如果你面对如此问题，你会怎么办？这个问题在许多公司都上演过，不是稀奇的事，主要要找出问题点。从这件事本身上来分析： 1、可能的确这些人中没有优秀之人，没有能胜任的，人力资源部对专业技术不是内行，几名候选人可能是矮子中挑大个，相对而言，专业用人部门老大是从工作角度、技术、经验、能力来挑选，出现这种情况属自然现象。 2、专业用人部门老大的是否是有人选要推荐，又碍于面子和公司制度，不好言语，找借口造成这种局面。 3、招聘渠道有问题，没有与行业中的高端人才接触。2009年我主管工程部时就遇到过这种现象，招一名自动化电工，人力资源部3个月没招到，简历约近百，无奈我通过朋友挖墙脚才决绝此问题。 4、面试方式有问题，专业用人部门老大是行业技术权威，人力资源部应当把简历审核后，符合要求的由专业用人部门老大先面试，面试合格了，人力资源再过一下相关内容，这样会好些。否则只会造成上面现象，不要走弯路。 5、可以让专业用人部门老大从外边挖人，做同行的总有一些朋友，和技术能力强的。如果这样又能解决第2个问题。人力资源部只是最后“把关”就行了。作为人力资源部调整好心态，静下心来仔细分析，并找专业用人部门老大来深度沟通，共同探讨，拿出新的方案。或许有工作上的摩擦或误解也可以一次化解。另外有能力的技术人才一般在人才市场上很那遇到合适的，基本上都是通过挖墙脚或猎头公司获取。我对这个比较了解，因为我本身就是搞技术并且做管理，到目前换了3家单位都没有通过招聘的方式，都是直接进入公司，第一家是国内知名家电行业，第二是韩企，第三是美企。尤其是去美企，去了直接见的老总，10分钟后老总直接让人力资源部给办的入职手续，体检等都是后续补办的。因此招聘渠道是主要问题点。

授权不授责：带出好下属今天接到一个经理人朋友的电话，说到最近他的下属频繁离职，都是跟着他干了好几年的人了。问到为什么离职，他说是他们有些思想还没转变过来，跟不上公司的变化，能力水平也有待提高。在企业中常常有一种现象，你用着觉得能力差的人，别人用了就能出成绩，而且做出的事情你也觉得很漂亮，就纳闷，怎么在我这里的时候，这个人就不行呢? 我们说带出好下属，要识人善用，要辅导培养，要给机会，而实际工作中，下属的工作开展和培养提升，都是在一项一项具体的任务中完成的，如何界定一个任务，如何完成一个任务，最终如何评价一个任务，上级要花很多脑筋，这里面有些典型的误区：误区一：交给你的任务，就是你的责任，你就要负责到底。在任何一个单元或者部门，企业都是要求主管负责制，因此最终考核的都是主管在某一个方面的工作做得结果如何，换句话说，责任其实最终是主管的。主管通过工作分解，将一个部门的责任转化为若干任务交给若干下属去完成，但是最终，只有主管能对结果负责。最简单的事情，你的助理接受了一项任务，你让她帮助你做好一些重要社会关系的联络工作，目的是保持人际网络的畅通，但是最终是否畅通以及是否对你的工作开展起到效果，不是助理负责的，还是你自己的责任，你不能说我让你做这个工作，最后你就得负责我的人际网络质量。误区二：我交给你的任务，你就得自己想办法做好，你做不好就是你的问题。跟上一个误区相关，由于很多下属接到的任务是一部分工作，因此他并不了解全局，信息的不对称，导致他不可能完全领会一个任务的影响。第二，既然是你的责任，你就有责任跟下属共同对任务实现的方法、形式和效果负责，下属能想到办法最好，想不到就要启发他帮助他一起想，直到他逐渐掌握了处理一类任务的方法和技巧，然后你才可以假设他处理这类任务没问题了，所以，他做不好，是你的问题，不是他的问题。误区三：我有时候给你一些挑战性任务，这是对你的锻炼机会，你应该想办法做好。挑战性任务，通常意味着超越下属日常职责范围或者熟悉的工作领域，有时候也可能是应该由你来完成的一部分工作，所以，他必然带来的是下属对于很多流程规范不了解不熟悉，对资源不掌握，也可能对你的以往做事习惯不掌握，因此，挑战性任务存在很高的做不好的风险，是锻炼机会，也是出错的好机会。你是在挑战下属，也是在挑战自己，你自己能否有把握让你的下属完成这个任务，因此，给出挑战性任务的同时，你就应该心中了解下属的风险点在哪里，是否可以独自克服，你应该在什么时间以什么方式给予他帮助，就像第一次让孩子独自走路从家里去上学，没有一个父母不会提前交代很多细节，不要在路上自己玩儿，不要走错路，不要被坏人拐带，即便如此，还是要悄悄跟踪几天，直到放心无误。所以，挑战性任务，挑战的是你的责任，你是否有这个能力让下属承担挑战性任务，而不仅仅是挑战下属。从实际经验看，那些能带出好下属的主管，都是在一次一次的授权中，帮助下属提升完成任务的能力和分析问题的能力，让下属在一次一次的调整中提高自己改变自己，一个没有跟踪和指导的授权，是不负责任的授权，最终也当然是失败的授权。

给企业减负？看我怎么拿人力资源部开刀！记得马云说过：今天是残酷的，明天更残酷，后天是光明的，但是许多人死在明天晚上。13年对于中小企业就是这样的一个期待光明的晚上。企业面临着如何存活、如何发展、甚至在弯道上超过竞争对手的局面。企业要“减”更要“创新”，因为“减”能让你活下来，“创新”才会让你的公司发展、甚至超越对手。 2007年我与合伙人创建了属于自己的公司，开始了我们的创业之路。创业艰难，但是我们赶上了好时候，国家出台补贴优惠政策，国内需求也逐渐扩大。2010年，我们甚至得到了风投的多轮投资，我们将业务进行垂直延展，不仅研发，而且进行部分制造，利润几乎翻了3倍！这时公司发展到了一百人，从开始的几个人的小公司壮大成为了颇具规模的研发、制造一体的公司。但是由于11年-12年市场持续的低迷，公司研发部门遇到了技术瓶颈，整个公司仿佛停滞不前，更明显的是12年公司财务报表那些差强人意的数据。我深刻的认识到必须到了改革的时候，昨天吃肉，今天喝汤、明天就没有吃，最后只能等死！我马上认真梳理一下现有公司人员架构及职责。有个惊人的发现，其实公司现在的人员架构十分不合理，核心技术、管理岗位不到十人，大其他部门人员设置过于复杂，并且工作范围重叠性很大。以公司的人事行政部门为例，光人事部就有招聘、培训、工资计算和发放、员工关系、行政管理等专员、主管8个人，还有一个人事行政经理，人数竟然超过了核心科研人员数量！我决定先拿人力资源部开刀，对其进行内部资源整合。经过专业咨询，将工资核算、发放、社保、公积金缴纳等基础性工作一次性外包给专业的人事代理公司（在此特别推荐易才集团），将招聘和培训业务进行结合，成为固定的体系。这样下来，人力资源部就可以专注提高公司核心业务。同时，我们加大了科研部门投入，招聘了3名高端专业人才进行技术突破。技术突破尚需时间，但是人事外包真是立竿见影！员工成本降低了，工资发放的准确度也大幅提升，最关键的是各部门的员工工作的饱和度和积极性都充分调度起来了。13年我相信，光明离我们不远，就在前面！

与其补短，不如扬长 “扬长”能提高领导者的工作效率，但许多发展计划仍着重于“补短”。近年来，我们发现领导力发展领域出现了某种戏剧性的转变，仿佛一只钟摆从一边摆向另一边。传统的方式是帮助人们发现自己的弱点，然后努力对其中最严重的方面予以改进。个中道理浅显易懂：既然弱点往往会拖管理者的后腿，那么一旦纠正了这些弱点，他们的业绩想必就会蒸蒸日上吧。最近，一种帮助领导者取得成功的新方法横空出世。它不是紧盯住领导者行为中的负面因素，而是转移重点，去分析他们擅长的领域，看看如何能通过扬长的方式来取得进步。虽然这一理念经常被彼得·德鲁克（Peter Drucker）挂在嘴边，但直到最近，提出“心流”（Flow）概念的米哈伊·奇克森特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）、Soar With Your Strengths的作者唐·克里夫顿（Don Clifton）和Authentic Happiness and Flourish的作者马丁·塞利格曼（Martin Seligman）等其他几位研究者和实践者也开始力挺这种思维模式时，它才真正落地生根、大行其道。我们的研究证实了这一理念我们研究了24,657位参加360度反馈评估的领导者，结果表明，就算他们为纠正弱点付出再大的努力，绩效也只能达到中等水平。位于钟形曲线底端的人通过“补短”会升至中部，但永远不会达到曲线的上半部分。同样，在多项能力上成绩优秀也无法跻身这一行列。但是，有三到五项能力达到了“卓越”标准（达到或超过90分）的人，却很有可能成为顶级领导者。我们的研究还证实，与着眼于补短的人相比，善于扬长的人会获得双倍的收获，而且这些收获将扩展到其他能力。这证明当领导者将扬长作为重点时，往往其他领域的效率也会得到提高。强化优势。员工调查与评估的目的及用途通常是确定领导者的问题和弱点，并找出可行的办法加以解决和修正，而不是利用他们最突出的优势，为组织带来最大的影响和价值。但大多数领导者更愿意努力发扬长处，而不是改进弱点，因为既然叫做弱点，当然是他们既不擅长又不喜欢的领域。扬长能带给人更多的乐趣；于是积极性便会大幅提高。最大的弱点仍需改进当更多的领导者选用以扬长为基础的发展方式时，我们仍然要提出建议：如果某个主要弱点太过明显，乃至对他们的效率产生了毁灭性的负面影响，他们就必须及时加以纠正。好消息是，由于他们从低起点出发，所以一旦克服了潜在的致命弱点，收获将分外丰厚。不过，尽管扬长的好处显而易见，许多领导者仍趋向于以补短为主。我们发现，大多数人在收到360度评估结果后，总是首先去阅读关于他们弱点的评论，看看别人认为他们有哪些潜在的致命缺陷。这个习惯会成为他们进步的绊脚石，使他们远远落后于那些善于扬长的领导者。我们在研究中发现，虽然只有不到30%的参与者存在致命缺陷，但重新把纠正弱点作为重点的却多达70%（存在致命缺陷的领导者只占28%，这意味着有72%的领导者应该着重于扬长）。这些不重视发挥长处的领导者无法从扬长的方式中受益。他们为领导力发展而付出的努力也许仍然能产生影响，但终究会大打折扣。

