a百年孤独z的个人资料

[转载] HR的未来：变成商业领导者有关HR职能转化的争论似乎从未停止过，但是随着其他经理人在企业中地位的提高，HR的地位似乎有所落后。一些企业已经决定将HR的职能外包，还有一些企业已经将这个职能转化给了一线经理，以便HR经理人能转化为商业领导者。在经济衰退期间，全球大多数企业都开始考虑缩减HR部门，减少健康计划，启用更多自助式工具和服务。所以未来的HR部门人数会更少。越来越多的趋势显示，HR领导者的目标将变成商业领导者，直线经理将承担更多的HR的任务。比如在传统的招聘中，直线经理会告诉HR他们需要什么岗位，然后等着HR来提供一系列候选人，在做出选择后等待着HR通知正式上班的日期。但是未来，直线经理将自己决定这个岗位是否必要，如果必要，他们将决定是否有一个内部的接任者或者需要到企业外部挑选，然后他们会亲自关注薪酬等市场数据，最终亲自决定人员的聘用。这个转化也许不会在一夜之间完成，这需要对许多直线管理者的培训。成为商业伙伴听起来很好听，可是让HR尴尬的是，我们是否理解他们的商业呢。这种尴尬使得很多企业的首席执行官重视人才却轻视HR职能。这也解释了为什么在很多企业HR领导者的地位并不高，比起制定策略，他们似乎更擅长行政事务。HR们其实很好理解为什么人们不尊重我们，因为人们尊重哪些可以直接创造利润的人。所以，真正的HR领导者，更被希望成为顾问，他们需要更多的是商业经验而不再是传统的HR经验。

裸辞后，社保怎么办？现在职场竞争激烈，能有一份工作就不错了，连学校都会说“先就业，再择业”，但是这种情况就很容易造成，就业的工作不喜欢、不适应、干不了、薪资低。最后导致频繁的流动、跳槽和失业。楼主作为资深人事专员，看到很多身边的朋友，包括自己公司的同事，都会遇到“青黄不接”的时候，不但失业，社保更是断了又断，实在是一声叹息啊！现实无奈：职场新人从不关注社保小陈是以前我的同事，她刚入职的时候甚至要求公司不交社保，直接给她社保补贴，她当时的理由是养老对她来说太遥远，而且她也很少生病。这样的情况在刚毕业的学生身上特别容易发生，他们流离在体制之外，不懂得为自己争取保障，对抗风险的能力是很差的。一旦遇到生病的情况，给自己造成的经济压力远远大于之前获得的社保补贴。缓兵之计：个人缴纳单位报销现在很多人都会裸辞，在没有找到新工作的时候就离职了，这样势必会出现一个短期失业的空档。遇到这样的情况，一般我都会建议离职的同事自己去办理个人社保缴纳，有些时候因为失业时间不足一个月，还可以考虑找新单位报销。如果超过了一个月，也尽量不要断社保，期间万一有临时的意外发生，可以有自己的保障。友情提示：社保不断才有保障虽然现在社保政策都是统计累积年份的，比如养老金，累积交满15年后，都可以领社保。但是真正到你领钱时，因为你曾经断保，享受的待遇很有可能会打折扣。另外，与各位职场新人最相关的还是医保。以杭州为例，医保一旦断了，重新缴纳后要6个月后才能使用，整整6月内不能生病，再年轻也没有人能保证。长期失业：求助个人代缴平台无论是80后，还是90后，不工作变成了一种常态，如果是长期失业，又想获得保障，建议大家找个人人事代理平台，通过他们进行人事挂靠，完成社保的缴纳。这对以后再就业、结婚、买房、生育都有好处。长期规划，争取属于自己的利益！

一封HRD辞职后给菜鸟助手的信可爱的yilin，当你看到这封邮件时我已经向peter递交了辞呈。以后我不在是你的老板，不在会肆无忌惮的训斥你了，所以你以后不能在背地里叫我"不穿prada的女魔头"了。呵呵，我一直都知道你背地这么叫我哈！之所以我会在辞职前一天晚上11点还在办公室里给你这个目前还是菜鸟的yilin写这封邮件，就是因为，我在你身上看到了彻头彻尾当初的我，一样的执着、一样的努力，还有，撞了南墙也不回头的傻劲。但是，我写这封信最主要的目的不是表扬你的"傻"而是说一些你不知道的事情，而是否还是这么"傻"下去，仍然由你决定。1、如果和你领导意见有分歧，请尊重她的决定，并出色的完成。有句话话说的虽然夸张但是有他的道理"老人吃的盐，比你吃的饭都多"。作为领导，他看到的、需要权衡的、知道的目前各方形式，肯定比你深入多。要知道，人事的任何一个决定都牵扯多方利益，如何全盘考虑，达到最终的多赢，或者说对公司长远发展有利，我们如果明晰了，便一定要执行，尽管会有很多声音。所以，你要不要对上次和我拍桌子的事情好好想想？2、坚持你的底线，并且不暴露你的底线。每个人都说你好相处，我也看到了，你确实很"温柔"，但是你有没有想过，答应每一个人的请求，不断地后退，你得到什么了？最后就是不断地失望和抱怨，一度我最想把你开除不是因为你的工作能力差，而是我感觉你像个"怨妇"，充满了负能量。记住，这是职场，不是交友场，每个人背着生活、忍受着糟糕的空气还有飞飚的物价天天来这里一坐就是8、9个小时，你当干啥呢？我曾经给你们分享的小故事，"脾气古怪的人，比温和的人平均工资高10%-20%"不要拿他当故事听，好好想想，学会说"不"将是你这接下来最重要的任务。这里我的辞职可以给你做个案例分享，当我第三次拿着和易才的人事外包合同找到peter时，在我看方案、价格都是很出色的了，他还是拒绝了我，并且没有给我合理原因，是的，他触及我最后底线，我对他彻底的说了"不"！要知道，如果不把我的团队从基础繁杂的小工作中解脱出来，重点考虑公司的核心业务体系重构与支持，我的部门永远只是个算工资的活excel表，我和你们将没有任何进步可言！这就是底线，知道自己底线，守住自己的底线，也许你得不到你想要的，但是，你得到的都不会是你不想要的！3、坚持学习，深入业务部门。咱们做的是IT行业，需要终生学习的行业，不要认为自己不是技术、不是运营部门不需要知道太多专业知识。招聘就找部门经理，调薪就找总经理，培训又靠部门老员工。那么你的核心竞争力、价值在哪？真像别人说的做个"马屁精部门"？记得我送给你们的几本市场营销、企业管理的书籍吗，拿出来读读吧，能帮助你了解其他业务部门的工作内容和视角。这样你就能理解每次市场总监的"愤怒"、运营科长总是苦着张脸了。最后一条，也是我最由衷的建议，别天天总是加班、甚至走的比我还晚，生活不单单是工作，网上不是有个段子吗"拼命工作就是在裸泳，事业的海潮一日褪去，你将如何面对自己、面对别人呀" 正值妙龄的你，下班后快点把目光移开办公室吧，谈一场轻松地恋爱，和旧友多聚聚或者早回家给父母刷个碗。你会发现，健康、友情、亲情是你职场的加速器，祝你一臂之力！好了，说了那么多，听多少、做多少，还是由你决定，毕竟我也曾经走过不少弯路，而那些现在回想起来都是旅途中美丽的风景，最后还是要祝可爱的yilin，永远快乐！ The devil ， not wears prad

一封HRD辞职后给菜鸟助手的信　　可爱的yilin，当你看到这封邮件时我已经向peter递交了辞呈。以后我不在是你的老板，不在会肆无忌惮的训斥你了，所以你以后不能在背地里叫我“不穿prada的女魔头”了。呵呵，我一直都知道你背地这么叫我哈！　　之所以我会在辞职前一天晚上11点还在办公室里给你这个目前还是菜鸟的yilin写这封邮件，就是因为，我在你身上看到了彻头彻尾当初的我，一样的执着、一样的努力，还有，撞了南墙也不回头的傻劲。但是，我写这封信最主要的目的不是表扬你的“傻”而是说一些你不知道的事情，而是否还是这么“傻”下去，仍然由你决定。　　1、如果和你领导意见有分歧，请尊重她的决定，并出色的完成。有句话话说的虽然夸张但是有他的道理“老人吃的盐，比你吃的饭都多”。作为领导，他看到的、需要权衡的、知道的目前各方形式，肯定比你深入多。要知道，人事的任何一个决定都牵扯多方利益，如何全盘考虑，达到最终的多赢，或者说对公司长远发展有利，我们如果明晰了，便一定要执行，尽管会有很多声音。所以，你要不要对上次和我拍桌子的事情好好想想？　　2、坚持你的底线，并且不暴露你的底线。每个人都说你好相处，我也看到了，你确实很“温柔”，但是你有没有想过，答应每一个人的请求，不断地后退，你得到什么了？最后就是不断地失望和抱怨，一度我最想把你开除不是因为你的工作能力差，而是我感觉你像个“怨妇”，充满了负能量。记住，这是职场，不是交友场，每个人背着生活、忍受着糟糕的空气还有飞飚的物价天天来这里一坐就是8、9个小时，你当干啥呢？我曾经给你们分享的小故事，“脾气古怪的人，比温和的人平均工资高10%-20%”不要拿他当故事听，好好想想，学会说“不”将是你这接下来最重要的任务。这里我的辞职可以给你做个案例分享，当我第三次拿着和易才的人事外包合同找到peter时，在我看方案、价格都是很出色的了，他还是拒绝了我，并且没有给我合理原因，是的，他触及我最后底线，我对他彻底的说了“不”！要知道，如果不把我的团队从基础繁杂的小工作中解脱出来，重点考虑公司的核心业务体系重构与支持，我的部门永远只是个算工资的活excel表，我和你们将没有任何进步可言！这就是底线，知道自己底线，守住自己的底线，也许你得不到你想要的，但是，你得到的都不会是你不想要的！　　3、坚持学习，深入业务部门。咱们做的是IT行业，需要终生学习的行业，不要认为自己不是技术、不是运营部门不需要知道太多专业知识。招聘就找部门经理，调薪就找总经理，培训又靠部门老员工。那么你的核心竞争力、价值在哪？真像别人说的做个“马屁精部门”？记得我送给你们的几本市场营销、企业管理的书籍吗，拿出来读读吧，能帮助你了解其他业务部门的工作内容和视角。这样你就能理解每次市场总监的“愤怒”、运营科长总是苦着张脸了。　　最后一条，也是我最由衷的建议，别天天总是加班、甚至走的比我还晚，生活不单单是工作，网上不是有个段子吗“拼命工作就是在裸泳，事业的海潮一日褪去，你将如何面对自己、面对别人呀” 正值妙龄的你，下班后快点把目光移开办公室吧，谈一场轻松地恋爱，和旧友多聚聚或者早回家给父母刷个碗。你会发现，健康、友情、亲情是你职场的加速器，祝你一臂之力！　　好了，说了那么多，听多少、做多少，还是由你决定，毕竟我也曾经走过不少弯路，而那些现在回想起来都是旅途中美丽的风景，最后还是要祝可爱的yilin，永远快乐！ The devil ， not wears prad

银行HR吐槽贴　　最近闺蜜@了我一个微博，上面写金融行业薪资如何高，待遇如何优异，我心想屁呀~那些薪百万和我木有关系呀，是基金经理、资金顾问和行长！我们做人力资源的就是给这个行业拖后腿的。最近易才发布了一个金融行业人力资源报告，基本贴切我们金融行业HR的现状，简单的说就是活在“新闻联播里”却过着“微博”的生活！　　痛楚1：补不完的员，流不完的血。每到招聘季我们就扒层皮，也许有些人疑惑，银行的人不是很好招吗？怎么还出现这样问题，我要告诉你，其实不是这个样子的，银行招聘的特点有2个，1、规模大；2、招聘多为初级岗位。做hr的听到这2个条件基本就了解其中痛苦了。估计来个招聘经理苦逼排行榜，我们会和零售、快消一起晋级前三！不过现在我们金融里面还有个咸鱼永远翻不了身的，就是保险模块的招聘，嘻嘻，他们已经被应聘者之间拉黑拉。其实，招聘这么难都是源于银行系统招、培体系薄弱，不健全。有人甚至流传这样一个说法“如果你柜员做的好，那你一辈子就只能做柜员了”虽然说的很夸张，但是可以说明一二。相比较金融行业占总体经济比例，培训、晋级体系可以说完全不成正比，尤其是在分行，表现的更加严重。不得不承认，外资银行确实是我们学习的对象。　　痛楚2“不受重视、非常不受重视。银行内部最重要的是啥？当然是任务！每个部门、每个组每年都背着在我听着数额骇人的任务额，轻飘飘的就上亿。没错，银行最重视的就是前台业务，能担多少业绩，能完成多少？而我们做HR的就变成纯支持部门。只有当2个情况下领导会召见我们。1、招聘没完成或者新招人惹了麻烦，我想说，新人轮岗前台服务出错了能怪我们？你们业务部门都不进行培训、核查吗？2、某个领导要塞人进来，此处省略1万字。。。。。。领导对我们不重视另一个表现是，系统超级落后。没见过那些大型公司核算工资还用excel的！说出去我都嫌丢脸，别人系统自动核算完出表了，我们新加员工还没做完！曾经和领导谈加一套payroll系统，可以完全定制的，不用担心不兼容或安全问题。领导笑嘻嘻的竟然和我说，试试VAB吧，比excel好用多了！当时我就想K人了，难道我们是“疯狂原始人”？您就是叫我们如何取火的领航者？　　痛楚3:明晃晃的权利天花板。这里天花板一个是行业的，一个是专业的。金融行业与很多其他行业最大的不同就是受国家机关监管力度非常大。从行业从业资格、高管任免到薪酬体系，都受国家金融体系监管，而且具有相当大的权利！所以就出现了大监管、小企业的情况。同时，非金融专业出身的HR，很少能理解业务。不懂业务，就没有发言权，你有再好的管理方略，都难以服人，难以落地。　　其实，中国的金融行业人力资源发展真的还有很大发展的空间，尤其近几年外资银行、地方银行的快速发展，加剧了金融行业的竞争，有竞争才有进步，不破不立，从内部改革，从人力开始，建立健康、平衡的内外部环境。

