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劳动合同法修正案分享与探讨！上个月参加了一个大型人力资源外包公司针对7月即将实施的劳动合同法巡讲，受益颇多，一直想跟大家在这里分享、讨论一下，苦于上月公司琐事繁杂，今天才有空拎几点重要的出来，欢迎大家交流、探讨：1、关于"同工同酬""同工同酬"正解：①所谓同工，不仅指同样的工作，还应包括同等的劳动能力、技能和同等的劳动成果；②"同工"必须具备三个条件：相同的工作岗位、工作内容；付出相同的劳动工作量；取得了相同的工作业绩; ③只有同时符合这三个条件，劳动者才可能取得"同酬"。而且这里的"同酬"只指工资，不包括保险福利话说：这如何界定不仅是给企业出的难题，更增加了"同工同酬"的不确定性，光这一点，我就表示灰常无奈，同样"三性岗位"也是浮云一朵！ 2、修正法案实施，我们怎么样？这问题最头痛，最近联通的"派遣转外包"弄的沸沸扬扬，谁又敢顶风作案？话说回来我们一半的派遣员工的安置是个重点问题。这个外包公司给出了几个思路，非常不错，看企业自身情况，大家可以借鉴一下（附图）我们派遣员工占一半，如果转为自有，估计老板会杀了我，如果都外包，员工杀了我！最终考虑，可以部分优秀派遣员工转"自有"，根据岗位、业务特性部分外包。大家还有啥好的建议也可以分享一下！2、关于新法规的惩戒"新法规明确了连带赔偿责任，决定规定用工单位给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任"这被业内认为是一个颠覆性的改变，我们和劳务派遣单位变成了一根绳上的蚂蚱！为了避免大规模的退工，相关部门对于劳务派遣公司和用工单位都有相应的调试时间，其实大家都在看 ZF最终监察的力度，看看是小惩还是大戒。但是这棍子没落到谁身上，谁不知道疼，我们不是"联通"不是"五大银行"，没背景、要生存的中小企业，同志们，关于新劳动法有啥心得、攻略欢迎分享，互帮互助！

[转]世上并无新职业在生涯导师咨询特训营的课堂上，我和学员们聊起了职业咨询中的一些困惑，在一些咨询中，咨询师不可避免要涉及到自己不熟悉的行业和职业，于是，有人就会担心自己对于职业信息了解的过少而无法开展咨询。虽然说生涯咨询师更多是在使用生涯领域的理论和工具在助人，但是职业生涯咨询本身就会让人产生对于职业可能性进行展望的期待，逃避是不可能的，那只会使咨询变得糟糕。其实也用不着逃避，一个40岁左右的人，经历过五种以上职业者尚在少数，每天接待的来询者却不能界定在自己从事过的职业。且不谈具体的职业信息调查方法，作为职业生涯咨询师，应该知道：世上并无新职业。官方定义的新职业是指：经济社会发展中已经存在一定规模的从业人员，具有相对独立成熟的职业技能，《中华人民共和国职业分类大典》中未收录的职业。比如婚姻家庭咨询师、珠宝首饰评估师、水域环境养护保洁员，而大家认为的新职业会更“新”一些，比如星级酒店试睡员、旅游体验师、游戏取景师。从从业人数和社会知晓度上来看，这些职业确实比较“新”，正因如此，很多人才会对这些职业产生了好奇：这些职业是做什么的？我能不能做？其实，世上并无新职业，听我道来：职业一定是随着社会需求产生的。在新职业产生之前，相关行业已经诞生，只是更加个性化的，高端的，前瞻的需求呼唤产生出了新的职业，或者之前的职业探索者将职业更加规范化了。比如室内装饰装修质量检验员，就属于建筑行业。而随着分化出来的室内装修行业的行业标准逐渐规范，客户要求越来越高，质量检验员才慢慢成为一种职业的。新职业并不新，是因为新职业用的是老技术。多数情况下，一个新职业的诞生并不是因为新技术的革新，在使用老技术的同时，不同的只是工作领域更加细分和具体了。比如调香师，主要的工作内容就是设计、调配，并评价香精，这在之前的化工行业也有对应的技术员，只是因为现代社会对于香精的使用要求决定了需要将这一职业细分出来。比如旅游体验师，虽然概念很新，但实际上还是使用的是摄影、写作能力，以及体力。新职业并不新，是因为新职业的熟练者一定不是职业新人。新职业是之前职业技能的整合，从原来行业里分化出来的一个职业种类，所以，最早进入新职业的人，或者新职业的熟练者一般都是职场老人。比如创业咨询师，是为创业者提供咨询服务的，即便没有创业经验，至少有比较丰富的职场经验。职业规划师也这样的，虽然近几年大学的心理学专业有生涯规划的研究方向，但是正在做职业规划的人一般都不是科班出身，而是将之前的职业经历和能力迁移了过来。新职业发展的趋势要看行业的容量。作为一种新职业，能否如火如荼地发展起来，完全看所属行业的发展，有很多时候一种“崭新”职业的诞生只是为了营销或者炒作某个概念，比如游戏取景师，未来职业发展的可能性到底有多大，甚至会不会很快消失，都很难讲。新职业的价值大小要看创造价值的多少与职位重要性。既然是从属于已有行业，使用着已有的技术，由以前的老人来做，只是响应了新的行业发展需求，那么这样的职业还有多少“新鲜”可言呢？说白了，就像是一家企业设置了一个新的岗位，只不过刚开始的时候这个岗位有人兼职，时间久了，这样的岗位固定了、独立了，慢慢地，别的企业也开始有这一岗位了，新职业就形成了。新职业能给人带来多大的价值完全要看这一职业所能创造出来的价值，行职业虽变，这一规律不变。比如游戏取景师，看上去待遇不错：月薪过万、不用坐班、免费旅游、吃喝报销、工作内容只需拿起相机记录美景。而相应的要求也不简单：热爱摄影，热爱旅游，两年以上摄影工作经验；对世界各地自然景观、建筑、民族风情有一定了解，对中国山水画有较好理解；身体健康，不怕吃苦，能够长期从事户外工作。这样的要求也不低，况且，如果没有其他的职业发展可能性，这样的职业能否长久就要依赖某个公司的发展了。而门槛低就应者众，竞争也必激烈。很多人喜欢新职业，如果不只是为了尝鲜的话，对新职业不必抱有太多的幻想，因为：世上并无新职业，所谓的新，不过是一种渐变罢了。

世上并无新职业（转）在生涯导师咨询特训营的课堂上，我和学员们聊起了职业咨询中的一些困惑，在一些咨询中，咨询师不可避免要涉及到自己不熟悉的行业和职业，于是，有人就会担心自己对于职业信息了解的过少而无法开展咨询。虽然说生涯咨询师更多是在使用生涯领域的理论和工具在助人，但是职业生涯咨询本身就会让人产生对于职业可能性进行展望的期待，逃避是不可能的，那只会使咨询变得糟糕。其实也用不着逃避，一个40岁左右的人，经历过五种以上职业者尚在少数，每天接待的来询者却不能界定在自己从事过的职业。且不谈具体的职业信息调查方法，作为职业生涯咨询师，应该知道：世上并无新职业。官方定义的新职业是指：经济社会发展中已经存在一定规模的从业人员，具有相对独立成熟的职业技能，《中华人民共和国职业分类大典》中未收录的职业。比如婚姻家庭咨询师、珠宝首饰评估师、水域环境养护保洁员，而大家认为的新职业会更“新”一些，比如星级酒店试睡员、旅游体验师、游戏取景师。从从业人数和社会知晓度上来看，这些职业确实比较“新”，正因如此，很多人才会对这些职业产生了好奇：这些职业是做什么的？我能不能做？其实，世上并无新职业，听我道来：职业一定是随着社会需求产生的。在新职业产生之前，相关行业已经诞生，只是更加个性化的，高端的，前瞻的需求呼唤产生出了新的职业，或者之前的职业探索者将职业更加规范化了。比如室内装饰装修质量检验员，就属于建筑行业。而随着分化出来的室内装修行业的行业标准逐渐规范，客户要求越来越高，质量检验员才慢慢成为一种职业的。新职业并不新，是因为新职业用的是老技术。多数情况下，一个新职业的诞生并不是因为新技术的革新，在使用老技术的同时，不同的只是工作领域更加细分和具体了。比如调香师，主要的工作内容就是设计、调配，并评价香精，这在之前的化工行业也有对应的技术员，只是因为现代社会对于香精的使用要求决定了需要将这一职业细分出来。比如旅游体验师，虽然概念很新，但实际上还是使用的是摄影、写作能力，以及体力。新职业并不新，是因为新职业的熟练者一定不是职业新人。新职业是之前职业技能的整合，从原来行业里分化出来的一个职业种类，所以，最早进入新职业的人，或者新职业的熟练者一般都是职场老人。比如创业咨询师，是为创业者提供咨询服务的，即便没有创业经验，至少有比较丰富的职场经验。职业规划师也这样的，虽然近几年大学的心理学专业有生涯规划的研究方向，但是正在做职业规划的人一般都不是科班出身，而是将之前的职业经历和能力迁移了过来。新职业发展的趋势要看行业的容量。作为一种新职业，能否如火如荼地发展起来，完全看所属行业的发展，有很多时候一种“崭新”职业的诞生只是为了营销或者炒作某个概念，比如游戏取景师，未来职业发展的可能性到底有多大，甚至会不会很快消失，都很难讲。新职业的价值大小要看创造价值的多少与职位重要性。既然是从属于已有行业，使用着已有的技术，由以前的老人来做，只是响应了新的行业发展需求，那么这样的职业还有多少“新鲜”可言呢？说白了，就像是一家企业设置了一个新的岗位，只不过刚开始的时候这个岗位有人兼职，时间久了，这样的岗位固定了、独立了，慢慢地，别的企业也开始有这一岗位了，新职业就形成了。新职业能给人带来多大的价值完全要看这一职业所能创造出来的价值，行职业虽变，这一规律不变。比如游戏取景师，看上去待遇不错：月薪过万、不用坐班、免费旅游、吃喝报销、工作内容只需拿起相机记录美景。而相应的要求也不简单：热爱摄影，热爱旅游，两年以上摄影工作经验；对世界各地自然景观、建筑、民族风情有一定了解，对中国山水画有较好理解；身体健康，不怕吃苦，能够长期从事户外工作。这样的要求也不低，况且，如果没有其他的职业发展可能性，这样的职业能否长久就要依赖某个公司的发展了。而门槛低就应者众，竞争也必激烈。很多人喜欢新职业，如果不只是为了尝鲜的话，对新职业不必抱有太多的幻想，因为：世上并无新职业，所谓的新，不过是一种渐变罢了。

你懂得怎样安慰别人吗？每个人都有脆弱难过的时候，不是所有身体上的不适，都能通过“多喝点热水”缓解，也不是所有情绪上的无助，都只需要一种安慰方式。　　他/她跟你倾诉，只是想找个人安慰，不是让你来给他/她做评判，“这才多大点事儿啊”是千万不能说的句式，“我早就跟你说……”更要憋在心里，这个时候并不需要你来彰显自己的料事如神，而是你的感同身受，还有一种可能，他/她可能就是单纯想在情绪上偷个懒，尽量不要在这个时候让他/她振作，本来只是想感受一下伤心，你却总不让人家伤心，“要积极!要振作!”他/她该崩溃了! 　　学会安慰人很重要。人在最脆弱的时候，心灵的防线也是最软弱的。或许一次安慰你就和他/她关系成功晋级了，这比职场中千万次示好有效得多哦! 　　在你需要安慰人的时候，做好下面三道选择题，基本上也就能hold住了。　　他/她是否需要安慰? 　　他/她不需要独立空间　　并不是每个人都在需要安慰，很多自以为是的圣母光辉会适得其反。所以你的安慰卡送出的时候，需要首先判断他/她是否需要。对于有自愈能力的人来说，他们需要的是时间和空间，而不是安慰。遇到一时难以释怀的坎，他们只需要在安静的坏境中把情绪放松，把事情想明白，或者哭一会儿，然后就可以继续活蹦乱跳了。　　这个时候，千万不要把主动的安慰当成一种支持，也许对他/她来说反而是一种负担，他/她不仅需要搞定自己的事情，还要满足你“助人为乐”的心情。这种情形下，给他/她一个独立空间就是最好的支持了。所以即使你察觉到对方有状况，只要问一句什么情况，是否需要帮助就可以了。如果他/她采取的是回避的态度，并没有倾诉或者寻求帮助的意思流露，这个时候你越表现出关注，给他/她带来的负担越大，那么你所能够做的最好的事情，就是对他/她的难过视而不见。有时候视而不见才是真正的关心。　他/她需要去往第2题　　他/她需要你给出解决方案吗? 　　不需要　　做个能听人说话的“树洞” 　　大概有80%的人，可能只是需要一个“树洞”，他们只是想说话，需要一个倾听的人。心理专家提醒安慰者一个重要的观念：“安慰并不等同于心理治疗。心理治疗是要使人改变，借改变来祛除苦恼;而安慰则是肯定、再认识、再体验其痛苦，领悟痛苦能给人深入思考的价值。”实际上，在安慰人的过程中，所提供的任何解决方法都很可能会失灵而令对方再失望一次，我们要注意不加干预、不给是非判断，而要倾听、了解并认同其苦恼，是安慰的最高原则。　　如果你能够看出来，他/她的心中憋了很多的事情需要外泄，那么你需要做的，就不是表示同情，不是讲道理，不是提出解决方案，你唯一需要做的，就是听!当然倾听也要有倾听的技巧：你要让对方知道，你的确在认真听，的确关心他/她，的确对他/她的痛苦感同身受。在他/她的眼神寻找你时，一定要及时把你坚定的眼神与之对应;在他/她停顿的时候，你要即使有所反馈，哪怕是一个“嗯”，都能代表“你刚才所说的，我都听进去了”;在他/她哭得鼻涕冒泡的时候及时递上纸巾。　　有时候你需要说一些安慰的话，但是不会说? 　　安慰人最大的障碍，常常在于安慰者无法理解、体会、认同当事人所认为的苦恼。人们容易将苦恼的定义局限在自我所能理解的范围中，一旦超过了这个范围，就会对他人所讲的“痛苦”不以为然，因此，安慰者容易在倾听的过程中产生反向心理，迫不及待地打断别人说话，提出自己的见解。这时往往使“安慰”很难继续下去。　　这个时候，最忌讳的就是讲道理。所有的逻辑劝慰点到即可。你可以给他举出无数个如何突破自我、奋发向上的事例，但绝大多数情况下，只要他/她不傻，基本上你明白的他/她都明白，在他/她最虚弱的时候，你还要他/她额外地做一些“翻译”工作，把别人的正能量转移的自己的身上? 　　他/她想唤起的关注和同情，属于非逻辑的情绪表达。对付这种情况，我们更需要一个幼儿园阿姨而不是苏格拉底。情绪表达本身就不理性，寻求安慰就不需要逻辑。大多数情况下，他/她情绪化的提问根本就没有答案，或者其实有答案，但那答案是他/她本来就知道而根本不想接受的。　　最好的安慰者，就是走入对方的内心世界，用他/她的眼光去看他的遭遇，如果他/她抱怨自己的上司，那么你就要跟他/她一起同仇敌忾;如果他/她觉得受到某个人的伤害，那你一定要把“加害人”贬低得面目可憎! 　　最重要的是，过了这个低潮的最难过的点之后，需要及时把人拉上正轨，要知道，度过一个低潮期后的人通常正能量十足，做起事来不要太强大啊。　需要去往第3题　　你的帮助有什么效果? 　　有效主动提供帮助　　陪伴和言语无法解决的安慰，就需要给出实质性的帮助，如果你有帮助他/她的能力和意愿，那么就主动提出来。　　有时候他/她并不知道需要什么样的帮忙;有时候他/她可能对于求助开不了口。设身处地去考虑人们可能需要的协助，是有效帮助人的第一步。不需要帮助别人找到所有问题的答案，但可以尽力提供可用资源—朋友、专家、朋友的朋友，来帮忙他们找到答案。可以为对方打几通电话，连结人脉;也可以找相关的书籍给他们阅读;或是干脆提供一个躲避的空间，让他们得以平静地寻找自己的答案。切记，要强调你出具的是一份咨询建议报告，而不是帮他做决定，人在情绪不稳定时，容易把外来力量当做救命稻草，却不会对可能带来的隐患负责。　　B：形成依赖　　当头棒喝+不抛弃、不放弃　　无论是言语上的安慰还是实际上的帮助，都要注意一个度。不要让他/她放弃自我的调整而对你形成依赖。你可以在行动上帮他/她一把，但在类似情况出现的时候，就要表示自己不是永远的救火队长;你也可以在言语上鼓励他，但仅限于在他做出积极行为以后。其余的情况下，让自己像个缄默的陪同即可。你也不希望用自己的两肋插刀制造一个离开你就不行的废物，是不是?只需用注视来表达：“你没有被抛弃，但也别太指望我。”棒喝与陪同这两种角色看来冷冰冰，但这才是让你的朋友真正成长和坚强的最佳选择。

企业人力资源管理必须做好的三大工作　每年三、四月份是企业员工跳槽频率最高的时节，也是企业忙着招人的时节。然而，跳槽的人抱怨说好的企业太不好找，企业也抱怨感叹说实力型人才越来越少。那么如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作呢？笔者认为，当下的企业在人力资源管理上必须做好以下三大工作：　　第一，必须做好人力资源战略规划管理工作　　任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略，最终肯定要制约企业的进一步发展，这一点是毫无疑问的。人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。　　人力资源部门不应只是管理部门，而应该是一个价值的创造部门。人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。实事求是地说，目前不少从事企业人力资源管理的HR人士自身的弱点与通病（今后另说），造成他们难以在这方面与企业形成思维共振，因此企业高层必须重视和督促人力资源部把这项工作有效地开展起来。　　第二，必须做好各岗位分析工作　　工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，我们现在实际上却往往容易忽视工作分析，造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。　　要做好工作分析这项工作，重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫：　　1. 岗位设置现状收集和分类模块对应产生“岗位设置现状调查表”。　　2. 岗位职责调查分析模块对应产生“岗位职责现状调查表”。　　3. 岗位工作的工作量调查模块对应产生“岗位工作量的调查表”、“瞬时观测记录表”，同时可以采用5W1H分析法和ECRS分析法来开展。　　第三，必须做好员工培训和人才储备工作　　对员工工作能力的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培训仍不能适应工作的员工，应被淘汰。培训机制是保证退出机制有效运行的基础。　　为避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。

易才HRO助互联网企业解开“薪结” 据互联网企业成本调查报告显示，约半数企业的薪酬成本在企业总成本中的占比为 50% ～ 70% ，超过两成的企业薪酬成本占比高于 70% ，这类行业中的技术类岗位年薪水平接近甚至超过高管年薪水平。然而，对于部分关键岗位，企业即使给出了较高的薪酬也难以留住人才。今年年初，各互联网公司纷纷出现了“跳槽热”，技术类岗位缺口严重。对此，中国最专业的人力资源外包服务提供商易才集团相关专家表示，要留住人才，促进企业健康发展，仍需在功“薪”上做足功课。以 Y 公司为例，新年一过 Y 公司就经历了从上到下的大换血。一方面， Y 公司是一个创业型公司，人力成本占到了该企业总成本比重的 80% 以上，企业的负担很重；另一方面，该公司位于一线城市广州，消费水平相对较高，公司大部分员工认为目前薪酬的增长水平无法满足日益增长的生活需求，特别是技术类岗位的薪酬水平与同行业其它公司有一定差距。因此，员工与企业的矛盾激化，薪酬问题成了导致 Y 公司岗位流动性大的重要因素之一。然而，面对技术类岗位的“跳槽热”， Y 公司的 HR 小王也觉得“压力山大”。由于业务需求，该公司在全国多个城市设置了代理点，除去挽留骨干人才和招聘创新人才的压力之外，人力资源部门还需要统筹好跨地域的薪酬计算发放、社保及公积金缴纳等事务性工作，工作量严重超负荷。在这种情况下，小王向老板提出尝试采用人力资源外包服务（ HRO ）的建议，让专业的机构、专业的人做专业的事。在经过各方面比对之后， Y 公司选择了中国最专业的人力资源外包服务提供商易才集团。采用易才集团人力资源外包服务后，小王将节省出来的时间和精力专注于公司的核心事务，一方面为公司建立了人力资源成本预算管理制度，增强了企业对人力资源成本支出的预见性，从而减少了人力资源成本支出的随意性和盲目性；另一方面，小王带领 HR 部门优化了公司的薪酬结构，增大了绩效薪酬的比重，相应缩小了基本薪酬的比重，在基本薪酬的基础上，采用奖金、提成等灵活的绩效薪酬，既减轻固定成本的开支又能达到激励员工的目的。此外，凭借易才的全国布局网络，小王也了解了全国各地同行业的薪酬水平，为制定薪酬标准提供了依据。综上所述，采用易才集团人力资源外包服务后，企业可以将 HR 工作中的非核心工作转交给易才集团，借助其专业高效的服务降低人力资源成本，提高员工的满意度和积极性。同时， HR 能够更加专注于核心业务的开展，做好功“薪”工作，为企业解决人才缺口严重的问题，使企业在未来的发展中具备核心竞争力。