从婴儿潮透视中国青年人的生存窘境德鲁克在《变动世界的经营者》里有这么一篇文章，这篇文章写于1979年，写的是在美国由于婴儿潮问题导致的当时美国年轻人的职业发展困惑。有人说，虽然中国经济发展迅速，但中国在很多方面和美国的差距可能有30年，这些问题都是由于经济快速发展，整个系统无法顺利适应留下来的需要慢慢处理的后遗症，比如环境问题，比如食品安全问题。同样当我们看完德鲁克这篇有关婴儿潮影响美国年轻人职业发展的文章，我们也会想到，中国的现在有何等相似的问题。这可能也就是中国年轻人感觉到职场之难的原因吧。不作过多评价了，仁者见仁，智者见智吧。下面我们看看德鲁克是怎么说的。有报道称，最近有几家管理咨询公司以6万美元的起始年薪招聘毕业于名牌商学院的优秀工商管理学硕士。我很同情那些吞下了这个大诱饵的愣头青。因为5年后很多人会发现自己失败了，承受沮丧和懊恼的折磨。那时他们会发现，通过晋升获得一个年薪3万美元的职位，这才是一种幸运。炫目的起薪数字对年轻的毕业生来说可能具有非常大的诱惑力，也是企业用来吸引人们眼球的好办法。这在某些情况下是合理的。但是，应聘者和雇主都需要更加认真地考虑一下，企业所提供的到底是什么。 1979届学生不是最后一届“婴儿潮”时期出生的毕业生，他们后面还有5届，但79届可能是第一批发现自己面前已经人满为患的学生。婴儿潮中出生的第一批人在1979年时已经30岁。他们已经在各种机构中担任要职，比如大银行和大公司的副总裁助理，甚至副总裁；教育界的副教授和中学校长；医院或公共机构的副院长。但是在多数情况下，他们已经达到或接近职业生涯的顶峰。那些出生于20世纪50年代末期婴儿潮、正在参加管理培训课程的新人们，可能发现他们面前升职阶梯的每一级都已经被人占据了。婴儿潮早期出生的那批人则有着完全不同的境遇。他们进入就业市场时，正是大部分领域的高级管理人员进入超龄阶段的时候。他们成年的时候正是美国经济高速发展的时期，结果他们近水楼台先得月，迅速占领了要职。以前，要想在一家著名的大银行里晋升到副总裁助理的职位，通常需要25年的时间，而在20世纪60年代末70年代初，却只需要三四年。与此相类似，过去在一所重点大学中成为教授一般需要20年，但在60年代末70年代初却只需要5~10年。1949年，当时我40岁，开始执教于一家大型商学院，是教员中的新人，也是最年轻的正教授。22年后，也就是1971年，当我离开那家学校时，已经有很多有能力、有成就的终身教授，他们的年龄都只有30岁左右。然而，从前促成这种迅速前进的人口统计数字，现在却对即将进入劳动力市场的年轻人形成阻力。迅速提升的道路已经被那些同样受过高等教育，而年龄只比他们稍大一点的人们挡住了——这些人还会在岗位上坚持25~35年。因此，对于那些新进入管理人才市场的人——也就是那些被高薪聘用的年轻人——来说，他们即将面对的现实与期望之间会有巨大的差距，而且这一差距正在不断扩大。不难理解，他们期望遵循他们的哥哥、姐姐或表哥、表姐的经验行事。毕竟，他们同样受过良好的教育，同样有抱负，同样有胆识和热情。错不在他们，他们只是生不逢时，他们晚出生了5年。在这种情况下，他们必须意识到自己应该比哥哥姐姐们更谨慎地规划自己的职业道路，他们没有多少犯错误的机会。在他们所处的每个阶段，他们都必须认真思考自己真正属于哪里；在哪里能够发挥自己的优势并获得认可和回报；自己的个性最适合哪里。最重要的是，他们必须接受这个现实：只有不断的自我发展和继续教育才能使他们脱颖而出，如果他们不能脱颖而出，就只能被淘汰。雇主们同样面临挑战，而且可能更大。我无法确定大规模地到校园招聘人才仍有意义，有很多人认为企业（尤其是规模较小的企业）招聘一些年龄稍大一点（不再抱有幻想的）、正在寻找第二份工作的人更为有利。可以肯定的是，雇主们现在向毕业生做出的承诺，将来兑现时一定会大打折扣。他们仍在作为诱饵的快速晋升，是不可能真正提供的。雇主们还面临一个更重要也是更困难的问题，那就是为年轻人重新调整工作岗位。在过去的20年里，刚刚就职的年轻人往往只能得到一些级别很低、门槛也很低的工作，让他们做好快速升迁的准备。现在，我们必须根据这样一个假定来调整工作岗位：即便是一个又能干又勤奋的人，也需要在最基层的岗位上工作多年。早期的工作职责应该要求更高、更具挑战性，有抱负的年轻人必须有机会去获得成功——或者失败。在最近的15年中，很多组织把重点放在了晋升而不是工作上。他们常常考虑的是：新员工什么时候适合晋升？然而，即便在晋升机会很充足的情况下，这种做法也是短视的。因为不管在什么时候，获得晋升的员工毕竟是少数。晋升在任何情况下都是特例，现在重点应该重新转回到工作上。这就意味着在激励、评估、工作结构以及管理人员培养等方面将发生重大变化。但是，最重要的是，需要有人为年轻人提供建议。必须保证年轻人在组织中有可以交流的对象，哪怕只是为了让他们减轻压力。不管是在组织内还是组织外，需要有人关心已经身居高位的年轻人的问题，那就是：他们在什么位置最能发挥所长并获得认可。需要有人意识到，在未来的岁月中，年轻人将面临极大的压力和挑战，不是由于他们自身的过错，也不是由于社会的过错。

用哲学论打造企业文化　　美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写过一份报告，他们写道，正如《财富》杂志评论员文章指出的那样，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。如此可见，一个企业的企业文化建设的如何，直接影响着企业长远的发展。一、企业文化如何建？HR需知阴阳融合道　　但是，对于中国的HR来说，企业文化的建设却是一个“梦魇”。因为据调查显示，目前85%以上的中国企业HR根本无法顺利的在企业推行企业文化。而这里面最大的原因则在于HR对企业文化建设存在严重的认识上的误区，其归纳起来可以分为五类：1、企业文化就是思想政治工作2、企业文化就是文体活动 3、企业文化就是标语口号4、企业文化就是规章制度5、企业文化就是企业标志。那么企业文化该如何建呢？经过对企业文化管理理论长时间的研究，笔者认为HR需要走的是“阴阳融合”道，既体制与传播的结合。而中国海尔集团首席执行官张瑞敏提出的观点，就是很好的印证。二、“阳谋”之道：制度建设造企业文化主体按张瑞敏观点来说，HR要做的“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展”，既先建设企业文化的组织结构或者可称为体制，而体制的建设笔者认为HR要从两个方面着手：第一、提炼企业文化的制度核心。在很多企业中企业文化并不明晰，连老总都不能马上说出。因此，笔者认为HR必须首先提炼出本企业的核心价值观念。这种核心价值的标准在于，首先成为企业员工都认知和认同的理念，其次在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。　　第二，把企业文化的制度落到纸面。不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于HR缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是HR对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。　　第三、“阴谋”之道：有效沟通传企业文化精神　　其次HR要做的“是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”，既建立合理的沟通渠道，把企业文化传播开去。企业的管理者是企业文化的总舵手，因此不要离员工太远，要定期抽出时间与员工交流。如通用电器总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。有基于此，笔者认为HR可以选择适合于本企业的在线沟通工具进行企业沟通渠道的建设。

弹琴的领导与熬夜的领导鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐了巫马期，他上任后工作十分努力，披星戴月，废寝忘食，兢兢业业工作了一年，单父县大治。不过，巫马期却因为劳累过度病倒了。于是孔子推荐了另一个学生宓子贱。宓子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他在官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不下堂，日子过得很滋润，卡拉OK天天唱，一年下来单父县大治。后来，巫马期很想和宓子贱交流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。你可以想象一下，这个大名鼎鼎的宓子贱是一个不到三十岁的小伙子，个头不高，面色红润，说话慢条斯理的，眼睛很黑很亮。在他的面前，巫马期应该是感觉到了压力。两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。巫马期羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。”子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越大，可调动的人就越多；调动的能人越多，事业就越大，于是工作越做越轻松。” 宓子贱和巫马期的对话揭示了领导艺术最核心的一个问题——领导者要通过别人完成任务，领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。激励人心的技巧在诸多能力要素中应该是最重要的。其实，管理的本质是通过别人完成任务。有一百件事情，一个人都做了，那只能叫勤劳；有一百件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是管理！所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人士为自己工作就可以了。柳传志先生有一段关于领导的概括，说得很精辟：总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略并设计实施战略的战术步骤；第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约；没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。 “庸人”当领导在中国广为流传的文学作品当中，有一个很有意思的现象就是“庸人”当领导。比如，唐三藏、刘备、宋江这样的人领导孙悟空、诸葛亮、武松这样的人。这些看起来很平庸的人，到底是采取了什么方式方法当上领导的呢？这是一个很值得探讨的问题。领导是什么？领导就是影响其他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。这个过程中有四个关键词。 (1)影响。领导者在影响他人的过程中，使用的是正式的和非正式的手段。既要借助制度的权威和组织的资源，又要充分发挥个人的魅力。所以，从这个层面上讲，领导其实就是一种特殊的人际关系。 (2)自愿。卓越的领导可以点燃下属心中的火种，使下属自觉自愿地全身心投入到工作当中去。再高明的制度也不可能面面俱到，再严密的控制也不可能一览无余，必须靠下属自身的责任感、投入的态度和奉献的精神才能提高业绩。促进下属自愿承担任务的过程就是激励，卓越的领导必须具备激励人心的技巧和敏感性。 (3)目标。是否能设计一个足以让大家认可、足以鼓舞众人前进的目标，是对一个领导的挑战。好的目标，能够统一思想，弥合分歧，促进团结，激发干劲。一个出色的领导，应该是一个可以给下属提出远大目标，并把这个目标分解成眼前的行动、下达给众人的人。要设置远大的目标，就需要领导用心去思考未来，同时还要把思考的结果通过有效的沟通方式呈现给众人。让大家看到希望，看到前景，并在那个前景中找到自己的位置。 (4)努力。一个领导的领导水平体现在下属的努力程度上。如果下属不努力，只有领导自己努力，那么领导干得越多，就越不合格。相反，如果领导自己比较清闲，但是下属们个个干劲十足、勇挑重担，那么这个领导的领导水平就是比较高的。前边提到的几个“庸人”之所以能当领导，恰恰是因为他们在上述四个方面都具备了条件。