员工做事，条理分明！前言：一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好。成功者无论从事什么工作，他都绝对不会轻率疏忽。因此，在工作中你应该以最高的规格要求自己。能做到最好，就必须做到最好，能完成百分之百，就绝不只做百分之九十九。只要你把工作做得比他人更完美、更快、更准确、更专注，动用你的全部智能，就能引起他人的关注，实现你心中的愿望。一位商界名家将“做事没有条理”列为许多公司失败的一大重要原因。工作没有条理，同时又想把蛋糕做大的人，总会感到手下的人手不够。他们认为，只要人多，事情就可以办好了。其实，你所缺少的，不是更多的人，而是使工作更有条理、更有效率。由于你办事不得当、工作没有计划、缺乏条理，因而浪费了大量员工的精力，但吃力不讨好，最后还是无所成就。没有条理、做事没有秩序的人，无论做哪一种事业都没有功效可言。而有条理、有秩序的人即使才能平庸，他的事业也往往有相当的成就。大自然中，未成熟的柿子都具有涩味。除去柿子涩味的方式有许多种，但是，无论你采用哪一种方式，都需要花一段时间来熬熟。如果你不等一定的时间就打开，就没法使柿子成熟而除去涩味。这么说来，叫猴子去等柿子成熟，似乎不可能。因为猴子会经常打开来瞧瞧，甚至咬一口看看，于是它就没有希望尝到甜柿的滋味了。任何一件事，从计划到实现的阶段，总有一段所谓时机的存在，也就是需要一些时间让它自然成熟的意思。无论计划是如何的正确无误，总要不慌不忙、沉静地等待其他更合适的机会到来。假如过于急躁而不甘等待的话，经常会遭到破坏性的阻碍。因此，无论如何，我们都要有耐心，压抑那股焦急不安的情绪，才不愧是真正的智者。假若连最起码的等待都做不到的话，那么和猴子也没有两样。有个性急的人，不管你在什么时候遇见他，他都表现得风风火火的样子。如果要同他谈话，他只能拿出数秒钟的时间，时间长一点，他会伸手把表看了再看，暗示着他的时间很紧张。他公司的业务做得虽然很大，但是开销更大。究其原因，主要是他在工作安排上七颠八倒，毫无秩序。他做起事来，也常为杂乱的东西所阻碍。结果，他的事务是一团糟，他的办公桌简直就是一个垃圾堆。他经常很忙碌，从来没有时间来整理自己的东西，即便有时间，他也不知道怎样去整理、安放。另外有一个人，与上述那个人恰恰相反。他从来不显出忙碌的样子，做事非常镇静，总是很平静祥和。别人不论有什么难事和他商谈，他总是彬彬有礼。在他的公司里，所有员工都寂静无声地埋头苦干，各样东西安放得也有条不紊，各种事务也安排得恰到好处。他每晚都要整理自己的办公桌，对于重要的信件立即就回复，并且把信件整理得井井有条。所以，尽管他经营的规模要大过前述商人，但别人从外表上总看不出他有一丝一毫慌乱。他做起事来样样办理得清清楚楚，他那富有条理、讲求秩序的作风，影响到他的全公司。于是，他的每一个员工，做起事来也都极有秩序，一片生机盎然之象。两个人同时去找鲁班拜师学艺。一个胖子，一个瘦子。鲁班刚开始并没有答应他们，只允许他们在旁边观看他的手艺。一个月后，鲁班对他们说：“如果你们真想拜我为师，必须经过考验才可以。”两个人异口同声地说愿意接受考验。 “你们各自做一套家具，这套家具必须包括桌子、椅子、凳子、柜子和床。桌子一张，椅子两把，凳子四个，柜子两个，床一张。如果你们谁能做好，我就收谁为徒。”胖子一听，脑袋就发晕，天啊，这么多啊！我做一年都做不完啊。瘦子并没有多想，他开始把目标具体化。先做一张桌子，这个目标最好实现。再做两把椅子，接着做四个凳子。三个小部头做好后，再做两个大部头。他的计划是先做一张床，最后攻克两个相对来说比较麻烦的柜子。瘦子的计划有条不紊，先易后难，每完成一项，都给自己打气。他会自我鼓励地说：“下一个目标就是一个凳子嘛！太容易了！”然后就忘我地投入到工作上去。再来看胖子，一想到要做那么多的家具就发愁。“这么重的任务怎么能完成呢？太多了啊。为什么一定要做那么多呢？少做一点不行吗？真的太多了啊。我肯定完成不了。”胖子语无伦次地抱怨任务太重，心中毫无目标，不知从何下手。既想做椅子，又想做桌子，还想做柜子，恨不得一下子全做完，一口气吞下一个大胖子。于是椅子做了一半就丢在一边去做桌子，桌子的四条腿还没有完成又跑去做柜子。两个月后，瘦子的一套家具全做好了，而胖子连一张椅子都没有做好。鲁班收了瘦子为徒，胖子垂头丧气地离开了。同样一个目标，瘦子能完成，胖子只能败兴而归。并不是胖子的手艺比瘦子差，而是胖子不懂得有计划、有条理地把目标具体化和细化，脑子里老想着这么大的一个目标怎么能实现，胖子输就输在这里。可见一个人如果能够在做事的条理性这方面加强自己，就能够在做事的时候取得事半功倍的效果，再难的事情也不在话下了。对一个企业来讲，不需要一个看似整天忙忙碌碌实则一事无成的员工，现代企业越来越把做事的条理性作为一项主要的考核指标来考察新进来的员工，甚至在面试的时候就会有意识地观察你是不是具备这样的能力。两个毕业生同时应聘英特尔公司的部门经理助理。两个人实力相当，面试官难以取舍。这时候，公司总裁秘书问了这两个人同一个问题：“假如你已进入公司担任经理助理，每天上班的第一件事会做什么？” 第一个人答道：“我会等待经理前来给我分配任务。绝不会做自己的私事。”众考官摇了摇头。第二个人答道：“上班第一件事是收电子邮件和信件，了解今天有哪些工作要完成，再根据轻重缓急把工作一件件列出来，按照时间顺序排一个表……” 结果很快就出来了。第二个人被录用，第一个人被淘汰。这个问题主要考察应聘者做事是否有条理，做事的条理性对助理工作来说举足轻重。而第一个人完全误解了考官出题的用意，他的回答使考官觉得他过于被动，没有主见，做事需要别人来指点，这样的人有什么条理性可言？在现代社会，我们互相问候的时候总会说自己太忙，累死了。可是我们到底在忙些什么呢？我们忙出什么花样，忙出什么成果来了吗？没有。如果我们能够把自己的工作设计得有条理一点，也许我们的工作效率会提高很多，你还会发现，工作原来还可以这般轻松和快乐。很多人每天都有太多的想法，有太多想去做的事情，可是等到每天日落西山，躺到床上后才想起来自己有那么多的事情忘了去做，然后开始不住地埋怨自己：“这是怎么啦？为什么想好的事情都忘了去做呢？” 原因其实很简单，就是我们的工作太缺乏条理性，整天忙碌却感觉不到收获，没有一点成就感。原因找到了，该怎样去解决呢？如何才能让自己的工作做得有条理一点？如何才能让自己劳有所获呢？以下几点是我们需要做的：首先，遇到事情，我们要先分析，我们的目标是什么，做这件事情有哪些方法，哪种方法最好，需要注意哪几个方面。其次，统筹规划，理出做事的提纲。最好拿出笔和纸，或者直接敲在电脑里，把我们要做的事情一件件记下来，然后分清主次，哪些先做，哪些后做，一定要弄清楚，这样我们在执行的时候就会有规矩可循。就像上学的时候写作文，先列出行文提纲，再动笔写。形成有条理和分类的工作习惯，就会提高工作效率。最后，一件事情做完了，要有总结。这很重要，很多人事情做完了就不管它了，在做事的过程中遇到什么问题，犯了什么错误，也不想一下，以至于下次做同样的事情时错误照犯。其实，总结不需要花多少时间和精力，关键是要养成习惯，通过总结，我们吸取经验和教训，以后再遇到类似事情的时候，处理起来就容易多了。

[人力资源吧]6月吧务签到专用贴首先感谢南岩兄的信任，由于本吧吧务上任时间都不长，互相之间也不熟悉，借此希望通过每日签到交流，让我们更快的认识起来。为了贴吧的繁荣壮大，共同努力！ @东南岩 @科比的眼神24 @tchao60 @10人力郑芹芹 @Ace_killer2008 @小强记 @我想你的唇 @罗今靖

兴业投资2013理财讲座成都站：如何把握外汇黄金交易机会 2013年是充满期待和考验的一年，而面对日益错综复杂充满变数的国内外金融投资环境，如何更好地把握外汇、黄金两个市场的行情波动，成为很多外汇黄金投资爱好者一直关注的焦点。为此，兴业投资联合汇通网将于2013年6月23日（周日）13:00在成都举办2013年黄金外汇系列理财讲座--如何把握外汇、黄金两个市场的行情波动。帮助您定位最有机会的投资市场，发展最具潜力的投资品种。同时，为您解决在投资中的各类问题。本次活动特邀新华社、中新社、CCTV证券资讯频道、中央人民广播电台等权威媒体特约财经评论员；中国工商银行、中国银行、交通银行、浦发银行、华夏银行等金融机构特约黄金外汇交易培训师--敬松，就目前经济形势下如何投资理财面对面和投资者们做一番前瞻及务实的探讨。另外，为答谢听众的热情支持，兴业投资还将增设2000美元大抽奖、有奖答题等环节，现场听众参与即有机会获得兴业投资为您准备的精美礼品和神秘大奖。讲座时间：2013年6月23日（周日） 13:00讲座地点：成都市索菲特万达酒店4楼杜乐厅（成都市滨江中路15号<锦江宾馆斜对面 >）讲座主题：如何把握外汇、黄金两个市场的行情波动？ 1.如何轻松把握黄金外汇交易机会 2.强势美元回归了吗？ 3.日元重回100，还会继续贬值吗？ 4.黄金十年大牛市是否终结？今日起将您的个人姓名、联系电话、Email，发送邮件至ib-recruitment#xingyetouzi.com工作人员会及时和您取得联系。#换成@ 机会不容错过，本次活动欢迎团体、机构和个人踊跃报名。名额有限，报名从速！

《疯狂"HR"人》之小白诞生季亲~~如果你已经在6月顺利入职得到了你一份人力资源工作，那我首先要祝贺你，这代表了你的学习成绩及在校表现是被认可的。但是，你即将面对的，也许和让你一直骄傲的学历、IQ都没关系的一场考验。你要做好心理准备哟~ 网上流传一个段子嘲笑做HR的都很苦逼：招聘的说嘴累，培训的笑了；培训的说腿累，跑社保的笑了；跑社保的说委屈，员工关系的笑了，亲，你想好了到底是想嘴累、腿累还是受委屈？其实，可以参考下图，选择人力资源模块呦~看了图示，是不是很好的引导你找到了自己合适的岗位，还是让你产生了直接放弃人力资源管理相关工作的念头？嘻嘻~~ 刚毕业的小白都要好好思考现在的工作哟，不是说"20岁谋事 30岁才能成事"。如果还在不知道从事人力资源那个模块，建议如果可以都做一下，但是精专一个方面，这样你才能成为"人力资源终极大神"哈，个人建议重点考虑一下"招聘""福利薪酬体系设计"，其他的要不比较基础，要不就很"浮云"，比如现在很多公司把普通的社保缴纳、档案存放啥的都外包了，专业又省事，小白的你一点核心竞争力都！木！有！。还有人说绩效考核很难，但是在我看来其实很浮云，因为从"职位说明书"开始就没端正，后面的考核就更不用提了。Anyway，欢迎各位小白进入人力资源行业，不管你将遭遇什么，都记着有希望，我们一起举起手，"向着光明，前进！"

80天！吼吼

三十岁之前不要计较的事情不久前，网络巨头马云将阿里巴巴进行战略重组，特别是组建了一支专门研究数据的部门，还破天荒的首次任命 CDO ——首席数据官，专司数据其职，以期发挥数据应用的大力量。以数据为核心业务内容的阿里巴巴，正式将业务触角伸向数据挖掘板块，这一商业新措似乎是对大数据时代来临做出的最现实注解，同时也标志着大数据时代下的新商业变局已经悄然拉开帷幕。　　易才集团创始人、董事长兼总裁李浩认为，大数据时代对传统服务领域的渗透尤为明显，作为与数据打交道最为频繁的人力资源管理行业，更亟待技术改革，应对数据之战的考验更显紧迫。如何突围大数据时代下的人力变局，树立新行业服务标杆，掌握人力市场及相关策略改革的主动权，是当下各界企业首领及人力行业权威专家们共同探讨的话题。　　数据驱动 HR 转型　　日前，由易才集团发布的《 2013 年易才集团薪酬研究报告》在上海发布。这是在大数据时代背景下，运用专业数据处理信息系统，整合第一手材料所做出的最新调研报告，是以互联网技术结合人力资源专业服务的又一次成果产出。此次报告的发布，除了对企业 HR 行业制定薪酬规划给予最全面、实效、权威的参考价值之外，更让人力资源行业从业者对大数据时代所带来的新挑战和新机遇有了更深入的思考。　　在数据角色的界定上，李浩与马云有同样的看法，李浩认为，易才虽身处传统服务行业，但易才的核心业务关键词同样是数据。 2013 薪酬报告的发布，不仅是易才作为行业领先企业，为客户提供具有重要数据参考价值的人力资源增值服务，同时更是对易才在未来把握数据信息，运用先进电子信息技术处理并创造最终利益价值的能力检验。　　李浩强调，大数据时代已经不再以一个理论性的概念存在，而是确以暗涌激流之势把企业推向改革的风口浪尖。作为企业人力资产的核心内容，人力数据不可胜数，人力资源行业对海量数据进行综合分析对比的把控能力要求将更高。换言之，实现大数据背景下的人力破局，关键在于掌握数据的全面性、准确性、权威性、动态性，并能够运用且转换成创造人才价值、提升企业利益的终端服务成品。　　IT 助力新人力起飞　　李浩表示，易才集团实现人力破局的两大法宝，一个是人力资源专业素养，一个是互联网技术创新运用，以互联网技术整合人力资源服务，才能合成新时代下最符合潮流，满足客户需求的的创新产品。为此，李浩果断的与具有先进电子信息技术的知名 IT 公司强强联手，创造性的开发出“易得薪”一站式薪酬解决方案以及客户端等最新产品形态，高效率的整合庞大数据信息，率先打破行业转型坚冰，助力实现人力资源快捷、高效运转的新一轮腾飞。　　在李浩看来，易才集团之所以能够以领头羊的身份走在行业前端，一是靠整合优势资源，提升数据分析能力，更重要的是，易才集团坚持以客户需求为导向，不断创造最优质高效、满足企业需求的人性化人力资源服务，使其服务企业在大数据洪流冲击下占据人力高地优势，实现大数据时代下的战略突围。　　在应对不断变化的社会经济大环境的持续机遇与挑战上，李浩坚定得表示，易才集团将始终以高度专业及前瞻眼光关注并及时把握业界动向，探索前沿服务产品的升级、改革，在运用数据资产服务产品转化的道路上深耕细作，成为全国最专业、最具标杆作用的人力资源外包服务提供商。