易才集团总裁李浩受邀参加第十一届哈佛中国论坛

11个人抢吧主，大家为我加油吧！申请好久了，眼看着从我自己一个人申请，到现在的11个人的壮观局面！！请吧友们支持~

书摘：幸福可否早到30年 (转) 由于工作的关系，我看到过很多成功者。由于我这个人比较讲“义气”，也结交过很多落难者。我认为，虽说不以成败论英雄，但毕竟没人想失败，大家都希望早日成功。我看过一些教人成功的书，基本上有两个方向：一种是胡扯。例如，书中的大量内容告诉我们要进取但也要谨慎。这种话听起来有道理，但实际上对工作没有任何指导意义。还有一种就是诈骗。这种书纯粹是诈骗读者的金钱，例如告诉读者要努力、奋斗，这些话从小学起我们就不断地学习，还需要他来告诉吗？当然，我不否认，除了这些粗糙的书以外，也有不少书写得非常不错。但是，我想更多的人需要的是一种快餐式的指导，这可能更具有实际意义。很多人都有这样一个误解，即成功者需要非常聪明，非常勤奋；成功的老板像神一样，而成功的企业都有非常牛的管理模式。我要说的是，有些大老板，例如王石，天天都在爬山，依旧把企业经营得非常好，所以成功貌似不需要多么勤奋。有些企业，例如汇源、娃哈哈，它们和别家相比没有太新的模式，就是卖点儿饮料，但它们的营业额数字庞大并高速增长，所以模式貌似也不是太重要。虽然，很多因素都和成功有一定的关系，但是并不决定成功。我个人认为，企业要成功，抓住几个要点就够了。第一，资源，最好是垄断性资源。中石油的利润怎么这么高？中国移动的日子为什么这么好过？我相信再傻的人也知道其中的原因。可能我们没有这么好的机会，但是，我们只要有一点点局部的垄断和独有的资源就够了。例如，让企业成为一个小的细分市场的老大。第二，善于创造性模仿。说实在话，独立创新太困难，创新在最开始的时候都要经历模仿阶段，客户不介意这个玩意儿是从哪里来的，介意的是使用体验。抄袭一个，你就是山寨；抄袭几个，你就是创新；抄袭多个，你就是乔布斯。对于这点，不要不好意思，要面对现实。我们曾经帮助一个企业找研发总监，我将他们的要求总结为两条：能带来现成的东西；不要有法律风险。对方听了，顿时眼含热泪，对我说：“老王，你说到我们心坎儿里了，事不宜迟，就这么办吧。” 第三，善于弥补自己的缺陷。领导人不可能是全能的，关键是要学会弥补缺陷。有些老板中午12点才起床，但是只要每天上午都有人替他做好监督工作，这个缺点又有什么关系？有些老板反应慢，但这个世界上有大量反应快的“穷人”，大多数人的时间成本没有老板那么高，雇用几个不就结了？总之，领导只要不包打天下，办法就总比问题多。实际上，很多人没有注意到，乔布斯本人并不会写代码，没有学过专业的市场营销，而且在库克加盟前，苹果虽然很炫，但是不怎么赚钱。银子不足直接影响了乔布斯的创造力，可以说库克的加盟是苹果发展道路上的一个转折点，乔布斯善于用他人来弥补自己的缺陷，才成就了自己的传奇和苹果的辉煌。第四，舍得在关键的地方花钱。很多老板对底层很慷慨，对中层反而很抠门儿；对一些无关紧要的供应商很慷慨，对一些关键的供应商则太小气。如果你能花费2500元请文员，为什么要花费3000元？但如果一个高管在其他地方可以拿100万元年薪，他为什么接受80万元年薪？同样，供应商也没有必要一视同仁，根据市场和谈判力来决定你出的价格。请猎头公司的话，基本上是你出什么价钱就有什么素质的顾问为你服务。好的顾问能启发你，差的顾问不帮倒忙就不错了。第五，敢于坚持。成功的老板都比较执着，不过度学习。天天“闹革命”和革新的公司很多都不幸夭折了。我个人的观点是：沿着错误的方向再走两步也许就会成功，顺着正确的方向少迈半步就可能是死亡。长期在一个行业中，再蠢的人也有明白事理的一天。即使一个方法再愚蠢，只要你用顺手了也会威力无比。王永庆做塑胶，别人一看亏损就怕了，他反而扩大生产，结果成了塑胶大王，给其他人做了榜样。很多时候，错误地再前进一步也许就能成功。说句直白的话，以上几条几乎都和人有关，所以，不管你是企业领袖还是职业经理人，一定不要“武大郎开店”，不要总是抱怨无人可用，花费必要的预算和时间放在招聘真的牛人上，你会发现幸福真的可以早到30年。 ——本文摘自：《别让猪上树：幽默诠释企业低成本高效率用人法则》王洪浩著湖南人民出版社

把工作放到三维环境中所有工作都是三维的，不能只看工作岗位描述中的任务要求，那样就会把自己限于一维空间中要在工作中取得最大的成就，就要清楚地认识工作中的“怎么做”、“做什么”和“为什么做”。框文：在工作中运用三维的方法，就能使工作变“活”，创造更好的事业前景人们往往认为阅读工作岗位描述是浪费时间。实事求是地说，岗位描述是老板对于工作任务的框架性描述，反映了老板的意图，我所见过的大多数岗位描述都枯燥无味，对员工没有任何激励。实际上，所有的工作都是三维的： 1．第一维——工作的组成部分，包括所要完成的任务，这是工作中“怎么做”的问题。 2．第二维——包括每天要完成的任务，这是对员工工作成果的量化，代表着工作中“做什么”的问题。 3．第三维——工作的总体目标，它要与企业目标一致，并且成为重要的工作动力，它代表着工作中“为什么”的问题。很多工作的职责描述只到了第一维——要完成的任务，这种任务导向的方法是不够的，这种方法只会将员工变成机器人。工作中只顾“踢球”（一维）是无意义的，工作要么就是“进球”，要么就是“防守”（二维），目的是要让自己的球队赢得比赛，并且登上联赛的冠军宝座（三维）。成功的人不仅仅是完成分配的任务，而是以“三维“的角度来看待自己的工作，在头脑中树立立体的工作概念，以确保企业未来的成功。在这种“三维”方法的指引下，他们逐渐形成自己的一套工作方法来完成目标，如此一来，工作就发展出一系列的小变化。例如，餐厅会雇用男女服务员来做清理餐桌、点菜、传菜及饭后结账等工作（与岗位描述一致），这是一种单一的只注重任务的方法，可变化的地方不多。在这样的情形下，饭店也可以设自助微波炉，让顾客按按钮自取烤鸡和米饭，借助自动化技术，这些一维性的任务不需要服务员就能完成。优秀的餐厅经理在管理中会超越一维方法，形成三维工作机制，他们的工作目标是给用餐的顾客以愉快的就餐体验，让他们满意而归。要达到这一目标，就要给服务员最大的自由度来设计自己的工作，让每个顾客完全满意，顾客吃得高兴，回头率自然就高。我遇见过不少优秀的服务员，在他们的服务中折射出魔术、喜剧、舞台剧、舞蹈、康复诊疗等各种服务行业的特色，他们善于倾听，有的还会在厨艺方面教顾客一两手。有一次我在马来西亚的槟城时想找个餐厅就餐，我经过一个餐厅门口，见那里站着一名女服务生，手里拿着一本菜单——亚洲许多餐馆门口都是这样设计来招揽顾客的。这名服务生看见我就冲我微笑，我后来知道她叫妮妮。她冲我第一句话就说：“你看起来象个渔人。”“啊？”我被她怔住了，不明白她的意思。“我是说你看起来象是个喜欢吃鱼的人！”她说道。当我告诉她我的确爱吃鱼时，她就告诉我那天晚上的菜单上有一些美味的鲜鱼菜品——妮妮用她的三维工作法把愉快的体验“卖”给了我。她把我引进餐厅后，接下来由服务员张林宾招待我，他在往我腿上放餐巾时，用了很地道的戏剧动作：先是在手中把餐巾漂亮地一甩，将餐巾打开，然后将餐巾象旗子一样地在他的头顶一挥，轻巧地铺在我的腿上……在一般的餐厅里，多数服务员只是把餐巾“摆”到顾客的腿上（一维任务），有的服务员连餐巾都懒得摆，让顾客自己弄。而妮妮和张林宾则将自己的工作发展成一种愉悦的、戏剧式的服务形式，这就赢得了我的光顾。这个例子体现了工作设计中的三维方法： 1．一维——为顾客用餐提供服务（基本的“如何做”工作）。 2．二维——专注于每天要“做什么”（用漂亮的挥餐巾动作给每个顾客留下美好的用餐体验）。 3．三维——清晰地认识到“为什么”要让顾客满意（顾客满意就会带来更多生意）。员工若采取了任务导向的模式，在工作时就会不动脑筋，机械行事，创造力就消失了，心思也不放在顾客身上，这是很危险的；此时要开始思考自己的工作，有了想干好工作的愿望，“三维”的工作方式就会慢慢建立起来。换言之，若要事业有成，绩效出众，在工作中就得超越“工作岗位职责”的描述规定，做到这一点就能吸引更多的顾客，提高工作成效，就一定会受欢迎。实用指南经常问自己以下重要的问题： “我的工作是做什么？” “我来这里是干什么？” “为什么我在这里？” “我如何才能做得更好？” 将这些问题与前面所说的三维含义结合起来，不断地回答工作中“怎么做”、“做什么”和“为什么”的问题，然后在“三维”模式的指引下，运用自己的创造力来设计自己的工作，使工作更有效，更让人受益。事业激励2 差别当每一个人都相同时，选择是随机的。不要与众人相同。相信自己就是“特别”的创造者。大不同始于小处。一言一行皆有不同。决定性的因素就在于你所创造的不同之处。当你对企业做出了不同寻常的贡献，使人们信服时，你就是受欢迎的员工。 ——本文摘自：《如何成为最受欢迎的员工》【英】大卫弗里曼托著重庆出版社

劳动关系协调师——通向成功大门的新钥匙最近，人力资源和社会保障部出台了一个新的资格认证——劳动关系协调师，这将是继"人力资源管理师"、"职业指导师"等认证之后的又一备受追捧的热门职业。我这里将自己知道的一些信息分享给大家。劳动关系协调师是人社部开发设置并大力推广的一项岗位能力培训，旨在通过系统化的培训，提升企业管理者和人力资源从业人员等，以及有志于从事劳动关系管理应届毕业生的企业劳动关系协调管理能力，使其真正拥有劳动保障法律知识、科学管理劳动关系能力、劳资沟通与谈判技巧、预防与处理劳动争议能力。劳动关系协调师这个认证共分三级包括“劳动关系协调员”、“劳动关系协调师”和“高级劳动关系协调师”。与其他认证相比，要求考生有较强的实战能力，一旦考过，由人力资源和社会保障部教育培训中心颁发岗位能力证书，终身有效，全国通用。此外，由于这是一个新推出的考试，刚开始的难度不会太大，比较容易过关。据人社部相关部门分析，预计5年内，全国将有超过百万人接受劳动关系协调员（师）岗位能力培训。所以，要考的朋友可要抓紧了。

对于做HR人员最重要的的能力是什么 1. 与人沟通的能力 2. 自身的态度 3. 专业的知识

领导力融合: 引入外部高管指南最近几年中，由于新技术的驱动，一些高速成长企业创造的增长奇迹，不仅对未来的新经济发展趋势带来启迪，也顺带打破了原有传统管理领域对企业发展阶段的分类定义，让我们有机会对一些传统的管理问题带来新的观察视角。如果一家企业能够以每年300%的速度增长(这在传统经济时代是难以想象的)，那么其企业的CEO在高速成长带来的兴奋中，也会面临这样一个烦恼，那就是如何管理和驾驭好这样一个恍如一夜之间就长成了巨人的企业?很显然，合格的管理者本身并不会一夜之间冒出来。那么，企业只有两个选择，一是加速提拔，这会产生一大批新经济代表的八零后高管;二是从外部大量引进管理人员。摆在国内某领先互联网企业董事长办公桌前的，有着同样的难题。这家公司在过去两年中业务及人员规模增长了近10倍，顺利跨过了“百亿俱乐部”门槛。可是由于公司在短期内增加了大量的管理层人员，这些人员的背景、资历、管理理念、文化认同、能力水平等方面都呈现出巨大差异，难以迅速捏合以形成有效的合力。并且，年轻的管理层也非常欠缺在思考和制定战略方面的能力。而优秀的战略管理又是大型企业所必备的一项关键能力。这位董事长的行事风格以果敢、富于魄力著称，他迅速作出决定，在短短几个月之内，在公司副总裁级别之上，增加了一个CXO层级。这些新招聘的CXO们，全部来自于不同行业的世界或国内顶级企业的高管。多位高管在短时期内的空降，对公司带来了极大影响和冲击，有高级总监这样形容：“头一天跟我说，明天你的上司入职，第二天我头上就有人了，什么情况我都不清楚”。当年6月，两名公司原副总裁相继离职。7月份，上任的COO也已经离职。其实，市场上空降高管的存活率偏低是一个长期存在的问题。所以,一直以来企业引入高管往往都会采取比较稳妥的策略，通过零星引进的方式来提高成功率。作为企业从外部聘请的一名高管和企业之间的关系，其实不能简单理解为一个融入和顺应的关系，而应是一个更为复杂的多层面的契合关系。这种契合，首先是价值观与文化理念的认同。每家企业的成功，都有其特定的企业价值观的支撑。而每个成功的高级管理者，也都有其个人价值观的坚持与践行。千人千面，各有不同，所以要找到从核心价值观层面都能够高度契合的双方，是一件非常不容易的事情。其二，一个人过去的成功，是离不开他所处的那个特定环境的。他过去所习惯和依赖的企业运作方式、机制体系与流程、思考问题与解决问题的方式、分歧争端解决的方式、决策方式等等，这些东西都是他过去成功的土壤。如果一旦离开了这些已习惯的土壤，他的成功能否在新的公司里复制?这可能会是个很大的问题。其三，一个企业从外部寻找一名高管，往往更多考虑到的是一些硬性的东西，看到的是他过去漂亮的业绩和履历，但对一些软性的东西，就显得关注不够。所以，很多企业在引入外部高管的时候，往往会寄望于能在短期内迅速提升业绩或改观局面。应该说，这种期望本身无可厚非，但企业更应该学会从这个外来者的角度思考一下，双方的核心价值观是否契合?我们是否给与了他们必要的理解支持与配合?是否提供了必要的资源和平台?是否给予了必要的容忍和耐心? 如果说为一个企业选择一个合适的外部高管并让其慢慢融入的过程，就好比一对情侣精心选择对方和适应对方的过程，那么这家互联网企业短期内空降大量高管的做法就好像是《非诚勿扰》中的快速配对模式。一对情侣如果快速配对失败，毕竟有机会重新再来，影响不大。但如果空降高管和企业的配对失败，那么有可能会带来商机延误、业绩受损、甚至牵涉到企业的生死，影响不可谓不大。因此，成功引入外部高层管理人员首先需要考虑和解决的是领导力的融合问题。今天我们面临的挑战是更快的企业发展速度和更加多变的市场环境，已经没有足够的时间让企业慢慢培养自己的管理层。外部引进之路，成为必然的选择，而领导力融合，就成为了这些企业最应重视和学习的一个领域。那么，作为快速成长企业亟需引入外部高管时应如何操作呢? 首先，快速成长企业在招募外部领导人时，既需要高屋建瓴，果断坚决，又必须同时注意，防止急于求成导致的过度冒进。第二，在挑选候选人时，除了关注他们过往漂亮的履历和成绩单时，应花更多的精力来了解他们的软性特点，包括他们的价值观、管理理念、领导风格，并进一步思考他们和现有团队及企业的契合度。第三，建立系统的领导力融入机制，主动帮助管理者更快的融入团队。这个机制的核心是通过提供顺畅的沟通平台，发现可能存在的领导力融合问题，发起讨论，促进认知，帮助寻找和形成解决办法，进行领导力团队融合。最后，也是最重要的，需要树立一个观念，就是我们真正需要关注的是领导力，而不是领导。领导力是一个企业的灵魂与核心，代表了一个企业关于如何实现战略和达成远景的方式的思考。好的领导力能够像熔炉一样为企业培养与塑造新的领导人，并影响和同化外来人员，真正做到上下一心，齐心协力。

山东高速堵车5小时乘客路上遛狗野炊晒鲜花 2013年04月29日，山东省滨州市，荣乌高速河北省海兴至山东滨州段的高速大堵车，时间长达五个小时，前方发生三起连环撞车事故。

企业人力资源管理必须做好的三大工作　每年三、四月份是企业员工跳槽频率最高的时节，也是企业忙着招人的时节。然而，跳槽的人抱怨说好的企业太不好找，企业也抱怨感叹说实力型人才越来越少。那么如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作呢？笔者认为，当下的企业在人力资源管理上必须做好以下三大工作：　　第一，必须做好人力资源战略规划管理工作　　任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略，最终肯定要制约企业的进一步发展，这一点是毫无疑问的。人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。　　人力资源部门不应只是管理部门，而应该是一个价值的创造部门。人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。实事求是地说，目前不少从事企业人力资源管理的HR人士自身的弱点与通病（今后另说），造成他们难以在这方面与企业形成思维共振，因此企业高层必须重视和督促人力资源部把这项工作有效地开展起来。　　第二，必须做好各岗位分析工作　　工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，我们现在实际上却往往容易忽视工作分析，造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。　　要做好工作分析这项工作，重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫：　　1. 岗位设置现状收集和分类模块对应产生“岗位设置现状调查表”。　　2. 岗位职责调查分析模块对应产生“岗位职责现状调查表”。　　3. 岗位工作的工作量调查模块对应产生“岗位工作量的调查表”、“瞬时观测记录表”，同时可以采用5W1H分析法和ECRS分析法来开展。　　第三，必须做好员工培训和人才储备工作　　对员工工作能力的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培训仍不能适应工作的员工，应被淘汰。培训机制是保证退出机制有效运行的基础。　　为避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。

企业内部晋升应注意的六大问题企业内部晋升是做为组织管理和员工激励的有效途径，更是留人和用人的好方法，如何才能够招聘和选拔适合和恰当的人选，是人力资源实际工作的技能之一。以往工作经验和心得归纳为六个方面：　　（1）减少主观的影响　　从单位内部选拔人才，绝不是要主导者把眼光仅盯在整天绕着自己身边转的几个人身上。而是在全企业、各层次和范围内。科学地考察和鉴别人才。　　（2）不要求全责备　　从单位内选拔人才，决不要因为对员工过于了解面对他们求全责备；事实上用其所长，注重晋升者他能够做到什么，关键优势和特长才是着陆点。　　（3）不要将人才固定化　　不能用一个固定不变的模式来套人才，要唯才是举。难才是用，只要能够为企业组织的发展和实际工作出谋划策。积扳贡献力量者，都应在选择之列。　　（4）全方位地发现人才　　管理者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、考绩等多种途径全方位地发现人才。通过多种路径。考察了解人才的方方面面，最终选定适合之人。　　（5）要使工作合理化　　管理工作上轨道，在弄清楚部门或该工作因为什么原因，需要什么样的人才的基础上。才能进一步在每天的工作当中。从员工的工作表现、效率和品质中，通过深入了解去发现合适的人才，并给予适才适所的配置和任用。　　（6）人员录用是招聘的环节　　主要涉及选择之后一系列的有关录用的事宜。具体包括决定录用人员、通知录用人员。合同条款的变更或修订、员工的初始确认、试用，考察、正式录用等内容。所谓用适合的人做恰当的事，才能够达至事半功倍。笔者要提示的是，职位越高的内部招聘越要慎重，如何达至能位对应和尽快进入角色，应有一套操作指引和考核程序，保障组织内或部门不至于人员调动而产生对工作的影响。