为什么你得不到工作机会？找工作让你非常沮丧？每天发出几十封简历，也许偶尔能够得到一些面试邀请，但是总是没有工作机会？以下是八个可能解释这种状况的原因： 1.你的简历没有表明你具有任何超出岗位描述的资历。在这个人才济济的劳动力市场里，你的简历应该能够显示你的独特之处，这意味着上面不仅仅要列举你能承担的职责和责任，还需要强调你担任每种角色时获得的成就。 2.你的求职信让招聘经理快睡着了。如果你的求职信只是总结了已经展示在你的简历上的信息，招聘者就无须再阅读它了。你应该做的是，利用求职信向招聘者展示一些其它的信息：例如你在该公司或者该领域工作的兴趣，并解释为什么你能够超越别人胜任这份工作，而不仅仅是列举你过去的工作经验。 3.你看起来对这份工作并没有热情。找工作的人有时候会担心如果他们表现出得到这份工作的兴奋，会不会使他们看起来太过于绝望。但是招聘者一般都会选择那些看起来非常热情的应聘者，缺乏热情是原则问题。没有人想要雇佣那些对这个工作机会并没有很感兴趣的应聘者。 4.你没有关注细节。找工作的人常表现得好像只有那些应聘中的正式环节，例如面试和正式文书写作等，是值得被重视的。他们会发送纰漏频出的求职信，带有语法错误的确认邮件。或者他们对面试官彬彬有礼，却对面试官的助手粗暴无礼。事实上招聘经理常常十分重视细节，他们会关注应聘者回复文书写作、介绍信的速度，甚至是他/她回电话的速度。 5.你的面试技巧非常平庸。如果你为了准备一个面试，会提前针对一些面试官可能提出的问题设计答案，并从过去的工作经验中找到了一些论据来说服他们相信你就是最适合这个职位的人，那么你有很大的可能性在较短的时间内给自己找到一份新的工作。毫无准备的面试是很难成功的，如果你没有事先准备，即使是面试你很擅长的工作都会很容易遭到拒绝。 6.你试图通过一些小诡计来突出自己。花哨的简历设计、用隔夜快递的方式送达你的简历、视频简历等方式并不能弥补你在能力上的不足，并且它们很容易引起招聘经理的反感。如果你想要让自己在应聘者中比较突出，你应该写一封很棒的求职信来展示自己在求职领域获得过的特殊的成就。 7.你太过于关注在自我营销上，以致于招聘经理无法评估你是否适合这份工作。很多应聘者参加面试时就如同自己唯一的目标就是获得这份工作，他们全然没有想到一个事实，那就是这份工作也许并不适合他们。面试官想要看到的是你谨慎的思考过是否能做好这份工作并做得开心，否则你可能刚入职几个月就想要离开。这意味着你需要坦诚的展现自己的优势和不足，让招聘经理看到真实的你，这样他/她才能正确判断你是否适合这份工作。 8.概率。对，概率。在现在这种不太景气的就业市场下，有时候你所有事都做对了但就是没有得到工作机会。优秀的求职者远多于需要他们的工作机会，简单的概率事件告诉我们，即使最棒的求职者仍会在找工作这个过程中经历打击和沮丧。所以说如果你知道你所做的每件事都是正确的，那么你需要做的仅仅是接受目前就业市场不景气的现实。

职场中，应该如何避免“被加班”？ “晚上一起吃饭?”“不行啊，我得加班。”这是写字楼里上班族之间最为平常的对话，“加班”几乎成为身在职场的人们推掉娱乐休闲、无缘游山玩水的最为普遍、最易接受的“绝对性”理由。许多上班族依旧滞留办公室，是真有未完的工作还是受困于职场“潜规则”心理?怎样才能避免“被加班”或少加班? 加班费?不能充饥的“画饼”! 在《劳动法》中，关于在加班补偿方面的相关规定是：“在日标准工作时间以外延长工作时间的，应按照不低于小时工资基数的150%支付加班工资;在休息日工作的，应当安排其同等时间的补休，不能安排补休的，按照不低于日或者小时工资基数的200%支付加班工资;在法定节假日工作的，应当按照不低于日或者小时工资基数的300%支付加班工资。” 然而，绝大部分“加班族”表示，除了法定节假日外，平时的加班根本领不到加班费。现在人力资源市场上“僧多粥少”，你不加班有人加，再不情愿，毕竟加班是小事，饭碗才是大事。诸多因素导致8小时工作制渐渐成了摆设，而加班费也成了不能充饥的“画饼”。 “反加班潜规则”不妨一试得不到补偿，又不能准时回家跟家人共享天伦，难道就任由“加班潜规则”把疲惫的身心捆绑在办公室吗?“被加班”的职场人士该采取什么良策，才能在工作与生活中找到平衡呢?以下是一些“职场牛人”总结出来的“反加班潜规则”，不妨一试。安慰家人：跟他们开诚布公地谈一谈，把单位目前的发展状况和加班的苦衷告诉家人，让他们了解你的处境，不过你一定要诚心表示一有机会就好好补偿。应对领导：轻易不要“造次”，除非真有重要事情一定要走。这时，向领导诚恳说出你的理由，并表示当天的工作一定不会耽误，事后要加倍努力。联合同事：建议先在同事中建立一个小同盟，在加班结束后邀领导一起吃夜宵，席间送给上司一些动听的语言，半开玩笑地说出你的目的。领导的智商不比你低，这样的“鸿门宴”会让他有所察觉。若完成了手上的工作，碍于面子不敢第一个下班，可与同事达成协议，下班后拖延10到15分钟，大家就开始“闪人 ”吧。赢得认可：出色地完成领导交代的工作，就会在业务上赢得领导的认可。超负荷的加班，领导可能更累，哪怕是表面上多给予领导一些理解，简单的问候、一起吃夜宵等等，就会在感情上赢得领导的共鸣，以后这个班可加可不加时，领导就会考虑“放人”。节日加班费像烫手山芋，要加班费还是保饭碗，农民工和白领面临相同考验。害怕丢工作，不敢较真，成为节日加班族的无奈选择。据智联招聘网和新浪网联合进行的一项调查显示，“拿不到加班费，高达71.3%的职场人士选择默默忍受”。要加班费还是要饭碗，两者只能选一，早已是公开的秘密。节日加班，应有加班费，比如国庆长假加班，前三天拿三倍工资，后四天拿两倍工资，这规矩蓝领白领没人不知。然而知不知道规矩是你的事，能不能拿到加班费却由不得你。在企业与劳动者强弱不对称的背景下，较真追讨加班费，很可能虽然拿到了钱，却在明天或后天就被企业用一个堂而皇之的理由端走了饭碗。在加班费和饭碗之间，又有多少人有勇气选择前者?显然，对加了班拿不到加班费却又不敢较真追讨的蓝领、白领，谁都可以“哀其不幸，怒其不争”，然而这隔岸观火一般的“哀”和“怒”，除了情绪表达，没有什么实际的意义。法律赋予了劳动保障部门相应的权力：如果用人单位无理阻挠劳动行政部门行使监督检查权，由劳动行政部门处以罚款;构成犯罪的，对责任人员依法追究刑事责任。由劳动保障部门为拿不到加班费的蓝领、白领们仗义执言，追讨薪酬，名正言顺。“拿不到加班费，高达71.3%的职场人士选择默默忍受”——这个调查数据，与其说显示了劳动者的软弱，不如说折射了劳动保障部门的失职;与其说反映了劳动者的无奈，不如说是劳动者对劳动保障部门的呼唤。

与其补短，不如扬长 “扬长”能提高领导者的工作效率，但许多发展计划仍着重于“补短”。近年来，我们发现领导力发展领域出现了某种戏剧性的转变，仿佛一只钟摆从一边摆向另一边。传统的方式是帮助人们发现自己的弱点，然后努力对其中最严重的方面予以改进。个中道理浅显易懂：既然弱点往往会拖管理者的后腿，那么一旦纠正了这些弱点，他们的业绩想必就会蒸蒸日上吧。最近，一种帮助领导者取得成功的新方法横空出世。它不是紧盯住领导者行为中的负面因素，而是转移重点，去分析他们擅长的领域，看看如何能通过扬长的方式来取得进步。虽然这一理念经常被彼得·德鲁克（Peter Drucker）挂在嘴边，但直到最近，提出“心流”（Flow）概念的米哈伊·奇克森特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）、Soar With Your Strengths的作者唐·克里夫顿（Don Clifton）和Authentic Happiness and Flourish的作者马丁·塞利格曼（Martin Seligman）等其他几位研究者和实践者也开始力挺这种思维模式时，它才真正落地生根、大行其道。我们的研究证实了这一理念我们研究了24,657位参加360度反馈评估的领导者，结果表明，就算他们为纠正弱点付出再大的努力，绩效也只能达到中等水平。位于钟形曲线底端的人通过“补短”会升至中部，但永远不会达到曲线的上半部分。同样，在多项能力上成绩优秀也无法跻身这一行列。但是，有三到五项能力达到了“卓越”标准（达到或超过90分）的人，却很有可能成为顶级领导者。我们的研究还证实，与着眼于补短的人相比，善于扬长的人会获得双倍的收获，而且这些收获将扩展到其他能力。这证明当领导者将扬长作为重点时，往往其他领域的效率也会得到提高。强化优势。员工调查与评估的目的及用途通常是确定领导者的问题和弱点，并找出可行的办法加以解决和修正，而不是利用他们最突出的优势，为组织带来最大的影响和价值。但大多数领导者更愿意努力发扬长处，而不是改进弱点，因为既然叫做弱点，当然是他们既不擅长又不喜欢的领域。扬长能带给人更多的乐趣；于是积极性便会大幅提高。最大的弱点仍需改进当更多的领导者选用以扬长为基础的发展方式时，我们仍然要提出建议：如果某个主要弱点太过明显，乃至对他们的效率产生了毁灭性的负面影响，他们就必须及时加以纠正。好消息是，由于他们从低起点出发，所以一旦克服了潜在的致命弱点，收获将分外丰厚。不过，尽管扬长的好处显而易见，许多领导者仍趋向于以补短为主。我们发现，大多数人在收到360度评估结果后，总是首先去阅读关于他们弱点的评论，看看别人认为他们有哪些潜在的致命缺陷。这个习惯会成为他们进步的绊脚石，使他们远远落后于那些善于扬长的领导者。我们在研究中发现，虽然只有不到30%的参与者存在致命缺陷，但重新把纠正弱点作为重点的却多达70%（存在致命缺陷的领导者只占28%，这意味着有72%的领导者应该着重于扬长）。这些不重视发挥长处的领导者无法从扬长的方式中受益。他们为领导力发展而付出的努力也许仍然能产生影响，但终究会大打折扣。