三十岁之前不要计较的事情不要计较你的工作负重与待遇，尽量去接受折磨、训练。　　对大部分学生来说，告诉他求学阶段是人生最幸福的时期，他可能不太听得进去。只有进了社会之后，我们才会回过头来发现求学的日子多么令人怀念。　　进了社会，开始工作生涯之后，我们每个人还会有段相当于学生阶段的求学时期。只是这段可能是我们工作生涯中最幸福的时期，同样也最容易遭到忽视。　　我认为：这段时期就是从我们踏入社会，到三十岁之前的一段时期。　　这段时期，我们对自己的工作和行业几乎还没掌握到重点，经验谈不上，专业谈不上，薪水最微薄，待遇最低下，负荷最重，受责也最重，何况还加上最容易受到爱情与婚姻的煎熬。不过，我们对自己行业与工作的认知，都是从这段时间而开始的。　　不论这段时间的经验愉快与否，都将对我们接下来的发展产生深远的影响。我们唯一可以凭仗的，只有自己的努力与劳力，加上一点儿对未来的幻想与热情。所以，我会把这个阶段工作的年轻人比喻为求学阶段的学生。　　那么，我们到底应该怎样善用这个阶段呢？　　我的建议是，不要计较你的工作负重与待遇，尽量去接受折磨、训练。不要忘了，在此之前，我们要学习任何东西，都要支付学费给学校；而现在，是有人在支付我们薪水并让我们接受教育。所以，不要计较太多。也许，我们应该尽量选择一个自己喜欢的行业或工作，但即使不能如愿，也不要在意。不论这个行业如何、公司如何、老板如何，其实都不关我们的事，要注意的只有一点，趁我们还可以从这个工作和公司里学到东西的时候，尽量去学习。　　绝不要因为待遇太低而离开一个公司，只能因为这个公司给你的负担与学习的机会不够，而离开这个公司。　　在这个阶段，一个薪水丰厚又轻松自在的工作，一定是最隐形的毒药。　　我自己这段养成期大概有五年的时间。想起来，那段时间每天有人帮你改稿，每天督促你做各种最基本的训练，真是幸福。尤其是后来，我们老板要编一本杂志，要我每个月都得阅读五十多种国外期刊。最后虽然杂志没编成，但是每个月读五十多种期刊的经验，一直持续到今天还对我的工作产生了很大的益处。我很怀念那段经历，我对杂志与出版的概念，都可以追溯到那段时间。　　在以前的年代，在学徒制还盛行的年代，这段时间往往持续在十年以上。今天，随着各种社会条件的变迁，这段时间已经大幅缩短。有时候，甚至缩短为几个月的时间。过去，一个大学刚毕业的学生，要几年的时间才能熬得上一个小主管的位置，今天，很多行业往往只需要几个月的时间就可以了。　　对很多初进社会的年轻人而言，可能觉得这是个令人欢欣雀跃的机会与时代，但我总觉得有些遗憾与可惜。每个行业都有每个行业的特质，要体会这种特质（还谈不上掌握这种特质），没有相当长的一段时间，是不够的。这种养成期越长，事实上对我们日后的持续成长越有助力。　　三十岁之前，有很多事真的不应该计较得太细。

33天签到显摆

休息几天了该上班了休息几天了该上班了

大数据时代下的人力破局不久前，网络巨头马云将阿里巴巴进行战略重组，特别是组建了一支专门研究数据的部门，还破天荒的首次任命 CDO ——首席数据官，专司数据其职，以期发挥数据应用的大力量。以数据为核心业务内容的阿里巴巴，正式将业务触角伸向数据挖掘板块，这一商业新措似乎是对大数据时代来临做出的最现实注解，同时也标志着大数据时代下的新商业变局已经悄然拉开帷幕。　　易才集团创始人、董事长兼总裁李浩认为，大数据时代对传统服务领域的渗透尤为明显，作为与数据打交道最为频繁的人力资源管理行业，更亟待技术改革，应对数据之战的考验更显紧迫。如何突围大数据时代下的人力变局，树立新行业服务标杆，掌握人力市场及相关策略改革的主动权，是当下各界企业首领及人力行业权威专家们共同探讨的话题。　　数据驱动 HR 转型　　日前，由易才集团发布的《 2013 年易才集团薪酬研究报告》在上海发布。这是在大数据时代背景下，运用专业数据处理信息系统，整合第一手材料所做出的最新调研报告，是以互联网技术结合人力资源专业服务的又一次成果产出。此次报告的发布，除了对企业 HR 行业制定薪酬规划给予最全面、实效、权威的参考价值之外，更让人力资源行业从业者对大数据时代所带来的新挑战和新机遇有了更深入的思考。　　在数据角色的界定上，李浩与马云有同样的看法，李浩认为，易才虽身处传统服务行业，但易才的核心业务关键词同样是数据。 2013 薪酬报告的发布，不仅是易才作为行业领先企业，为客户提供具有重要数据参考价值的人力资源增值服务，同时更是对易才在未来把握数据信息，运用先进电子信息技术处理并创造最终利益价值的能力检验。　　李浩强调，大数据时代已经不再以一个理论性的概念存在，而是确以暗涌激流之势把企业推向改革的风口浪尖。作为企业人力资产的核心内容，人力数据不可胜数，人力资源行业对海量数据进行综合分析对比的把控能力要求将更高。换言之，实现大数据背景下的人力破局，关键在于掌握数据的全面性、准确性、权威性、动态性，并能够运用且转换成创造人才价值、提升企业利益的终端服务成品。　　IT 助力新人力起飞　　李浩表示，易才集团实现人力破局的两大法宝，一个是人力资源专业素养，一个是互联网技术创新运用，以互联网技术整合人力资源服务，才能合成新时代下最符合潮流，满足客户需求的的创新产品。为此，李浩果断的与具有先进电子信息技术的知名 IT 公司强强联手，创造性的开发出“易得薪”一站式薪酬解决方案以及客户端等最新产品形态，高效率的整合庞大数据信息，率先打破行业转型坚冰，助力实现人力资源快捷、高效运转的新一轮腾飞。　　在李浩看来，易才集团之所以能够以领头羊的身份走在行业前端，一是靠整合优势资源，提升数据分析能力，更重要的是，易才集团坚持以客户需求为导向，不断创造最优质高效、满足企业需求的人性化人力资源服务，使其服务企业在大数据洪流冲击下占据人力高地优势，实现大数据时代下的战略突围。　　在应对不断变化的社会经济大环境的持续机遇与挑战上，李浩坚定得表示，易才集团将始终以高度专业及前瞻眼光关注并及时把握业界动向，探索前沿服务产品的升级、改革，在运用数据资产服务产品转化的道路上深耕细作，成为全国最专业、最具标杆作用的人力资源外包服务提供商。

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行动力的新解社会人基础力的行动力主要由（1）主体性（2）推进力（3）执行力构成。对于新人能够的锻炼的角度来说，简单来说，主体性是自主积极地寻找充足动力的能力，推进力是求人的能力，执行力是变化手段的能力；（1）主体性，是每一个人能够给自己寻找积极动机和充分行动理由的能力，关键在一个字“大”。好比说，新人每天都要写一封日报向自己的老师和上司报告，有的新人干劲很大，有的新人干劲不足应付了事，这就看他们写日报的动机何在了，前者的新人利用日报积极卷入老师和上司为自己解决问题，而后者反而被老师和上司抱怨应付了事，则前者干劲越大，后者干劲越低，这是关键在于前者懂得做事情，做文章的意义要大，则动机就充足。这里的“大”对新人来说，为自己谋取最“大”的成长而服务。（2）推进力，是能够“求”人的能力，关键在于“求”。好比说，同样一件事情，有的人就会有许多人来帮忙，而有的人就是孤家寡人只会抱怨大家冷眼旁观。例如新人，有些老师就很热心去帮助他成长，有些老师就不愿意去帮助其成长，其实和新人的“求”是有关的，“求”有”求学“，“求知欲”，“求职”，“求婚”之类的，平时懂得去帮助老师做点事情和老师联络感情，这就是“求”，这样老师就愿意帮助求知欲强的人帮助其成长。中国的观念是万事不求人，这容易引起误解，而是要通过帮助别人为未来自己求别人帮助积极打伏笔。（3）执行力，是能够”化“的能力，关键在于”变化“手段和心情。好比说，一个方法如果三次行不通了，就要想新的法子，此路不通就要探寻新的路了。而心情更是要变化，如何克服恐惧感和三分热度，如何克服孤独和无聊，如何克服挫折感，因为这些都是导致执行力半途而废的主要原因，正如乔布斯所说，行动力强的禅在于初学者的心态，你看看小孩子就很快地学习尝试，而大人往往踌躇不前，犹豫不决或者畏畏缩缩。执行力高的人都有一个特点，就是很快速转化为行动的角色，没有任何借口拖延和拖沓，都有强大的意志力能够粉碎前进的障碍。对于新人来说，先做到再思考，先体验再总结，先实践再感悟，是锻炼执行力的一个好方法，切记不要落入思考再三而不行动的陷阱。行动力强的人心中无所畏惧，总有能够的能力给自己找到投入激情的理由，而且总能够找到志同道合的人一起行动，并且能够让自己坚强的心配上变化柔韧的智慧，总能让知识和智慧的光芒引导和照耀，让黑暗的无知地界变得光明。

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谈谈职场人际潜规则 [转] 一直以来都想写一篇关于职场人际关系的文章，坦白说在新精英遇到的很多学员有时候甚至包括我自己都会被一些职场人际所困扰。所幸，像我这样的悲观主义者对任何方面的“潜规则”总是抱有极大的兴趣，所以今天就跟大家聊聊我感悟到的职场人际潜规则吧。我不知道有多少人在职场中有过类似的经历：平日工作虽然大家是有说有笑关系表面看都还不错，但是时不时的总会觉得自己在公司好像人际很一般，说不上和大家特别好，也说不上特别不好。当你在办公室里听说谁和谁又去谁家聚餐了，没叫上你。谁和谁又一起结伴去参加什么活动了，没通知你。谁和谁又组织什么聚会了，你不知道…… 往往这个时候我们就会开始怀疑，我是不是人际沟通不太好啊，我是不是被公司边缘化了啊…..强烈的人际危机开始在心里发酵，我们开始敏感于办公室里的一点风吹草动，于是取悦型人格被激发….活的那叫一个累啊。不得不说这是我们在职场人际中经常会遇到的情况。其实就我在职场里的观察，我们对于职场人际关系的紧张往往来源于我们对于亲密人际的错觉。这种亲密人际最直接的体现是我们对公司和家庭的区分错位：千万不要在公司里找家庭的感觉。各位，家庭是一个什么样的地方呢，家庭是一个要讲情感、爱好和兴趣的地方，在家庭里千万不要讲责任、目标和权力。而公司是什么地方，公司存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。可是我们常常看到的情况是反过来的，在家里人们常常因为一些鸡毛蒜皮的小事情反复争论到底是谁的错，到底应该谁负责任，两口子一定要分出个我对你错来才肯罢休，于是家庭里说理成了第一大事，而情感被放在后面，结果往往是理说清楚了，但太伤感情。相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家”的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。于是矛盾就来了，企业的生存必然要有权力的分配，责任的承担，目标的实现，而这一切就不可能是在你好，我好，大家都好的基础上和谐实现的。所以，各位，在家庭里亲密的人际永远是建立在情感上的，千万不要在家庭里讲道理，家庭就是讲情感的地方，而公司就是讲规则的地方。在明确区分家庭和公司人际的基础上，我们可以聊聊在职场中，合理的人际应该是什么样的。一般来说职场人际的区分分为三类：第一类叫做工作核心人际圈；第二类一类叫做工作氛围人际圈；第三类叫做广泛同事人际圈。先来看看第一类吧，所谓工作核心人际圈是指每天和你在一起办公，需要频繁的沟通，共同完成工作任务的人际圈子。一般来说工作核心人际圈不会超过5个人。用个比较专业点的说法，这叫紧密关系心理极限。就是说一个人在紧密人际关系里精力能关注到的极限就是5个人，超过5个人，我们的精力就跟不上了。如果我现在就让你划定出你的工作核心人际圈，你会把谁放进去呢？是凭感觉和谁脾气相投吗？千万要注意的是划定工作核心人际圈的时候情感因素永远不要排在第一位，还记得公司和家的区别吗？划定工作核心人际圈的唯一标准就是那些在权力，责任，和目标上和你有对接的人。（一般包括上司，下属，经常合作的同事）想想看在北京这样的快节奏城市里，这个圈子里的人其实每天和他们共处的时间比和家人共处的时间都长。所以在这个圈子里的人际好坏是可以直接影响到我们的工作心情的。在这个圈子里我们是需要花时间和精力投入到人际维护中去的，因为我们需要紧密良好的工作人际给我们安全感和归属感。我们再来看看第二类，工作氛围人际圈，其实这个圈子就是除去我们的工作核心人际圈之后相对沟通比较频繁的同事圈。在这个圈子里的人，有可能是和我们工作有接触的跨部门同事，比如，人事，行政，财务。有可能就是每天见面打招呼的同事，比如前台。也有可能是午饭时间经常见到的同事。一般来说，这个圈子大约有15人左右。在工作氛围人际圈的人际投入是不需要太多精力的，其根本原则是保持良好，不需要紧密。最后，除去这两个圈子的人，其余的人就是第三类，广泛同事人际圈了，这个圈子的人际有好有坏都正常，当然能好尽量好，如果实在不行，坏了也没关系，毕竟，你又不是人民币哪能人人都爱你！

谈谈职场人际潜规则 [转] 1、鉴别情绪性转行任何一个职业都有它的好处和坏处。很多人转行的原因是拿自己职业的坏处跟别人的好处比，结果转行后发现自己好像是从一个魔窟跳入另外一个魔窟。需要去除职业艺术照，还原职业生活照的样子。我的一个哥们儿特别喜欢荷兰，说那里有风车有海洋，是个浪漫的地方。后来他真去荷兰了，没过多久就跑了回来，抱怨说，荷兰每天刮风下雨糟透了。我说，对啊，要不然你以为风车是怎么起来的？每个职业都有它不好的地方，如果一个职业能给你带去20%的幸福感，那已经很不错了。 2、转行前要做九件事列个表格，每一列分别为：要看的三本书，要混的三个圈子，要做的三件事。要看的三本书，是你所向往的行业内的三本圣经级读物；要混的三个圈子，用来积累你在该行业内的人脉；要做的三件事，是指满足入行条件的那三件事。比如，如果一个人想进入纸媒，那么要做的三件事便是，首先有自己的作品，然后还要有一两个招牌，第三就是短时间约稿可以写出来。 3、憋大招或曲线救国转行的路径有两种。一种是心想事成，努力培养能力，最后达到目标比如经过考证、参加培训、进入实践，这叫憋大招。如果做不到这种还可以曲线救国，看看能否转职不转行或转行不转职，慢慢进入你期望的领域。 4、如果找到了真正喜欢的东西如果你很年轻，大可以一试，最大的成本就是青春。但尝试的时候，最起码有个绳系着，可以像蹦极但不能像跳崖。转行的标准是，看你能不能生存下去。以及确定你会喜欢多久，你有没有能力去hold住。三十岁之后的转行，劣势是要考虑成本，即失去的东西能不能赚回来。优势是，你可以跟过去的资源搭接。转行是计算性的结果，最后转的一刹那一定是情绪性的。但你还要确认，你要不要跟它过一辈子。不同年龄段的转行，前者要考虑生存，后者要确信愿景。 5、你可能会从非常基础的工作做起我们有个学员，做IT出身，有了孩子后，她发现自己更想做婴儿教育。既然认定了就去转。她在某高校读了一个在职研究生，恰好班里有个同学就是做婴儿教育的，她抽空给人家打工，做助教，观摩讲师怎么讲课。有次机缘巧合，主讲老师不能讲了，她就顶替了上去，有平时的观察和积累，她讲得还不错，就这样慢慢进入这个行业。转行一开始，你可能会从非常基础的工作做起，但那是你的兴趣，为什么不？ 6、人脉其实无处不在有个学员是学兽医的，读了研究生后，却不想做兽医了，希望转入另一个与他所学完全无关的行业，他怎么去认识人脉呢？业余时间，他参加了救助流浪猫的公益活动，给小猫做义务绝育，热情又认真，慢慢地一起活动的伙伴成为了朋友。这个认真的人遇到苦恼自然会有人帮助他。别人问他，你以后想做什么，他便告诉对方他的想法。经人推荐，他进入了符合自己理想的公司。混论坛，参加义务活动、线下活动，甚至通过微博，对于转行的人来说，人脉其实无处不在。 7、职业探索是找到自己的位置并持之以恒高校的一个前同事，干一份大学辅导员工作。刚入职时，他只赚到几千块，而他去了企业的同学可以拿到两三万。五年后，他发现，赚两三万的人还是在赚两三万，他已经升到了副处的位置，薪水在体制内翻了一番。我是想说，深耕细作、坚持下来，将能力补足，总会获得职业的上升。职业探索不是东西乱撞，而是找到自己的位置持之以恒。 8、工作的本质就是服务他人生活中有服务意识，转行对你而言就不是难事。转行看起来是靠能力、机会取胜，其实是看你有没有一颗为别人服务的心。当你能帮一个人的忙时，他就可能是你的雇主；当你能帮一大堆人的忙时，你就是无数企业的择优人选；当你能帮所有人的忙时，你就会是一个企业的创业者。