HR瞬间检验面试者是否合格的9个问题对于HR而言，最痛苦的事情，莫过于每天面人无数，而不能很快的招到合适的人。大部分HR将时间浪费在与求职者的桌面交流上，如果你是一个睿智的HR，那么你能瞬间发现哪些求职者是可以被淘汰的。你想做一个聪明的HR吗?那么，掌握以下十个问题，将祝你一臂之力。　　1、你为什么被解雇? 　　当HR问这个问题的时候，往往让一些求职者措手不及。这是被解雇员工心里最脆弱的地方。一般在前公司做的不好才会被解雇，这个问题，可以了解到求职者在工作中的缺点。　　2、如果在职，如何把握面试机会? 　　这个问题，是在试探求职者的诚信度。在职，、还挤出时间面试，是对前公司的一种欺骗。如果一个面试者，在这个问题上，给你的答复是：“有面试机会都会去”，作为HR的你，可以直接将他PASS掉了。　　3、你为这个职位做了哪些准备? 　　曾经有位求职者，面试某上市房地产企业文化经理。当HR问他为了这个职位，准备了多少时间以及做了哪些努力时，他回答的很具体清晰。通过这个问题，HR可以间接的认识到，桌子另一边的那个人，加入公司后具不具备任职的能力。　　4、是否认识我们的员工? 　　当听到这个问题的时候，很多求职者眼前一亮，以为是为自己的面试增加了一层砝码。其实，这是一个了解人品的过程，俗话说，物以类聚、人以群分，你认识的人的品质，就是你的品质。HR们，你在面试时会想到这个问题吗? 　　5、你想在哪里工作? 　　如果对于一个有职业规划的求职着来说，这个问题并不难。清晰的职业规划会告诉HR答案，但对于一个职业规划混乱的人来说，他会毫无头绪。如果面试者不能提及自己对面试职位的清晰认识，那么他来面试，也只是增加一次工作的机会，对公司而言，不是最合适的人选。　　6、你的上司有哪些缺点? 　　如今，已经不再是一个单枪匹马的时代，而是团队作战。如果一个求职者将他的前任上司，说的一无是处，那么这个人势必是有些问题的。毕竟大部分能够做上司的人都是优秀的，HR通过这个问题，可以了解这个人以后是不适合团队作战。　　7、能描述下让你骄傲的一件事吗? 　　对于很多求职者来说，这是一个普通的题目。但对于HR来说，他们是有目的。如果你曾经有过光辉的成绩，你会在面试中讲述的清晰明了，相反，对于那些东拼西凑，毫无思路的回答者，肯定在过去的工作中没有亮点的普通职员。　　8、能描述下你搞砸过的一件事吗? 　　这个题目，是跟上一题对应而来。上一题，考察求职者能不能在工作中做出亮点，有没有被提升的潜质。而HR通过这道题，是了解你在曾经搞砸过的一件事情上，对负责的态度，以及如何挽救的方法。这样，你规避风险的能力便一清二楚。　　9、中了500万你还会工作吗? 　　这是一个很无聊的问题，发生的几率非常小，相信大部分人的回答是：“仍会工作”。HR想看看你是否有工作的激情。如果你真的当真，以为中了500万，干脆的回答“不工作”，你就彻底的败了。

人才引进的N个矛盾点第一，既想要人才很有想法，很有主见，很有创新精神，但是又希望人才能绝对的服从；第二，希望人才能有能有能力处理复杂的关系，可是又过分敏感担心人家有耍手段给自己挖坑，最后的结果就是真的有能力的人不敢要，然后找个马马虎虎的人随便替代了；第三，招人是为了解决公司内部的管理问题，要解决问题就意味着否定与批判，自古忠言逆耳，不好听的话大家都不喜欢听，自然，真正能解决问题的人才就引不进来，公司在人才引进方面就陷入死循环；第四，层级角色错位，比如在引进一个中层的岗位，可是公司领导却把公司经营上的战略问题强加于此岗位上，最后，要么人不人鬼不鬼的，要么大家都在悠着玩。这一般出现在市场形势不好或公司市场不好的情况下，高层的搞没辙了，就想通过换人解决问题，那既然公司的业绩不好，首先换的理所当然就是市场部销售部了，好了，这人一换，新人以来，哗啦啦是你做的不是你能做的都是你做，角色错位责任错位就马上出来了。当然，这出现在中小型民营企业较多。第五，人力部的专业至上与用人部门的业务至上相矛盾，我们评价一个HR好不好优秀不优秀往往会说这个家伙专业与否，可是反过来说，一个好的HR懂点专业技能就合格了么？作为公司的HR如果不了解公司的业务不了解公司的运营模式，同样不了解用人部门内部的运作，那还怎么去做人力支持？以上均是个人过去工作经历上所碰到的问题，稍微予以总结，均有实际案例，仅供参考交流。

大家都上班了吧，你收心了吗大家都上班了吧，你收心了吗。上两天班，马上又双休了，吼吼！

这五个迹象，预示你该插手团队管理了管理远程团队的一个众所周知的妙招，是经理最好对每个人的工作方式放心放手。虽然没有人愿意成为一个事无巨细事必躬亲的经理，但一个领导者如果对团队的进度完全一无所知，也多少有些让人心情不爽。而且整个团队和项目也会因此受到损害。但是放心放手给手下留出道路的问题是，你很难真正知道他们在做什么，直到最后工程的期限被错过了，或一些关系已经无法修补了。作为领导，我们最重要的一项工作是要发现是否出现了问题。不管是在内部或是外部的事情肯定不好。这里有五个迹象表明，你的团队可能需要你采取某种方式来插手你的团队了。 1、通信量突然变化。如果你突然接到了比平常更多的电子邮件，这可能意味着一切都很好。毕竟，随着最后期限的不断临近，通信量是会增加的（或至少应该增加）。但如果你突然得到匿名的电子邮件语气不对，而且原因不明，那么很可能是因为某个人缺乏其队友的支持。这往往是一个不太微妙的方式来请你进行干预。另一方面，如果一个人或一群人突然停止平常的通信，这也值得探讨。通常标志着，某个人在尝试着自己解决问题（但结果往往很糟糕）。无论出现哪种方式，您都应该介入进行调查，对一些问题公开进行提问。请务必针对事情（什么事情会干扰到我们在最后期限完成任务），而不要针对个人。（有充足的理由证明，对人们犯的错误缺乏包容会造成很大的损失。） 2、对队友的恶评。队友之间的紧张关系，尤其是跨部门之间，是很正常的，于是也就很容易就忽视这些问题。但如果现状有所改变，那是很值得关注的。如果你听到“沙隆做这些事情总是迟到”，你就需要做一些评估。她真是总是迟到么？这对整个团队有什么影响？更为重要的是，你是不是第一次听到这样的问题？不要等着有谁来给你进行具体的投诉。快速检查一下，给团队的人打个电话，并好好的倾听。 3、在讨论区的帖子突然停止。如果大家突然停止在讨论或者停止参与其他的团队沟通项目，这可能是一个迹象表明出麻烦了。最后期限快来了，面对这种压力可能就意味着有时间来浪费在这种“非生产性”的活动上了。是不是有人需要帮助或者资源？这可能也意味着团队的关系紧张，人们不再愿意以这种方式为他们的队友去出头露面。 4、阶段性目标不断延期。任何人可能遇上一个他们无法完成的最后期限，而且经常（尤其是在项目早期）会出现这种情况，那就是不愿意为了坏了规矩而拖后几天。一个人要求延期可能不会是多严重的事情，但如果这样的事情不断的出现，你就要扪心自问是出了什么问题。这种情况只发生在一个人或者是一个团队里吗？如果是，可能是出现了资源问题和人们表现不佳。但如果这是整个团队的慢性病，你可能要研究一下人们对工作的预期是多少。是不是有人开始放弃对整个团队和整个项目的责任感了？这时你可能应该召集一个会议，重新将团队定位在其任务章程和任务上。（你有团队章程，对吗？） 5、队员视野狭窄。人们专心于他们的任务而失去对大局的把握，这种现象非常普遍。但是在你的团队里，是否有其他部门的人员无法从你的团队里得到对其工作很重要的信息，因为你的团队觉得那并不是什么重要的信息？客户们（内部和外部）是如何评价你的团队的？这种大局观是你应该带入团队的比较可贵的品质之一。对于天天在一起工作的团队知道何时插手何时放手，和科学一样是一门艺术活。但你如果你根本不知道出了什么事情，你则两样都做不好。

五一劳动节立贴留念五一劳动节立贴留念

显摆一下：连续签到30天显摆一下：连续签到30天

[讨论]该如何对待这类人员？我想每个公司都有这号人，进公司靠关系，谋职位靠关系，但有些岗位是很专业的，偏偏这类似员业务知识没有，脾气又大，领导那边阿谀奉承，领导又吃这一套，下面人教教他，他又顶撞别人。刚刚碰到一个劳动投诉，本来是很小的一件事，偏偏劳动监察打了3次电话，都没回复掉，就是一个简单的工资核算，承包岗位请病假，他把别人缺勤的工资扣掉了，现在投诉到劳动部门，偏偏现在这一块又做了承包，承包人当然是工资发得越少越好，但病、事假还是有区别的，也不应该这样做，但让他们打电话到劳动监查那边解释一下，他们又不肯，领导也帮着拖，有什么办法解决这类问题，现在都有希望员工把事情闹大的想法了，本来是大事化小，小事化了的，但只有事情搞大了，领导才会重视。

讨论：这类人员该如何对待？我想每个公司都有这号人，进公司靠关系，谋职位靠关系，但有些岗位是很专业的，偏偏这类似员业务知识没有，脾气又大，领导那边阿谀奉承，领导又吃这一套，下面人教教他，他又顶撞别人。刚刚碰到一个劳动投诉，本来是很小的一件事，偏偏劳动监察打了3次电话，都没回复掉，就是一个简单的工资核算，承包岗位请病假，他把别人缺勤的工资扣掉了，现在投诉到劳动部门，偏偏现在这一块又做了承包，承包人当然是工资发得越少越好，但病、事假还是有区别的，也不应该这样做，但让他们打电话到劳动监查那边解释一下，他们又不肯，领导也帮着拖，有什么办法解决这类问题，现在都有希望员工把事情闹大的想法了，本来是大事化小，小事化了的，但只有事情搞大了，领导才会重视。

如何对待这类人员我想每个公司都有这号人，进公司靠关系，谋职位靠关系，但有些岗位是很专业的，偏偏这类似员业务知识没有，脾气又大，领导那边阿谀奉承，领导又吃这一套，下面人教教他，他又顶撞别人。刚刚碰到一个劳动投诉，本来是很小的一件事，偏偏劳动监察打了3次电话，都没回复掉，就是一个简单的工资核算，承包岗位请病假，他把别人缺勤的工资扣掉了，现在投诉到劳动部门，偏偏现在这一块又做了承包，承包人当然是工资发得越少越好，但病、事假还是有区别的，也不应该这样做，但让他们打电话到劳动监查那边解释一下，他们又不肯，领导也帮着拖，有什么办法解决这类问题，现在都有希望员工把事情闹大的想法了，本来是大事化小，小事化了的，但只有事情搞大了，领导才会重视。

绩效激励缘何失灵？当心业绩目标“空心化” 　　如何使企业的销售业绩持续强劲增长?业绩考核激励曾被中国大多数企业领导者视为“灵丹妙药”，然而，这个“药方”使用多年后，许多企业却为销售业绩的停滞不前困惑不已。　　A公司是珠三角地区著名的生活用品生产企业，董事长兼总经理于峰(化名)在当地属于叱咤风云的那一类企业家，他有一个梦想：希望将自己的企业发展为区域内行业领先者。　　就在几年前，A公司还采用着过时的机制，基本上处于大锅饭的管理机制中。3年前于峰掌舵后，大刀阔斧，建立了严格基于个人业绩的激励分配机制，两年多的时间，公司员工的个人业绩突飞猛进，公司的总体业绩也一跃成为珠三角地区行业内排名第二的明星企业。　　但就在半年多前，公司的业绩连续数月增长率在5%以下，员工似乎也丢掉了昔日的斗志，他十分苦恼地告诉我：“我知道，客户、市场就在那里，只要我们的员工出去拼抢就可以得到的，可是最近不知道为什么，就是不见长进。” 　　业绩目标“空心化” 　　为何曾经推动企业业绩高速增长的业绩激励机制，现在却失灵了?在一个多月的调研之后，我们的项目组发现了一系列影响企业运营的管理问题。而其中核心的问题就是，企业近两年建立的考核机制，已经不能进一步激励员工了。在与企业高管再次交流的时候，我们指出：“之前所建立的绩效考核体系，仅仅释放了员工的原始冲动。也就是说，员工在更早的干多干少对收益影响不大的情况中，根本没有努力工作的动力。在基于业绩的考核体系提出后，员工们终于看到了自己的收益与业绩之间的关系，因此，本来就在自己眼前的那些市场与客户就成为了对员工最直接的刺激，员工们自发地将自己的力量使出来，目标却是仅仅为了获得属于自己的利益。” 　　简单的绩效激励，给A企业带来的是那些本来就属于企业的业绩。曾经高速增长的业绩很难掩盖员工们的迷茫，在与员工的交流中我们发现，员工们都希望自己能够获得进一步的业绩提升，可是面对市场却非常迷茫，不知道进一步发展的方向和动力在哪里。公司领导说市场就在那里，可是他们却无从下手。笔者认为，这种情况就是公司战略缺位带来的后果。　　在与A企业高层管理人员交流的过程中，我们发现许多高管都不能准确地说出未来的目标客户究竟是哪些，更不能将企业自身的优势以及劣势说清楚。公司给员工提出的仅仅是几个关键的业绩指标，而这些指标之下就没有实质的内容了。　　寻找支撑目标的“核心力” 　　有效的业绩指标，包括哪些实质内容呢? 　　实际上，我们在帮助企业确定业绩考核指标的时候，都会先对客户进行战略梳理。战略梳理的过程中，要先确定公司的发展目标。而战略梳理的真正目的是寻找到支撑这些目标的公司内部核心能力。以这家企业为例，仅仅给员工一系列数据指标，比如合同额、回款额等，并不能带给员工行动上的指引。而企业真正获得客户青睐的原因是客户服务水平、专有的技术能力的运用与增长等。这些指标员工不知道也不重视，白白浪费了公司原本的优势，使得员工甚至会花成本来购买业绩。这样的做法就完全违背了公司发展的初衷。　　针对A企业的现状，我们认为，重点应强调公司基于未来的发展所确定的商业模式。在这个商业模式中，主要的构成包括基于企业价值链的盈利模式、客户价值主张以及与之相适应的关键能力。那么公司在发展过程中就是要针对这些内容提出自己的业绩目标。　　从客户价值主张的角度看，在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标，例如客户在采购产品时主要关注的有质量、售后服务、价格、品牌等方面，那么客户在选择供应商时也将从这几个方面进行考察。所以我们需要厘清，区别于竞争对手的地方究竟是什么?如何做才能满足更多的目标客户的需求?而为了这个独特的价值主张，我们究竟积累了什么样的能力使得客户能够得到不断的满足? 　　发现独特的“客户价值主张” 　　过去，这家公司的员工大多不知道自己的目标客户是谁以及他们因为什么需要我们。在吸引客户的过程中都在使用非正常的手段，比如靠关系、靠一些不太合法的商业手段等等，而这些手段都是与企业的核心能力无关的、别人也可以采用的。在这样的竞争手段下，企业根本没有真正意义的优势可言。也就是说，当我们采用这些手段将客户吸引过来之后，很快就会有竞争对手用同样的手段“撬走”客户。同时，这些做法，也将客户市场引向了错误的方向。　　事实上，A企业在长久的发展过程中，继承和发展了一系列领先的专有技术，正是这些技术构成了企业不可复制的客户价值主张。而竞争对手已经意识到了，并且不断地用丰厚的待遇挖走A企业的这类技术人员，反倒是企业内部并没有真正意识到这个问题。　　我们在调查中发现，以前空洞的业绩指标，与A企业突出的专有技术能力缺乏相关性，公司管理者制订的内部流程以及业绩导向没有强调“核心力”的维持与提升，白白浪费了自己的优势。　　因此，我们认为：不仅要保持和提升突出的技术能力，使得这个区别于竞争对手的优势成为客户选择的一个重要理由，并且需要不断根据客户需求的提升改造A企业的产品与服务流程，才能够让这些客户紧紧围绕在企业周围，才能够让更多相似的客户寻找A企业作为供应商。　　想要走出绩效激励失效的瓶颈，要明白，业绩管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事决策，最重要的目标是保证员工的努力方向与公司的战略保持一致。只有将业绩管理指标变成了行动的方向与指引，才能够使员工朝向我们的战略目标前进，才能够成为真正拥有激励作用的机制。

杭州“扑克牌女尸悬案”重大嫌疑人落网 3月15日，余杭警方在余杭区世纪大道良熟村路段路边绿化带中发现一具尸体。在尸体身边，还有三张扑克牌：黑桃5、方块J、黑桃K。当时，经法医检查，死者身上有严重人为损伤并致其死亡，此案被确认为凶杀案。死者为女性，年龄25岁左右，死者身边的三张扑克牌更是引起了网友的猜测，和死者究竟有何关系? 今天晚上，杭州市公安局余杭区分局刑事侦查大队官方微博“余杭刑警”发布消息，称州余杭“315”杀人抛尸案件，重大作案嫌疑人落网，现重案组正对其依法进行审问。记者随后向余杭警方求证，对方称的确有一名嫌疑人正在对其进行审问，具体案件还在进一步调查中。

抵制企业战略趋同化、平庸化平庸企业往往在竞争策略、管理方式和生产流程等方面逐渐趋同，结果在趋同压力下沦为了牺牲品。当然，对于经理人而言，采取安全稳妥的做法是有道理的，因为一个企业的成功，对于受雇于该企业的经理人的意义远远高于对于该公司股东的意义。正因为如此，经理人对待股东资本的态度远远比股东期待的要慎重。因此，很多经理人在谋划企业发展的时候，还没有股东看得长远。企业高管面临的评判标准远远比股东面临的评判标准严格。如果企业在短期内遇到了挫折，那么其高管肯定要承受很大的压力。这就导致股东与职业经理人之间出现了严重的矛盾和冲突。如果企业发展出现问题，经理人可能会失去工作，而且收入的稳定性也会遭到很大威胁。相比之下，企业如果出了问题，对于股东而言，充其量只是其持有的证券组合中的一只股票蒙受一点市值损失。经理人反感风险，是因为这种做法能最大限度地维护自己的利益，因此即便这样做会损害股东的利益，他也在所不惜。经理人在企业经营过程中采取安全稳妥的措施，有多种表现形式，比如，过于循规蹈矩，过于害怕犯错误，过分注重资历，雇用过多的顾问以防范自己失误，注重向竞争标杆看齐，推崇一些风靡一时的管理理念。经理人在制定决策以及规划的过程中，在各种形式的循规蹈矩中，也许危害最大的一种形式就是把行业内的“最优做法”奉为标杆。而矛盾的是，这种对企业极具危害性的做法，对经理人自身而言恰恰是最稳妥安全的。将“最优做法”奉为标杆的危害之处，在于同一个市场中的所有竞争者在定义“最优做法”的时候，采用的标准会出现惊人的相似。因此，等到所有竞争者都开始追随、效仿这个“最优做法”的时候，他们的企业实际上就趋于相同了，失去了各自特色，因此也就失去了赚取财富的机遇。在过去的20年里，各种商学院和管理咨询机构催生的最不利于创造价值的管理理念可能就是“最优做法”理念了。他们的初衷是催促落后者尽快赶上领先者，但结局却是创造了大量的平庸企业和失败者。商业成功的秘诀不在于“最优做法”，而在于独特做法。优秀的管理层会永远抵制任何有可能导致企业战略泛化的事情，包括任何会促使思维标准化的事情。效仿“最优做法”就是一种不会追求创新的思维。这只是工业领域的抄袭现象。平庸企业在寻求万无一失的战略的过程中，错误地认为成功可以通过公式化的方式获取。平庸企业垂涎荣誉，但更害怕失败。他们宁愿做一些防止错误的事情，也不愿做一些为成功奠定基础的事情。他们认为没有失误就是成功。但是如果你坚持把“先确保正确”作为自己的制胜之道，不愿承担“先犯错误”的风险，你就有可能永远学不到任何新事物，永远不会进步，永远不会体验到真正的成功。市场竞争中的赢家为那些给他们带来效益和进步的错误感到庆幸。他们不会非得有一个完美无缺的论证，才去采取行动。而输家则会为每个错误和挫折感到痛苦，不仅如此，他们还往往会浪费大量精力去追究错误的原因。

人力资产将成“幸福经济”的基石 2013 年两会期间，社会福利保障、收入分配改革成为最炙手可热的话题。包括《劳动合同法（修正案）》、《关于深化收入分配制度改革的若干意见》等相关政策意见陆续出台，一时间关于如何应对新的人力政策提出的新要求和新挑战，不仅成为用工单位、人力资源服务商共同面对的新课题，同时也在社会各界掀起广泛的热烈讨论。对此，易才集团创始人，董事长兼总裁李浩拨云见日，站在行业全局高度，提出了颇具前瞻性的观点。他认为，未来人力资源改革的核心内容必将围绕“人力资产管理”展开，人力资产将成为“幸福经济”的基石。人力杠杆幸福先行自国家“十二五”人才战略实施以来，企业人才战略也逐步从成本逐利向人才逐利转变，从国富论向幸福论转变。李浩认为，员工是企业赖以生存的中坚力量，人力资产当之无愧担当神经枢纽重任。较之过去以企业效益为重的时代，如今多数企业已经意识到调整人才战略布局的必要性和重要性，纷纷将人力资源管理重心逐渐转移并过渡到关爱员工、关注员工幸福指数等软性措施上来。你幸福吗？这问题在企业面前，非但没有浪漫，更有几分辛酸。人才是企业竞争的根本要素，而人才竞争的根本要素则是能否给予员工充分幸福感的竞争。换言之，企业给予员工归属感、幸福感越多，企业就更能够吸引住核心人才，提升企业在本行业的竞争实力。过去大多企业单纯追求数字化的利益，忽视了人力资产这一“看不到的”潜在动力，而更注重于成本的考虑。现在，越来越多的企业将人力看成资产。降低人力资产的流动率，提高人力资产的产出，提高人力资产的满意度，成为现阶段众多企业人才战略最核心、最基础的一项工作。从这个意义上说，幸福经济与企业人才战略相辅相成，密不可分。结构优化势在必行当前，随着新近修订的《劳动合同法（修正案）》的出台，此前用工问题中存在的较严重的劳务派遣、同工不同酬等问题得到了明确说明与规范。新的用工环境与政策对进一步优化企业人力资产结构，调整用工结构提出了更高要求。作为人力资源管理行业的资深人士，李浩认为，在新的政策环境驱动下，企业一方面应提前做好增加薪酬福利、完善薪酬激励体制等工作的长期准备。另一方面，由于用工环境更加严格、规范，企业应及时梳理其主营业务、分配方法、定三性，调整用工结构等问题。然统观全局，目前大多数企业的人力资源管理仍是自己消化，短时间内实现优化人力资产结构势必给企业人力资源部门增加相当大的处理量，甚至直接影响劳务人员的切身利益是否及时得到保障，不利于员工幸福指数提升的实现。李浩分析，基于此种原因，目前许多企业选择与人力资源外包机构达成战略合作，既为企业在人力资源管理上转移风险，降低成本，同时更以专业服务优化企业用工结构，一举两得。业内专家认为，企业人力资源外包必将成为未来的发展趋势，也是迫切解决人力资产管理调整的最高效途径。实现人力资产的优化完善，其根本目的在于实现并提升员工满意度，提升员工的“幸福就业”指数，最终形成以员工满意指标为核心，以提升个人绩效、组织绩效、企业竞争力为内容，实现幸福企业、幸福经济的良性循环体系。