龚琳娜老锣,元芳说法海他终于懂爱了　　2013蛇年新春，龚琳娜老师与丈夫老锣的一曲《法海你不懂爱》红遍大江南北，继《忐忑》后再次被冠于神曲。而神曲歌词中“法海你不懂爱，雷峰塔会倒下来..”更是赤裸裸地道出了法海不懂爱，因而备受网民关注。而近日长隆野生动物世界金蛇秘境首推的《法海你不懂爱》微电影更是真实地再现千年之后法海、白娘子和许仙三者之间的江湖恩怨情仇，更是直白的剖析了法海其实也懂爱的这一大圆满结局。一时之间网络上掀起一场有关“法海懂爱还是不懂爱”的口水之争，成为众人茶余饭后调侃的热门事儿。　　说到‘法海不懂爱’就不得不提那千古流传的典故《白蛇传》，相传因为法海的阻挠，直接导致许仙与白娘子这对有情人天隔一方的爱情悲剧。法海本为金山寺住持，拥有极其强大的法力，本着降妖除魔，拯救苍生为己任而行于世间。然而法海毕竟思想守旧，以偏概全，错误地认为所有的妖精都应该予以收服、皈依佛门进行修炼。哪怕即使经过千年的轮回，仍然冥顽不化，认为人蛇不可相恋。也正是因为这一守旧的封建思想，为今日网络上的这场“法海你不懂爱”口水战埋下了伏笔。　　而神曲中向法海开炮，宣称法海不懂爱的标杆当属老锣。老锣，一个土生土长的西欧人士，一个致力于中国新音乐创作的德国作曲家。长期以来饱受西方文化的熏陶，崇尚自由。套用西方婚恋价值观，他对于《白蛇传》中法海棒打鸳鸯，强行拆散白娘子与许仙自由恋爱的遭遇自然抱不平，这也造就了今日“法海你不懂爱，雷峰塔会掉下来”的网络热议名句。老锣成为了批判法海不懂爱的始作俑者、推倒雷峰塔解救白蛇白娘子的急先锋，老锣成为网络时代提倡婚恋自由的精神领袖。　　然而，就在神曲面市不足一月，蛇年来临之际，远在南中国的广州长隆野生动物世界金蛇秘境，一个全球最大的原生态蛇园早已盛大开放，这里有仿真生态环境、汇集20多种300余条珍稀蛇种。在“法海你不懂爱”的讨伐声中，在“雷峰塔掉下来”之际，力挺白娘子推倒雷峰塔与许仙上演现实版穿越剧，白娘子穿越千年来到广州长隆野生动物世界金蛇秘境，与许仙再次甜蜜邂逅。　　蛇在我们的认知中，是最神秘的冷血生物，蛇代表着阴暗与邪恶，人们往往避而远之。但蛇却是华夏民族最早的图腾，在古老的中国民俗文化中曾是美好的象征。蛇更有来福的说法，蛇年到更有五福临门之意。也难怪在今年蛇年金蛇秘境金蛇献瑞之际，刻意安排白蛇穿越千古来个白许千年会，为了就是让法海在蛇年里能够充分感受蛇界的斑斓和灵气，以及它们亲和、美丽、祥瑞的一面，冲破千年的腐朽封建思想，成全这对有情人呢。　　“法海你不懂爱，雷峰塔会掉下来，你想遵循你的道理，你不愿意听我们说”今年最红的神曲《法海你不懂爱》被网民所传颂，而“法海不懂爱”一词硬生生的像铁一样烙进了法海的内心深处。白娘子温柔贤惠、悬壶济世、天性善良、菩萨心肠、对爱情坚贞不渝等等优良品质一幕幕在法海脑海重现，法海自己却仅仅因为白蛇是妖，固执的认为人妖殊途，不可相恋，才横加阻拦，白白断送了一段金玉良缘。如今命运再次安排三人穿越千年，来到这充满福瑞之气的长隆金蛇秘境，难不成法海又要再次拆散白蛇与许仙，而自己却永远被世人误解不懂爱吗？法海蹙眉沉思，也许一切冥冥中早有注定，或许，是时候该放下成见，作个了结了。　　谁说法海不懂爱，穿越千年恩怨情仇，遗落长隆金蛇秘境，金蛇献瑞，福满长隆。连法海都被灵气逼人，种类各异的金蛇们感化，成就了许仙与白娘子的夙世姻缘。长隆金蛇秘境的一出好戏助白蛇白娘子成功逆袭法海，人间有情，人间有爱，法海白娘子许仙一笑泯恩仇，皆大欢喜，大圆满结局！　　龚琳娜老师、老锣，法海他终于懂爱了！

企业人力资源管理必须做好的三大工作　　每年三、四月份是企业员工跳槽频率最高的时节，也是企业忙着招人的时节。然而，跳槽的人抱怨说好的企业太不好找，企业也抱怨感叹说实力型人才越来越少。那么如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作呢？笔者认为，当下的企业在人力资源管理上必须做好以下三大工作：　　第一，必须做好人力资源战略规划管理工作　　任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略，最终肯定要制约企业的进一步发展，这一点是毫无疑问的。人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。　　人力资源部门不应只是管理部门，而应该是一个价值的创造部门。人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。实事求是地说，目前不少从事企业人力资源管理的HR人士自身的弱点与通病（今后另说），造成他们难以在这方面与企业形成思维共振，因此企业高层必须重视和督促人力资源部把这项工作有效地开展起来。　　第二，必须做好各岗位分析工作　　工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，我们现在实际上却往往容易忽视工作分析，造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。　　要做好工作分析这项工作，重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫：　　1. 岗位设置现状收集和分类模块对应产生“岗位设置现状调查表”。　　2. 岗位职责调查分析模块对应产生“岗位职责现状调查表”。　　3. 岗位工作的工作量调查模块对应产生“岗位工作量的调查表”、“瞬时观测记录表”，同时可以采用5W1H分析法和ECRS分析法来开展。　　第三，必须做好员工培训和人才储备工作　　对员工工作能力的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培训仍不能适应工作的员工，应被淘汰。培训机制是保证退出机制有效运行的基础。　　为避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。

创业英雄刘邦和项羽最根本的区别不读书的人当英雄容易；当了英雄以后，却麻烦多多。一方面事业怎么发展？这个问题，他们在熟悉的环境下容易判断——一旦首战告捷，情况不一样了，却很容易陷入迷茫。在这个时候，老是有人来找他们，想为他们指路，但这些人中间(包括朋友推荐过来的朋友)谁有本事，谁是瞎侃，他们也看不准。宋人胡宏曾这样评价楚霸王项羽(明显是一首宋朝人拿手的“翻案诗”，针对的就是唐人“刘项从来不读书”的说法)：快战马知霸术疏，乌江亭上独欷歔。万人三尺俱无用，可惜当年不读书。(《项王》) 他说项羽先学剑术(“三尺”)，而后学兵法(“万人敌”)，但到头来输得一败涂地，原因都是因为他从来不想好好读书，此处也有拒绝领会儒家道理的意思。但是这个案翻得不大成功。没错，项羽从来不读书，虽然是贵族子弟，但满脑子虚荣、粗俗的东西很多，身上没体现出什么与众不同的文化教养。不过，作为他的对手，刘邦就读过书吗？宋朝学者的见解并未指出刘邦、项羽之间最根本的区别在哪里。其实，刘之所以战胜项，不是因为他从小是个“五道杠”的好学生，饱读诗书，而是因为他懂得用什么人可以弥补自己没读过书的缺陷。我那位温州籍博士生朋友说，除了真的什么书都不读的人有可能最有创造力之外，另一种最有创造力的人，就是最会读书，什么书都读，而且对一切书中观点都能批判吸取的人。“倘若最不要读书的人和最会读书的人能怎么样结合到一起，那么闯天下就一定闯成！”(带点口音，不知道他到底想要说“创天下”还是“闯天下”，姑且含蓄点儿。) 从小都没读过什么书的刘邦和项羽，之所以命运天壤之别，史家一般认为，主要原因就是楚霸王项羽刚愎自用、不听劝告，而汉高祖刘邦，个人形象虽然不及项羽(有时甚至显得相当猥琐)，却能在“闯天下”的较长时间里把一批“王者师”聚拢在身边，对他们基本上保持了一个开放的决策程序。唐人韩愈写道：龙疲虎困割川原，亿万苍生性命存。谁劝君王回马首？真成一掷赌乾坤。(《过鸿沟》) 在签订了以鸿沟为界的临时停战协议之后，是谁劝说刘邦调转马头追击项羽，鼓足勇气进行决战？还不就是张良、陈平那些平日里向他讲解谋略、建议对策的谋士？二赖子出身的刘邦和他们组成了一支“最不读书的人和最会读书的人”相结合的团队(这中间也包括来自不同读书人的不同建议)，果然成绩斐然。这里还有两个注意事项：依靠“会读书”的人，而不是依靠仅仅是“读书人”的人。与读书人合作往往很累，市面上流行的理论和做法，他们都感兴趣，都想引进。但与会读书的人合作就不应感觉到累，因为他们会帮助接受咨询的人排除很多没有用的想法和建议，让后者集中精力去做现有条件下最有创造性的工作。经济学家凯恩斯说过：“自命远离书本的实践家，其实往往是某位过气经济学家的思想奴隶。而自称天佑神助的政坛狂人，究其妄念来源，也无非是几年前流行一时的某三流学者。”(注1) 各种思潮对人的影响，各种理论对实践的干预，使那些自命“刘项从来不读书”的反叛人物难以保持精神的纯洁、立场的独立，更不消说在应急策略上的疏忽大意或一时苟且。他们中间所有想要获得成就、延续荣誉的人们，只能有一种活法，那就是用自己的头脑，或者是借助别人的头脑，通过不断分析现实、筛选理论，来保持在想象力和创造力上的贞操。因而大凡出身底层、奋斗起家的创业英雄，都必然要过一道坎，经历一个考验，那就是如何跟读书人，尤其是在某些方面远比自己聪明的、会读书的人在一起合作——只有通过了这个考验，他们才有可能让自己事业壮大兴盛起来，而通不过这个考验的就注定半途而废。这条经验不仅楚汉之争能证明，很多现代企业都正在证明着。世界上其实有很多精彩的路，只不过没有一条是只靠一个人就能走到底的。