谈谈职场人际潜规则 [转] 一直以来都想写一篇关于职场人际关系的文章，坦白说在新精英遇到的很多学员有时候甚至包括我自己都会被一些职场人际所困扰。所幸，像我这样的悲观主义者对任何方面的“潜规则”总是抱有极大的兴趣，所以今天就跟大家聊聊我感悟到的职场人际潜规则吧。我不知道有多少人在职场中有过类似的经历：平日工作虽然大家是有说有笑关系表面看都还不错，但是时不时的总会觉得自己在公司好像人际很一般，说不上和大家特别好，也说不上特别不好。当你在办公室里听说谁和谁又去谁家聚餐了，没叫上你。谁和谁又一起结伴去参加什么活动了，没通知你。谁和谁又组织什么聚会了，你不知道…… 往往这个时候我们就会开始怀疑，我是不是人际沟通不太好啊，我是不是被公司边缘化了啊…..强烈的人际危机开始在心里发酵，我们开始敏感于办公室里的一点风吹草动，于是取悦型人格被激发….活的那叫一个累啊。不得不说这是我们在职场人际中经常会遇到的情况。其实就我在职场里的观察，我们对于职场人际关系的紧张往往来源于我们对于亲密人际的错觉。这种亲密人际最直接的体现是我们对公司和家庭的区分错位：千万不要在公司里找家庭的感觉。各位，家庭是一个什么样的地方呢，家庭是一个要讲情感、爱好和兴趣的地方，在家庭里千万不要讲责任、目标和权力。而公司是什么地方，公司存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。可是我们常常看到的情况是反过来的，在家里人们常常因为一些鸡毛蒜皮的小事情反复争论到底是谁的错，到底应该谁负责任，两口子一定要分出个我对你错来才肯罢休，于是家庭里说理成了第一大事，而情感被放在后面，结果往往是理说清楚了，但太伤感情。相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家”的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。于是矛盾就来了，企业的生存必然要有权力的分配，责任的承担，目标的实现，而这一切就不可能是在你好，我好，大家都好的基础上和谐实现的。所以，各位，在家庭里亲密的人际永远是建立在情感上的，千万不要在家庭里讲道理，家庭就是讲情感的地方，而公司就是讲规则的地方。在明确区分家庭和公司人际的基础上，我们可以聊聊在职场中，合理的人际应该是什么样的。一般来说职场人际的区分分为三类：第一类叫做工作核心人际圈；第二类一类叫做工作氛围人际圈；第三类叫做广泛同事人际圈。先来看看第一类吧，所谓工作核心人际圈是指每天和你在一起办公，需要频繁的沟通，共同完成工作任务的人际圈子。一般来说工作核心人际圈不会超过5个人。用个比较专业点的说法，这叫紧密关系心理极限。就是说一个人在紧密人际关系里精力能关注到的极限就是5个人，超过5个人，我们的精力就跟不上了。如果我现在就让你划定出你的工作核心人际圈，你会把谁放进去呢？是凭感觉和谁脾气相投吗？千万要注意的是划定工作核心人际圈的时候情感因素永远不要排在第一位，还记得公司和家的区别吗？划定工作核心人际圈的唯一标准就是那些在权力，责任，和目标上和你有对接的人。（一般包括上司，下属，经常合作的同事）想想看在北京这样的快节奏城市里，这个圈子里的人其实每天和他们共处的时间比和家人共处的时间都长。所以在这个圈子里的人际好坏是可以直接影响到我们的工作心情的。在这个圈子里我们是需要花时间和精力投入到人际维护中去的，因为我们需要紧密良好的工作人际给我们安全感和归属感。我们再来看看第二类，工作氛围人际圈，其实这个圈子就是除去我们的工作核心人际圈之后相对沟通比较频繁的同事圈。在这个圈子里的人，有可能是和我们工作有接触的跨部门同事，比如，人事，行政，财务。有可能就是每天见面打招呼的同事，比如前台。也有可能是午饭时间经常见到的同事。一般来说，这个圈子大约有15人左右。在工作氛围人际圈的人际投入是不需要太多精力的，其根本原则是保持良好，不需要紧密。最后，除去这两个圈子的人，其余的人就是第三类，广泛同事人际圈了，这个圈子的人际有好有坏都正常，当然能好尽量好，如果实在不行，坏了也没关系，毕竟，你又不是人民币哪能人人都爱你！

转行前要注意的8件事 1、鉴别情绪性转行任何一个职业都有它的好处和坏处。很多人转行的原因是拿自己职业的坏处跟别人的好处比，结果转行后发现自己好像是从一个魔窟跳入另外一个魔窟。需要去除职业艺术照，还原职业生活照的样子。我的一个哥们儿特别喜欢荷兰，说那里有风车有海洋，是个浪漫的地方。后来他真去荷兰了，没过多久就跑了回来，抱怨说，荷兰每天刮风下雨糟透了。我说，对啊，要不然你以为风车是怎么起来的？每个职业都有它不好的地方，如果一个职业能给你带去20%的幸福感，那已经很不错了。 2、转行前要做九件事列个表格，每一列分别为：要看的三本书，要混的三个圈子，要做的三件事。要看的三本书，是你所向往的行业内的三本圣经级读物；要混的三个圈子，用来积累你在该行业内的人脉；要做的三件事，是指满足入行条件的那三件事。比如，如果一个人想进入纸媒，那么要做的三件事便是，首先有自己的作品，然后还要有一两个招牌，第三就是短时间约稿可以写出来。 3、憋大招或曲线救国转行的路径有两种。一种是心想事成，努力培养能力，最后达到目标比如经过考证、参加培训、进入实践，这叫憋大招。如果做不到这种还可以曲线救国，看看能否转职不转行或转行不转职，慢慢进入你期望的领域。 4、如果找到了真正喜欢的东西如果你很年轻，大可以一试，最大的成本就是青春。但尝试的时候，最起码有个绳系着，可以像蹦极但不能像跳崖。转行的标准是，看你能不能生存下去。以及确定你会喜欢多久，你有没有能力去hold住。三十岁之后的转行，劣势是要考虑成本，即失去的东西能不能赚回来。优势是，你可以跟过去的资源搭接。转行是计算性的结果，最后转的一刹那一定是情绪性的。但你还要确认，你要不要跟它过一辈子。不同年龄段的转行，前者要考虑生存，后者要确信愿景。 5、你可能会从非常基础的工作做起我们有个学员，做IT出身，有了孩子后，她发现自己更想做婴儿教育。既然认定了就去转。她在某高校读了一个在职研究生，恰好班里有个同学就是做婴儿教育的，她抽空给人家打工，做助教，观摩讲师怎么讲课。有次机缘巧合，主讲老师不能讲了，她就顶替了上去，有平时的观察和积累，她讲得还不错，就这样慢慢进入这个行业。转行一开始，你可能会从非常基础的工作做起，但那是你的兴趣，为什么不？ 6、人脉其实无处不在有个学员是学兽医的，读了研究生后，却不想做兽医了，希望转入另一个与他所学完全无关的行业，他怎么去认识人脉呢？业余时间，他参加了救助流浪猫的公益活动，给小猫做义务绝育，热情又认真，慢慢地一起活动的伙伴成为了朋友。这个认真的人遇到苦恼自然会有人帮助他。别人问他，你以后想做什么，他便告诉对方他的想法。经人推荐，他进入了符合自己理想的公司。混论坛，参加义务活动、线下活动，甚至通过微博，对于转行的人来说，人脉其实无处不在。 7、职业探索是找到自己的位置并持之以恒高校的一个前同事，干一份大学辅导员工作。刚入职时，他只赚到几千块，而他去了企业的同学可以拿到两三万。五年后，他发现，赚两三万的人还是在赚两三万，他已经升到了副处的位置，薪水在体制内翻了一番。我是想说，深耕细作、坚持下来，将能力补足，总会获得职业的上升。职业探索不是东西乱撞，而是找到自己的位置持之以恒。 8、工作的本质就是服务他人生活中有服务意识，转行对你而言就不是难事。转行看起来是靠能力、机会取胜，其实是看你有没有一颗为别人服务的心。当你能帮一个人的忙时，他就可能是你的雇主；当你能帮一大堆人的忙时，你就是无数企业的择优人选；当你能帮所有人的忙时，你就会是一个企业的创业者。

如何设计有效的组织架构－基于流程的组织架构设计方法各个层级上的管理者都倾向于用组织架构图来进行管理。主流的认知是，高管只要能识别组织架构图上应当包括哪些小方框，然后把这些小方框排列成合理有序的层级，并且指派得力干将带领各部门前进，组织就能获得成功。正因如此，许多大的企业至少每年要对组织架构进行一次重大的调整。在之前领诺云端的文章中，我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势。在重新设计组织架构时，采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果。组织架构重组的目的是提高组织绩效。而在大多数情况下，组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效。因此，组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。组织架构重组应当遵循以下两个步骤： 1. 分析并重新设计组织的横向体系 – 即跨职能流程，使其满足客户需求，达成组织目标。 2. 重新划定组织边界（重新设定汇报关系），以便为横向系统的高效运转提供支持。形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。组织设计的意义在于：如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。组织设计应当包括以下内容： - 在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系。 - 在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。 - 在岗位／员工层面上，组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。设计组织架构步骤1：明确业务战略。组织架构应当促进组织战略目标的达成。一个没有战略的组织，采用什么样的组织架构都无关紧要。影响组织战略的一系列决策包括提供什么产品和服务，目标客户和市场是什么，识别竞争优势，确定资源配置的优先次序。一旦这些决策确立了方向，管理层就可以着手设计一个有助于组织朝此方向前进的架构。步骤2：记录并分析现行的（”IS”）组织架构。使用职能关系图，呈现当前组织各部门之间的输入和输出。识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点”。例如，一家小型电信公司的管理层认为，快速推出新产品是其潜在竞争优势之一。然而，在绘制当前的（“IS”）职能部门关系图时，他们才发现，在职能关系图中看不到一系列能够达成高效研发和快速推出新产品的关系（流程）。此外，近期的成本削减措施令产品研发部元气大伤。这样的组织架构如何能够确保战略目标的达成？步骤3：记录并分析流程现状（”IS”）。借助流程图和跨职能流程团队，呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程）。标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点”。例如：一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势：按照客户的独特需求提供深度定制的产品。于是团队绘制了一个流程关系图，重点呈现将客户需求融入到产品的流程。流程关系图清晰地呈现出现有流程存在多处重大的“断点”，这些断点带来的麻烦是客户迷惑不解，交付延误，利润空间过小甚至赔钱。步骤4：改进流程并设定衡量节点和绩效指标（“SHOULD”）。使用流程图模板，依据步骤3呈现出的关键流程，重新设计新流程。新流程“SHOULD”务必去除“IS”流程图中发现的“断点”。随后建立一套流程衡量方法，在这一步，你可能需要设计新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程。步骤5：设计组织架构图。在“SHOULD”流程图的基础上，确定最合理的部门组合与汇报关系。其目标是新划定的职能部门的边界能够使流程的效率和效能最大化。选择什么样的组织架构需遵循以下三个标准，这样的组织架构才能最好地服务于流程，实现组织战略目标： -　最大化产品和服务的质量； -　最大程度地响应客户需求（灵活性最大化，用时最短）； -　效率最大化（返工率最低，成本最低）。步骤6：设计职能职责模型。定义组织各个职能部门（新组织架构图上的各个小方框）的产出和目标。这些职能职责模型应当来源于职能关系图中的产出以及关键流程的产出和目标。它们应当足够详细地描述各职能部门的职责，从而： -　全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色。 -　确保各职能部门的产出项无重叠。 -　确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对应的职能部门的职责中得到反映。 -　为设计关键岗位模型（步骤7）奠定坚实的基础。步骤7：设计关键岗位模型。识别新的组织架构中每个工作岗位的产出和目标。如果新的组织架构中需要增添岗位，或者某些岗位需要增加新的职责，此时岗位模型就显得尤为重要。只有通过岗位模型，才能将新组织架构的要求传达到员工。步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统。许多组织架构重组之所以失败，并不是由于组织架构图存在缺陷。重组失败的原因，要么在于影响了流程的绩效，要么在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得员工绩效系统的支撑。员工绩效系统涵盖了各工作岗位任职者的资格、技能和知识，以及他们的工作环境。管理者用各种方法为新组织架构营造环境，包括向员工传达绩效说明（即岗位的产出和目标）；为员工提供支持（明确的输入项、提供必要的资源）；构建奖励机制鼓励员工达成目标；定期提供绩效反馈。步骤9：建立管理流程。新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，就需要对整个系统进行管理。实施新的组织架构的管理流程包括： - 设定目标 - 绩效管理 - 资源配置 - “空白地带”的管理 - 员工绩效管理系统

摩托罗拉移动中国区将分批裁减800名员工摩托罗拉移动新一轮裁员的中国区方案近日落定。据悉，摩托罗拉移动中国区近期将分批裁减约800名员工，包括研发、运维等岗位。这是摩托罗拉移动新一轮裁员计划的一部分。2013年3月，谷歌宣布对旗下摩托罗拉移动裁员1200人，涉及美国、中国和印度员工，约占摩托罗拉移动员工总数的10%。此次裁员是摩托罗拉移动被谷歌收购之后的又一次大规模动刀。2012年下半年，摩托罗拉移动在全球约两万名员工中的20%已被裁减。 2011年8月，谷歌宣布出资125亿美元收购拥有1.7万项专利的摩托罗拉移动。2012年5月，这项收购案宣告完成，一系列的业务整合、机构调整以及人员裁减也随之而来。从连续的大规模裁员行动中不难看出，受到子公司业绩拖累的谷歌，正试图通过瘦身减负的方式来加速摩托罗拉移动实现扭亏，并借助这枚硬件棋子在全球智能手机市场上发起行动。