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好薪酬制度的两个特征网上流传一段话，据传是马云说的：员工离职原因林林总总，两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱理由，是给你留面子，不想说穿你管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。管理者，定要乐于反省。这段话很煽情，成千上万干的屌丝们一下兴奋起来：难怪自己很不爽，原来是受了天大的委屈。这么下去怎么行，得找领导加薪去。领导们一定要再三反省，如果不答应，善良的我将会失望透顶。失望透顶的时候，保不齐会有不理智的冲动行为，望各位领导周知^_^ 绕老绕去，企业的很多问题最后都会绕到薪酬上来。薪酬制度，是每一个企业都无法逃避的难题。薪酬制度可以很繁琐。建立薪酬制度需要兼顾很多方面，诸如，对内公平性、对外竞争性、符合法律、效率优先、激励限度、适应需求等等。常见的做法，是先从岗位说明书开始，界定清楚每一个岗位的工作职责范围。然后制定员工阶段性的具体工作目标，有了清晰合理的目标，才会有量化的绩效考核。岗位，对应着界限分明的薪酬级别。绩效，对应着完全量化的奖励或惩罚。繁琐的薪酬制度，又严谨又细致，可操作性很强。政府、军队、大型企业或组织，都会逐步探索、制定、修订出一个独特的完整的薪酬体系。体系不光有原则，还需要配套相关的实施细则。用一句俏皮话，那是母猪带胸罩，一套又一套。对于大部分企业，繁琐的薪酬制度并不适合。不光建立这套制度成本极高，就算建立起来，实际工作中也难以推行。德鲁克更极端，直接断言：任何薪酬体系，都会带来误导。因为，我们无法制定出一套既完全合理又“科学化”的薪酬制度。为什么呢，德鲁克给出了简明的解释。金钱的确可以量化，但是薪酬不等于金钱。薪酬，是员工职业地位和社会地位的象征，是对公平和正义的情绪化表达，是企业内部最敏感的价值和品质的集中体现。有形的物质利益、和无形的精神诉求，两者结合在一起构成了完整的薪酬，这就注定了薪酬制度只能是一种调和、一种折衷。德鲁克的建议，是简化薪酬制度，一般的企业，完全没有必要设计一套复杂的模式，然后强加到每一个员工身上。好的薪酬制度有两个特征。好薪酬制度的第一个特征，公平合理。个人所得和职位相吻合，能力和收入一定不能倒挂，基本的公平合理必须保证。出人意料的是，越简单的薪酬制度，越容易做到相对公平。一旦考虑太多因素，各种指标、权重混在一起，反倒可能因为计算模型的不完整，出现让人啼笑皆非的结果。曾经见过一个企业，力推“精细化管理”。针对每个员工每个季度，有八大项累计六十四小项的考核指标，每个指标有不同的权重、三种级别选择。原本的想法，是根据每个小项的得分，自动计算出员工的绩效成绩。实际上呢，大部分管理者都在反着用。事先确定好每个员工的绩效成绩，然后倒过来调整每个小项的得分。问及为什么这么做，管理者的回答很有趣：不这么调整，结果会闹笑话的。换言之，复杂精细的模型，不一定带来更合理的结果。既然这样，何不从简呢。好薪酬制度的第二个特征，弘扬正气。通过薪酬制度，非常明确地昭告天下，公司鼓励什么、禁止什么。绝大部分管理者，都能具体明晰地列出：希望员工这么这么做，不希望员工那么那么干。只是很少有管理者，能够把这些希望和薪酬制度紧密结合在一起。如德鲁克所说，坚持三点就足够了：不要鼓励错误的行为，不要追求错误的成果，不要让员工的绩效偏离共同的目标。薪酬制度符合这三点，就是弘扬正气；薪酬制度或多或少违背这三点，就是助长歪风邪气，必须修正。薪酬问题谁也逃不开。简化薪酬制度，动态把握好两个特征，再屌丝的员工也会满意的。

给你生涯发展的10个建议 1. 主动要求一点假期并毫无负罪感的接受它。如果你一直没找到一个好的时机给自己放个假，你可以趁着新年向老板要求几天假期。如果永远没有休假的好时机，那你永远都不会有休息的机会，这对你的身心健康甚至对你的雇主都是不利的，因为及时充电并保持精力充沛的雇员才能更好的完成工作。 2. 停止抱怨你的工作。你会很容易就开始抱怨你的工作、你的老板或者你的同事，但是不停的抱怨只会加剧你的不满。你还不如直接去跟他们交流，也许你有机会让情况好转。如果你的工作真的让你非常不愉快，比起让自己一直陷在消极情绪当中，还不如赶紧去寻找新的工作机会。 3. 向人们表达感谢。是否有一些人让你的工作变得更容易了，帮助你建立了一些有益的人际关系，或仅仅是在过去一年的合作中让你感到非常愉快？告诉他们，并承诺你会在新的一年里继续感谢。更好的方式是，用小卡片或者邮件表达你的感谢，你的这份心意也许会被收到的人珍视很久。永远不要低估人们多重视他人的欣赏。 4. 停止在会议上玩手机。你也许会认为没人注意到你，或者其他的人也在做同样的事情，但是如果你一直在会议上看手机或者发短信，你就是在减少自己的投入程度。如果这是一个小型会议，对于那些一同参会的人来说，你的行为也是相当无礼的。要解决这个问题，你应该从给你的同事你最大的关注开始，即使你需要把手机丢在一旁才能做到。 5. 要求升职/加薪。如果你过去一两年里在工作上一直表现出色，但却没有得到提升，主动向你的老板提出要求吧。人们总是不敢在糟糕的经济状况当中要求加薪或者升职，但是如果你对于公司的价值贡献已经提升了，要求这一点在工资上有所反映也是合理的。 6. 与专业人士交往。寻找一个与你同领域的专业人士圈子，并努力的融入它。通过参加协会或者会议的方式，你可以扩展你的人脉，提升你的见识，也许还能为你的简历增加一些技能或成就。 7. 打破一个坏习惯。不管它是否影响到其他人，或者你是否抗拒改变，在2013年发誓战胜它吧。一开始坏习惯也许让你觉得它就是你的一部分，但我们确实可以做出改变。并且如果你能做到戒掉坏习惯，你的生涯和生活都会得到积极反馈。 8.丢掉你原来的简历，开始写一个新的，这份简历应该聚焦在你的成就而不仅仅是你能承担的工作职责上。大部分人的简历都平淡乏味且毫无启发性，所以赶快去写一份能够真正打动面试官的聚焦在你的成就上的简历吧。即使你无需寻找新工作你也可以做，这样当一个意料之外的好机会出现或者你需要的时候，你已经准备好了。 9.寻求反馈。如果你正在等待你的老板给你反馈，关于你什么工作做得很好，或者还有什么工作可以需要改进，你也许需要等待很长的时间。大部分的经理人并不擅长给出笼统的反馈，他们擅长的是回答具体的问题，例如：“你认为我什么地方做得最好或者我需要在什么地方做一些改进？”即使你不是很喜欢你的老板，问他这些问题也许能给你一些有趣的启发。 10.掌控你的生涯。现在这份工作你做得并不开心？积极的开始寻找一个新的工作吧。想要转换工作领域？想想这个转换需要你付出什么，然后开始往这条路上努力吧。不确定你到底想要做什么？列出一个计划来解决这个问题吧。不管你在追求理想的生涯这条路上遇到了什么障碍，让你的消极和不开心终结在2013年，开始积极的改变吧。

看到太太的短信，我哭了！（转）周四疼风发作，为了不影响工作，没有去医院看，只是自行购买了“斧标正红花油”进行传统的擦试。周末本以基本病愈，周一却再度发作且越来越疼肿，到周一午夜已疼痛到无法承受之度，于是到附近的中大岭南医院挂了急诊，打针、验血，周二凌晨5点过才打完点滴，点滴过程中给老板发短信请假，给相关同事发短安排工作事情。早晨7点多，收到老板的回复：病情不严重就别太娇情，不要让我觉得我是一个人在战斗，而我得力团队在观望与休息。公司现阶段事情如些之多…… 妻子中午回家给儿子哺乳，看到我病情没有太大的好转说到：“你明天再请一天假吧，这样怎么能上班。”“今天的请假，老板发短信都说了我，下午打完针就得回公司工作，明天的假就更不要提了。” 妻子看了老板早晨7点多回复我请假的事情后没有说什么，在未征得我同意的情况下，这样回复了我的老板： W总，请原谅我私自看了您回复阿发的短信，并单独给您发此条短信。昨晚他买了草药准备泡脚，在药还没有煲好，他就向我告急要去医院打消炎针，因快无法正常行走。凌晨午夜我请他母亲陪儿子去医院，此时脚部已剧肿发烫、伴随中度发烧。孩子的几次夜醒让我多次看床头的另一端是空的，接近早晨上班才见他蹒跚地回来，才明白在医院打吊针了半宿。中午我趁看娃的空隙回家，卧床休息让病情缓解了点点，等待下午看专家诊断。我非常理解您大家长（企业提倡家文化）的心情，作为妻子我何尝不希望他在我们面前活跃，每天像打了鸡血地在战场上奋斗。也恳请您给予他小小的看病恢复期，我也相信他能迅速回到团队并完好解决当期的工作难点。当您高高地爬上山峰指挥作战，扭头呼喊“人呢”，他一定在其中。致歉！黄太太。看到太太回复老板的短信，我哭了。我平时工作很忙，每天最早也是晚上9点多才能回家，多时都是到凌晨才能回到家，妻子从不抱怨。她即要上班又要回家喂儿子，如此之辛苦，却能大胆包容。今生有此，夫复何求！愧对妻子的包容与大爱。

上级如何把握与下级相处的艺术按照领导科学的角度，在一个领导体系中，上级和下级是指领导者和被领导者，二者构成整个领导体系的主体，是在特定的领导环境中，完成特定领导目标的最能动的因素。所以，领导者与被领导者，即上级与下级之间矛盾解决的成功与否，影响着整个领导目标的实现，影响着整个领导体系领导绩效高低。所以，艺术地处理上级与下级的关系在整个领导体系中十分重要。　　那么，上级如何把握与下级相处的艺术呢？　　首先是“知”。孔子曰：“知人者智，自知者明。”作为上级，更应该如此。知，就是了解，掌握自己的下级。　　上级要了解下级的性格、特长、爱好、生活状况等基本情况。这是上级与下级相处的前提和基础，每个人的成长环境和先天遗传不同，形成独立与其他社会成员的个体。不了解下级的基本情况，无以用其所长，无以岗尽其责。　　了解下级的生活需要、心理需要、发展需要。按照马斯洛的“需要层次理论”，人是存在于不同的需要层次之中的，人的需要影响人的行为。了解其生活需要，在生活困难时，上级要拉一把，帮助走出困境；了解其心理需要，在心理需要安慰时，要及时给予安慰，使下级永远有一个良好的心理状态；了解其发展需要，就是给下级提供一个施展才华，实现人生价值的舞台。　　其次是“礼”。礼，就是礼遇下属。　　要尊重下属。古人云：“敬人者，人恒敬之。”要得到下级的拥护和支持，就必须尊重自己的下级。但作为领导而言，必须摈弃敬上易、敬下难的心理，充分认识到虽然在领导体系中下级处于从属的被动的地位，但在真理面前和人格上，下级和上级是平等的，应该相互尊重。　　要真诚相待。对下级在政治上要支持，工作中要配合，生活上要关心，让下级有安全感；对自己授权的工作，要敢于为下级负责，敢于为下级承担责任，当下级工作出现失误时只要不是原则性的错误，要勇于把责任揽过来，给下级改正的机会，让下级工作有依赖感；对和自己有不同观点的下级，只要是对工作有利的，要鼓励下级提出不同意见甚至反面意见；对自己在工作中存在的问题，要正视错误，勇敢纠正。　　要处事公平。凡事“不患寡而患不均”，这是下级与上级产生离心力机会最多的环节。这就要求上级在处理与下级关系时做到：一视同仁，不搞“圈子”、“带子”，避免资历、关系、感情产生的负效应；赏罚公平，当赏则赏，当罚则罚，避免有功不赏，有过不罚。使下级处于一种公平的工作竞争环境中。　　大胆使用。信任是使用的前提。要用人不疑，疑人不用。战国时期，秦始皇用王翦为将，屡建战功。王翦得胜回朝后，秦始皇赐给他一个盒子，回家打开一看，全是弹劾自己的奏章，吓得出了一身冷汗。王翦再次面见秦始皇时，秦始皇却将所有奏章付之一炬。由此，换得了王翦的更加忠心耿耿。　　再次是“宽”。宽，宽容。这里的宽容是相对的概念，不是无原则的忍让。　　要网开一面。当下级有错误时，只要不是原则性的，就应得理让人，网开一面，给下级以改正的机会和空间。这样做，既体现了领导的仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，而又保全了下级的面子。以后，上下相处也不会尴尬，下级更会为上级倾犬马之劳。　　要勇于使过。即大胆使用犯错误的下级。古人云：“使功不如使过。”领导用人需要雅量，因为你用人的时候，不是看谁跟你有过节，谁跟你关系最好，而是看谁最有能力，谁才是你最需要的人才。古有齐桓公用管仲，李世民用魏征，这些优秀的领导者大胆起用“仇人”，结果“仇人”帮他们缔造了盛世江山。　　要留有余地。世界上最美的境界是“雾里看花，水中望月，灯下看美人。”人际关系也是如此，模糊是一种美。古人云：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”上级与下级相处时要掌握模糊的艺术，凡事留有余地，大事清楚，小事糊涂。给下级留出适度的隐私空间，让下级有面子；给下级留有一定的活动空间，让下级有自由。

培养和保持自信心的3项准备在职业生涯规划过程中，保持自信是一件非常重要的事。自信是你不断前进的源动力，即使遇到问题，也能够顺利解决。如果你对自己没有足够的自信，那么，你的事业发展可能会遇到非常大的障碍了。在职场上，由于各种原因，很多人对自己都没有足够的自信心。那么，如何才能培养并不断地保持自信呢？你不妨尝试下以下的方法，非常实用。培养自信的3项准备不自信往往源自于对自己不满意。比如，对自己的形象不满意，对自己的能力不满意，对自己的生活不满意，等等。但是，对自己不满不一定是件坏事，但如果这种不满影响了你的工作和生活，影响了你的形象和精神，那你就要注意了，它会成为了你不自信的根源。产生不自信的原因很多，无外乎客观因素和主观感受两个方面。客观因素主要包括：自身条件的限制，比如学历、身高、容貌、家庭背景、职业环境对你的认同等等，这可能在一定程度上影响你对自我的判断，从而影响你的精神面貌、工作能力，最终的结果是影响了上司对你的看法、与同事的关系以及你个人的升迁之路。主观感受是指对发生在我们身上的事情的判断和我们对自身的评价，当然主要包括对工作能力、公关交往、外形气质方面的评价，这种评价来源于旁人对你的评价（其实这种点评传到你耳朵里的又有几分正确呢），以及你拿自己与他人作比较（姑且不论这种比较是对的还是错的）。对自己的不自信往往源于多年来的“积怨”，甚至是“童年阴影”，要将不自信转化成自信，并非一朝一夕的事，但只要立刻有所行动，积极地从工作和生活中的小事开始培养，定会有所改进，一点一滴地培养起自己的自信来。对此，我们可以通过下面的几项准备来做出一些改变，取得一些成效。准备一：对自己有一个正确的评估把自己“硬件”摆一摆，诸如学历、工作年头、取得的业绩乃至身高、体重、着装、皱纹拿出来评判一番，看看是否有其中的某项让你信心尽失。和同事最好能多沟通交流，看他们对你的评价是否与你想的一样，或许你会有意想不到的发现呢。看到你在办公室有那么多的闪光点，你是否有点自信了呢？即使他们只是在恭维你，也请你姑且相信吧。准备二：给自己一个自信的新形象从形象入手，无论你有多大的年纪，自信的人都是美丽的！穿比实际年龄小五岁的服装，换一个时髦的发型，走路步伐加大十五厘米，加快速度，说话声音大二十分贝，在走廊与旁人热情地打招呼……这是建立自信新形象的开始，上司一定会喜欢，同事也刮目相看，于是，你在别人心中有了新的形象和定位。准备三：提升你的工作能力没有天生的拿破仑，真正的工作能力才是你自信自强的基石。没有爱一行干一行，只有干一行爱一行。既然你选择了目前的工作，就要深入了解本职工作需要何种人才，自己欠缺的能力到底是哪些。可以诚恳地与上司交谈，取得共识。如果你需要补充电脑、英语方面的知识，那就去上补习班；如果你优柔寡断，那就加强心理素质方面的锻炼；如果你是广告营销人员，可天性拘谨，那么你需要参加各种沙龙活动。最简单有效的方法，就是观察身边优秀的同事、朋友，从他们身上你可以找出自己同他人的差距。职场上，自信会给我们真正的力量，是促进我们发展的推动力，相信不甘于现状的有志青年，都会迈出自信的步伐，迎接更美好的前途。一旦在工作中树立起使命感，你就会主动地为自己出点儿难题，每天都有难题处理，你自然就会活得充实。坚持不懈下去，你就能发现自己每天都在进步，每天都会感到快乐。保持坚强的信心在这个越来越强调人际交往和互动的现代社会里，仅仅凭自己的本事去开辟一个新的生活空间，或者仅仅做好本职工作，就想脱颖而出，似乎是越来越不可能了。唯一的做法是，勇敢地说出和实施自己的想法和主张，然后尽一切可能去影响同事、上司、下属或客户，用自己的言语和行动打动他们，形成一种集体的自信。