我摊上事儿了! 我摊上大事儿了!! 春节后上班第一天，我没有收到老板的"开门利是"反到收到6份辞职报告！当时我就飘渺了，"开工日"惨变"辞职日"现实真人版没想到在我这上演了！同志们，我摊上事了！我摊上大事了！！（⊙o⊙）。为虾米这么说，全因为我们公司平常比较闲，但是一有活了就特别累。春节老板木有闲着，节后就叼来个大单子，结果第一天就6个辞职，好说歹说不肯留，木有人干活了肿么办！老板叫我谈话，让我给个解决方案出来，不是招到人就是我下岗？在这里跪求了，各位同僚们，怎么能快速招人呀！

不要以为你懂，真正职场智慧只可意会在年少时荒唐而又短暂的求学经历中，我发现，对我影响深刻的作者，统统不曾出现在教科书上过。如：泰戈尔：“如果你因失去了太阳而流泪，那么你也将失去群星了”（《飞鸟集》）；雪莱：“如果冬天来了，春天还会远吗”《西风颂》？罗曼罗兰：“要把阳光撒进别人的心里，先得自己心里有阳光”《约翰克里斯多夫》；以及后来阅读到的胡适、卡尔维诺、亨廷顿、卡尔波普尔…… 有一段时间，我还疯狂地喜欢读武侠。梁羽生、金庸、古龙、温瑞安等人的全部作品，我几乎读了个遍。我最喜欢的，还是金庸的小说。尤其是《天龙八部》，所有的故事情节和细节，我都耳熟能详，能随口道出。我还喜欢将其中一些故事，与工作中的细节联系起来。比如，萧峰的父亲萧远山隐居少林，偷学少林武学；慕容复的父亲慕容博，也隐居少林，默默偷学。这两人，算是当世一等一的绝顶高手。却不料，这一切，都被尽收在每天默默扫地的僧人眼里。后来，两人出手相搏，病发难治的时候，扫地僧却将他们救走了。将这些，与最基层的成长经历联系起来，则让我明白，真才实学，真知灼见，多在基层，也就是在扫地僧们那里。因此，放下一切，不带任何偏见的，多渠道学习，是一件非常重要的事情。有些知识和技能固然可以从自己的主管、上司的言传身教中学到，可以从资料和书本上得来，有些却不能。特别是那些解决现实工作中的难题时，所采用的非常有效的方法，那些饱含智慧的技巧和技能，大多，其实是从实践中来的。所以，工作之余，我最爱听的故事，是同事们发生在自己身上的一些鲜活故事。我非常爱听他们讲，自己是如何获取知识的，怎样提炼出了操作技巧，什么条件下的一个偶然机会得到了启迪，将之与实践结合，从而解决了现实中的难题。这些，远比捧着一本书读，精彩的多。我在做QC课长之前，当“替补”时的一段时间，曾经跟一位做了多年QC的老技术员学习。说起这位老技术员，简直是一个“奇葩”。他40多岁了，讲一口浓重的江西口音普通话，大多数人根本听不懂他讲什么。再加上他个性孤僻，脾气暴躁，非常不愿意跟别人沟通。车间里，大多都是刚刚学校毕业的小年轻，更加不愿意跟他沟通。所以，平时看他，似乎就生活在自己独立的王国里，不跟外界来往。但他肚子里却非常有料。一些难做的工装治具，操作中遇到一些解决不了的难题，都是他搞掂的。他每次去，也都是闷着头捣鼓，自始至终，连句话都没有，捣鼓完，掉头就走。他的这种我行我素、自以为是的工作作风，有时候，连经理都没办法。说没办法，也只是某些时候。某些时候，经理还是有办法的。比如，经理指定我跟他学习那段时间，就借推行ISO9000的，写程序文件和作业文件的机会，让他把所有得操作过程写成标准的文件。而且还有限期。这下可难坏这他了。他的文化程度不高，文笔也不好，加上平日人缘也不是很好，结果，没人帮他。他在难到快要跳楼的时候，“意外”发现了我，让我帮他写东西。我当然很乐意这种差事。又一次学习的大好机会啊。可是，等到他一口述，我就懵了。一是听不明白他的江西话口音，又讲很多专业术语，结果他说半天，我还没能听懂一半；二是他讲东西没什么条理，更没有逻辑性和层次性，真的是“茶壶里煮饺子”，有货倒不出来。其时，我涉世尚浅，专业又不过关，他表达不出来的东西，我也无处下嘴问。结果，他的一份痛苦，变成了两个人的憋屈。在这个节骨眼上，我读到了一本麦肯锡的老太太写的书《金字塔原理：思考、写作和解决问题的逻辑》。这本书非常好，我所遇到的所有困境，书中都有非常明白清晰的讲解。比如，写东西，要先从结论写起，而后向下分解，写次要的东西，再向下分，写更详细的过程。这样，上司读东西的时候，就可以马上抓住要点。还比如，一个问题，要展开，一般分为三种关联方式，即向上关联，向下关联和横向关联。向上关联的重点是归纳，向下关联重点是分类和分解，横向关联的过程，则往往隐藏在向上和向下关联时所使用的归纳和演绎的技巧中……我如获至宝，连续看了几个通宵，终于啃完了。接下来，帮他写东西的时候，活学活用，马上派上了用场。

如何缓解晋升带来的压力晋升本身是件好事，但是紧随晋升而来的就是压力，要知道，大把的票子和体面的位子都不是白给的。突然增加的工作职责、人际关系、管理权限等等，很容易让新提升的主管变得慢无头绪，手足无措。而这些问题，一旦处理不好，晋升的喜悦就不复存在，带来的只有痛苦。那么要解决这样的问题，我们该怎么做呢? 思考!压力来源于哪里?该如何解决? 心理方面：主要还是自身的不自信占大多数。很多人担心自己的知识不够，能力不够等等，造成每天晚上心事重重，睡不好觉。相信企业不会无故提拔你，要学会相信自己可以做好管理的角色，不要在初期就给自己制定过高的目标，也不要过于在意别人对自己的评价和态度，适时去反馈，做好汇报工作。能力方面：逐渐建立起管理者应有的思维结构。管理主要是解决问题的能力，而不在是某个具体的工作职责。首先，不要乱了阵脚，要搞清楚部门具体职责、部门业务运作状况、部门成员以及各自的特长与特点。此外，上级对自己的期望，也必须要有所了解，不定期的沟通。而这些都掌握了之后，就开始从小范围做起，不断汇报进度和争取所需求的资源，逐步树立自己的权威。人际压力方面：晋升了，怎样面对原来的同事，现在的下属?当职场上两个人身份地位发生变化时，就会导致两个人的关系产生很微妙的变化。既然无法避免，就要坦然面对。处理方式有以下三个方法： 1、还是像以前一样照顾、帮助同事，主动出击，跟下属沟通接下来的目标，约法三章。然后下派工作，检查、监督、绩效考核、制定奖励惩罚。我是上司，我会帮助你成长，同时，你也要尽你所能，来辅助我工作。 2、井水不犯河水。我既不被晋升冲昏头脑，你也不要不给我面子。大家各司其职，把部门的工作做好。你或许会心里不平衡，但要明白，木已成舟。有情绪很正常，但重要的是你的态度——接受或者不接受。不接受，选择一个理由申请调离，是一个维系双方关系的权宜之策。接受，在工作的时候就要以一个下属对上司的姿态去面对，分清职责与领界。 3、一个人升职两个人都痛苦。作为晋升的幸运儿，造成压力，痛苦的主要原因就是因为没有完成对自己的重新定位。你已经是管理者了，面对现实，你是他的领导，以往那种亲密无间，友爱互助的朋友关系已经不太可能了。工作中必须以一个领导者的身份，站在企业利益的角度出发，来考虑问题，做出决策。必要时痛下狠心更能让双方解脱。

用工荒要来了！富士康都上火车站抢人了，我拿什么来抢人？武汉富士康上火车站抢人，有个加工制造企业还打出"无需经验、无需面试、当天安排上岗"招工广告，真没想到有十多亿人口的国家也会出现用工荒。于是，身在浙江的我们也要准备抢人了！老板开办的贸易公司在年前就打算在全国其他五个城市开设办事处了，早就找我谈话，说不管什么形式必须招到销售和运营人员，否则我就不用干了！老板要赚钱，我们也无奈！看现在用工荒的局势，就算抢得过杭州，北京，上海，广州的办事处怎么抢？心急吃不了热豆腐，现在我们还只是找好一个办事处的人！拿什么来抢人？我们除了招聘外，还在找劳务派遣公司帮忙，在此，向在线的各位同志发出求助，如果有好的劳务派遣公司请介绍给我们，好的招聘外包公司也介绍给我们，最重要的是全国网点多，有经验，操作简便，业务全，对于劳务派遣人员，我们承诺同工同酬！目前了解到不错的外包公司有中智、fesco 还有易才！

我摊上事儿了! 我摊上大事儿了!! 春节后上班第一天，我没有收到老板的"开门利是"反到收到6份辞职报告！当时我就飘渺了，"开工日"惨变"辞职日"现实真人版没想到在我这上演了！同志们，我摊上事了！我摊上大事了！！（⊙o⊙）。为虾米这么说，全因为我们公司平常比较闲，但是一有活了就特别累。春节老板木有闲着，节后就叼来个大单子，结果第一天就6个辞职，好说歹说不肯留，木有人干活了肿么办！老板叫我谈话，让我给个解决方案出来，不是招到人就是我下岗？在这里跪求了，各位同僚们，怎么能快速招人呀！