10种方法提升你的生涯幸福感每个人都想要生涯幸福感——为什么它这么难以获得呢？Degrees of Transition 的CEO和创始人Lea McLeod认为是我们提出的问题不对。“当你开始找工作的时候你问：‘我想要什么样的工作？我想成为什么样的人？’你不会问：‘我要如何才能找到一份真正让我开心的工作？’” 如果你已经准备好要问自己如何开始迅速找到生涯幸福感，我们可以为你揭露了十个关于工作满意度的秘密。如果你要继续目前的工作…… 1.建立关系。人际关系常常是幸福感的核心。McLeod指出：“很多研究显示在工作中有朋友相伴更易获得高满意度。”事实上，研究发现人际关系是能够显著提升你幸福感的唯一外部因素。与你喜欢的同事建立关系，减少与你不喜欢的同事相处的时间。寻找一个能够帮助你扩展自己的人际网络的导师或者学生，让你工作起来更有动力，也更有乐趣。 2.寻找工作的意义。我们常常深陷于日常琐细的工作当中，而忘记了去思考更重要的问题——我们工作是为了什么？思考这个问题能赋予我们每天的成就更多的意义。问问你自己：我的工作如何改变他人的生活？我的公司有什么更为宏大的目标？ 3.表达感谢。感恩与幸福感之间存在很大的关系。在一项2003年发表于《人格与社会心理学》杂志上的研究中，研究者Robert A. Emmons和Michael E. McCullough要求被试连续十周写下他们每周最感激的五件事。这项研究的最后，被试的幸福感上升了25%。这只是众多证明感恩和幸福感紧密联系的研究中的一项。所以不论是开始关注自己每天的进步还是更经常的肯定你的同事，你都会通过表达感谢的方式使自自己的状态得到提升。 4.挑战自我。无聊是幸福感的毒药。挑战自我是提升幸福感的一种方式。在 Business Insider最近发表的一篇文章中，生涯专家Heather Huhman建议适当的冒险能够提高你的斗志：“在一些你未曾涉及过的领域工作，问问你的老板你能否跟公司其他部门的某个同事共事，以了解不同部门的运作方式。” 这种方式能够让你的工作更具多样性（让它更有趣），你也可以成为一个更主动且愿意接受挑战的员工，而得到老板的青睐。 5.在休闲时不要想工作。你需要在工作上花费一生中三分之一的时间，所以不要再浪费剩下三分之二的时间去为工作忧虑。当你离开你的办公室时，请屏蔽掉脑子里关于工作的内容，去关注你生活中的其他事情——比如说与家人共处、保持健康、放松——这些能够让你成为一个更快乐的人。如果你正在职业转换中…… 6.投身于不仅仅关注你的个人利益的事业中去。芝加哥大学的全国民意研究中心有一项很有名的研究，这项研究发现生涯满意度最高的是那些能对他人产生直接、积极影响的职业。“最令人满意的职业，主要是照顾、教导、保护他人或是一些创造性的工作，”这项研究的主持人Tom Smith说。简单来说，当你选择一个新的职业时，最好考虑一些能造福他人的选项。 7.眼光不局限于生涯晋升阶梯。这项研究还发现美国最令人满意的职业中有80%都没有出现在生涯晋升阶梯当中。它们常有一些特别的福利比如说灵活的工作时间（例如心理学家、消防队员或神职人员）或高独立性（例如作家和艺术家）。这些数据显示选择符合你价值观的工作，即使这些价值观指引你走向不那么常规的道路，也有利于提升你的生涯满意度。 8.关注未来。也许你失去了你的工作。也许你所在的行业正处于萧条当中。也许你因为某个错误的原因而选择了目前的专业。在职业转换中，你可以找出很多原因责怪这个世界或者你自己。但是你无法既是受害者同时又感到幸福。“幸福的人获得幸福并不依赖当下的情境，”McLeod说。为了前进，你应该更多的关注未来。 9.幸福感与金钱无关。事实：你的薪水对你的满意度影响并不大。最近一项在CareerBliss公司进行的工作满意度调查中，董事长Heidi Golledge指出：“幸福感与工资无关，只要个人的基本需求得到满足，超出这部分的收入就只是看起来不错的外快，而无法让员工产生幸福感。”底线是：不要将你的幸福感寄托在可观的收入上。 10.降低不确定性。那些说“无知便是福”的人肯定没有经历过生涯转换。在面对巨大转变的时候，缺少信息会让你困惑、害怕和低落。为了减少猜测，你可以花时间在新的生涯领域做一些尝试。信息访谈、网络搜索、工作观摩、志愿工作或者实习——你所拥有的信息越多，你对自己的选择就会越确信，对未来的准备也更充分。那对你来说是非常有益的。回答我，你打算怎样提高你的生涯幸福感？

小生意，大管理很多在找工作的求职者，都会在求职的过程中遇到这样那样的困难，而对于招聘企业而言呢，找到并留住人才，让其发挥最大的价值来为企业的发展添砖加瓦。对于员工的管理，绝对是们深奥的学问，从下面这个例子就能看得出来。我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。 “现在的人贼着呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。 “开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！” “后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。” “但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！” 啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊！ 1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。 2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会恢复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。 3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定！ 4.然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前题是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的,拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加,工资就对不起了。还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利润是多少？如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量,以面条量为变量,控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了!虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞什么股权激励，有点不切实际了。其次，我想饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规范化管理。在工作程序上：比如制订sop，包括面条的量，水的量，肉的量等明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相联；薪水报酬上：参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）进行综合评定。此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了？关键的资源一定要掌握在关键的人手里！关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题……唉，人力资源……而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成问题了。通过以上的分析，应该是这样的： 1.底薪加提成，提高积极性； 2.不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉； 3.建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立； 4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润； 5.有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。

HR研讨:企业如何推行绩效考核企业推行绩效管理的问题点是什么？如何应对？如何在企业中推行绩效考核！笔者根据个人的经验总结出以下几点： 1个关键，2个定位，3个支持，4项避免，9项准备！ 1个关键：企业推行绩效的首要问题是不能操之过急，不清楚企业现状，不做好前期准备，匆忙推行的话，失败就可预知了。所以第一个关键点，就是要学会拖延实施日期！拖字诀的重要：熟悉工作，熟悉企业，熟悉老板，取得信任，规划工作！越急死的越快！绩效工作中各项工作开展的时间安排； 1.建立培训体系：3-6个月（初步建立绩效培训课程） 2.建立内部沟通渠道和沟通体系；6-12个月；（初步建立绩效沟通体系） 3.工作流程梳理与岗位梳理；6-12个月；（初步建立绩效考核实施流程） 4.建立良好的企业公平文化；12-36个月；（初步建立绩效指标与结果沟通管理） 5.达成业绩目标与改善管理问题；6-24个月（初步建立以业绩为核心的工作重心） 6.公司员工奖惩的依据；6-12个月（初步建立奖惩依据） 7. 公司薪酬体系调整；6-36个月（初步建立绩效工资标准）总结：建议经过6个月的准备期，才开始正式推行实施。 2个定位（一）绩效经理的在公司的个人定位：岗位管理权限与实际工作权限的不符！企业中只有2类人：老板和打工仔！授予管理权限的打工仔就是管理人员，可其本质还是打工的。在加入企业的时候，一定要搞清楚，老板需要的是一个个人思路的执行者，还是一个协助管理的管理者！拍马屁可以，老板也有七情六欲，也喜欢听好话，这也是一种生存方式，可是你只会拍马屁不会做事，那你只能当个心腹，而不能走上高位！在私企工作，作为管理人员，千万要注意的就是避免官本位思想，因为有这个思想的只能是老板，如果部门负责人官本位思想严重的话，那么你的下属会选择离职，而且越是优秀的人员离职越快！企业毕竟不是政府部门，大家不会为这个私企的饭碗忍耐你这样一个极品的领导！而作为HR，最怕的就是把自己当成管理者，其实我们也只是个打工者，企业的管理者只有老板！总结：绩效管理者不能太清高，不能官本位！（二）绩效负责人在绩效工作中的定位：我们不是全能工！我们不是炮灰！人无完人，绩效负责人只是一个较为专业的HR从业者，而不是全能工，不可能事事皆同。人力资源在绩效考核中的作用：咨询、指导、组织、执行；而不是全套工作的操作者！老板考核副总，副总考核经理，经理考核员工，HR追踪违规者！ HR负责协助开展工作！咱是服务部门是配合单位，这时候一定要定位好！避免做炮灰！我们要强迫部门内部去沟通，去定指标，去签字审核，去改善流程，规范管理人员的关键工作职责和流程！强迫部门按时任务下达，随时进行任务进度把控，按时完成任务结果评核，让管理人员完成自己的岗位职责，推进部门工作！让部门让员工无法找理由，无法找借口！总结：绩效管理者不能太怯懦，要坚持原则，该争的一定要争！

创业无边界有法则人才不仅是企业重要资产组成，更逐步成为经济市场中不可或缺的元素。然而记者却发现，如今不仅数百万的大学生面临“就业难”的问题，企业也纷纷抱怨“人才匮乏”。是什么造就了这种尴尬的境况？国家提倡创业促进就业的口号，似乎并不奏效。在就业困难的今天，越来越多大学生希望通过自主创业实现人生价值。然而，大学生往往有创业想法者众，真正付诸实践的少，创业成功的更是凤毛麟角。对此，国内领先的人力资源外包服务提供商易才集团创始人、董事长兼总裁李浩认为，大学生虽然掌握一定理论基础，但社会经验缺乏，尤其对创业至关重要的理财、营销、沟通、管理等方面的实际操作能力更少，真正到自己掌控全局时就手忙脚乱难以应对，最终以失败告终。李浩大学时代恰逢中国第一批大学生创业潮开始涌动。尚未毕业李浩已经赤手空拳酿就了几件引以为傲的“大手笔”：创建考研学校，涉足图书出版，参与校园招聘……这为李浩的成功创业打下了坚实的基础。自 2003 年创立的易才，走过十个年头后已赫然跃居中国最专业的人力资源外包服务提供商。针对大学生创业，李浩概括性地总结了六个字“无边界，有法则”。 “我觉得每个领域都有创业机会，无论传统行业还是新兴行业。”李浩认为，现在创业，无论从政府还是市场环境都很开放，而且大学生能学到很多创业知识、创业案例。但是，这也并不意味着每个人在任何领域的创业都会取得成功。创业者首先需要对自身能力有一个综合考量，同时要对创业项目有一个长远的规划蓝图，还要有接受失败的心理准备。与此同时，对于企业方面，李浩认为，许多企业为了快速达到商业价值效果，而在人才招聘中甚至私设经验论门槛，或假借行业性质需要偏好“特长”员工，不仅严重影响、破坏社会用工环境、招聘环境的健康发展，还造成了人才资源的浪费。 “企业人才观应始终放在企业战略规划的首要位置，不仅善用人才，更要营造良好环境，善育贤良，为企业发展持续注入创新力量。”李浩称。

时间飞快，转眼又星期五了时间飞快，转眼又星期五了

凭什么让技术合伙人为你的创意打工？[转] 本文作者为缘创派创始人 Gary，有想法但不会写代码，你还在为寻找技术合伙人而踩到下面的雷区吗？这篇文章你也感受下：就在上周六，车库咖啡举办了一场线下活动，到场一百多号人。场面热烈，大家的交流欲望也很强烈，也有不少的创业者想为自己的项目找一个技术合伙人。但一些技术合伙人给我的反馈却是：很多创业项目只是一个创意，根本不靠谱。在这个阶段就想让技术合伙人干活，这是根本不可能的。再来看第二个案例。不久前，一个会员打了长途电话给我说：自己有一个非常 NB 的主意，就是要找一个技术帮他写程序。我反问到：你为这个项目付出了什么呢？能给予技术合伙人什么呢？对方说：我可以给股份啊，以后成功了大家都成功啊。事实上，这个逻辑根本就是错误的。因为一个技术合伙人根本不会因为一个创意而为你编程！为什么这么说？因为在项目初期，技术人员的投入是最高的。别人可能是一个 idea，但技术人员却要耗费大量的时间来编写代码。一旦这个项目没有想象的那么顺利，那他的时间和工作就浪费掉了。所以很多情况下，技术人员会自己为自己的 idea 来写代码，但不会为别人的一个 idea 来写代码的。因为他们很担心自己的工作在未来没有价值。所以，想找到技术合伙人，第一步就是要摆正心态：不要再去想你现在已经有了最好的创意了！你可能真的有一个改变游戏规则的创意，但这根本不是重点。因为，技术合伙人是想和你一起创建一个公司，不是为你做事！尤其是技术合伙人在参加各种活动之后，往往会收到很多的邀请。如果你只是一个创意，又怎能说服技术合伙人呢。所以，找技术合伙人首先要让对方认同自己所做的事情，那如何让技术合伙人认同自己呢？你需要从以下四个方面入手： 1、创建一个原型没有什么比创建一个原型更能表明你做了一些工作了，哪怕是一些线框图。有这样一个有形的东西，不管是一个网站，还是一个 app，或者一个产品，这是唯一表达你对这件事情的激情和承诺的方式。原型不仅仅让你想法变得更加具体化，还可以帮助你从其他的 PPT 或者简单创意描述中脱颖而出。如果你不能走到这一步，说明你还没有准备好找到一个合伙人——在活动现场，有几位朋友就找到了可以深入交流的合伙人，他们大部分都是带着电脑演示了原型和所做的工作，而不是只带了一张嘴。 2、证明你已经与潜在的客户交流过了一个没有客户的创意只能是一个创意。你应该做很多功课，接触潜在客户并获得反馈。向他们展示你的原型询问他们是否愿意为你的产品或服务来付费。你要想技术合伙人证明你已经做了这些工作，并且有充分的案例来证明我的方案是可行的。技术合伙人最想知道的就是这个项目能不能赚钱，如果有真实的愿意付费的案例，技术合伙人很容易被说服。比如缘创派上一位做微博数据分析创业项目的合伙人背景是销售，他就告诉我说：我现在就有客户等着我做出来，出来就拿钱。这样的项目更容易获得技术合伙人的青睐。 3、学习编程你应该学习编程，哪怕就会一点，你也会获得潜在技术合伙人的尊敬。要理解某个人，没有比说他们的语言更好的方式了。学习编程会帮助你衡量一个潜在的技术合伙人多有才华。如果你不懂编程，你如何评价别人的技能呢？现在学习编程已经很简单了，你可以利用 Codecademy, Skillshare, Intelligent.ly 和 General Assembly 的服务，这些地方有大量免费的课程。我自己就是例子，尽管我不能写逻辑编码，但缘创派的页面都是我搭建的。这让我和技术合伙人沟通的时候更容易相互理解。 4、付出成本如果你认为自己是这个项目的发起人，就一定要承诺给技术合伙人费用，尤其是让对方兼职做事的时候。这个钱不一定要很多，但一定要给。因为，这会让技术合伙人有一种安全感，即便项目没有成功，他们的编程工作也不至于价值为零。如果您连这样的成本都不愿意付给技术合伙人，那还是放弃掉可笑的创意吧。很多创业者可以试试先拿出一点钱让技术合伙人实现一部分功能。然后你再运营一下，验证自己的创意。请记住，你需要把技术合伙人当作真正的合伙伙伴，而不只是那个能帮你编程写代码的人。这样，你才能在聚集了一批技术人才的网站上找到自己的技术合伙人。吸引人才的关键在于展示你的真诚和承诺。祝你好运！