你还在试错吗？职业生涯规划中的4大困境人无时无处不在选择之中，但是，一旦承担起选择的责任，我们就会体味到选择的困境——选择的两难。譬如我选择“职业生涯规划”这一主题，我就必须放弃以宏大叙事的方式来阐述人生、命运之选择；譬如选择了“钓鱼”，就必须放弃“自助旅行”，尽管我常常梦想去阿拉斯加看雪景。选择无处不在 “我只想谈钓鱼。”这句当时让我备感沮丧的话，现在回味起来却是如此意味深长。杰克的“钓鱼课”既是一堂人生哲理课，更是一堂职业生涯课。我并非一名哲学家，甚至也算不上一位成功学家（尽管我的工作与之十分类似），我更愿意将自己称之为“人生规划师”。因此，我将本书讨论的范围集中在“职业生涯”上，一个自己感兴趣，且力所能及的领域，即写作此书的第一项选择。我将书取名为《选对池塘钓大鱼》。将“钓鱼”和“职业生涯规划”进行比较分析，成为我写作本书的第二项选择。的确，每个人每天所做的每一件事情都是一种选择，而我之所以选择以“钓鱼”作比喻，一方面杰克的“钓鱼课”改变了我，另一方面这个比喻太贴切了，我甚至有些自我陶醉。钓鱼　　　　　职业生涯规划一片水域　　　一份适合自己的职业一口池塘　　　一家有发展前景的公司一位教练　　　一个能给自己带来帮助的老板人无时无处不在选择之中，但是，一旦承担起选择的责任，我们就会体味到选择的困境--选择的两难。譬如我选择“职业生涯规划”这一主题，我就必须放弃以宏大叙事的方式来阐述人生、命运之选择；譬如选择了“钓鱼”，就必须放弃“自助旅行”，尽管我常常梦想去阿拉斯加看雪景；又譬如选择了钓鲨鱼，就不可能同时去钓虹鳟，尽管我从小就羡慕海明威与大海搏斗的波澜壮阔；譬如我们选择这个池塘，就不可能同时置于它处，尽管再走两百米，那里也许有更多更大的鱼在等待我的诱饵…… 哲学家说：“人不可能同时踏入两条河流”。因此，我们必须随时做出选择，必须学会舍弃，必须突破一个又一个两难困境，并且在突破中获得并享受一种力量感--就像钓鱼时所感受到的那种。我的职业生涯设计也是从与杰克相遇后才开始的，在此之前几乎什么都不懂。大学毕业，人生和事业才刚刚开始，似乎很难想象自己能够彻底改变自己的人生轨迹。但是杰克让我对自己有了一个全新的认识，让我感到不安、焦虑，开始迫切地希望重塑自己。每一种选择都有其合理性。但是这种选择并非惟一的，也并非完全正确，一定有许多更好的选择在等待着我们。也正是这种不确定，构成了选择之美。每一种选择都有其合理性。但是这种选择并非惟一的，也并非完全正确。一定有许多更好的选择在等待着我们，也正是这种不确定，构成了选择之美。选对池塘一：正确的选择什么是“正确的选择”或者“更好的选择”？选择让你无处藏身，甚至“不做任何选择”也是一种选择。因此，更重要的不是是否选择，而是如何选择，或者更准确地说是如何做出正确的选择。譬如，我选择钓鲈鱼，而不是虹鳟，是否是自己真实的需要？我选择纽约近郊的池塘，而不是大湖区的河流，是否能够钓到自己想钓的鱼…… 成功与失败的区别在于，成功者选择了正确，而失败者选择了错误。因此，我们常常能够看到一些天赋相差无几的人，由于选择了不同的方向，人生却迥然相异。人在做出选择时，几乎没有人会认为自己是错误的--没有人会故意做出一个不利于自己的决定。他们之所以选错，往往是由于他们不懂得如何选择。 “但是，许多选择都是在无可奈何的被动状态下做出的。”在一次报告会上，一位遭受失业打击的中年人提出这样的问题。 “是的，并非所有的人都能自由地做出选择。从经济学的角度，人之所以必须面对选择，是因为资源的稀缺性，它使我们必须做出取舍。但是，这并不能成为消极选择的借口，相反正是必须做出积极选择的理由。”我不知道他是否能真正理解。 “作为一位成功者，你也许很难体会到我现在的感受。我的选择是希望继续能在公司工作，而老板却选择解聘我，他比我更强大，而我却无能为力。” “在这个选择中你的确是被动的。但是，你也许可以做出其他积极的努力，譬如说主动和老板讨论自己的想法？或者干脆选择放弃，去开辟自己的一片天地。请注意，这也是一种选择。” “但是，我在这个职位上已经工作了10年，我将自己的全部时光和精力都投注在这里，尽管我不是最优秀的，也没有取得什么卓越的成就。坦白地说，我对现在这份工作兴趣并不大，但是，我必须赚钱养活自己和家人，我需要这份工作。”从他急切的言辞间，我能感觉到他的焦虑。他之所以愿意破费来听我演讲，说明他的确无路可走了。他的难题在大多数人身上都存在，包括那些刚刚踏入社会的年轻人。其结症在于：在事业的开端就没有做出正确的选择。几乎没有人会认为自己是错误的--没有人会故意做出一个不利于自己的决定。他们之所以选错，往往是由于他们不懂得如何选择。选对池塘二：选择正确的方向选择是一个连续的过程，无所谓“正确的选择”，只有“选择正确的方向”。一开始个人的选择空间通常非常狭小，并不能完全自主地做出决定，但是总有一定的选择余地，如何把握有限的选择权，使其朝向一个正确的方向十分重要。杰克年轻时就曾梦想成为一名大企业家，但对于出生贫寒，无法接受高等教育的他来说这不过是一个梦想。但是，他十分清楚成为一名总裁的途径，虽然一开始一条崎岖的小路，看起来与初衷相距甚远，但是事实证明这个选择是正确的--它带领杰克走向了一个光明的未来。也许我们无法做出正确的选择，但是我们却可以做出对未来最有利的选择。一项选择是否正确，从某种意义上取决于其对未来的意义。譬如说，你刚刚大学毕业，摆在你面前的有两份工作，一份工资待遇高，但与自己的兴趣并不吻合，另一份工资待遇低，却是自己喜欢的，你该如何选择呢？ “我会选择自己喜欢的工作。”相信你会这样回答，而且是大多数人的答案。之所以如此，是因为它不过是一个假设。现代社会价值观不断教导人们要“自由选择”，要选择“对人生有价值的东西”。但是，一旦面对现实，我们的心理天平就会倾斜。尤其是当收入水平的高低差距超出了我们心理承受能力时，大多数人都会失衡。 “问题是否可以这样来考虑，先接受那份待遇高，而自己不感兴趣的工作，积累一定的财富后，再去追求自己的兴趣爱好也不迟啊！”这才是大多数人真实的想法。借口！这不过是一种借口，每个人都在为错误的选择寻找借口，为自己无法抵抗诱惑做开脱。尽管这份假设并没有说一份工作能让你快速致富，而另一份工作让你受冻挨饿--它们的差距并没有我们想像的那么大。 “借口？”一些人会为我这种说法感到惊讶，而另一些人则不以为然。因为在他们看来，他们的想法是很现实的。但我的评断更是建立在现实基础上的。商业社会是公平的，对于一个年轻人来说，是不存在一份工作能一夜暴富，而另一份工作却三餐不保的。大多数情况下，其差别不过是一两百美金而已，仅仅是为了一点点的差距使我们放弃选择一个正确方向的机会，实在是很愚蠢。 “薪水的高低是可以衡量的，而兴趣是如此模糊不清。选择高薪水的公司难道不对吗？“每次研讨会在谈到这个问题时，我几乎都会遭遇这样的质疑。是的，我承认有那些既符合自己兴趣和天赋，又能提供丰厚报酬的公司。之所以采取这种对比选择，是希望能加深读者的印象。事实上，低薪水本身就是对个人心态的一种考验。许多人为了得到高薪的工作，往往习惯性地模糊自己的追求和兴趣。强迫自己和他人认为，这就是最佳的选择。圣人法兰克说：“让我平和地接受那些自己无法改变的事实，让我拥有足够的勇气去改变那些自己能够改变的东西，并且拥有足够的智慧知晓其中的变化。” 每个人都在为错误的选择寻找借口，为自己无法抵抗诱惑做开脱。

如何在上司面前站稳脚跟 1.讲究效率，让上司确认你是个能干的人首先，你应该以你认真的态度表现给他看。企业界是个最讲求效率的世界。如果你做事慢慢吞吞，经常都无法提高效率，那么，无论你心地是如何善良，或工作态度如何认其，上司也不会看重你。一旦被入认定是侵吞吞、懒惰虫、萎靡不振、好好先生、只会说恭维奉承话、爱发牢骚的人，就很难翻身了。如果你对上司委托你办的事，能够顺利完成，然后你再问上司，“还要我做什么？”这样一个接一个地自己找事做，相信上司一定会佩服你。 2.尽你所能；主动替上司分担重担身为上司的人，每天都为了工作而忙碌不休，深感责任重大。所以，当他们发现无法顺利进行工作，而又肩膀僵硬、眼睛发花、白发渐多时，便感到愕然。甚至有人担心自己会演变成神经症而感到不安。而且，他们很想摆脱这种环境，经常都在寻找能让他放心委托工作的部下。如果有谁是只要告诉他要点，就能很顺利地去处理工作的下属，上司派他工作，心里不知要轻松多少。但实际上，这种下属也并不容易找到。大多数都是稍微批评两句就不高兴，并说出一大堆理由来反驳的人。于是，上司难免失望。所以，当部下真正了解了上司的这种期望时，能肩起上司所负的重担，上司一定会惊喜地说：“不要太勉强，这个箱子对你来说太重了吧。别跌倒了！你真是个好帮手！”等等。希望大家能努力试试看。 3.不需献媚，只要彻底完成分配到你名下的工作部下不听从命令，使得工作不能按时完成，是最使上司恼火的事。大部分的上司，负起责任既重，数量又多的工作，常常累的喘不过气来。因此，他很希望自己的部下能分担一部分工作，并且你的工作也是根据你的能力派定的。如果部下不能按照命令，即不能按照他所期待的结果去做事，完成他所分配的工作，则必有意外发生。同时他们也会在心里盘算，当部下完成这项工作后，要再分派些什么工作。这样一步一步地计划下去。可是，部下一旦不能按照自己的命令去执行工作，而破坏了他好不容易才订出的计划。这样，不仅上司对自己应负的责任无法交代，甚至还要付出更大的代价。结果，由于部下的不认真，使得上司陷入困境。这时，他当然会发怒。我们并不需要献媚上司，只要彻底地完成分配到自己名下的工作，就是让上司最高兴的事。 4.公私分明，千万不要因为过于亲密而太随便上司的地位和你有相当的差别，如果年龄差距又大，当然他就会彻底地把你当作小辈看待，同时你也会觉得上司不易亲近。然而，如果上司的年龄和你差不多，并且又是独身，那么，你就会很容易产生轻视他的心理。更重要的是，这种心理很容易被上司敏感地察觉。因此，你必须注意。当一切都很顺利时，这种心理还不至于产生恶果，万一双方有摩擦发生，那就很可怕了。上司会认为：“这个家伙，在我面前竟敢如此自大，真是太无理了。” 所以，假定你的上司是独身，并且年龄比你大不了多少，你仍然该尊重他是上司，同时经常保持相当的距离。千万不要因为过于亲密而太随便，或者轻视他。否则，你的上司一定会认为你是公私不明的人，或把你当作不成熟的人看待。 5.主动建议，不要计较事情的成败对公司提出意见、建议，是一个职员应有的责任。虽然自己提出的好建议自认为对公司颇有帮助，却也不一定会被采用。此时此刻，你应该想到，公司并不是一个人的。 “公司有公司的眼光，公司有公司的立场，还是慢慢来吧！”要有这样爽快的心情才好。虽然自己的提案被否决了‘你并不因此而耿耿于怀。这才是得到上司信赖的好办法。 “他的提案被否决了，却没有丝毫不满，其是个心胸宽大的好青年。”有这种好评，就可以说上司已在你的手掌心。虽然你的提案被否决，然而你却获得了他的好感，这样对你的将来不是十分有利吗？公司方面也许会期待着你下次的提案！上司会认为，你是个能提出好建议的职员，而且认为，你是个不论成败，都能保持心情舒畅的乐天派。这样，以后你还有许多提出建议的机会，同时推销自己的机会也绝不会少。 6.尽量发问，遇事多和上司商量你是不是常常向上司询问有关工作上的事？或者是自己的问题，有没有跟他一起商量？如果没有，从今天起，你就应该改变方针，尽量地发问。一个未成熟的部下，向成熟的上司请教，这并不可耻，而且是理所当然。千万不要想：“我这样问，对方会不会笑我？我是不是丢了脸？”如果你这样想，那就太多虑了。有心的上司，都很希望他的部下来询问。部下来询问，就表示他在工作上有不明了之处，而上司能够回答，才能减少错误，上司也才能够放心。如果你假装什么都懂，一切事都不想问，上司会觉得：“这个人恐怕不会是真懂”而感到担心。有时，他也会把你叫来确认一下。当上司还没把你叫到跟前，你先自动去向：“关于某件事，某个地方我不太清楚”或者“这点是不是可以这样解释？”或者‘这件事依我看不这样做比较好，不知部长高见如何？“等等。总之：要毫不隐讳地去向。说到“商量”，很多人都会联想到自己的事情。假使你有迷惑不解的事，苦恼的事。应该尽量向上司提出，同他商量。除了金钱以外，任何事都可以提出，诸如工作上的难题，家中的困扰，男女感情的苦恼，都可以跟上司商量。你的顶头上司，必定很喜欢能敞开心胸，有事能和自己商量的部下。征服上司的一个好办法，就是尽量接近上司，造成相互之间能彼此理解的关系。尽量设法让上司处处关心自己，要以行动表现出“我什么事都依靠你”的心态，上司自然会对你的事情格外留心。上司因为你把他看作可靠的人而感到满足，而会想到要使自己成为更可靠的人。让上司依照你的想法而行动，这是征服上司的要决。但是，千万不要耍计谋，要以真心诚意去对待他。即使你依赖他事情仍不能顺利完成，你也不要怨他、发牢骚。只有这样，你才是真正能够操纵上司的人。 7.同情上司，设法解除他的忧郁上司的脸，有时也会因叹息而改变。究竟他为什么叹息呢？当然，原因很多，但最大的原因之一是部下不了解他。无法让部下了解自己意思的上司，则难以指挥领导部下。如果各位能让上司觉得：“这人在设法了解我”，这时正处于孤立而忧虑状态的上司。可能就会接近你，向你讨教。他会想：“我为什么得不到大家的了解呢？”而自我反省。这时候，如果你能很温和地对他说：“我想你的这种做法，大家恐怕难以接受。”除非上司是傻瓜，否则他一定会同意。此外，你极有可能成为他的谏言者，而被他所信赖。倘若他的忧郁，因你的话而一扫而光，他一定会很感激你。我想，那时候你一定会觉得幸运。你若能做到这一点，你就是个有相当修养的人。 8.不要逃避，设法帮上司度过难关上司的脸，如果因苦恼而改变时，大概就是他的工作不顺利的时候吧！当一个人在拼命工作、胡思暮想，而工作却不能顺利完成时，总是会忧郁的。上司会因为部下没完成任务而苦恼，也会因自己肩负的责任的重压，而一直消瘦下去。然而，大多数的部下，这时都表现出对上司的逃避态度，避免看他的苦脸。有些人甚至认为这与自己无关，而全然漠视。当然，这种人心情比较轻松，不逃避，也不表示关心。想由正面设法替上司解决苦恼的人，必须具有勇气。除非是心地善良的人，否则就做不到。所以，有这种想法的人，具有相当了不起的素质。如果你是这样的人，你一定会把上司因苦恼而扭曲的“鬼脸”设法变成人的脸吧2为什么上司的工作不顺利呢？自己是不是可以替他办到？能不能帮他的忙？积极地去接触上司，对他说：“请让我来帮助你”，象为自己的亲人做事一样地为他努力。不管事情的大小，一旦你的上司陷于苦恼中，对主动提议帮助他的你说：“谢谢，那么这件事我就拜托你了。”而你也回答：“好的，让我试试看！”而接受下来。这时，我相信你的上司一定会非常感谢你。 9.细心观察，在上司情感最脆弱的时候去安慰他上司的脸，会因遭遇到不幸或霉运而改变。万一某事失败了，他们心中的悲哀，远远不是你这个身为部下的人所能够想象的。由此可知，当上司的人，在表面上看来似乎很荣耀。事实上，他们却都是站在严峻的地位，努力地奋斗着。工作上的事完成以外，在家庭中，他们也肩负着很重的责任。如果他身体健康，精力充沛，在工作上也很得心应手，公司里的人都认为他很有前途，可是有一天，他突然显露出悲哀，那么一定是家中发生了问题。他虽不说出来，一直努力抑制，可是，自然而然地会在脸上流露出苦恼的表情。你对这种微妙的脸色和表情的变化，不能不予以注意。 10.多“施”勿“受”，帮助上司应不图报答不管是什么情况，要“先施后受”，这虽然很难做到，但我们不应将帮助别人的事牢记在心里，最好把它忘掉。如果常常将它挂在嘴边，“那时候我曾帮助股长，……”股长也会觉得不高兴。如此一来，你对他的帮助，就会化为过眼烟云。为别人所做的好事，如果能被其他人知道了固然好。但是，我们总的来说不应该要求这样，只要获得良心上的满足就行了。为了上司能顺利完成任务，自己主动地去帮助他，千万不能要求回报，或要求对方酬谢。否则，自己所做的一切努力都会变成零。还有一点很重要：即千万不要凌驾于上司之上。头脑好的人，总想出风头，这种人往往会导致上司的反感，对他敬而远之。 11.保持冷静，当上司指责你时能够自我反省不管是当任何人的下属，如果挨骂，或受到警告、指责缺点时，大家心里都会不痛快。所以，如果有人当面斥责你，你就会生气，认为“不必你说我也知道，”并且怒气冲天，脸红脖子粗。这也难怪。如果这时你不去压抑怒火，而冲动行事，事后你一定会后悔。所以，当你想要发怒时，最好在心中默念：“等一等！”这句“等一等”，就是要你忍耐的意思。有人建议，这时最好把火柴棒放在手上和裤袋中，一支一支地把它折断，就可以抑制怒火。这是一种气氛转换法。当你将挨骂时，或正在挨骂时，不妨使用这类方法，可以平息怒气。较为积极的人，可能被骂之后就没事了。但是消极的人，一旦因被斥责而感到屈辱，不但不会发脾气，反而会产生“唉，我真不行”的想法而灰心。无论是强者或是弱者，自己的心情不能被别人的斥责所扰乱，而应当保持弹性，经常保持冷静，挨骂时只要低头认错就好。上司被下属反驳是件难堪的事。然而下属被上司斥责则是理所当然的事。既然上司已经斥责了，还是干干脆脆地道歉吧！这才是下属应有的可爱态度。别人指责你的缺点和错误时能够自我反省的人，才能提升自己的人格，同时也是个有内涵的人。所以，挨骂反而能促使你进步。 12.打开情面，断然拒绝做不到的事上司委托你做某事时，你要好好考虑，这件事自己是否能胜任？是否不违背自己的良心？考虑好了再作决定。如果只是为了一时的情面，即使是无法做到的事也接下来，一旦失败了，上司不会考虑你的热忱，只会以这次失败的结果对你进行评价。自己要量体裁衣，自己感到难以做到的事，但因上司委托，不得不接下来，这种人的心似乎太软。纵使是对自己不错的上司委托的事，但自觉实在做不到，你也应很明确地表示态度，说：“对不起，我做不到。”这才是真正有勇气的。否则，你就会误事。如果你认为这是上司拜托你的事，不好拒绝，或者害怕拒绝了，上司会不高兴，而接受下来，那么，此后你的处境就会很艰难。这样害怕得罪上司而勉强答应的人，答应后肯定会感到后悔，但是已大迟了。尽管部下在职位上隶属于上司，但在人格上却应是独立的，并不隶属于上司，也不是不分善恶是非一切都得服从的人。部下并不是奴隶，倘若你的上司以往曾帮过你很多忙，如今他要委托你做无理或不恰当的事，你更应该毅然决然地拒绝。这是为了上司好，也是你报答他的正确方法。 13.踏实肯干，好的上司自然会接近你一个好的上司，就是可靠的上司。能不能遇到这种好上司，对你的前途至关紧要。预祝你能找到一个可靠的上司。为此，我劝你务必在工作上踏实专心，日益进步，不要想入非非。有这样专心致志的工作态度，即使你平时默默无言，好的上司也会接近你，不必你自己费心去找。认真踏实的工作态度，任何人都可以看得见。同时，人们也总是喜欢帮助这种人。你如果想遇到好上司，就要专心致志地工作。在忙碌中，只有上司会瞪大着眼睛会寻找能干的人。你应该相信上司的眼睛，踏踏实实地努力工作，使自己的生活过得充实。只要你是个人才，会做事，又尽职尽责，好的上司一定会笑嘻嘻地接近你。