HR如何应对公司闲人与外行　在外企工作多年，也算是一个常青树，不倒翁，做HR的职业本是一个“高危”职业，有人戏称是站在刀尖上跳舞的职业，玩的是平衡与心跳。　　人才市场业务员说，做HR经理这个职业的人换得太快了，如果光管理HR还好应付，行政一起管理就增加了难度级别，HR做的是管理，行政做的是服务，一方面要去要求别人，一方面还要人家配合你，太难了。况且老板的想法左右你的前程，说服老板太难了，人事行政是花钱的单位，要老板拿钱出来太难了，如此种种，做这行的太多费力不讨好，心累。下属也常说老大，你的压力那么大，没见过你发过愁，有过报怨，有什么方法没有，现就与朋友们分享一下，我的处事之道，欢迎指教。　　今天就讲：如何面对老板身边的马屁精及外行，我有一个原则，老板信任的人，就是我要争取的人，我绝不与这样的人较劲。我要利用他成为我说服老板的帮手，做HR经理，管理一班人，大办公室，突然有人说，你们人事做什么的，招人如何的，我一般都会笑，不会去解释，平息了他的心情的时候，会和他聊聊，下属们说老大你太软了，这都被人欺负了，还不还击，我不这样认为，心有多大，舞台就有多大，我要管理他，先要能包容他，我认为公司每一个人都是我管理与教育的对象，针对我的人，就是我要努力去教育与感化的人。我的下属老是和我报怨：老大，某单位主管太难沟通了，简直有点不可理喻，我总是反问他，这个人比毒蛇还难沟通，比猛虎还难沟通吗，至少人家听得懂人话吧，看看人家训蛇的，看看人家训虎的，沟通不良，肯定是功夫不到家，我从来不担心这个人有多难沟通，我曾在一家有60个台湾人的工厂做了5年，做过台湾工厂的朋友都知道，台湾人难对付，爱吵架，爱挑刺，我与他们所有的人都沟通得很好，甚至后来我有2个下属是台湾人。　　工厂里面有二种人最和罪不起，一种是闲人，这种人没事可做，没事找事，很难应付，我对这种人向来是敬重三分，这样的得罪了，到处损你，你做得再好，也被损不行了，很多时候这些闲人与老板的关系密切，那就更不能得罪了，想想人家也不容易，一天到晚不做事，总要打个报告上去，肯定不是好的，就是坏的，况且这种人到哪里都不受欢迎，你欢迎他，他就会说你好话，帮你说话。所以我不讨厌闲人，另一种人是外行，这种人什么不懂，不懂装懂，到处指挥，我对这种人向来退让三分，不懂的指挥我，我会全力配合他，我会教他，让他学习，这种人心理很清楚，你这个人心情广，对人好，他会感动，但是他装不了多久，就会下去，到时他会说真懂的人还是你，到处宣传，无形中增加了你的价值。人家不喜欢的这二种人于我都是朋友，没有人不能成为我的朋友，做人事的，如果都处理不了人际关系，要做好，不可能。

当面沟通是必须的

激发员工积极性的先决条件如何激发员工的工作积极性是令不少管理者比较头疼的问题。让员工一天的工作积极性高昂没问题，一周问题也不大，一个月也还马马虎虎，一年呢，两年呢，甚至五年、十年呢，怎么让员工有持续的积极性呢? 靠面对面沟通?靠动之以情晓之以理?那还不把人累死? 如果这样的话，管理者不用做其他事了，每天光费力的疏导这个员工、激励那个员工就已累的趴下，都可以改行去做心理医生了。同样，管理者呢，管理者的工作积极性又如何保障呢? 也靠面对面沟通?那要把高层累的趴下。如果这么管理公司，这公司上上下下的人每天可真是累的心力交瘁啊。难怪有不少人发出这样的感慨：每天上班干活不累，累的是人际沟通。可问题是，还真有不少企业就是这么“管理”的。企业的诸多事情，当然包括激发员工的积极性，都是靠“沟通”的。不少企业由于暂时业绩不错，公司内部一直是实行纯粹的“拍脑袋”式的经验管理方式，员工们都也习惯了，彼此配合的倒还相安无事。中国的市场有中国市场的特殊性，不少内部管理不太规范的企业，因为借助某些优势，公司经营的也还不错;倒是有些很注重规范管理的企业，有可能业绩反而不太好。时间长了，经历的事情多了，老板们也就悟出来了，“管他白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。企业一定要规范管理，道理大家都懂，但对于许多还在生存期挣扎的企业来说，毕竟活下来才是硬道理。内部实行再规范的管理，制度流程再周密，倘若业绩不好，那都是白搭。当然这些矛盾是企业处在不同发展阶段的必然产物。所以，企业和我们人一样，都需要蜕变。当企业进入新的发展周期的时候，当企业已闯过高风险期的时候，实行内部规范化管理才有金钱和精力的保障。既然如此，激发员工的工作积极性不能靠经验管理的“面对面沟通”，靠管理者的口头鼓舞。那怎么样才能深层的、持续的激发员工的积极性呢? 我们都知道，对一件事情有积极性，特别是持续的，由内自外的积极性，恐怕最实效的办法是他(她)喜欢，他(她)心甘情愿，他(她)对此满怀兴趣。喜欢游泳的人，只要体力允许，你让他一天游5个小时他都兴致勃勃。每天一觉醒来，对他而言最开心的事情就是去游泳。可如果他不喜欢长跑，你让他跑一个小时他都觉得累。工作也是一样，真正能激发员工内在动力的，一定是员工自己喜欢的工作内容。他喜欢，他做起来就会有乐趣，或许在其他人看来再琐碎不过的工作，他却做的兴致盎然。因此，对于我们管理者来说，要想激发员工内在的工作动力，非把员工放在适合他的职位上不可。对此，德鲁克的观点是，“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。” 因此，不论是对于初创期实行经验管理的企业来说，还是成熟期规范管理的企业来说，德鲁克都建议我们，“所有企业都应该把员工职务安排当做头等大事，无论企业把先进技术用在什么地方，职务安排仍然非常重要。”

理解员工的请教行为彼得.德鲁克早在90年代初就提出，新世界的竞争不是全面质量管理，而是知识工作者与服务工作者的生产率。有统计表明，一个管理人员平均每天花2个小时获取信息；不幸的是，一半的时候他们发现所得的信息没有价值。为了提高知识工作者的效率，知识管理、组织学习等相关的概念，因此风生水起，吸引大量学者与业界的目光。一般认为，组织学习始于员工的学习，所以理解员工的知识获取方式与行为是知识管理的一个重要出发点。以往大量的研究关注的是这个问题的另一面，即如何让员工分享知识？这是可以理解的：因为员工的离开往往会带走公司的宝贵知识，譬如客户知识、客户关系、技术诀窍。所以企业建了各类的知识库，动用了各类的激励措施来鼓励员工分享、充实知识库，建立专家地图，让大家可以找到专家。但这些措施有其不足之处。“精神奖励”或是“物质奖励”往往不足以动员员工分享关键知识，因为这些知识的市场价值远远高出奖励，而且分享所需的时间、精力等成本因素也十分高昂。物质奖励还会导致员工为奖励而“灌水”，使得知识的质量无法保证。结果是很多IT平台完美的知识库空巢待凤。与其去“堵住”知识的流失，倒不如“疏导”员工积极去寻找知识。在疏导之前，我们需要先理解员工平时的知识获取行为，这正是我们一系列的研究所要探讨的问题。我们的第一项研究回答的问题是：员工在向同事问取知识时，是找知识水平最高的同事，还是追求方便第一？在什么情况下他们会看重知识本身？什么情况下看重方便性？以往有相当的研究表明，方便性往往是知识获取的最重要因素，大家“就近取材”。针对这一问题，我们对一个新加坡大学的154名主管、工程师、护士（教授与学生除外）等做了一个严格的心理调查。结果表明，同事的知识水平是大家请教意向最重要的指标，方便性没有作用。这与以往认为方便第一的看法不同。而且我们发现同事之间的关系，即“面子”因素，并不会对知识获取产生影响。有趣的是，当任务越重要时，员工越不计较同事的知识水平，越在意获取的方便性，似乎有“病急乱投医”的现象。是不是对于不同的知识类型，员工的获取行为也不同？我们比较了技术知识与社会知识。前者指的是用来解决工作中的实际问题的知识，后者则是公司人际关系、同事个性方面的知识。以往的研究认为获取前者时，员工会找专家，对于后者，员工会找朋友。我们调查了韩国一个大型咨询公司的460多名设计师、开发人员、项目主管、部门主管和行政人员。结果发现，不管是技术知识还是社会知识，知识水平还是最重要的因素，对选取同事的意向和实际请教的频次皆是如此。这与我们第一个研究吻合。调查显示方便性对于选取同事的意向影响不大，但是对于实际请教频次的影响却是显著的。这并未与第一个研究的结果矛盾，而是基本一致，因为第一个研究关心的只是选取同事的意向。第二个的研究结果也表明，大家知道该去请教谁，可是到了实际行动阶段，“就近取材”就开始起一定的作用。还有一个有趣的发现是，员工在技术知识方面请教同事是促进两人的关系的一种手段；社会知识则没有这个作用。以上的发现也考虑了职位、年龄、性别、面子忧虑等“关系”因素的作用。既然员工的请教行为基本上还是知识“质量第一”，“方便第二”，那么如何加强他们的请教行为？我们聚焦到中国一个35人的IT项目组，分析岗位设计因素对两两之间请教行为的影响。结果表明，除了知识性、方便性这两个基本因素仍然重要，两人之间的个人关系也是一个重要因素。个人关系受到他们之间年龄、性别差异的影响，这与第二个研究的结果一致。岗位设计有两个基本方面，即岗位之间的相互依赖关系与竞争关系。相互依赖的岗位不但促进员工关系，而且增加彼此对对方相关知识水平的认可。员工之间的竞争关系也促使大家“敬重”对方的知识水平，但对个人关系没有显著的负面影响，可以说是“君子之争”。从垂直的岗位关系来看，员工经常向领导请教，但不觉得领导地位代表知识水平，也不觉得领导地位促进个人关系。这三个研究的启发是，除了堵住知识流失，组织需要鼓励知识获取。（1）员工的请教行为基本上是知识第一、方便第二、关系也起作用。（2）关系促进请教行为，请教反过来促进关系，所以员工学习可以是一个正循环，对于技术知识尤其如此。（3）岗位设计在强调专业化的同时，需要顾及相互依赖性。过于独立的岗位设计不利于知识获取，适度的竞争倒是有利于知识获取。