管理中如何成为一个被追随领导者当你处于最佳领导状态时，你做了什么？如何让他人自愿追随我们？我们如何让他人自愿齐心协力迈向一个共同目标？如何激励他们为共同目标而奋斗？领导者为何被追随 30年来，经典权威著作《领导力》的作者之一、美国圣克拉拉大学列维商学院的院长巴里·波斯纳在全球范围内问了几千位领导者这样的问题，试图找出卓越领导者们的共性的个人特质。然而他发现领导力并不完全取决于领导者的人格魅力，在高绩效组织中，领导者的行为更能深刻影响人们在工作中的承诺度和敬业度，从而显著提升生产力。启动敬业度和绩效的因素西门子超声公司的高级运营经理大卫·科米刚到公司的时候只是一名基层员工，但他一开始就像领导者那样积极主动地完成任务，很快获得同事们的尊敬和上级的提拔。“让我们成为领导者的不是头衔，而是卓越的做事方式。职位固然重要，但更为重要的是靠自己的行为赢得人们的尊重。” 波斯纳在分析了全世界200万人在回答LPI评测（360度的领导者行为评估工具）问卷的调查显示，员工的个性特征（年龄、性别、受教育程度等）和组织特征（职务、工作、专业、行业等）对员工的敬业度、承诺度和自豪感的影响不到1%，而领导者行为对员工承诺度、忠诚度、主动性、自豪感、业绩表现的影响超过其他任何因素。在5年的跟踪调查中，那些被员工认为经常践行上述五种行为的高级领导者组织，与很少践行这五种行为的组织的财务业绩比较结果是，前者的净收入增长是后者的18倍，前者的股票价格增长是后者的3倍。 “所以如果想成为一个有效率、更强大的企业和国家，就要想一想我们必须在哪些方面提升。” 在近日的“天翼图书第29届暨交大安泰EMBA管理论坛”上，巴里·波斯纳对《第一财经日报》记者表示，“好的领导力行为能让工作场所变得更有吸引力，让员工愿意比自己的工作职责描述做更多的事情，从而能制造更好的业绩。” 五种习惯行为通过对上千例最佳领导事迹的研究，波斯纳发现，虽然时代和环境可能会有不同，每位领导者的经历各有特点，但都存在着以下五种共同的行为习惯。首先如果要赢得承诺和达到最高业绩，必须以身作则，为他人树立榜样。其次，为组织描绘一个激动人心、富有吸引力的未来时刻，并且相信有能力让这些未来梦想的奇迹发生也非常重要。第三，每个最佳领导力实践案例都包含了一次改变现状的经历。第四，没有一个领导者能仅靠自己就实现卓越，实现愿景梦想要靠团队的合作和个人的责任。第五，实现愿景的道路艰辛而又漫长，当中可能精疲力竭、充满挫折感，而领导者工作的一部分就是要通过把奖励和业绩联系起来，并保证让大家看到表彰行为与企业价值观的一致性，从而建立一种强烈的集体认同感和团队精神，强化人们的奉献精神，从而使组织度过困境，创造卓越成就。领导力也是互动关系的力量询问领导者的个人最佳实践只是故事的一部分，波斯纳发现，一个完整的领导力框架还必须包括追随者的反应，他们尊敬和愿意追随什么样的领导者？ “从本质上来说，领导力是一种人与人之间的关系，是领导者与追随者之间的关系。”波斯纳说，领导者从来都不是仅靠个人奋斗自己创造卓越成就的，而是要动员他人，让他们想要为共同的目标而奋斗。所以，领导的成功取决于人们是否能够建立和维持某种人际关系，任何领导力的讨论都必须注重这种关系的互动过程，否则战略、战术、技能、习惯就都是空谈。[转自HR369]

曾经霸主诺基亚到底缺了什么东西诺基亚投靠了微软Windows Phone之后，就一直渴望能够东山再起，尤其是在智能手机市场能够获得昔日的辉煌。但是，直到现在我们诺基亚依然苦苦地挣扎。Gartner最新的数据显示：诺基亚一季度市场份额同比下降近5%。诺基亚到底缺了什么东西 Gartner表示，由于用户对智能手机的需求，以及亚太地区的强劲增长，第一季度全球手机销量同比增长0.7%。三星在全球手机市场的份额为23.6%，高于诺基亚的14.8%和苹果公司的9%。诺基亚去年同期的市场份额为19.7%。一季度，三星的手机销量同比增长13%，苹果公司同比增长16%，而诺基亚同比大幅下降24%。诺基亚目前正在发展“智能功能型手机”，并推出了Asha系列产品。这类手机拥有有限的智能手机功能，例如上网、电子邮件收发和触摸屏，但价格低于iPhone等高端智能手机。很显然，诺基亚还是没有放下功能机霸主时代的情结。诚然，在功能机市场诺基亚的霸主地位过于荣耀，而这恰恰也是困扰诺基亚的一个节点。在功能机市场诺基亚的优势太明显了，占据了几乎半壁江山，但是在智能机时代诺基亚的市场一直没有打开，虽然借助于微软的Windows Phone推出了Lumia系列的产品，但是在市场上的优势并不明显，和苹果的iPhone和三星的Galaxy系列产品相比都略逊一筹，这也是为何在智能机市场诺基亚始终难以回到第一阵营的症结所在。没有一个真正叫得响的产品，就只能在第三的位置上和其他的竞争对手竞争。诺基亚希望借助智能功能机获得更多的机会，但是新兴市场崛起的一些厂商已经把智能机拉到了千元价格，包括一些大屏手机也是如此。那么智能功能机仅仅依靠强待机能力是不是就真的可以抢到用户?或许也仅仅是对部分用户的一种“备胎”机而已。而大量新型手机厂商把价格压到一个极致，并且借助Android固有的优势不断拓展市场影响力。略有的遗憾就是电池的不给力，锂电池经过多年的尝试之后，也快进入到变革的临界点了，如果电池问题和能耗解决好的话，那么功能机将彻底进入历史的坟墓，因此诺基亚现在还渴望智能功能机带来反击的机会，基本也是昙花一现的机会。这也是为何Gartner表示廉价的功能型手机销售正在滑坡的原因所在。尽管Windows Phone手机销售环比增长，达到510万台，但诺基亚仍未能在智能手机市场取得较高的增长率。第一季度，诺基亚在全球智能手机市场的排名已下降至第10，低于2012年第四季度的第8。诺基亚Lumia新品强调拍照功能，新出的Lumia 925重点是预装在手机中的Oggl拍照应用以及诺基亚自己的Smart Camera软件，希望挑战三星最新的Galaxy S4。但是不是能够真正抗衡?很难。诺基亚现在着重在对自己的Asha手机布局，还是不舍得功能机的市场优势。不过，过分地顽固只能是僵化，据上季度的财报显示，Lumia与全触屏Asha手机的销量几乎相当，而Lumia在增长，Asha在萎缩。在Lumia920之后，诺基亚的Lumia 925/928也已经登台亮相。总体来看，Lumai925不能称之为是Lumia 920的升级换代产品，“小改款”或是“Plus”更为合适。无论从屏幕、处理器、系统版本等几方面两者均保持一致，外观和拍照是Lumia 925区别于920的最重要两点，作为首款金属机身Lumia手机能较好地控制了机身体积和重量难能可贵。在拍照方面，软件提升远远大于硬件。诺基亚高管表示，“当人们拿到Lumia手机时，他们将喜欢上Windows界面和动态磁贴功能，这些是我们的差异化元素。目前的问题在于执行和细节，我们如何讲述微软的故事，在Android和iOS存在的情况下传递我们想要表达的信息?”显然目前诺基亚还是没有找到讲微软故事的真正机会，当然很大一方面也是人们已经先入为主了，微软Winodws Phone也确实还没有给用户带来真正眼前一亮的东西。差异化是值得肯定的一个方向，毕竟现在社会人们渴望一种个性化。目前诺基亚一个季度的Lumia手机销量是大约500万台左右，而苹果公司一季度的手机出货量达到4780万台，Android手机则约为1.56亿台，占市场份额的75%。诺基亚需要翻越的大山是何其艰难?现在的诺基亚希望自己的智能手机和同行竞争是在手机拍照方面的体验，笔者使用过Lumia800，不客气地说拍照能力非常一般。据说在Lumia925/928方面，有了很大的改观。据说，对于Lumia 925，无论是弱光成像能力、光学防抖功能、Cinemagraph，还是PhotoBeamer，诺基亚都自信能够在竞争中脱颖而出。但仅仅依次就可以判断Lumia 925的成功还为时尚早。尤其考虑到在其他平台上，用户可以以应用的形式来获得这些拍照功能。多诺基亚来说就更显得压力重重了。诺基亚也希望能够“帮助用户理解手机、PC和Xbox真正的融合。”不过，最终用户的选择才是关键，如果用户对Lumia系列手机还是不温不火的话，那么诺基亚的翻身之仗还很漫长。

“胜任力”帮助企业找到优秀员工 [转] 存在巨大差异，一个优秀员工的产出可能会比普通员工高出20倍。很多企业都在问，有没有更有效的方法能帮助他们找到优秀的高产能的员工呢？在2004年9月第四届人力资本论坛上，来自美国宾夕法尼亚州立大学的WailliamJ.Rothwell教授带来了他的答案：胜任力。　　其实对于国内人力资源管理领域的专家来说胜任力并不是个太陌生的词语，简单来讲，胜任力就是指员工身上那些能够带来有效或出色结果的潜在特质，包括动机、性格、技能、自我感觉、社会角色和知识结构等等。而据了解，不少中国企业已经接触到了这个人力资源管理的术语，更有企业早已建立了自己企业的胜任力模型，并在逐步推行实施。据Rothwell教授介绍，企业对某个岗位、某个群体的工作胜任力进行叙述性描述而确认出的结果可以被称为胜任力模型，而胜任力模型则完全有可能取代以往的工作描述而成为所有人力资源管理活动的基础，这一模型的应用将大大提高企业招聘、雇佣、培训开发、业绩评估、奖励和提升方面的效率和效度。　　长期以来，工作描述和工作说明书是作为企业所有人力资源管理活动的基础存在的，但由于传统的工作描述只着重于描述工作本身，而胜任力模型则更重视人而不是工作、更注重结果而不是工作内容，因此它相比工作描述将会有更明显的优点。以企业的招聘活动为例，企业传统的招聘是根据做好的空缺岗位的工作描述去寻找那些能完成这项工作的人，而如果在招聘中运用胜任力模型，企业就可以在相同岗位上寻找出内部最有效率的员工，并从他们身上找出一些共通的特质，然后以此作为招聘的目标和筛选标准，或者可以直接鼓励这些最有效率的员工进行推荐与他们类似的朋友，这样企业寻求到的人选无疑会更切合需求；同样，在人员甄选中，运用胜任力模型也可以带来更有效的结果，现在的企业在进行人员甄选时，一般是根据岗位职责、工作要求来设立面试题目，根据他们的能力、经验一一进行评估从而找到合适的人，而Rothwell教授告诉我们，在甄选时应用胜任力模型，企业就可以首先找出那些最优秀、效率最高的模范员工，然后从应聘者中寻找与模范员工有着类似特质的人，按照他们与模范员工匹配程度的高低进行选择、淘汰，这样就既保证人选的可靠性，更体现出甄选过程和标准的客观、公平。

专注做好一件事 “人们对机会的估值过高，这是我在下棋的时候学到的一点。你其实只需要一个好的选择就行，没必要同时去追求 A、B、C、D。”——Peter Thiel 是让你的选择尽可能开放，还是全心全意抓住一个选择，专心做好一件事情——可以说这两者之间的权衡，是我们生活中经常会碰到的。我们自打上学起，就一直被教育不要去做那些可能会断了某条路的决定。这种让未来保持开放，让自己未来拥有更多选择和出路也是可以理解的。握在手中的成功机会越多，你的未来也就会越成功，不是吗？不细想可能会觉得保持开放的确很好，但我认为事情并非看上去那么简单，原因如下：明星效应。很简单，在一个领域保持顶尖水平，比在一两个领域保持领先水平和五六个领域保持一般水准都要更有价值、并且收益更好。有悖常识的真相：让未来更开放的方式，正是专注的去做好一件事情。这个世界上最成功的人，他们在某一领域获得成功之后，可通过经营杠杆进入任何他们想要涉足的领域。而这都得依赖于他们曾极致的专注在做好一件事情上。我时常会将这个权衡同创业公司连系起来思考。在创立一家公司时，创始人也会面临这个权衡，究竟是让未来更加多元，更开放，同时追求好几个选择，还是专注的做好其中一个。而通常，最好的创业公司都会选定一个，然后寻找一切方法让它成为现实。自然，也有很多创业公司他们并不清楚未来的路，他们相信手中握有的诸多好的选择中，总有一两个能行得通。记住，在某一个水平上，你一次只能做好一件事情。能够拿到你最想去的学校和公司的 Offer，比拿到在你 Reference 排名中名列 2-5 位的 Offer 要好。而在一件事情上能够做到 99%，也比在 2 件事情上都能做到 90%，或者 3 件事情上做到 80% 要强很多。如果你可以在不失专注的情况下够获得一些机会，那就抓住它们。这里我并不是宣扬你得故意同机会保持距离。我要做的就是让人们开始重视专注，因为同 Peter Thiel 一样，我也认为人们普遍高估了机会的价值。