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如何招到“合拍”的员工如果一个经理所做的决定中有一半以上是正确的，就算干得不错了，这已是大家的共识。经营业绩上佳的公司的经理一般能做得比这强，这大概是他们及其公司能够鹤立鸡群的原因。然而，在选择员工时，大多数公司做出正确选择的机会甚至达不到50％。选择员工的程序不完善，经常与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人意见来进行。三步法是一套选择员工的逻辑程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效广大，你都会令人刮目相看。归纳分析第一步是归纳分析。即归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切对后续两个步骤，面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了依据。这个过程使你提前知道什么人最适合填补的空缺。这是整个选才过程的关键，却最易被忽视。第一步是列出你对这个员工的表现有何期望。填补这个空缺会给公司带来什么成效？能满足什么需要？希望达到什么结果？结果与成效含义近似。岗位职责描述仅能反映活动，而这些活动很可能是用来掩饰员工手忙脚乱和不称职的"烟幕"。显出忙碌的样子太容易了，打电话，开会，写报告，询问陨。这些活动却未必能带来成效。所有工作都可以定量。即使象研究工程师这类看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。方法之一是，为工程师确定一个目标，如在12个月内设计出三个新方案。如果他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。审查希望实现的结果是得出合理期望的最简单办法。方法之一是假设一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果？在形成阶段，你会问自己是否真需要人。可能发现你所需要的才能已经存在于公司内部，在某个人，甚至几个人身上能找到。有时你也会发现自己的期望不现实。扩张的决定可能与公司的现实能力不相符。而有时，你的可能太低。期望一旦确定，就可以准备这一阶段的下一步工作了。此人应具备什么素质才能实现你对他的期望？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。只有一年经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。某个职位的成功模式的种类取决于对工作表现有多少种期望。第一种工作期望都应至少对应一种成功模式。在归纳分析阶段，最好把所有经理召集起来，共同商讨加入本公司职员必须具备的个性特点。每个公司都应该有一个普遍的个性要求，它决定公司的个性。包括，什么样的个性？展现给外界什么形象？如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。研究本公司的成功者是最佳途径。一旦发现本公司最重要、最有成绩、最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估"合拍"的求职者的标准。面试面试的基本前提是求职者将来的工作表现会跟过去相同。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，也就大体知道了他今后的工作表现。面试时，应该超载个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得有关他们、他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。成功完成面试的最好办法是利用分析阶段的成果，即明白对候选人的要求。他们应对公司做出何种贡献以及他们将来如何与公司协调一致。如果没有分析阶段，面试就成一般对话了。面试前，要决定你将花多少时间调查候选人哪些方面经历。相对于有丰富经验的人员而言，跟年青人谈话时应该更注重于他们的教育背景。对经验丰富的专业人士，则应深入了解最近几年取得的成绩。面试过程中，首要任务是让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说什么，以及他们所说的是否符合你所要求的成功模式以及个性特点。面试的成功建立在八二原则上，即80％的时间是候选人在说话，而20％的时间是你在说。遵守这一原则，你就会提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的关于候选人的情况。很可能，你要对付的是精明教练的候选人，他们看过有关如何取得面试成功的书，甚至专门修过这类的课程。他们懂得如何捕捉线索，然后随机应变。不要为候选人提供任何提示或线索。要是你不是在提问题，而是在回答问题，你就无法控制面试的方向了。不要问能用"是"或"不是"来回答问题。开放的、需要展开讨论的问题效果较好。诸如"你喜欢上一份工作吗？"这类问题是封闭性的。你很可能只会得到一、两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用情况。而这样问就好多了："你喜欢上个工作的哪些方面呢？" 评价在面谈及找出合适的候选人之后，就应该对他们做更仔细的评价。把最后的人选与分析析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之间再进行比较。分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的成功模式和个性特征，是否完全具备，或不太具备，还是不能确定？在比较两个最佳候选人时，综合一个候选人的所有评价结果，将由此而得到的整体印象与另一个候选人所有评价结果进行比较，判断其中一位哪些方面比另一位强。与证明核实情况。可提供证明的人很多。如果与你谈话的人给你提供很多人的名字，核实情况可能会持续很长时间。一旦你认为完全了解每位候选人，了解到他们是否真象他们所说的那样，觉得他们能适应工作，这一过程可以结束了。核实情况时提的问题可以比面试时直接一些，但是，你仍然要注意同样的原则，避免提可以用"是"、"否"回答的问题。下面这个问题就不错："你愿意重新聘用他吗？"接着问"为什么？"或"为什么不？" 必须服从直觉，直觉在招聘中起非常大的作用。即使整个招聘过程都没有问题，但是假如直觉中有一种声音在耳边低语的话，就必须把它调查清楚。如果在选择过程中不能消除心中的疑虑，最好不要聘用这个人。

你还在试错吗？职业生涯规划中的4大困境人无时无处不在选择之中，但是，一旦承担起选择的责任，我们就会体味到选择的困境——选择的两难。譬如我选择“职业生涯规划”这一主题，我就必须放弃以宏大叙事的方式来阐述人生、命运之选择；譬如选择了“钓鱼”，就必须放弃“自助旅行”，尽管我常常梦想去阿拉斯加看雪景。选择无处不在 “我只想谈钓鱼。”这句当时让我备感沮丧的话，现在回味起来却是如此意味深长。杰克的“钓鱼课”既是一堂人生哲理课，更是一堂职业生涯课。我并非一名哲学家，甚至也算不上一位成功学家（尽管我的工作与之十分类似），我更愿意将自己称之为“人生规划师”。因此，我将本书讨论的范围集中在“职业生涯”上，一个自己感兴趣，且力所能及的领域，即写作此书的第一项选择。我将书取名为《选对池塘钓大鱼》。将“钓鱼”和“职业生涯规划”进行比较分析，成为我写作本书的第二项选择。的确，每个人每天所做的每一件事情都是一种选择，而我之所以选择以“钓鱼”作比喻，一方面杰克的“钓鱼课”改变了我，另一方面这个比喻太贴切了，我甚至有些自我陶醉。钓鱼　　　　　职业生涯规划一片水域　　　一份适合自己的职业一口池塘　　　一家有发展前景的公司一位教练　　　一个能给自己带来帮助的老板人无时无处不在选择之中，但是，一旦承担起选择的责任，我们就会体味到选择的困境--选择的两难。譬如我选择“职业生涯规划”这一主题，我就必须放弃以宏大叙事的方式来阐述人生、命运之选择；譬如选择了“钓鱼”，就必须放弃“自助旅行”，尽管我常常梦想去阿拉斯加看雪景；又譬如选择了钓鲨鱼，就不可能同时去钓虹鳟，尽管我从小就羡慕海明威与大海搏斗的波澜壮阔；譬如我们选择这个池塘，就不可能同时置于它处，尽管再走两百米，那里也许有更多更大的鱼在等待我的诱饵…… 哲学家说：“人不可能同时踏入两条河流”。因此，我们必须随时做出选择，必须学会舍弃，必须突破一个又一个两难困境，并且在突破中获得并享受一种力量感--就像钓鱼时所感受到的那种。我的职业生涯设计也是从与杰克相遇后才开始的，在此之前几乎什么都不懂。大学毕业，人生和事业才刚刚开始，似乎很难想象自己能够彻底改变自己的人生轨迹。但是杰克让我对自己有了一个全新的认识，让我感到不安、焦虑，开始迫切地希望重塑自己。每一种选择都有其合理性。但是这种选择并非惟一的，也并非完全正确，一定有许多更好的选择在等待着我们。也正是这种不确定，构成了选择之美。每一种选择都有其合理性。但是这种选择并非惟一的，也并非完全正确。一定有许多更好的选择在等待着我们，也正是这种不确定，构成了选择之美。选对池塘一：正确的选择什么是“正确的选择”或者“更好的选择”？选择让你无处藏身，甚至“不做任何选择”也是一种选择。因此，更重要的不是是否选择，而是如何选择，或者更准确地说是如何做出正确的选择。譬如，我选择钓鲈鱼，而不是虹鳟，是否是自己真实的需要？我选择纽约近郊的池塘，而不是大湖区的河流，是否能够钓到自己想钓的鱼…… 成功与失败的区别在于，成功者选择了正确，而失败者选择了错误。因此，我们常常能够看到一些天赋相差无几的人，由于选择了不同的方向，人生却迥然相异。人在做出选择时，几乎没有人会认为自己是错误的--没有人会故意做出一个不利于自己的决定。他们之所以选错，往往是由于他们不懂得如何选择。 “但是，许多选择都是在无可奈何的被动状态下做出的。”在一次报告会上，一位遭受失业打击的中年人提出这样的问题。 “是的，并非所有的人都能自由地做出选择。从经济学的角度，人之所以必须面对选择，是因为资源的稀缺性，它使我们必须做出取舍。但是，这并不能成为消极选择的借口，相反正是必须做出积极选择的理由。”我不知道他是否能真正理解。 “作为一位成功者，你也许很难体会到我现在的感受。我的选择是希望继续能在公司工作，而老板却选择解聘我，他比我更强大，而我却无能为力。” “在这个选择中你的确是被动的。但是，你也许可以做出其他积极的努力，譬如说主动和老板讨论自己的想法？或者干脆选择放弃，去开辟自己的一片天地。请注意，这也是一种选择。” “但是，我在这个职位上已经工作了10年，我将自己的全部时光和精力都投注在这里，尽管我不是最优秀的，也没有取得什么卓越的成就。坦白地说，我对现在这份工作兴趣并不大，但是，我必须赚钱养活自己和家人，我需要这份工作。”从他急切的言辞间，我能感觉到他的焦虑。他之所以愿意破费来听我演讲，说明他的确无路可走了。他的难题在大多数人身上都存在，包括那些刚刚踏入社会的年轻人。其结症在于：在事业的开端就没有做出正确的选择。几乎没有人会认为自己是错误的--没有人会故意做出一个不利于自己的决定。他们之所以选错，往往是由于他们不懂得如何选择。选对池塘二：选择正确的方向选择是一个连续的过程，无所谓“正确的选择”，只有“选择正确的方向”。一开始个人的选择空间通常非常狭小，并不能完全自主地做出决定，但是总有一定的选择余地，如何把握有限的选择权，使其朝向一个正确的方向十分重要。杰克年轻时就曾梦想成为一名大企业家，但对于出生贫寒，无法接受高等教育的他来说这不过是一个梦想。但是，他十分清楚成为一名总裁的途径，虽然一开始一条崎岖的小路，看起来与初衷相距甚远，但是事实证明这个选择是正确的--它带领杰克走向了一个光明的未来。也许我们无法做出正确的选择，但是我们却可以做出对未来最有利的选择。一项选择是否正确，从某种意义上取决于其对未来的意义。譬如说，你刚刚大学毕业，摆在你面前的有两份工作，一份工资待遇高，但与自己的兴趣并不吻合，另一份工资待遇低，却是自己喜欢的，你该如何选择呢？ “我会选择自己喜欢的工作。”相信你会这样回答，而且是大多数人的答案。之所以如此，是因为它不过是一个假设。现代社会价值观不断教导人们要“自由选择”，要选择“对人生有价值的东西”。但是，一旦面对现实，我们的心理天平就会倾斜。尤其是当收入水平的高低差距超出了我们心理承受能力时，大多数人都会失衡。 “问题是否可以这样来考虑，先接受那份待遇高，而自己不感兴趣的工作，积累一定的财富后，再去追求自己的兴趣爱好也不迟啊！”这才是大多数人真实的想法。借口！这不过是一种借口，每个人都在为错误的选择寻找借口，为自己无法抵抗诱惑做开脱。尽管这份假设并没有说一份工作能让你快速致富，而另一份工作让你受冻挨饿--它们的差距并没有我们想像的那么大。 “借口？”一些人会为我这种说法感到惊讶，而另一些人则不以为然。因为在他们看来，他们的想法是很现实的。但我的评断更是建立在现实基础上的。商业社会是公平的，对于一个年轻人来说，是不存在一份工作能一夜暴富，而另一份工作却三餐不保的。大多数情况下，其差别不过是一两百美金而已，仅仅是为了一点点的差距使我们放弃选择一个正确方向的机会，实在是很愚蠢。 “薪水的高低是可以衡量的，而兴趣是如此模糊不清。选择高薪水的公司难道不对吗？“每次研讨会在谈到这个问题时，我几乎都会遭遇这样的质疑。是的，我承认有那些既符合自己兴趣和天赋，又能提供丰厚报酬的公司。之所以采取这种对比选择，是希望能加深读者的印象。事实上，低薪水本身就是对个人心态的一种考验。许多人为了得到高薪的工作，往往习惯性地模糊自己的追求和兴趣。强迫自己和他人认为，这就是最佳的选择。圣人法兰克说：“让我平和地接受那些自己无法改变的事实，让我拥有足够的勇气去改变那些自己能够改变的东西，并且拥有足够的智慧知晓其中的变化。” 每个人都在为错误的选择寻找借口，为自己无法抵抗诱惑做开脱。困境一：路径依赖 “你对自己的现状感到满意吗？”这是我提供咨询服务时经常问的一个问题。 “不满意，但是我没有更多的选择。”这是最常听到的回答。我们也许会奇怪为什么如此多的人对自己毫不满意，却不试图去改变它。据我了解有两方面的原因：一、我们已经习惯了某种工作状态和职业环境，并且产生了某种依赖性。二、重新做出选择，会丧失许多既得利益，甚至大伤元气，从此一蹶不振。第一种原因用一个经济学的词汇来表达：路径依赖，它是类似于物理学中的“惯性”，一旦选择进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环；不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。

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一线授权到底该有多大？前几天在微博上看到一个小故事：顾客在海底捞吃过饭，买过单说完发票抬头后，服务员赠送的果盘图盘竟然拼成了顾客公司的LOGO，当时整个现场的顾客都为海底捞精细化服务感动，海底捞员工卓越的服务能力得到了完美的体现。相信海底捞的制度中并没有规定要求赠送的果盘必须拼成顾客公司的LOGO形状，故这一行为应来自于员工的创新，究其创新的本源，笔者认为是因为员工有权去做这一创新、而且愿意去做这一创新。海底捞对门店营业人员的高度授权，为这种创新行为提供了成功的土壤。我们不得不思考这样一个问题：一线的权限应该有多大？一线授权的好处在武侠的世界里，一直流传着“天下武功，无坚不摧，唯快不破”的说法，即有速度优势的武功才是更胜一筹的，在客户服务上亦是如此。客户在消费的时候，最关注的服务维度无非是产品、品牌、效率（速度、时间）、成本等几个关键点。企业一般都高度重视自己的产品、品牌和成本，以较高的投入进行产品的研发和改进、通过各式的营销手段提高产品的品牌知名度、以精益生产等科学管理方式减少成本浪费，但较少有企业在客户服务效率上做研究、下工夫。客户在消费过程中，接触最多的自然是一线人员，故一线人员能够对服务效率施加最大的影响。当被动接收到客户提出的各种诉求或者通过现场与客户的互动以及主动的探索感知到客户的内在需求，并予以迅速解决或满足的时候，客户的满意度会得到极大的提升。研究表明，客户提出的问题若能得到及时有效的解决，客户的回头率回得到极大的提升，与此同时，一个老客户良好关系的维持平均会带来5个潜在的新客户，员工授权将给海底捞带来丰厚的市场回报。研究表明，通过对员工进行合理授权，授权者可将庞大的企业目标轻松的分解到不同的员工身上，让企业的员工感受到责任感，增强自我管理能力，同时也更愿意为企业负责，更加投入的进行工作，获得更快的成长。与此同时，企业内部减少了控制，摆脱了依从，由有效授权带来较好的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。授权的概念最初来源于人力资源管理专家，他们认为传统的管理方式压抑了员工的创造性，而通过授权可以将员工的创造性予以激发。美的前董事长何享健被看做是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。企业在授权过程中，应关注以下三个关键点：首先，授权应基于信任的基础。海底捞在使用授权的过程中，员工得到了最大程度的信任。正因为这样的授权,与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求,及时满足顾客的需要。而美的也一直认为自己的经理人就是行业内最优秀的人才，给予其最大的信任和支持。信任是授权的前提和基础，没有信任，授权无从谈起。其次，要量能授权。根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。授权过少，会造成管理者工作太多，一线员工工作主动性受挫；授权过少，会造成工作杂乱无章，管理者职责淡化，企业运行失去控制。第三，授权系统化。明确授权确定，向被授权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准以及期望的成果；要在组织层面予以人、财、物的全面配合和支持；要有管理人员向被授权人员的辅导和帮带，管理人员的管理经验和思考方式可帮被授权人员少走很多弯路。 X理论？Y理论！张勇认为，大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的是少数，如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，受到激励，工作会更努力，处理客人投诉会更有效，顾客满意率也就更高。张勇的人性假设理论与麦格雷戈的Y理论不谋而合。 Y理论认为，要求工作是人的本性；在适当的条件下，人们不但愿意，而且能够主动的去承担责任；人们愿意实行自我管理和自我控制，以完成工作目标；大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。根据以上假设，企业应该充分发挥员工的自主权和参与意识，对员工予以充分的信任和尊重。信任和尊重是一种非常好的价值观。惠普的核心价值观第一条就是“信任和尊重”，惠普不仅是一字技术领先的高科技公司，更是一家能通过激发员工的创造性，改善它的组织与制度体系来适应未来的公司。惠普使处于任何一个级别的人都感到管理人员是可交流、坦率和易于接触的。惠普的创建人比尔?休利特说：“惠普的政策和措施都来自于一种信念，就是相信惠普员工可以把工作干好，有所创造，只要给他们提供一种环境，他们就可以做得更好。” 而反观目前国内的企业，大多还是在沿用20世纪初科学管理之父泰罗提出的“科学管理”方式来管理企业，将员工当做没有感情的机器。在工业时代，企业的核心竞争力在于大量的劳动产出，因此泰罗制的基于规模化生产、流水线作业的科学管理方式体现出巨大的优势。然而在如今这个信息化、多元化、纷繁复杂、飞速发展的社会环境中，市场结构和工作形态都发生了质的变化，在这个物质极大丰富的时代，劳动量不再是企业核心竞争力所在，而革命性的技术、创新的产品和创意显得愈加重要。这些，都依赖于员工潜力的探索与开发。近期管理学领域提出，不仅是顾客，员工也是企业的上帝。具有前瞻意识的企业已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和法则。对于企业来说，员工队伍的稳定是企业生存与发展的基石，而对于稳定员工最好的激励方式是重用员工。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨炼，在磨炼中展示各种潜能，提高管理技能。在人才们干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。以上，也是授权工作的理论源泉所在。做最好的打算做最坏的准备员工的授权应该有一套科学的方法论，来保障信任和尊重的价值观落地。落地的步骤可以用“做最好的打算、做最坏的准备”来概括，具体说来，分为以下四个步骤：第一步，要明确哪些任务和工作是可以授权的。任何一项授权工作都应在确定授权之前就要做到授权事项明确，这是被授权者展开工作的前提条件。被授权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权利、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制定出自己的计划。第二步，要制定计划，明确授权的目标、标准与成果评估方法。对授权做预先控制的最基本手段就是预先制定明晰的计划，明确控制目标的成果及评价原则。张先生是一家家具店的销售人员，“每月月初的时候，我都会拟定自己的工作计划和领导沟通，然后领导会根据公司的要求在一些工作方向上和销售额的设置上做一些探讨，双方确定后，我这一个月的工作主线就出来了，除了每周的一个工作汇报以及必要的事项沟通，领导很少干预我的工作，因此我对我的工作支配权就很高，工作的积极性也上来了。”这家家具店自从采用这种目标管理、充分授权的方式以后，一线员工的工作积极性有了很大的提升，工作业绩也有了很大改观。第三步，要及时配齐资源，包括相应的人、财、物等。要安排合适的人到合适的岗位，让给合适的人以合适的授权。授权工作在寻找合适的人完成特定的工作的同时，其实也是在为企业培育后备人才。诸葛亮可谓是一代英才，虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀国却最先灭亡。究其原因，在于事事必躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，而因不善授权，诸葛之后，蜀汉几无可用之才。同时，应将被授权者工作所需的相应的财和物及时配置，避免被授权者“巧妇难为无米之炊”。第四步，要及时跟进和有效监督，保证授权工作顺利完成。授权者应该与被授权者保持一定的联络，定期检查进度，商讨应变措施。同时，在授权过程中，不论是对于授权者还是被授权者，权力滥用都是一个值得警惕的问题。权力的滥用从根本上说是道德问题，所以防止权力滥用，应以道德教育和制度规范相结合的形式，通过良好的企业文化牵引和强力的惩罚措施威慑等措施，将权力的滥用限制在最小范围之内。