10句话教你玩转职场加薪升职有保证　　要是你以为单靠熟练的技能和辛勤的工作就能在职场上出人头地，那你就有点无知了。当然，才干加上超时加班固然很重要，但懂得在关键时刻说适当的话，那也是成功与否的决定性因素。卓越的说话技巧，譬如讨好重要人物、避免麻烦事落到自己身上、处理棘手的事务等等，不仅能让你的工作生涯加倍轻松，更能让你名利双收。牢记以下十个句型，并在适当时刻派上用场，加薪与升职必然离你不远。　　　　1、以最婉约的方式传递坏消息句型：我们似乎碰到一些状况　　你刚刚才得知，一件非常重要的案子出了问题，如果立刻冲到上司的办公室里报告这个坏消息，就算不干你的事，也只会让上司质疑你处理危机的能力，弄不好还惹来一顿骂，把气出在你头上。此时，你应该以不带情绪起伏的声调，从容不迫的说出本句型，千万别慌慌张张，也别使用问题或麻烦这一类的字眼，要让上司觉得事情并非无法解决，而我们听起来像是你将与上司站在同一阵线，并肩作战。　　　2、上司传唤时责无旁贷句型：我马上处理　　冷静、迅速的做出这样的回答，会令上司直觉的认为你是名有效率、听话的好部属;相反，犹豫不决的态度只会惹得责任本就繁重的上司不快。夜里睡不好的时候，还可能迁怒到你头上呢! 　　　　3、表现出团队精神句型：安琪的主意真不错　　安琪想出了一条连上司都赞赏的绝妙好计，你恨不得你的脑筋动得比人家快。与其拉长脸孔、暗自不爽，不如偷沾他的光。方法如下：趁着上司听得到的时刻说出本句型。在这个人人都想争着出头的社会里，一个不妒嫉同事的部属，会让上司觉得此人本性纯良、富有团队精神，因而另眼看待。　　 4、说服同事帮忙句型：这个报告没有你不行啦　　有件棘手的工作，你无法独力完成，非得找个人帮忙不可，于是你找上了那个对这方面工作最拿手的同事。怎么开口才能让人家心甘情愿的助你一臂之力呢?送高帽、灌迷汤，并保证他日必定回报;而那位好心人为了不负自己在这方面的名声，通常会答应你的请求。不过，将来有功劳的时候别忘了记上人家一笔。　　　　5、巧妙闪避你不知道的事句型：让我再认真的想一想，三点以前给您答复好吗　　上司问了你某个与业务有关的问题，而你不知该如何做答，千万不可以说不知道。本句型不仅暂时为你解危。也让上司认为你在这件事情上头很用心，一时之间竟不知该如何启齿。不过，事后可得做足功课，按时交出你的答复。

多团队成员如何分身有术如今，团队已成为组织设计不可或缺的一部分。大多数有关团队的研究都是假定人们在同一时间内只是一个团队的成员，但实际情况是，人们通常不会只是一个团队的成员。据估计，欧美至少有65%的知识型员工参加了多个团队。在有些行业，这个比例甚至接近95%。作者用“多团队成员”（MTM）来描述一个人在某段时间内同时服务于两个或两个以上团队的情形。随着组织结构日趋扁平化、以项目为导向、在地域上更加分散，MTM的情形也变得日益普遍。同时参与多个团队，无疑会带来工作协调方面的挑战，但也会带来充分利用资源、交叉项目学习的收益。本文提供了一种模型，帮助经理人更好地理解和管理MTM的挑战及收益，提升团队效能。 MTM只有保持在一个适度的水平，才能发挥积极作用。一个人同时参加的项目太少或太多,都会影响生产力和学习水平。MTM对生产力和学习水平的影响主要体现在三个方面：情境转换、时间错位和组织内关联。情境转换团队情境包括任务、技术、角色、地理位置和惯例等。无论团队有多么相似，它们的情境都是不同的。个人参加的团队数量越多，情境转换成本——包括时间成本、脑力成本以及最终的生产力成本——就越高。时间错位团队的时间错位是指团队成员：（1）没有重合的工作安排，因而该成员同步工作的能力受到了限制，造成项目延误；（2）没有连续的大块时间可以投入到团队工作之中，这样团队成员就无法从其他成员那里接手相关工作，毫不耽搁地开始自己承担的那部分任务。组织内关联因为有共同的成员，组织内团队之间就形成了关联，这样组织能够更便捷地在团队之间自由调配员工，优化资源利用。当团队成员在做某项工作时，可能会发现另一团队也在做同样的工作，这时组织内关联就可以阻止项目间的重复工作，从而提高生产力。 MTM在这三个层面上对生产力和学习水平的影响都呈“倒U型”模式，也就是说，到某一个点之后，MTM得到的收益减少，付出的成本增加。在MTM为中等水平时，生产力和学习水平达到最大值。到底加入多少团队才会达到收益和成本的临界点，确切数字因工作环境的不同而不同。对个人、团队和组织而言，做好以下六个方面可以提高MTM取得好结果的可能性。 1. 成员招到拥有良好社交技能和任务管理技能的员工至关重要。 2. 结构适合MTM的项目一般都有如下特征：较为成熟；模块化，个人可以分别完成各自的任务，然后重新组合在一起；截止日期和工作进度可以预测，定期召开会议，定期检查工作。 3. 信任团队成员之间、团队与客户之间必须非常熟悉，相互信任。 4. 沟通合适的组织信息和沟通系统不可或缺。比如，集中规划软件可以协调不同项目成员的工作量。 5. 文化要允许人们获得项目与个人技能的匹配信息。公开的项目讨论、联络群组、内网门户（员工可在上面发布简历或项目信息）都是非常有用的工具。 6. 系统要有一个能解决工作量平衡问题的系统。经理人或许可以每周与成员或其他经理人会面，评估项目工作量和预期的困难。要让MTM发挥最大效用，你必须制定好系统和流程。但是如果缺乏透明度和准确的信息， MTM就可能陷入恶性循环，而经理人必须力争摆脱这种恶性循环。当员工不再因在多个团队效力而焦头烂额时，经理人就知道自己成功了。

每天“说”的十件事想要在某个人的生活中产生巨大影响吗？以下是你每天应该对你的员工、同事、家庭成员、朋友以及你关心的每一个人说的事情。虽然这些都是小事，但是每一件小事都有力量戏剧性地改变一个人的一天，也包括你的一天。 “我是这么想的”。你对事情负责，但是这并不意味着你比其他任何人更聪明、更精明或者有更深刻的见解。支持你的陈述和决定。给出理由。用逻辑去证明，而不是用地位或权利去证明。虽然花时间去解释你的决定会让那些决定遭受讨论或批评，但是这也会让你的决定得到改进。权威能使你“正确”，但是合作能使每个人都正确——而且能使每个人都齐心协力。 “我错了”。我曾经想出我认为很棒的一个计划，通过将一组员转移到开放的生产线的不同班次来提高生产率。这样做给员工们带来的不便是相当巨大的，但是从报酬上来看似乎是值得的。理论上讲，这个计划很完美。从实践的角度来看，它并不完美。因此，几周后，我见到了这组员工并对他们说：“我知道你们认为这样做不会起作用，而且你们是正确的。我是错误的。让我们把你们转移到你们原来的班次”。我感觉自己很愚蠢。我确信我失去了他们原来对我的尊敬。事实证明关于此事我也错了。后来一位员工对我说：“我并不真正地了解你，但是你愿意承认你错了的事实告诉了我需要了解的所有事情”。当你错了的时候，就说你错了。你不会失去尊敬——你会得到尊敬。 “这真是太棒了”。没有人会得到足够的赞美。没有人。挑选一个人——挑选任何做事情做得很好或者曾经把事情做得很好的人对他说“哇，你如何……是多么伟大啊！”而且要随时准时地回顾过去。说“之前我在想你如何处理上个月的员工问题……”在今天产生的积极影响和在当时产生的积极影响一样大（这样做甚至能产生更大的影响，因为这显示出你仍然记得上个月发生的事情，而且你仍然在考虑它）。赞美是不需要给予者花费任何成本的礼物，但是对于接受者来说却是无价的。开始赞美。你周围的人会因为赞美而喜欢你——而你也会因此喜欢自己更多一点。 “不客气”。想象一次你给出一件礼物，而接受者看起来似乎感到不舒服或者尴尬的情况。他们的反应带走了你的一点小乐趣，不是吗？当你被感谢或被恭维或被表扬的时候，同样的事情也可能会发生。不要毁掉那一刻，也不要毁掉其他人的乐趣。聚光灯可能会让你感到不自在或者不安全，但是你所需要做的事情就是用眼神交流并说“谢谢”。或者用眼神交流并说“不客气，我很高兴这样做”。不要让谢谢、祝贺或者表扬都是关于你的。也让这些是关于另一个人的。 “你能帮助我吗？” 当你需要帮助的时候，无论你需要哪种类型的帮助或者你需要从哪种人那里获得帮助，只是真诚并且谦逊地说：“你能帮助我吗？”我保证你会得到帮助。而且在这个过程中，你会展示出脆弱、尊敬以及愿意去倾听的意愿——顺便说一下，这些都是优秀的领导者的品质。而且也都是一个好朋友的品质。 “我很抱歉”。我们都犯错误，所以我们都有需要道歉的事情：话语、行动、懈怠、未能提高、介入、展示支持……说对不起。但是永远不要在道歉后边跟着类似于“但是我真的非常生气，因为……”或者“但是我确实认为你……”这样的免责声明，也不要在道歉后边跟任何甚至对其他人有最少量的责备的声明。说你很抱歉，说出你抱歉的原因，然后承担所有的责任。不多也不少。然后你们两个人都能以最饱满的精神状态重新开始。 “你能给我展示一下吗？” 建议只是暂时的东西，知识才是永远的东西。知道做什么会有所帮助，但是知道如何做或者为什么做意味着一切。当你要求别人教你或者向你展示的时候，几件事情就发生了：你含蓄地展示出你尊重给你建议的人；你展示出你信任他或她的经验、技能和洞察力；而你要更好地评估建议的价值。不要只是要求输入。要求别人来教你或培训你或者向你展示。这样你们就实现了双赢。 “让我帮你一把”。许多人把寻求帮助看作是软弱的表现。所以，很多人在寻求帮助的时候会感到犹豫不决。但是每个人都需要帮助。不要只是说：“有什么我可以帮你做的事情吗？”大多数人会条件反射地给销售员一个回答版本“不，我只是看看”并且说“不，我没事”。”要具体。找到一些你能帮助做的事情。比如说“我有几分钟的时间，我能帮助你完成这件事吗？”以一种让人感觉是协作而不是盛气凌人或者不必要的方式去提供帮助。塑造你想要你的员工们展现出来的行为，然后真正地准备行动去帮助别人。 “我爱你”。这并不是在工作的时候，而是在任何你把它当真的地方——以及每一次你能够感觉到它的时候。这没什么。有时候你能说的最好的事情就是没什么。如果你感到心烦意乱、沮丧或者生气，那么就保持安静。你可能认为发泄会让你感觉更好，但是它绝不会让你感觉更好。这在涉及到你的员工的时候尤其正确。结果瞬息即逝，但是感觉会永远存在。在一个团队环境下批评一个员工，他看起来似乎最终会克服批评，但是在他内心深处却永远都不会。在你说话之前，花费更多的时间去考虑员工们将会如何认为或者如何感觉而不是你自己去评估决定是否有客观感。你能很快地从因错误的数据或者不准确的预测导致的错误中恢复。你永远不会从你强加到员工自尊的伤害中恢复。在你确切地知道你要说什么——以及确切地知道你说的话将会产生怎样的影响之前要保持安静。