人力资源部的组织机构设计人力资源的从业者通常会把自己定义成业务的伙伴，通过设计各种人力资源流程来帮助业务经理，包括人才的吸引、保留与发展、组织结构设计与发展、企业文化、管理流程与人事制度等等。就组织结构的设计而言，理论上讲，人力资源从业者应该是这方面的专家，事实也是这样，许多人力资源资深专家在这方面有许多论述，也有许多实践，但很少有文章论及人力资源部门自己的组织结构设计。就好像一个医生，经常给他人问诊、搭脉、开处方，但从来没有为自己看过病，今天我就班门弄斧，为人力资源自己的机构做个“体检”。在人力资源组织里，通常有二类角色，一类叫作HR Business Partner，有些公司叫做HR Generalist，也有些公司叫作 Line HR，可以翻译成业务伙伴，也可以翻译成一线人力资源。他们直接面对业务部门的经理和员工，为一线提供全面的人力资源的服务，他们的主要职责包括：招聘、培训、业绩管理、员工发展、沟通、文化、机构、离职管理等等，他们必须回答所有关于人、组织、程序、文化的相关问题，最终能够帮助业务经理建立一个高绩效的组织，达成组织的目标。第二类角色叫作Specialist，可以翻译成专员，有薪酬专员，培训专员，也有招聘专员。相比于第一类角色的通才特点，这一类角色是专才，他们专注于人力资源的某一个职能，进行深入的研究。如果把第一类角色可以理解成人力资源领域的应用性人才，第二类角色就是人力资源某一职能的基础研究性人才。他们的主要职责是回答人力资源某一职能的一些专业问题，比如就招聘职能而言，需要考虑如下一些问题：如何确定与理解招聘需求；如何有效地进行人才市场的分析；如何选择、评估、管理招聘渠道；建立招聘流程的IT平台；面试流程的管理；面试技巧与工具；面试结果的沟通与录用的沟通。当然，还可以进行更进一步的深入研究，比如就面试技巧与工具上，深一步的研究包括，建立公司雇主品牌、行为面试技巧、发展面试问题、面试后达成一致、测试工具的开发与管理等等。在任何一个组织中的HR职能里，都是这二种角色的不同组合，这种组合就是人力资源组织的最小单元，让我们从规模小的公司开始研究，员工人数不多，业务也比较单一，通常的HR的组织结构如下图。在这里，人力资源部经理就承担了一线人力资源的第一类角色，他直接面对公司的管理层及员工。为了更好地向业务部门提供服务，更好地成为业务伙伴，人力资源部经理需要几位像专员这样第二类角色的员工支持，可能会是薪酬专员、培训专员、招聘专员、人事专员等等。根据业务情况的不同，人力资源专业职能的支持侧重可能有所不同，比如，刚成立的公司，会加强“招聘专员”的力量；注重员工发展的公司，应该加强“培训”专员的力量。大部分公司都是这样一种结构，第二类角色的专员向第一类角色的人力资源部经理汇报，二类角色之间因为有这层汇报关系，变得比较稳定。但这种稳定的组织构构有一个缺点，缺乏规模效应，当员工持续增加，员工人数达到数百人甚至过千；或者员工人数不多，但业务比较复杂；或者员工人数不多，但人员比较分散，这时候我们就发现需要人力资源部经理的人就多了，或者他所要面对的问题更加复杂了，而经理这时候会发现自己分身乏术。因为第二类角色的员工更多是人力资源部门的后台支持，当然，也可以让他们直接面对经理与员工，但他们通常只专注于某一个职能，往往不能给予经理或员工一个全面的答复，招聘专员只能回答如何招人，但无法解决薪酬定位低的问题；薪酬专员可以回答相关薪酬的问题，但无法解决如何提高员工能力的问题，所以最后这些问题都会需要人力资源经理（第一类角色）处理。应对这样一种现实情况，HR的机构中就需要增加第一类角色，有更多的一线人力资源，他们有不同的分工，可以按照部门分，有人负责制造部，有人负责技术部等等；也可以按地域分，有人负责北方区，有人负责华东区；也可以按产品或服务分。这种HR机构中的人员配置也可以用下面的组织结构图来表示。以上这种结构解放了人力资源部经理的工作，也加强了人力资源部的一线服务力量，从人力资源部客户（经理和员工）的角度出发，应该更加满意了。但是，这种结构改变了二类角色之间的关系，从第一图的上下级关系，变成了第二图的平级关系。在第一图中，人力资源经理，也是一线人力资源的角色，参与了公司的战略、运营、日常管理等方面的工作，在充分理解公司的战略和挑战后，相应地提出人力资源战略、方向、行动目标等等，当然，所有这些工作都会与不同的人力资源的职能相关，或是培训，或是薪酬福利，或是业绩管理，或是其它。由于第一类角色与第二类角色的上下级关系，经理很容易地把工作分配给相应的专员，这些第二类角色的专员，运用自己在人力资源专业领域上的知识与经验，提出专业性的意见、方案、计划，最终帮助一线人力资源，也是他们的经理，更好地支持业务。但在第二图中，各个一线人力资源基于自己对各自所负责部门或区域的业务理解，会相应地提出各自的人力资源解决方案，在大方向上，不应该有本质的区别或冲突，但由于各个负责业务或区域的特点，会有不同的侧重点。例如，负责市场和销售的一线人力资源会更多地考虑有效的奖金激励方案，负责制造部门的一线人力资源会更多地考虑人力成本，负责技术部门的一线人力资源会更多地考虑设计薪酬方案保留人才。这些需求，会传递到人力资源专员，但由于第一类角色与第二类角色的平级关系，负责薪酬的专员会跟据自己独立的判断，或者支持，或者反对，或者提出其它方案。薪酬专员认为自己是从公司大局出发、考虑了长远的发展，这些意见肯定是对的，但是，一线人力资源认为，没有解决部门的现实问题，影响了公司的发展，一线人力资源会进一步认为，专员们影响了人力资源的能力，不能更好地帮助公司。所有这些“是非”最后都会到人力资源经理那里，希望他能给出一个明确的判断，当然这是经理的职责，但经理也不能参与每一件事情的决策，而且在一个高效的组织中，基层员工的决策能力是一个关键的因素，所以，我们需要更明确地定义一下这二类角色的关系，特别定义一下专员的角色到底是什么。第二类角色，也就是专员，应当承担“服务”、“专家”和“管理”的职责。所谓“服务”，就是满足一线人力资源在人力资源各个专业方面的需求，比如招聘专员，就需要在规定的时间里，提供合乎要求的候选人；培训专员，就需要组织相应的培训来满足管理与业务的需求。大家对于“服务”的理解都是一致的，但这仅仅是最基本的。近一步的要求，就会上升到“专家”，希望专员能够提供更多的工具、流程、专业意见等等。比如，当业务经理或一线人力资源提出某种招聘需求时，招聘专员可以从人才市场的分布与公司现状出发，建议有效的招聘渠道。进一步的话，可以讨论对岗位的招聘要求，进行适当的调整，反应市场的真实情况，提出的招聘要求不会太高也不会太低。而就候选人的讨论，招聘专员会提出更加专业的判断，包括知识、能力、经验、态度等等方面，同时在招聘的整个流程中，不断地向业务经理或一线人力资源提出有关招聘、候选人、岗位要求等等方面的建议。作为“专家”做到这些还远远不够，还应该开发更多的工具、流程来帮助业务经理或一线人力资源，我们继续用招聘专员的例子，应该提供更多的评估手段、建立测试中心来有效地评估候选人，比如基于能力模型的问题清单、语言或能力的测试方法、评估中心、性格测试、态度测试等等，这些工具的开发、选择、管理需要很高的专业化能力，这就是“专家”们的作用。同时，也会考虑建立招聘电子平台，有效地管理整个招聘流程，提升招聘流程的有效性。 “专家”，充分地了解行业、市场的最新方向、理论、实践，同时结合公司的实际情况，建立适当的标杆，同时在整个公司推行，由于有了这个标杆，就很自然地知道，在人力资源的各个专业领域上，公司的优与劣，相应地就可以有改进措施，当然，随着时间的推移，这个标杆也应该不断地提高。当然，如果仅仅靠“专家”的角色，还不足以推动人力资源的优化，还应该给予更多的职责，这就是“管理”。“管理”的职能，就是在公司明确推行一些人力资源的专业工具或流程后，需要第二类角色来承担“管理”的职责，确保能够有效地实施。我们还用招聘来举例子，很多公司都会定义面试的流程或矩阵，明确各类或各级岗位需要怎么样的人来面试，主要的目的是确保面试过程能够平衡各方面的意见，做出一个有效的招聘决定。当然，并不是所有的经理都希望这样，他们都有自己做决定的冲动，这就需要第二类角色的员工来承担“管理”的职责。我们可以想象一下，当一线人力资源在面对业务经理时，他并不是一个人在面对业务经理，而是N对一，在他背后有N个人力资源专员在支持他，有人提供“服务”，有人提出“专家”意见或方案，有人告诉他公司的政策是什么，可以做什么，不可以做什么，或者应该怎么做。当然在现实工作中，我们在公司人力资源部不可能设置这么多人，其实就是一个人，只是他们在不同的时刻承担不同的角色。 “你好，我已经知道近期产品部门要加大投入，有许多新的岗位，今天与你们开会就是想了解一下你们的具体要求（服务角色），最近人才市场非常活跃，我们同行业的很多公司也在扩张他们在中国的业务，特别在研发部门，所以我们要好好计划一下（专家角色），……，当然，在我实施招聘前，还是希望看到关于新的人头计划的批准，你们知道公司在这方面有严格的流程（管理角色）。” 在现实工作中，人力专员一个人演三种角色，这是挑战，但更大的挑战是不知道什么时候应该演什么角色；同样对于一线人力资源而言，不清楚如何与专员合作，什么时候向专员提出服务需求，什么时候向专员寻求专家意见，什么时候应该得到专员的批准。这就是人力资源部门管理者应该做的工作了，与其在部门的二种角色间担当裁判员的角色，不如主动地帮助二种角色明确定位、制订二种角色间的游戏规则、建立解决冲突或矛盾的机制。一线人力资源与人力资源专员组合成人力资源组织结构中最小的单元，这种单元结构出现在人力资源的各个层级中，比如在基层工厂的人力资源部门一线HR和专员组成了在基层的一个单元，在中国区的人力资源组织中，也有一线HR和专员不同的角色，他们在更高的一个层级上组成一个单元。

坟贴都出来了~ 坟贴都出来了~

易才李浩：企业人才要善用更需善育作为企业重要资产组成，人才资产管理越来越在当下瞬息万变的经济市场下发挥出重要的战略作用，更对引领企业良性循环发展，规模扩大化发展起到助兴推澜之作用。然而，人才管理的步伐似乎并不完全紧跟理论意识的调性，许多企业为了快速达到商业价值效果，而在人才招聘中甚至私设经验论门槛，或假借行业性质需要偏好“特长”员工，影响社会用工环境、招聘环境的健康发展。对此，易才集团创始人、董事长兼总裁李浩强调，企业人才观应始终放在企业战略规划的首要位置，不仅善用人才，更要营造良好环境，善育贤良，为企业发展持续注入创新力量。不拘一格“育 ” 人才李浩表示，全球值得尊敬的优秀企业不仅在业务范畴风声水起，更重要的是，其共通之处均在于这些企业对于人才的重视和培养。企业的人才战略观念是企业核心架构的基础，也是重要保障，是长期战略而非短期战术。正如老子所言：民之从事，常于几成而败之；慎终如始，则无败事。对企业管理者来说，特别是人力资源高层管理者避免因追求急功近利而忽视对善用、善育人才的思考研究，善用方法，调动手段，真正做到不拘一格降人才，让人才价值在企业发展前进的高速路上闪光。具体来说，企业人才战略在方法论上主要有三个组成部分。李浩分享到，其一是招聘，其二是培训，其三是激励。招聘是人才纳良的初始阶段，不论是初出茅庐的新人还是经验丰富的职场老将，都需要企业通过某种培育管理机制，发掘、深挖员工的潜质，根据岗位性质的差异化，因人而宜的分配微调工作内容，使员工善尽其能，发挥所长。因而，人才培养机制的建立与完善将成企业人才战略的重要内容，搭配人才管理者对员工素养的综合引导和把握，反哺工作效率提高、人才管理、选拔优秀员工等内容，通过多个人力资源管理模块的相互配合，最终形成系统的、可持之以久的人才培育链条。除此之外，随着社会大环境形势的持续更新驱动，企业人才的培养方向，不能仅照顾眼前利益，更应以长远眼光，有重点有重心的培养部分国际化人才、创新创业人才，需要企业管理者能够善于创造机会，提供丰富土壤，在实战、文化等多方位角度培养真正脱颖而出的创新型人才。易才的人才战略观李浩人才战略观念在其一手创办的易才集团做了最好的注解。从公司创立初始，李浩就拟定了“外部招聘引进与内部培养并重”的人才策略。企业中高层管理团队除了引入行业专业人才，也有相当部分通过内部培养选拔，基层员工多来自其他领先企业或应届毕业生招聘，再通过内部培养达到企业经营要求。不仅如此，易才集团还建立以具有竞争力的薪酬体系，根据不同工作岗位与发展阶段，为员工提供有针对性的薪酬方案，细化绩效管理和激励方法，促进员工的跳跃成长。作为人力资源服务外包行业的领军企业，为企业提供优质的人才招聘与培训服务是易才集团的核心业务之一。“易速聘”一站式招聘整包服务解决方案与“易得薪”一站式薪酬解决方案都是此核心战略的代表性产品，针对性的解决了创业企业在人才选拔上的资金、时间、能力等实际难题，切实为创业企业在人才储备、培养核心人才力量上做出了不小的贡献。

A股天天泛绿如何投资全球市场？随着"美指"屡创新高，全球股市全线走红，唯独A股市场天天泛滥绿，孤芳自怜；加上国五条打压楼市价格，火热的楼市一去无返。有人认为，中国大妈疯狂抢购黄金，完全是被"投资无门"所逼，至于"华尔街金融大鳄"，大妈表示"不认识"。投资理财知识的缺乏，以及一味跟风操作，导致大妈们的处境不容乐观。5月15日，在经历一系列调整之后，国际现货黄金再度跌破1400美元/盎司，并加速下滑。在A股市场被套的1.6亿股民说，我们现在不孤单，有中国大妈来做伴。现在投资真是无路可走吗？转换思路，放眼全球市场，您将豁然开朗。现在透过兴业市场强大的MT4平台，机构和个人投资者，可以即刻交易全球所有资本市场产品。外汇、贵金属、能源、国外股票、指数、期货……只需一个账户，即可轻松搞定。现在投资者完全可以买入道琼斯工业指数，以期在美指屡创新高的趋势中轻松获利。而且投资门槛极低，针对不同级别的需求，兴业市场开设了迷你、标准、和特等三种账户类型，最低只需50美金即可开立真实账户。不仅如此，现在参与交易，加入兴业市场实盘大赛，还可赢取超70,000美元的现金大奖。从2013年5月6日-2013年6月30日，所有兴业市场MT4真实交易账户均可参与比赛。参赛者以"月盈利额"为排名标准，比赛共分三组，每组独立设置冠、亚、季军。在为期两月的比赛中，两次获得最高盈利的超级赢家，还要另外赢得10,000美元的现金大奖。具体奖项设置如下，金组：月冠军:10,000美元，月亚军：5,000美元，月季军:3,000美元。银组：月冠军:5,000美元，月亚军：2,500美元，月季军:1,000美元。铜组：月冠军:2,500美元，月亚军：1,300美元，月季军:650美元。同时，所有获奖者还将赢得兴业市场颁发的"荣誉证书"及"奖杯"。现在加入全球资本市场，参与兴业市场实盘大赛，挑战顶级投资行业的最高收益吧！更可赢取70,000美元超级现金大奖！大赛详细规则和更多奖项设置，请访问：搜索兴业市场