如何在上司面前站稳脚跟 1.讲究效率，让上司确认你是个能干的人首先，你应该以你认真的态度表现给他看。企业界是个最讲求效率的世界。如果你做事慢慢吞吞，经常都无法提高效率，那么，无论你心地是如何善良，或工作态度如何认其，上司也不会看重你。一旦被入认定是侵吞吞、懒惰虫、萎靡不振、好好先生、只会说恭维奉承话、爱发牢骚的人，就很难翻身了。如果你对上司委托你办的事，能够顺利完成，然后你再问上司，“还要我做什么？”这样一个接一个地自己找事做，相信上司一定会佩服你。 2.尽你所能；主动替上司分担重担身为上司的人，每天都为了工作而忙碌不休，深感责任重大。所以，当他们发现无法顺利进行工作，而又肩膀僵硬、眼睛发花、白发渐多时，便感到愕然。甚至有人担心自己会演变成神经症而感到不安。而且，他们很想摆脱这种环境，经常都在寻找能让他放心委托工作的部下。如果有谁是只要告诉他要点，就能很顺利地去处理工作的下属，上司派他工作，心里不知要轻松多少。但实际上，这种下属也并不容易找到。大多数都是稍微批评两句就不高兴，并说出一大堆理由来反驳的人。于是，上司难免失望。所以，当部下真正了解了上司的这种期望时，能肩起上司所负的重担，上司一定会惊喜地说：“不要太勉强，这个箱子对你来说太重了吧。别跌倒了！你真是个好帮手！”等等。希望大家能努力试试看。 3.不需献媚，只要彻底完成分配到你名下的工作部下不听从命令，使得工作不能按时完成，是最使上司恼火的事。大部分的上司，负起责任既重，数量又多的工作，常常累的喘不过气来。因此，他很希望自己的部下能分担一部分工作，并且你的工作也是根据你的能力派定的。如果部下不能按照命令，即不能按照他所期待的结果去做事，完成他所分配的工作，则必有意外发生。同时他们也会在心里盘算，当部下完成这项工作后，要再分派些什么工作。这样一步一步地计划下去。可是，部下一旦不能按照自己的命令去执行工作，而破坏了他好不容易才订出的计划。这样，不仅上司对自己应负的责任无法交代，甚至还要付出更大的代价。结果，由于部下的不认真，使得上司陷入困境。这时，他当然会发怒。我们并不需要献媚上司，只要彻底地完成分配到自己名下的工作，就是让上司最高兴的事。 4.公私分明，千万不要因为过于亲密而太随便上司的地位和你有相当的差别，如果年龄差距又大，当然他就会彻底地把你当作小辈看待，同时你也会觉得上司不易亲近。然而，如果上司的年龄和你差不多，并且又是独身，那么，你就会很容易产生轻视他的心理。更重要的是，这种心理很容易被上司敏感地察觉。因此，你必须注意。当一切都很顺利时，这种心理还不至于产生恶果，万一双方有摩擦发生，那就很可怕了。上司会认为：“这个家伙，在我面前竟敢如此自大，真是太无理了。” 所以，假定你的上司是独身，并且年龄比你大不了多少，你仍然该尊重他是上司，同时经常保持相当的距离。千万不要因为过于亲密而太随便，或者轻视他。否则，你的上司一定会认为你是公私不明的人，或把你当作不成熟的人看待。 5.主动建议，不要计较事情的成败对公司提出意见、建议，是一个职员应有的责任。虽然自己提出的好建议自认为对公司颇有帮助，却也不一定会被采用。此时此刻，你应该想到，公司并不是一个人的。 “公司有公司的眼光，公司有公司的立场，还是慢慢来吧！”要有这样爽快的心情才好。虽然自己的提案被否决了‘你并不因此而耿耿于怀。这才是得到上司信赖的好办法。 “他的提案被否决了，却没有丝毫不满，其是个心胸宽大的好青年。”有这种好评，就可以说上司已在你的手掌心。虽然你的提案被否决，然而你却获得了他的好感，这样对你的将来不是十分有利吗？公司方面也许会期待着你下次的提案！上司会认为，你是个能提出好建议的职员，而且认为，你是个不论成败，都能保持心情舒畅的乐天派。这样，以后你还有许多提出建议的机会，同时推销自己的机会也绝不会少。 6.尽量发问，遇事多和上司商量你是不是常常向上司询问有关工作上的事？或者是自己的问题，有没有跟他一起商量？如果没有，从今天起，你就应该改变方针，尽量地发问。一个未成熟的部下，向成熟的上司请教，这并不可耻，而且是理所当然。千万不要想：“我这样问，对方会不会笑我？我是不是丢了脸？”如果你这样想，那就太多虑了。有心的上司，都很希望他的部下来询问。部下来询问，就表示他在工作上有不明了之处，而上司能够回答，才能减少错误，上司也才能够放心。如果你假装什么都懂，一切事都不想问，上司会觉得：“这个人恐怕不会是真懂”而感到担心。有时，他也会把你叫来确认一下。当上司还没把你叫到跟前，你先自动去向：“关于某件事，某个地方我不太清楚”或者“这点是不是可以这样解释？”或者‘这件事依我看不这样做比较好，不知部长高见如何？“等等。总之：要毫不隐讳地去向。说到“商量”，很多人都会联想到自己的事情。假使你有迷惑不解的事，苦恼的事。应该尽量向上司提出，同他商量。除了金钱以外，任何事都可以提出，诸如工作上的难题，家中的困扰，男女感情的苦恼，都可以跟上司商量。你的顶头上司，必定很喜欢能敞开心胸，有事能和自己商量的部下。征服上司的一个好办法，就是尽量接近上司，造成相互之间能彼此理解的关系。尽量设法让上司处处关心自己，要以行动表现出“我什么事都依靠你”的心态，上司自然会对你的事情格外留心。上司因为你把他看作可靠的人而感到满足，而会想到要使自己成为更可靠的人。让上司依照你的想法而行动，这是征服上司的要决。但是，千万不要耍计谋，要以真心诚意去对待他。即使你依赖他事情仍不能顺利完成，你也不要怨他、发牢骚。只有这样，你才是真正能够操纵上司的人。 7.同情上司，设法解除他的忧郁上司的脸，有时也会因叹息而改变。究竟他为什么叹息呢？当然，原因很多，但最大的原因之一是部下不了解他。无法让部下了解自己意思的上司，则难以指挥领导部下。如果各位能让上司觉得：“这人在设法了解我”，这时正处于孤立而忧虑状态的上司。可能就会接近你，向你讨教。他会想：“我为什么得不到大家的了解呢？”而自我反省。这时候，如果你能很温和地对他说：“我想你的这种做法，大家恐怕难以接受。”除非上司是傻瓜，否则他一定会同意。此外，你极有可能成为他的谏言者，而被他所信赖。倘若他的忧郁，因你的话而一扫而光，他一定会很感激你。我想，那时候你一定会觉得幸运。你若能做到这一点，你就是个有相当修养的人。 8.不要逃避，设法帮上司度过难关上司的脸，如果因苦恼而改变时，大概就是他的工作不顺利的时候吧！当一个人在拼命工作、胡思暮想，而工作却不能顺利完成时，总是会忧郁的。上司会因为部下没完成任务而苦恼，也会因自己肩负的责任的重压，而一直消瘦下去。然而，大多数的部下，这时都表现出对上司的逃避态度，避免看他的苦脸。有些人甚至认为这与自己无关，而全然漠视。当然，这种人心情比较轻松，不逃避，也不表示关心。想由正面设法替上司解决苦恼的人，必须具有勇气。除非是心地善良的人，否则就做不到。所以，有这种想法的人，具有相当了不起的素质。如果你是这样的人，你一定会把上司因苦恼而扭曲的“鬼脸”设法变成人的脸吧2为什么上司的工作不顺利呢？自己是不是可以替他办到？能不能帮他的忙？积极地去接触上司，对他说：“请让我来帮助你”，象为自己的亲人做事一样地为他努力。不管事情的大小，一旦你的上司陷于苦恼中，对主动提议帮助他的你说：“谢谢，那么这件事我就拜托你了。”而你也回答：“好的，让我试试看！”而接受下来。这时，我相信你的上司一定会非常感谢你。 9.细心观察，在上司情感最脆弱的时候去安慰他上司的脸，会因遭遇到不幸或霉运而改变。万一某事失败了，他们心中的悲哀，远远不是你这个身为部下的人所能够想象的。由此可知，当上司的人，在表面上看来似乎很荣耀。事实上，他们却都是站在严峻的地位，努力地奋斗着。工作上的事完成以外，在家庭中，他们也肩负着很重的责任。如果他身体健康，精力充沛，在工作上也很得心应手，公司里的人都认为他很有前途，可是有一天，他突然显露出悲哀，那么一定是家中发生了问题。他虽不说出来，一直努力抑制，可是，自然而然地会在脸上流露出苦恼的表情。你对这种微妙的脸色和表情的变化，不能不予以注意。 10.多“施”勿“受”，帮助上司应不图报答不管是什么情况，要“先施后受”，这虽然很难做到，但我们不应将帮助别人的事牢记在心里，最好把它忘掉。如果常常将它挂在嘴边，“那时候我曾帮助股长，……”股长也会觉得不高兴。如此一来，你对他的帮助，就会化为过眼烟云。为别人所做的好事，如果能被其他人知道了固然好。但是，我们总的来说不应该要求这样，只要获得良心上的满足就行了。为了上司能顺利完成任务，自己主动地去帮助他，千万不能要求回报，或要求对方酬谢。否则，自己所做的一切努力都会变成零。还有一点很重要：即千万不要凌驾于上司之上。头脑好的人，总想出风头，这种人往往会导致上司的反感，对他敬而远之。 11.保持冷静，当上司指责你时能够自我反省不管是当任何人的下属，如果挨骂，或受到警告、指责缺点时，大家心里都会不痛快。所以，如果有人当面斥责你，你就会生气，认为“不必你说我也知道，”并且怒气冲天，脸红脖子粗。这也难怪。如果这时你不去压抑怒火，而冲动行事，事后你一定会后悔。所以，当你想要发怒时，最好在心中默念：“等一等！”这句“等一等”，就是要你忍耐的意思。有人建议，这时最好把火柴棒放在手上和裤袋中，一支一支地把它折断，就可以抑制怒火。这是一种气氛转换法。当你将挨骂时，或正在挨骂时，不妨使用这类方法，可以平息怒气。较为积极的人，可能被骂之后就没事了。但是消极的人，一旦因被斥责而感到屈辱，不但不会发脾气，反而会产生“唉，我真不行”的想法而灰心。无论是强者或是弱者，自己的心情不能被别人的斥责所扰乱，而应当保持弹性，经常保持冷静，挨骂时只要低头认错就好。上司被下属反驳是件难堪的事。然而下属被上司斥责则是理所当然的事。既然上司已经斥责了，还是干干脆脆地道歉吧！这才是下属应有的可爱态度。别人指责你的缺点和错误时能够自我反省的人，才能提升自己的人格，同时也是个有内涵的人。所以，挨骂反而能促使你进步。 12.打开情面，断然拒绝做不到的事上司委托你做某事时，你要好好考虑，这件事自己是否能胜任？是否不违背自己的良心？考虑好了再作决定。如果只是为了一时的情面，即使是无法做到的事也接下来，一旦失败了，上司不会考虑你的热忱，只会以这次失败的结果对你进行评价。自己要量体裁衣，自己感到难以做到的事，但因上司委托，不得不接下来，这种人的心似乎太软。纵使是对自己不错的上司委托的事，但自觉实在做不到，你也应很明确地表示态度，说：“对不起，我做不到。”这才是真正有勇气的。否则，你就会误事。如果你认为这是上司拜托你的事，不好拒绝，或者害怕拒绝了，上司会不高兴，而接受下来，那么，此后你的处境就会很艰难。这样害怕得罪上司而勉强答应的人，答应后肯定会感到后悔，但是已大迟了。尽管部下在职位上隶属于上司，但在人格上却应是独立的，并不隶属于上司，也不是不分善恶是非一切都得服从的人。部下并不是奴隶，倘若你的上司以往曾帮过你很多忙，如今他要委托你做无理或不恰当的事，你更应该毅然决然地拒绝。这是为了上司好，也是你报答他的正确方法。 13.踏实肯干，好的上司自然会接近你一个好的上司，就是可靠的上司。能不能遇到这种好上司，对你的前途至关紧要。预祝你能找到一个可靠的上司。为此，我劝你务必在工作上踏实专心，日益进步，不要想入非非。有这样专心致志的工作态度，即使你平时默默无言，好的上司也会接近你，不必你自己费心去找。认真踏实的工作态度，任何人都可以看得见。同时，人们也总是喜欢帮助这种人。你如果想遇到好上司，就要专心致志地工作。在忙碌中，只有上司会瞪大着眼睛会寻找能干的人。你应该相信上司的眼睛，踏踏实实地努力工作，使自己的生活过得充实。只要你是个人才，会做事，又尽职尽责，好的上司一定会笑嘻嘻地接近你。

成为学习型的组织只做对一半企业为什么要教跟学呢？我们常听到“learning organization”这个词，也就是“学习型组织”。企业是否要成为一个学习型的组织。德鲁克认为，“成为一个学习型的组织”只是对了一半，因为学习有的时候是毫无意义的，有的时候是没有结果的，如果盲目学习，并不一定会有好的结果。我在《德鲁克谈企业管理》里这样写到，学习只不过是一个过程，最终还是要跟实践结合在一起。那要用什么方式实践呢？德鲁克说，企业要用教导的方式，企业其实是一个教导型的组织，而不仅仅是一个学习型的组织。我们叫大家一起来学习，有空儿学习，没空儿也学习，那请问工作由谁来做？假如学习变成了企业的主轴，那请问顾客何在？教导是关键，因为通过教导，员工会有顾客概念、顾客意识，有市场概念、市场意识，这才是对的。企业应该教会员工技术和使用工具的方法。德鲁克告诉我，学习其实是微不足道的，最重要的是教。为什么要教呢？因为只有通过教才能真正体会到顾客到底在想什么，才会知道他们需要什么。也只有通过教，才能够把企业最好的方面通过员工来体现出来，这就是所谓的经验传承。这样做，企业和员工的互动关系就会越来越好。所以教导型的组织，其实强调的是现身说法。德鲁克说：“所有的学习方法中没有哪一项比这种方法更重要、更有效，那就是现身说法。”比如一个业务员，他能够拿到订单。如果你问他怎么拿到的，他就会现身说法，说他是怎么拿到的，他用什么方法拿到的。他会讲，他是如何接近顾客的，他是怎样取得订单的。这是很重要的，因为只有他这样做，你才有办法体会到他是怎么样做对、做好的。不要在意员工做错的事情，那些不重要。可是恰恰相反，我偏偏看到很多大公司、小公司的管理者都在批评员工，批评他们怎么怎么做错了，怎么怎么做不好。那你会说：“做不好，难道就不需要检讨吗？做不好，难道就不能提出来讨论吗？”不是。只是在教导员工的时候，应该教给他们正确的方法，协助他们，这样才有效。不要一天到晚告诉他们做错了，不应该怎样做，凡事看缺点，凡事看员工的问题。如果总是这样做，请问这个员工还能够在公司里待下去吗？他还有尊严吗？他还有价值吗？我们怎么样才能让上司和下属之间建立良好的关系呢？关键是在于上司传授给了下属什么，上司到底做对了哪些事情值得下属来分享，值得下属去学习。这样的学习才有意义。所以学习一定是要从实践中学习，而不是从纯理论中学习。如果只是学习纯理论，念了再多的书也没有什么用。有人统计过，一个人念了本科之后大学毕业，他在学校里学到的东西中，真正管用的只有7％。德鲁克在课堂上告诉过我们，他说：“一个人纵然没有念过书，或者只是小学毕业，但是如果他每天能花15分钟的时间读一些有意义的书，并运用到实际中去，如果能够坚持这样做，10年后他就大学毕业了。反之，即使是一位大学毕业生，他每天只是看看新闻，不再吸取任何新的知识的话，那10年后，他也就只是一个小学毕业生了。”德鲁克又提到，当我们的知识没有办法再补充的时候，知识不但会折旧，还会丧失，所以一个知识工作者必须要想到这个问题，注意时时刻刻地补充知识，而且不断地使知识转变成绩效或成果。我想这是非常值得我们注意的一个方面。

一线授权到底该有多大？前几天在微博上看到一个小故事：顾客在海底捞吃过饭，买过单说完发票抬头后，服务员赠送的果盘图盘竟然拼成了顾客公司的LOGO，当时整个现场的顾客都为海底捞精细化服务感动，海底捞员工卓越的服务能力得到了完美的体现。相信海底捞的制度中并没有规定要求赠送的果盘必须拼成顾客公司的LOGO形状，故这一行为应来自于员工的创新，究其创新的本源，笔者认为是因为员工有权去做这一创新、而且愿意去做这一创新。海底捞对门店营业人员的高度授权，为这种创新行为提供了成功的土壤。我们不得不思考这样一个问题：一线的权限应该有多大？一线授权的好处在武侠的世界里，一直流传着“天下武功，无坚不摧，唯快不破”的说法，即有速度优势的武功才是更胜一筹的，在客户服务上亦是如此。客户在消费的时候，最关注的服务维度无非是产品、品牌、效率（速度、时间）、成本等几个关键点。企业一般都高度重视自己的产品、品牌和成本，以较高的投入进行产品的研发和改进、通过各式的营销手段提高产品的品牌知名度、以精益生产等科学管理方式减少成本浪费，但较少有企业在客户服务效率上做研究、下工夫。客户在消费过程中，接触最多的自然是一线人员，故一线人员能够对服务效率施加最大的影响。当被动接收到客户提出的各种诉求或者通过现场与客户的互动以及主动的探索感知到客户的内在需求，并予以迅速解决或满足的时候，客户的满意度会得到极大的提升。研究表明，客户提出的问题若能得到及时有效的解决，客户的回头率回得到极大的提升，与此同时，一个老客户良好关系的维持平均会带来5个潜在的新客户，员工授权将给海底捞带来丰厚的市场回报。研究表明，通过对员工进行合理授权，授权者可将庞大的企业目标轻松的分解到不同的员工身上，让企业的员工感受到责任感，增强自我管理能力，同时也更愿意为企业负责，更加投入的进行工作，获得更快的成长。与此同时，企业内部减少了控制，摆脱了依从，由有效授权带来较好的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。授权的概念最初来源于人力资源管理专家，他们认为传统的管理方式压抑了员工的创造性，而通过授权可以将员工的创造性予以激发。美的前董事长何享健被看做是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。企业在授权过程中，应关注以下三个关键点：首先，授权应基于信任的基础。海底捞在使用授权的过程中，员工得到了最大程度的信任。正因为这样的授权,与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求,及时满足顾客的需要。而美的也一直认为自己的经理人就是行业内最优秀的人才，给予其最大的信任和支持。信任是授权的前提和基础，没有信任，授权无从谈起。其次，要量能授权。根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。授权过少，会造成管理者工作太多，一线员工工作主动性受挫；授权过少，会造成工作杂乱无章，管理者职责淡化，企业运行失去控制。第三，授权系统化。明确授权确定，向被授权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准以及期望的成果；要在组织层面予以人、财、物的全面配合和支持；要有管理人员向被授权人员的辅导和帮带，管理人员的管理经验和思考方式可帮被授权人员少走很多弯路。 X理论？Y理论！张勇认为，大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的是少数，如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，受到激励，工作会更努力，处理客人投诉会更有效，顾客满意率也就更高。张勇的人性假设理论与麦格雷戈的Y理论不谋而合。 Y理论认为，要求工作是人的本性；在适当的条件下，人们不但愿意，而且能够主动的去承担责任；人们愿意实行自我管理和自我控制，以完成工作目标；大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。根据以上假设，企业应该充分发挥员工的自主权和参与意识，对员工予以充分的信任和尊重。信任和尊重是一种非常好的价值观。惠普的核心价值观第一条就是“信任和尊重”，惠普不仅是一字技术领先的高科技公司，更是一家能通过激发员工的创造性，改善它的组织与制度体系来适应未来的公司。惠普使处于任何一个级别的人都感到管理人员是可交流、坦率和易于接触的。惠普的创建人比尔?休利特说：“惠普的政策和措施都来自于一种信念，就是相信惠普员工可以把工作干好，有所创造，只要给他们提供一种环境，他们就可以做得更好。” 而反观目前国内的企业，大多还是在沿用20世纪初科学管理之父泰罗提出的“科学管理”方式来管理企业，将员工当做没有感情的机器。在工业时代，企业的核心竞争力在于大量的劳动产出，因此泰罗制的基于规模化生产、流水线作业的科学管理方式体现出巨大的优势。然而在如今这个信息化、多元化、纷繁复杂、飞速发展的社会环境中，市场结构和工作形态都发生了质的变化，在这个物质极大丰富的时代，劳动量不再是企业核心竞争力所在，而革命性的技术、创新的产品和创意显得愈加重要。这些，都依赖于员工潜力的探索与开发。近期管理学领域提出，不仅是顾客，员工也是企业的上帝。具有前瞻意识的企业已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和法则。对于企业来说，员工队伍的稳定是企业生存与发展的基石，而对于稳定员工最好的激励方式是重用员工。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨炼，在磨炼中展示各种潜能，提高管理技能。在人才们干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。以上，也是授权工作的理论源泉所在。做最好的打算做最坏的准备员工的授权应该有一套科学的方法论，来保障信任和尊重的价值观落地。落地的步骤可以用“做最好的打算、做最坏的准备”来概括，具体说来，分为以下四个步骤：第一步，要明确哪些任务和工作是可以授权的。任何一项授权工作都应在确定授权之前就要做到授权事项明确，这是被授权者展开工作的前提条件。被授权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权利、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制定出自己的计划。第二步，要制定计划，明确授权的目标、标准与成果评估方法。对授权做预先控制的最基本手段就是预先制定明晰的计划，明确控制目标的成果及评价原则。张先生是一家家具店的销售人员，“每月月初的时候，我都会拟定自己的工作计划和领导沟通，然后领导会根据公司的要求在一些工作方向上和销售额的设置上做一些探讨，双方确定后，我这一个月的工作主线就出来了，除了每周的一个工作汇报以及必要的事项沟通，领导很少干预我的工作，因此我对我的工作支配权就很高，工作的积极性也上来了。”这家家具店自从采用这种目标管理、充分授权的方式以后，一线员工的工作积极性有了很大的提升，工作业绩也有了很大改观。第三步，要及时配齐资源，包括相应的人、财、物等。要安排合适的人到合适的岗位，让给合适的人以合适的授权。授权工作在寻找合适的人完成特定的工作的同时，其实也是在为企业培育后备人才。诸葛亮可谓是一代英才，虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀国却最先灭亡。究其原因，在于事事必躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，而因不善授权，诸葛之后，蜀汉几无可用之才。同时，应将被授权者工作所需的相应的财和物及时配置，避免被授权者“巧妇难为无米之炊”。第四步，要及时跟进和有效监督，保证授权工作顺利完成。授权者应该与被授权者保持一定的联络，定期检查进度，商讨应变措施。同时，在授权过程中，不论是对于授权者还是被授权者，权力滥用都是一个值得警惕的问题。权力的滥用从根本上说是道德问题，所以防止权力滥用，应以道德教育和制度规范相结合的形式，通过良好的企业文化牵引和强力的惩罚措施威慑等措施，将权力的滥用限制在最小范围之内。