杰出人士每天“说”的十件事想要在某个人的生活中产生巨大影响吗？以下是你每天应该对你的员工、同事、家庭成员、朋友以及你关心的每一个人说的事情。虽然这些都是小事，但是每一件小事都有力量戏剧性地改变一个人的一天，也包括你的一天。 “我是这么想的”。你对事情负责，但是这并不意味着你比其他任何人更聪明、更精明或者有更深刻的见解。支持你的陈述和决定。给出理由。用逻辑去证明，而不是用地位或权利去证明。虽然花时间去解释你的决定会让那些决定遭受讨论或批评，但是这也会让你的决定得到改进。权威能使你“正确”，但是合作能使每个人都正确——而且能使每个人都齐心协力。 “我错了”。我曾经想出我认为很棒的一个计划，通过将一组员转移到开放的生产线的不同班次来提高生产率。这样做给员工们带来的不便是相当巨大的，但是从报酬上来看似乎是值得的。理论上讲，这个计划很完美。从实践的角度来看，它并不完美。因此，几周后，我见到了这组员工并对他们说：“我知道你们认为这样做不会起作用，而且你们是正确的。我是错误的。让我们把你们转移到你们原来的班次”。我感觉自己很愚蠢。我确信我失去了他们原来对我的尊敬。事实证明关于此事我也错了。后来一位员工对我说：“我并不真正地了解你，但是你愿意承认你错了的事实告诉了我需要了解的所有事情”。当你错了的时候，就说你错了。你不会失去尊敬——你会得到尊敬。 “这真是太棒了”。没有人会得到足够的赞美。没有人。挑选一个人——挑选任何做事情做得很好或者曾经把事情做得很好的人对他说“哇，你如何……是多么伟大啊！”而且要随时准时地回顾过去。说“之前我在想你如何处理上个月的员工问题……”在今天产生的积极影响和在当时产生的积极影响一样大（这样做甚至能产生更大的影响，因为这显示出你仍然记得上个月发生的事情，而且你仍然在考虑它）。赞美是不需要给予者花费任何成本的礼物，但是对于接受者来说却是无价的。开始赞美。你周围的人会因为赞美而喜欢你——而你也会因此喜欢自己更多一点。 “不客气”。想象一次你给出一件礼物，而接受者看起来似乎感到不舒服或者尴尬的情况。他们的反应带走了你的一点小乐趣，不是吗？当你被感谢或被恭维或被表扬的时候，同样的事情也可能会发生。不要毁掉那一刻，也不要毁掉其他人的乐趣。聚光灯可能会让你感到不自在或者不安全，但是你所需要做的事情就是用眼神交流并说“谢谢”。或者用眼神交流并说“不客气，我很高兴这样做”。不要让谢谢、祝贺或者表扬都是关于你的。也让这些是关于另一个人的。 “你能帮助我吗？” 当你需要帮助的时候，无论你需要哪种类型的帮助或者你需要从哪种人那里获得帮助，只是真诚并且谦逊地说：“你能帮助我吗？”我保证你会得到帮助。而且在这个过程中，你会展示出脆弱、尊敬以及愿意去倾听的意愿——顺便说一下，这些都是优秀的领导者的品质。而且也都是一个好朋友的品质。 “我很抱歉”。我们都犯错误，所以我们都有需要道歉的事情：话语、行动、懈怠、未能提高、介入、展示支持……说对不起。但是永远不要在道歉后边跟着类似于“但是我真的非常生气，因为……”或者“但是我确实认为你……”这样的免责声明，也不要在道歉后边跟任何甚至对其他人有最少量的责备的声明。说你很抱歉，说出你抱歉的原因，然后承担所有的责任。不多也不少。然后你们两个人都能以最饱满的精神状态重新开始。 “你能给我展示一下吗？” 建议只是暂时的东西，知识才是永远的东西。知道做什么会有所帮助，但是知道如何做或者为什么做意味着一切。当你要求别人教你或者向你展示的时候，几件事情就发生了：你含蓄地展示出你尊重给你建议的人；你展示出你信任他或她的经验、技能和洞察力；而你要更好地评估建议的价值。不要只是要求输入。要求别人来教你或培训你或者向你展示。这样你们就实现了双赢。 “让我帮你一把”。许多人把寻求帮助看作是软弱的表现。所以，很多人在寻求帮助的时候会感到犹豫不决。但是每个人都需要帮助。不要只是说：“有什么我可以帮你做的事情吗？”大多数人会条件反射地给销售员一个回答版本“不，我只是看看”并且说“不，我没事”。”要具体。找到一些你能帮助做的事情。比如说“我有几分钟的时间，我能帮助你完成这件事吗？”以一种让人感觉是协作而不是盛气凌人或者不必要的方式去提供帮助。塑造你想要你的员工们展现出来的行为，然后真正地准备行动去帮助别人。 “我爱你”。这并不是在工作的时候，而是在任何你把它当真的地方——以及每一次你能够感觉到它的时候。这没什么。有时候你能说的最好的事情就是没什么。如果你感到心烦意乱、沮丧或者生气，那么就保持安静。你可能认为发泄会让你感觉更好，但是它绝不会让你感觉更好。这在涉及到你的员工的时候尤其正确。结果瞬息即逝，但是感觉会永远存在。在一个团队环境下批评一个员工，他看起来似乎最终会克服批评，但是在他内心深处却永远都不会。在你说话之前，花费更多的时间去考虑员工们将会如何认为或者如何感觉而不是你自己去评估决定是否有客观感。你能很快地从因错误的数据或者不准确的预测导致的错误中恢复。你永远不会从你强加到员工自尊的伤害中恢复。在你确切地知道你要说什么——以及确切地知道你说的话将会产生怎样的影响之前要保持安静。

理解员工的请教行为彼得.德鲁克早在90年代初就提出，新世界的竞争不是全面质量管理，而是知识工作者与服务工作者的生产率。有统计表明，一个管理人员平均每天花2个小时获取信息；不幸的是，一半的时候他们发现所得的信息没有价值。为了提高知识工作者的效率，知识管理、组织学习等相关的概念，因此风生水起，吸引大量学者与业界的目光。一般认为，组织学习始于员工的学习，所以理解员工的知识获取方式与行为是知识管理的一个重要出发点。以往大量的研究关注的是这个问题的另一面，即如何让员工分享知识？这是可以理解的：因为员工的离开往往会带走公司的宝贵知识，譬如客户知识、客户关系、技术诀窍。所以企业建了各类的知识库，动用了各类的激励措施来鼓励员工分享、充实知识库，建立专家地图，让大家可以找到专家。但这些措施有其不足之处。“精神奖励”或是“物质奖励”往往不足以动员员工分享关键知识，因为这些知识的市场价值远远高出奖励，而且分享所需的时间、精力等成本因素也十分高昂。物质奖励还会导致员工为奖励而“灌水”，使得知识的质量无法保证。结果是很多IT平台完美的知识库空巢待凤。与其去“堵住”知识的流失，倒不如“疏导”员工积极去寻找知识。在疏导之前，我们需要先理解员工平时的知识获取行为，这正是我们一系列的研究所要探讨的问题。我们的第一项研究回答的问题是：员工在向同事问取知识时，是找知识水平最高的同事，还是追求方便第一？在什么情况下他们会看重知识本身？什么情况下看重方便性？以往有相当的研究表明，方便性往往是知识获取的最重要因素，大家“就近取材”。针对这一问题，我们对一个新加坡大学的154名主管、工程师、护士（教授与学生除外）等做了一个严格的心理调查。结果表明，同事的知识水平是大家请教意向最重要的指标，方便性没有作用。这与以往认为方便第一的看法不同。而且我们发现同事之间的关系，即“面子”因素，并不会对知识获取产生影响。有趣的是，当任务越重要时，员工越不计较同事的知识水平，越在意获取的方便性，似乎有“病急乱投医”的现象。是不是对于不同的知识类型，员工的获取行为也不同？我们比较了技术知识与社会知识。前者指的是用来解决工作中的实际问题的知识，后者则是公司人际关系、同事个性方面的知识。以往的研究认为获取前者时，员工会找专家，对于后者，员工会找朋友。我们调查了韩国一个大型咨询公司的460多名设计师、开发人员、项目主管、部门主管和行政人员。结果发现，不管是技术知识还是社会知识，知识水平还是最重要的因素，对选取同事的意向和实际请教的频次皆是如此。这与我们第一个研究吻合。调查显示方便性对于选取同事的意向影响不大，但是对于实际请教频次的影响却是显著的。这并未与第一个研究的结果矛盾，而是基本一致，因为第一个研究关心的只是选取同事的意向。第二个的研究结果也表明，大家知道该去请教谁，可是到了实际行动阶段，“就近取材”就开始起一定的作用。还有一个有趣的发现是，员工在技术知识方面请教同事是促进两人的关系的一种手段；社会知识则没有这个作用。以上的发现也考虑了职位、年龄、性别、面子忧虑等“关系”因素的作用。既然员工的请教行为基本上还是知识“质量第一”，“方便第二”，那么如何加强他们的请教行为？我们聚焦到中国一个35人的IT项目组，分析岗位设计因素对两两之间请教行为的影响。结果表明，除了知识性、方便性这两个基本因素仍然重要，两人之间的个人关系也是一个重要因素。个人关系受到他们之间年龄、性别差异的影响，这与第二个研究的结果一致。岗位设计有两个基本方面，即岗位之间的相互依赖关系与竞争关系。相互依赖的岗位不但促进员工关系，而且增加彼此对对方相关知识水平的认可。员工之间的竞争关系也促使大家“敬重”对方的知识水平，但对个人关系没有显著的负面影响，可以说是“君子之争”。从垂直的岗位关系来看，员工经常向领导请教，但不觉得领导地位代表知识水平，也不觉得领导地位促进个人关系。这三个研究的启发是，除了堵住知识流失，组织需要鼓励知识获取。（1）员工的请教行为基本上是知识第一、方便第二、关系也起作用。（2）关系促进请教行为，请教反过来促进关系，所以员工学习可以是一个正循环，对于技术知识尤其如此。（3）岗位设计在强调专业化的同时，需要顾及相互依赖性。过于独立的岗位设计不利于知识获取，适度的竞争倒是有利于知识获取。