沪公布职工社保个人缴费标准市人保局网站日前公布2013年上海市社会保险费缴费标准。今年单位职工个人缴费基数上限为14076元，下限为2815元。新标准执行期从2013年4月1日至2014年3月31日。非城镇户籍的外来从业人员缴费基数根据规定在本标准执行期内按上年度全市职工月平均工资的50%，经用人单位及其从业人员协商一致也可按本市城镇职工社会保险的规定参保缴费。原参加小城镇社会保险的用人单位及其具有本市户籍的从业人员缴纳城镇职工社会保险的基数和缴纳养老保险费、医疗保险费的比例根据规定在2011年7月至2014年3月期间逐步过渡，经用人单位及其从业人员协商一致也可按本市城镇职工社会保险的规定参保缴费。失业人员在领取失业保险金期间，缴纳基本医疗保险费所需费用由失业保险基金支付，个人不缴纳。参加新农保的农村居民，应当按照规定缴纳养老保险费。个人缴费标准设为每年500元、700元、900元、1100元、1300元5个档次，参保人自主选择档次缴费。区县政府（含乡镇）对参保人缴费给予补贴，对应上述缴费档次，补贴标准为每年200元、250元、300元、350元、400元；城镇居民养老保险的个人缴费标准设为每年500元、700元、900元、1100元、1300元、1500元、1700元、1900元、2100元、2300元10个档次，参保人自主选择档次缴费。区县政府对参保人缴费给予补贴，对应上述缴费档次，补贴标准为每年200元、250元、300元、350元、400元、425元、450元、475元、500元、525元。而城镇居民医保的筹资标准和个人缴费标准按照参保人员的不同年龄分段确定，具体为：70周岁以上人员，筹资标准为每人每年3300元，其中个人缴费340元；60周岁以上、未满70周岁人员，筹资标准为每人每年3300元，其中个人缴费500元；超过18周岁、未满60周岁人员，筹资标准为每人每年1700元，其中个人缴费680元；中小学生和婴幼儿，筹资标准为每人每年750元，其中个人缴费90元。

如何学习和成长？ 1、对于学习，应“十六有志于学，三十而立”，三十岁者应在“立”的前提下学习； 2、企业里，员工要先有“立责心”再有“学习心”，为了立责而学，才能真正学有所用，否则“学习心”只是一种逃避责任的心态。 3、对于学习，学生应关注知识哪些对自己有用，而不是用“已知”来判断老师所授是否正确。学习应勤而行之，学以致用听课要有勤的心态：在讲课的过程中，一定要以回去应用的心态思考，就是叫学以致用，老子讲的很对，他说上士闻道，勤而行之，是说学习不是评价方法好坏而是自己去做；中士闻道若存若亡，学不致用而将所学拿来和别人谈资论调，讲起来头头是道，好像什么都明白，这类人是最可怕的，因为他实际上是学不进去的。这次多数听课的人都30岁甚至更大了，30岁的人不需要学习了，需要去建设。这不是我说的，孔子说过：十六有志于学，三十而立。就是说，人在十六岁时要多学，到三十就要自立了。“立”是什么意思，就是可以将你所学的知识拿来自立—立事，在立事中再不断学习。学习不应该在成为目的，很多员工到企业都会有这种错误的“学习心态”，这样的学习心态不是学习，其实是一种逃避心态。“欲速则不达”是一种说法，“欲达则速”才是正确的做事方式，以建设的心态和目的来工作，会学的更多，也会更容易融入工作，获得成果。 “下士闻道大笑之”是什么意思呢？下士听到与自己“已知”的不相符的知识，或者自己觉得知道的，就会讲：什么破东西，这么简单，我早就知道的道理，不就是这没回事···！可老子又说了，“不笑不足以为道”，真理往往掌握在少数人的手里，如果这真理被所有人都掌握了，这个真理就不是真理了，就只是常理了。对于知识应想如何应用知识，而不是判断知识本身的对错所以这个学习最重要的一点是勤而行之，但是我们往往理解为回到企业中、回到家里“勤而行之”。这也错了，我从中学开始到大学，都不怎么记笔记，我发现记笔记的人多数情况不是学习差的学生，但是多数情况下也不是学习最好的学习，学习最好的学生笔记记得都不太好。为什么，就在于这个勤之，记笔记的人以后记得多，记得好是勤，但是真正的勤是用脑去思考这些东西怎么用，记笔记恰恰只是记住了知识而没有真正勤在当下。学生在听课的时候，想着下课后用，想着回到家里用，然后基本上回去就找不到北了，因为没有清楚的理解课程的真正内容，而且多数情况下，会变成“判断者”。事实上讲课最难的是什么吗？老师讲的知识被学生用“已知”去判断——老师所讲的，哪对了，哪错了。当学生在判断这些知识时便不是“用”的心态了，“用”的心态是怎样的？讲的东西哪有用，哪没用，有用的是用来干什么的，这才是“用”的心态！而不是评论好坏，任何一个老师讲课至少有30%的是错的或者不适合你的——但最重要的是，这不应该是你关注的。学知识的目的是应用知识在听课额时候，主要精力要放在怎么应用上，而不是想这个知识是正确还是错误上。所以为什么传授知识很难，每个人都会有自己的想法和理解，可是一旦有想法和理解，他就把这个东西屏蔽掉了，因为人们都会用自己以前的东西来思考，各位勤而行之不是回去之后而是当下，听课的时候不想这个事情是错是对，只想哪个对我有用那个对我没用，将有用的记下来就行了。

高效管理第一步：设置每天最重要的任务高效时间管理的第一步，就是设置每天最重要的任务。其实每天最重要的任务（Most Important Task），就是一天中你最需要完成的事情。我们常常为自己的每一天规定三件最重要的任务——而且是必须完成的。在这三件最重要的任务中，至少有一件任务是和我们的生活目标相关的，而其他的两件事可以是工作上的事情（或是生活中的一些琐事)。自从每天设定三件最重要的任务后，我们的世界发生了巨大的变化。我们的每一天都朝着自己的人生目标前进，而且我们的生活也变得更充实。我们每天早晨醒来就为完成这三件最重要的任务而努力，从而每天余暇的时间也就能更随心所欲地自己支配了。非常的简单：你每天最重要的任务就是在一天中你最想要或最急需完成的事情。就我个人的实际情况我将它的内涵延伸了，我的一天有三件最重要的事情-这三件事情是我一天内必须完成的。除了这三件事情外是否还有更多的事情有待我去完成呢。当然有了，但问题的关键是，无论我每天有多少事情要做，这三件事情是我必须完成的。因此最重要的事情是我每天在醒来喝完一杯水后要做的第一件事情(MIT)。下面是MITs对我的重要性：MITs中至少要有一件事情是和我的目标相关的。其他的两件事情可以是工作上的事情(或是生活中的一些琐事)。一件必须是实现目标后的下一个行动计划。这能确保我在实现个人计划的道路上不断前进。 MITs让我的世界发生巨大的变化。每一天，我都做一些有助于实现人生目标的事情。这也列入了我每天早上的行程之中。为我的目标设立下一步行动。我的生活每天都是如此，从未改变过。另一个重要性是：每天早晨醒来的第一件事情就是为实现你的MITs而努力。无论你是在家里还是在公司上班。如果你打算晚些时候做这些事情，你有可能会因越来越忙而没有时间去做。尽早完成你每日的MITs，这样你每天余下的活动会变的更丰富多彩！还有一些很小的事情有待你去完成，我通常都在仔细思考这些小事，因为他们有可能会给你启示。事实上也是这样的，有时候一些小事会使大事发生巨大的变化。我告诫你要慎待这些小事。让你的工作效率翻倍的6大秘诀很多人觉得即使每天再辛苦地工作，也仍然无法始终保持一个高效的工作状态。第一职场论坛发现了这个故事，或许能够给大家以启发。一个大学讲师在上课的时候带了一袋沙子、一袋小鹅卵石、几块大石头和一个木桶，问有没有人能把这几种不同形状的东西都装进木桶。一个热心的学生自告奋勇走上讲台随手抓起沙袋就往木桶里倒，然后把小鹅卵石也放了进去，但是轮到大石头的时候，他发现木桶里的空间已经不够了。讲师遗憾地摇了摇头。他把木桶清空了，先把那几块大石头放进木桶，再把小鹅卵石放进去，然后倒入沙子。最后他摇了摇木桶，只见这三种不同形状的东西配合得天衣无缝，把木桶挤得满满的。如果将你的一周比喻成七个大木桶，而你每天需要完成的事情按重要性比喻成大石头，小鹅卵石和沙子。仔细想想，现在的你是先倒入的沙袋呢？还是先放的大石头？为你的下一周做计划，把大石头放前面这个同计划每日最重要的事情（MITs）几乎一样，只是这里是计划每一周而非每一天。这里的大石头指的事是每周最重要的任务。那如何为你的下一周做计划？ 1、列一张任务清单。在每周开始前（星期天的晚上或者星期一的早晨）写下你想在这一周完成的重要的任务。记住是写重要的任务。 2、保持简单。刚刚开始为下一周做计划时，只需要写4～6个大石头。不要一开始就列出10多个大石头，如果未完成它们，就只会打击你的自信心。以后你就要判断自己每周应该能完成多少重要的事，不要超额。 3、放置大石头。检查你的周程安排（如果你没有，开始一个，或者使用google calender），先把已经有预约的事情列出来，然后把你的大石头放进去。最好把它们放到一个你绝对能有时间去完成的时候，而非最忙碌的时刻，也不要放太少的时间，要让自己有时间去完成。 4、留些空间。每天早晨，检查你的大石头和MITs，不要让自己的日程安排太紧凑。紧凑的日程安排只会让安排的事情混淆，把已经订好的事情往后推迟。 5、尽早完成。如果可以，把大石头放在早晨做，尽量不要放到傍晚或者晚上。因为傍晚和晚上只会让你产生拖延的想法。 6、感到自豪。如果你的大石头都完成了，wow！为自己鼓掌，欢呼～这些简单的方法为什么会让你的效率翻倍？你要明白效率并不是指完成很多事情，而是指完成最重要、有用的事。如果你到处奔波就是为了完成些小事情，你的确完成了很多事情也很忙碌，但是你到底完成了多少份量的事情？时常的，我们回顾过去的一周，也许没有完成很多事情，但是可以自豪地说已经把重要的事情已经完成了。这样你才会觉得开心对吧。学会放大石头的艺术，你会发现自己变得更有效率的。

管理寓言故事：天鹅和主人管理寓言：传说天鹅临死前才唱歌。有人偶然遇见市场上有天鹅出售，还听说这只天鹅的歌声非常悦耳动听，便买了带回家。有一天，他设宴请客，让天鹅在席间唱歌，天鹅却始终没吭一声。后来，天鹅老了，知道自己死到临头，这才为自己唱起了挽歌。主人听到后说：“如果你真是除临死之外，其余别的时间都不肯唱歌，那么我就是太傻了，那天叫你唱歌时，就应该把你杀了。” 寓意：这是说，许多人不愿意自愿去做某些事，总是在迫不得已时，才勉强去做。管理点评：企业员工只有为了工资，或者激励的东西，或者为了某种目的，才会去辛勤工作。不然，是不会行动的。X理论认为人是懒惰，要用监督与控制，或者惩罚的手段，才能使人主动工作。Y理论认为人是勤劳的，不需要任何手段，都会积极主动工作。Z理论可以说是Y理论与X理论的结合体与统一体。可以这样说，员工们做事，认为对自己有利，就会去做。利益与情感，是驱使员工们行动的东西。激励其实就是把利益与情感揉合在一起的方法，让员工们积极主动工作。如果对员工们，既没有利益，又没有情感，那么他们很多人是不会自愿做某些事。迫不得已做的事情，都是因为压力与威胁，压力与威胁在某种程度上，也是一种动力源，推动着员工的工作行为与对工作的态度。员工们在利益与情感驱使下工作，可以说是Y理论相吻合。员工受到压力与威胁下工作，可以说是X理论相吻合。管理员工，既不能偏向于X理论，又不能偏向于Y理论。而应该用Z理论来管理员工。对于受过高等教育的员工，可以用Y理论来管理员工，给予的自由度要高些。对于文化程度较低的，可以用X理论来管理员工，要加强控制与监督。Z理论重视团队合作精神，而不是个人的突出表现。用通才而非专才。培育员工方向，向综合型与复合型人才倾斜。员工的晋升方式是按部就班，或者一步一个台阶地晋升，而非突击提拔。企业需要员工们能长期服务，而非临时，或者短期。强调员工们对企业要有归属感与责任感。参与定理，人人都会支持他亲自参与的活动或创造的事物，参与是支持的前提，只有亲力亲为的，人们才会心甘情愿地为其操心。因此，对待消极心态的员工，或者不愿意工作的员工，可以试着让他们参与一些企业活动，来使得他们积极主动起来。如是采用各种管理方式与手段都不能使懒惰的员工变得勤劳的话，建议还是另招其他员工来替代他的工作岗位。

HR如何与应聘者谈薪酬在招聘过程中，最敏感而且经常须谈到的是薪酬问题。但是每当提起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。那么，作为企业，在招聘时究竟应该如何和应聘者讨论薪资问题？当双方的期望有差距时，又应该如何处理呢？　　不要一开始就谈薪资　　面试时，HR经理应该避免一开始就谈论薪资，因为需要在面试过程中增加对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对企业及职务有一定程度的认识，否则当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。在谈话的过程中，HR经理应该掌握到哪方占了上风，如果应聘者具备很好的条件，那么企业在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。　　不要直接询问应聘者对薪酬的希望　　有的HR经理在招聘中常常直接询问应聘者希望的待遇是多少，其实这样已经给予应聘者开价的权力，往往对企业较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而企业没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。相反地，如果询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，企业也会有较合理的参考标准。如果应聘者目前的薪资低于企业预定的最高薪值，企业可以依据应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高薪值，HR经理可以把说服的重点放在职务的其他优势上。只告诉应聘者薪酬范围下限及中间值　　有些企业喜欢在一开始就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对企业不利。一般保留薪酬范围的上限，只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值。另外，还需讲出企业在薪酬方面具有竞争力的地方和吸引人的地方。就好像做营销一样，要善于将企业薪酬的卖点告诉对方，如：各种保险齐全，实行内部赠股制度，有更稳定、长久的收入等，尽量避免一开始就将企业的底牌亮出。只讲下限值及中间值，一方面可以替企业筛选掉对薪酬期望过高的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者，还有可以上调的弹性空间。　　考虑好具体岗位薪资上下限　　在与应聘者谈论薪资之前，企业应该先考虑这个职务对企业的价值为何，以及企业愿意支付的薪资，才可能寻找到与企业薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的应聘者时，企业可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。所以，在面试前，企业必须确定出职务给薪的最高上限为多少。如果企业给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。　　知己知彼掌握薪酬信息在薪资谈判过程中，作为企业方要知己知彼。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状，知彼就是了解应聘者的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇，同时知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。企业在调查了解全面信息的基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判，可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。　　薪资标准要讨论明确　　要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，企业会取薪资要求较低但条件相似的求职者。然而，讨论薪资是应聘的关键部分，应聘者不能躲开这个问题。建议HR经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费企业的时间。”另外，HR经理可以通过询问的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如：“如果企业给你5000元的薪水，这和你预期有没有可能吻合？”这样的问话试探性地询问对方，以便在正式确认薪资前让应聘者以假设的方式思考能否接受，以减少双方的惊讶。

那个大写的“问题” 先把眼睛闭上片刻，想象一下在获取非凡成就时所得到的最大报偿。不管它是令人称羡的生活形态、梦想的家、财务上的解脱、慈悲的施舍或是慈善工作，也无论这梦想在你看来是什么样子，都不妨想象自己正沐浴其中——感谢私人喷气客机的司机，在家人和你共度一次充满异国风情的假期时，愿意额外等待一两分钟；当进到宽敞又洒满阳光的新厨房后，兴奋地以微颤的双手抚拭着高雅的橱具和流理台；或者无论账单上的金额大小，都知道自己永远都有足够的钱支付时，一种足以快慰生平和感谢上苍厚爱的感觉便油然而生；抑或你只是贡献出一个具有历史意义的小礼物，便接受到国际救援机构的殷切感谢。噢！这就是梦想，然后获得了实现。现在再睁开眼睛，你实际的日常生活像是什么？你所看到的是否只有担忧、紧张，或充满不确定？还有，每件事是否都不是自己想要的那样？如果是的话，那么这本书就是为你而写的。或许你是创业不久的中小企业主，虽然拥有崇高的目标和远大的梦想，如今却坐困愁城、进退维谷。你是否愈来愈辛苦地工作，但实际上却没有看到任何成果？如果是这样的话，你并不孤单，光是北美地区，像你这样的中小企业主便超过2500万人，他们绝大多数都和你一样走入了穷途末路。或者你是一家大型企业的总经理、部门主管或经理，正积极寻求各种方式让企业从萧条中走出来，让自己从内部竞争中脱颖而出，或是让个人所得大幅增加而迈入另一个境界。也或许，你是大型企业的执行长或财务长，正希望对公司的未来发挥重大影响力。有37%的美国人想要自行创业，但面对风险时却犹豫不决。或许，你正是其中的一分子。你一定听说过，有95%的新创事业会在5年内关门大吉，相信你不愿让自己也列在这样的统计数据内。还有，你一定会担心自己不具备成功的条件，竞争局势过于严峻且风险太高，抑或是在钱都烧光之后，才发现实际状况远超过自己的了解。自行创业，趁着赚大钱时让人生变得更加美好——通过行善而丰富人生、荣登《财富杂志》（Fortune）的封面，让公司的喷气客机或加长型礼车等着载你去和下一位客户会面，或是成立一个基金会以善用自己的财富来解决全球的重大问题，甚至在辞世后仍遗爱人间等，都可能是你的梦想。你一定不希望到最后坐视自己的事业垮台，而让美梦就此如镜花水月。人生有梦想也有现实，对无数人而言，这两者看来似乎始终都无法充分配合。可是，它们却应该是相辅相成的，同时，也一定可以达成此一理想，而这就是我们写这本书的原因所在。 2006年，通过《秘密》的影片及书，我们已把“吸引力法则”这套概念推广给数百万人。借由聚焦在心思意念上，我们真的可以筑梦现实，也就是把我们人生中最期盼的那些事物吸引过来，甚至把最疯狂的梦想转变成真实。本书作者之一约翰·亚萨拉夫，有幸作为《秘密》中的一位导师。自从该片公开上映起，有许多人曾不断询问我们：“从实用及明确的角度来看，我们要如何运用这个概念，以创造出成功的工作和事业生活？” 在过去几十年间，我们已与数千位企业界人士共事过，深知这句话背后所隐藏的期望、恐惧、抱负以及苦闷。对我们而言，每年所遍及在这片土地上的数百万桩事业失败、破产、失业以及未充分就业的悲惨案例，其实这些都不只是统计数据，而是一页页有名有姓的人间故事，所牵动的是一张张悲凄的面容，以及一声声摧人心肝的呐喊。因此，我们不难听出来，隐藏在上面那个问题背后的，其实是下面这个更令人省思的问题。我要怎样做才能获得取之不尽的丰饶和富足？《答案》一书并非出自于拥有傲人学历的专家（我们两位作者都不是），或是什么企业家之后（我们两位作者也没有这方面的养成训练）。我们从未上过大学，也非腰缠万贯，更非衔着金汤匙出生，因此无法从父母那儿传承到任何事业成功的秘诀。事实上，我们皆出身寒微，似乎命中注定要步入穷途末路。约翰·亚萨拉夫是位中东的移民，居住在加拿大的一处穷乡僻壤，年幼时代的美好时光大都在与不良少年的厮混中虚掷。到了高中，他终于从这种毫无方向与目标的人生中找出另一条出路，就是做个职业运动员，而且锦绣前程似乎就在眼前。无奈造化弄人，一场离奇的车祸让他职业篮球员的希望就此破灭，原本一片美好的前程也似乎永远地画上了休止符。至于另一位作者墨瑞·史密斯，自幼便被贴上学习障碍的标签，在遭到同班同学排挤后，被安插在一间全是特殊学生的职校，并打算顺着这条路走进工厂，以了此蓝领阶级的一生。在踏出校门后，他的第一份工作便是爬到地下一百英尺深的地方清水沟。然而基于某些原因，我们两位都找到了自己的成功之路。这到底是如何办到的？通过不断地摸索和反复地试验，我们终于在强大的决心的支撑下，学到了一些可以协助自己创造事业成就的基本法则，并且逐步去芜存菁，雕琢成可以再三发挥作用的一套手法。在过去的30年间，我们俩都忙着运用本书所提的这套手法，从一无所有开始打造自己的事业。到后来，共有18家企业在我们手中一一出现。从贫穷失败到卓然有成，那种成就感固然令人欣慰，但环顾周围，却发现不少人以失败收场。我俩所学到的一件事，就是在与他人一起分享成功的喜悦时，那种滋味会分外的甜美。因此，我们在这儿想要与各位一起分享这一路走来所学到的成功经验和秘诀——而且和我们分享的人愈多愈好。这些年来，我俩成了最好的朋友，也携手打造出若干成功的事业。2005年，我们在退休后决定复出，把余生奉献给全世界所有有抱负的企业，希望能对他们有所帮助。《答案》一书汇聚了各式各样的资源，在研读本书的过程中，各位可以学习到各种经营之道，从重新指挥脑力的一些简单手法、如何把普遍性的生活法则应用到事业上，一直到根据公司的独特价值精心制作出一流的营销讯息，以及组成自己的智囊团并展现出和亿万富豪一样的思维等，都涵盖在内。在这个过程中你会了解到，促使事业不断成长的三大关键性问题为何、理想的客户何在，以及如何在数以百计的可能性中有效掌握住最具决定性的企业经营活动。当然，这些都是绝对不可疏忽的，否则代价我们负担不起。