厚着脸皮，再次踏上申吧~ 希望各位吧友支持，谢过！

薪酬，公开or保密？一、投入产出的博弈经济学有一个非常核心的观点：人们总是在面对权衡取舍。薪酬公开与否，之所以让很多企业难以抉择，是因为它本身就是一场博弈，无论公开抑或保密，都必须为了一些东西而放弃另一些东西。所以，企业对博弈内容理解得越清晰、透彻，就越能在博弈中立于不败之地。当企业选择公开薪酬的时候，它必须要做好应对麻烦的准备了。基本上所有企业都无法再薪酬的问题上做得尽善尽美，不仅仅是因为薪酬制度不完善，更重要的是，即使是再公正的薪酬制度也无法令所有员工满意。企业必须为薪酬公开产生的抱怨找到归属，管理成本上升是薪酬公开必须的代价，企业规模、管理水平、员工素质等等将决定这部分代价的大小。当然，问题还没结束，企业必须考虑薪酬公开对企业效益造成的最坏影响，会造成多少人离职，不合理的薪酬分配会对企业士气造成多大的打击，人才建设、品牌形象、企业文化等等将承担多大的风险。不得不说，一旦管理水平和企业发展脱节，企业也将失去公开薪酬的能力。企业选择对薪酬保密，自然避免了麻烦也规避了风险。那么公开薪酬，企业能得到那些回报呢？初衷自然是提高员工的工作积极性和对员工的好奇心和焦虑的回应。首先，公开薪酬展现了企业开放包容的心态和企业管理者的自信，这种自信会极大程度的感染士气，提高员工积极性和归属感，“至少不会再有员工因为打听别人的工资而影响工作了。”某公司人力资源经理开玩笑地说；其次，就像上学的时候学校公开成绩一样，员工会不自觉的和别人比较，从而树立隐形目标，加速员工成长；再其次，对职业生涯模糊的员工来说，透明的工资表就像一张系统的“薪酬生涯”一样，清晰地告诉员工做到什么程度能拿到多少工资，钱会真实地告诉员工未来该怎么做；最后，薪酬的公开让企业产生了更多的声音，虽然增加了管理的内容，但同样也是员工参与管理的一种形式，就管理难度而言，未必增加，甚至会加速企业管理能力的提升，发现并开发更多的人才。 “薪酬就像地雷，企业考虑的是是否将地雷暴露出来。尽管暴露与否在危险程度来说并无本质区别，暴露出来的危险性甚至更低，但是人的心理和反应却让企业不得不慎重对待。对刚创业的企业来说，任何的风险都足以让员工胆怯，那么把雷挖出来并对员工说‘这是小意思’则是很好的策略。对成熟的企业来说，员工可以承担一定未知的风险，那么对企业来说就有更多的选择余地。公开固定工资还是绩效工资？如果一起公开是否需要分开说明？最大程度的激发员工就是企业的目标。当然，最重要的一点是，暴露出在企业排雷能力之外的地雷永远是不明智的。”众达朴信管理咨询高级顾问梁熙文这样说道。二、员工的道德与理性虽然说企业选择薪酬保密大多基于避免麻烦的考虑，但最终能否避免麻烦却往往不是企业可以控制的。正如前文所说，薪酬就像地雷，不管看不看得到都是一样的危险，薪酬保密的要求就像是在学校老师要求学生考完试不能对答案一样，好奇心和焦虑足以让员工打破界限，这也是众多人力资源管理者的无奈。但是反过来，如果一家企业的员工对薪酬失去了这种好奇心，那么如果不是他本身的不在乎金钱，就是他失去了前进的动力和野心。如果一家企业所有员工都失去了这种好奇心，那么毫无疑问，这家企业失去了让员工为之奋斗的魅力，这绝不是雇主希望看到的。众达朴信管理咨询公司高级合伙人王伯岩表示，“当我们考虑员工是否有对薪酬知情权的时候，首先就应该考虑员工的地位。当员工理所当然地得到他人的薪酬数据的时候，这种情况的合法性必须立足于该员工企业参与者的地位，也就是说企业公开薪酬的潜台词是‘你们是公司的一份子，你们当义不容辞的参与企业管理和运营中来’，所以公开薪酬的同时也应该建立一套相应的申诉和反馈机制。同样的，对员工来说，如果没有真正融入企业的觉悟，那么以私人身份打听别人的工资就应该属于探听隐私，甚至可以算是探听企业的机密。所以对企业来说，薪酬的公开不仅仅要考虑公开的程度和公开的时机，公开的对象也是一个很重要的因素，也并不是所有人都能接受自己的工资被曝光的。” 三、市场宏观行为随着知识经济的发展，人力资源成为企业未来发展的战略性资源。人力资源市场也拥有商品市场的特性，甚至可以将人才看做一种特殊的商品，而买主就是企业。而与普通商品相比，人才这种特殊商品的特殊之处在于，在商品市场，他们同样充当消费者的角色，人力资源正在以一种特殊的方式参与市场竞争。但是事实上大部分企业并没有形成这样的意识，人力资源部在很多企业中仅仅扮演着一个事务性的角色、一个职能部门和成本部门。“人事”虽然在名称上变为“人力资源”，但是人们的意识却没有跟上这种改变。时至今日，一张巨大的社交网络笼盖了整个社会，这使得员工拥有更大的力量可以在更大程度上影响企业发展。回到薪酬开放的问题上来，考虑极端的情况，即市场薪酬数据完全不公开，雇员除了自己的工资别无所知。在这种情况下，作为企业，可以避免在人力资源市场的短兵相接，两眼一抹黑的时候企业可以毫无顾忌的设计最适合自己的薪酬策略，人才竞争实际上比拼的是企业的品牌形象，所以知名的大企业会有着这样的优势。作为雇员，辗转于各个企业之间获得“最优解”的成本会上升，所以会更多的依靠感觉寻找合适的“栖身之所”，中小企业人才压力增大，人才市场的资源配置无法优化。对于中小企业来说，这时候应当采取行动，或者加大品牌投入提高企业影响力，或者公开薪酬拉大企业下水，开始人力资源市场的短兵相接。 “企业的品牌形象对于企业设计薪酬来说是有优势的，因为它意味着美好的发展前景和稳定的收入，从更广泛的层面来说这也是薪酬的一种，它给予员工成就感和满足感。反过来，薪酬也会塑造企业形象，尽管我们称之为雇主品牌形象。雇主品牌的影响力也不仅仅在对员工的激励和对人才的吸引，消费者同样对雇主品牌敏感，现代消费更多的是一种理念上的消费，寻求价值的共鸣。”众达朴信高级咨询顾问白子晗总结道，“完整的品牌必须同时囊括产品和员工，消费者对企业雇主这一角色的认知将会越来越敏感。”

嫉妒给我们的三份大礼近日，复旦大学的投毒真相逐渐清晰，当再次回顾整件事件及公众的猜测，我们看到，真相大白之前，公众对林某投毒动机的第一猜测是“出于嫉妒”，这引起了我的好奇，为何我们会天然的认为类似事件最大的可能是嫉妒。当仔细思考嫉妒，就会发现，这个情绪最爱出现的地方就是校园、宿舍，以及办公室。一个朋友曾经跟我倾诉，他说最近很讨厌自己的上司，因为觉得上司的业务能力越来越低，而自己的能力越来越高，但上司还不给自己提职加薪，……云云。我说你这就是典型的嫉妒，这让他有点难堪。不过我补充了一句：“嫉妒是个好情绪。” 嫉妒带给我们的第一大礼物就是：定位想象一下这幅场景：你有两个还不错的朋友，大明和小明，大明获得了MIT（美国麻省理工学院）的信息科学博士学位，你会由衷的喜悦；而小明谈下了一个五百万元的单子，你却郁郁寡欢。原因不用想都知道，因为你也是一个做单的销售。更重要的是，此时你绝对不会妒忌阿里巴巴的销售总监，也不会妒忌业绩突飞猛进的销售新人；一个国际乒乓种子选手只会妒忌奥运冠军，而不会为某个省体育比赛金牌耿耿于怀。我们永远会妒忌跟我们同一个领域，水平差不多的人。这也便是为何嫉妒总会出现在宿舍、校园、办公室中，因为这里边的人水平都差不多。因此，当那个朋友提到自己妒忌自己的上司时，我跟他说：“这是好事，想想三年以前，你对他还是钦佩之情如滔滔江水连绵不绝。现在你感觉酸酸的，说明你现在的能力已经提升到直逼他的层次。这难道不该弹冠相庆吗？” 人都不知道自己几斤几两，有时候妄自尊大，有时候又妄自菲薄。如果想找一个好的自我定位工具，非嫉妒莫属。提笔到此，我也在暗暗思量，啥时候我才能妒忌一下连岳、韩少这类的文字大咖啊。嫉妒带给我们的第二大礼物是：澄清价值论语讲：“君子周而不比，小人比而不周。”嫉妒的根源无非是比较心。人们常用“气人有，笑人无”来比喻某些爱嫉妒的人。于是对于嫉妒的通常说教无非是要要求我们像佛那样做到“无分别心”。但是，我却发现一个更有趣的问题：当我们嫉妒别人时，我们在比较的东西到底是什么？凭啥他这两年突然发财了？都在一个办公室，为何他提升上去了？这小子当年在学校里就是混的，现在也人五人六的写专栏了？你看到了吗？我们比较的东西无非：钱、地位、名声…… 这不就是典型的成功价值观吗？但是每个人真正想要的东西难道就是“钱”、“地位”、“成功”？我给很多人做过职业生涯咨询和培训，我知道每个人生命中想要的都或多或少有不同。有的人真正想要的是把事情搞明白，有的人真正想要的是方便人们的生活，有的人真正想要的是永远尝试新的东西，有的人真正想要的是把没意思的事做的有意思，有的人真正想要的是生活和工作平衡，……现代社会，80后、90后成了气候，价值观开始多元化。但只要你嫉妒上身，酸酸的感觉一来，那个成功的一元价值观就把我们自己内心丰富的价值系统给偷偷换掉了。当你嫉妒的时候，不妨冷静的想想：我想要的到底是什么？嫉妒带给我们的第三大礼物是：平等竞争当你自我灵修了一段时间，还是告诉我说：“不好意思，我真正想要的就是狗日的名和利。我没招，还是得嫉妒，那怎么办？” 在感谢完你的真诚之后，咱们就得谈点更形而上的话题了。想当年，秦始皇巡游的时候，刘季说：“大丈夫当如是也。”已经有点醋意；而陈胜说：“王侯将相，宁有种乎。”是明显的嫉妒；更绝的是项羽：“彼可取而代之。”这简直就是恨到牙根的感觉。刘邦、陈胜、项羽都是求功名、爱虚荣的英雄，更何况我们这些凡夫俗子。但是，司马迁生动刻画这些英雄时，背后在想的却是更普世的价值观：平等。如果这几位英雄不把秦始皇当成跟他们平等的人，而是如神一般的高等级“生物”，那即便饱受折磨，所带来的情绪不应该是愤懑，反而却应该是感激和敬畏。这在生活中也常见到，当了解到你那曾经的偶像的一堆糗事，看到他慢慢变得平庸，反而激起你追求平等之感，“彼可取而代之”没准在你的脑海里出现。美国实用主义法学创始人霍姆斯说：“我一点也不敬重仅仅追求平等的热情,在我看来,它似乎只是将嫉妒理想化而已。”嫉妒是我们追求平等的动力。追求平等无非两种策略：一是向上追求：我自己有上进心、拼搏精神，通过自己的努力追上别人；二是向下追求：我想办法把别人给搞下来。实话说，第二种策略更加容易。因为第一种策略除了依赖自身努力，还得更多拜托上苍的命运；而第二种策略是背后下刀子，在是非环境下往往迅速奏效。因此，当我们内心不够自信，同时又毫无利他时，就自然而然采取第二种策略。这才是妒忌的恶之根源。但是人是典型群居动物，群居动物的特征就必然表现为“人人皆自私，但人人皆不能自私”的社会关系体系和社会规则。同时，群居动物也会进化出典型的同情倾向。这世界没有完全自私的人。采用第二种策略，即因忌妒害人的人，也许会比较容易收获平等，但这种平等的背后是社会规则和自己内心心日日夜夜的鞭挞，这同时也给了追求上进者更多的价值感：越是有挑战的过程，人生才越有意义。最后，我想说的是，我们之前总是认为利他本身是自我伤害。但最新的积极心理学却给了我们新的研究：利他所收获的幸福感甚至胜于巨大的财富、名声，而幸福公式[1]的一个核心要素是良好的人际关系。他人是地狱，他人也是天堂。

申吧结束了，度娘没给我们吧主？我被百度拒绝了，不过会一直申请下去~

摘：别做“行列毛毛虫”，练就决策力过去，我在某位领导手下做事时，曾经有过情绪急躁、筋疲力尽的经历。主要是因为那个领导优柔寡断，此外我还经常需要加班。这着实令人吃不消。工作中最让人感到困惑的是： “做吗？” “不做吗？” 让人搞不清楚。如果不做，就开始做其他的工作。如果做，就着手开始做。搞不清楚到底做还是不做，就会无所事事，如同悬在半空中一般无着落。即使去催，那个上司也是迟迟不能做决定。最后又解释说，因为材料不足暂时不能做。材料不全部到位便不能开始工作？其实，只要有六成材料就可以尝试挑战一下，这也是工作。在当今这个快速发展的时代，等到具备七八成材料再开始着手工作，可能就完全来不及了，还可能将一个很好的机会让给其他公司。没有决策力的人，即使收集全部信息，也不会做决策。有决策力的人，只收集了一成信息，便可以做出决策。不能做决策的人，连中午吃什么都拿不定主意。这样的人，可以说距离简单化工作还很远。我一看见这种没有决策力的人就想到了“行列毛毛虫”。行列毛毛虫是毛毛虫的一种，主食桑叶。这种毛毛虫在外出觅食时，通常是由一只排在前面的带头，其他毛毛虫头顶着前一只伙伴的屁股，一只贴着一只，排成一列前进。排在前面的毛毛虫并不具备领导能力，只是偶然排在了前面而已。喜欢恶作剧的人将排在前面的毛毛虫放到最后一只毛毛虫的后面，这样因为排在前面的毛毛虫不在了，所有的毛毛虫竟然索性围成了一个圈。那么，接下来这些毛毛虫们会怎么做呢？它们就一直在同一个地方反复转圈。即使在圆圈中间放了它们最喜爱的桑叶，它们也无动于衷，只是一味地原地转圈。直到转累了，疲惫了，转不动为止。虽然几厘米处就放有大量的桑叶，可它们还是会被活活饿死。没有决策力的人与权限无关，是指不能做决定的人，他们会逐渐走向与行列毛毛虫同样的命运。 ——本文摘自：《会简化工作的人升职更快》 [日] 中岛孝志著中信出版社

简单三招搞定“老油条” 作为一名管理者，你是不是经常会遇到这样的员工? 　　他们仗着自己资历较深或年龄较大便同刚调任的你或比较年轻的你叫板;他们的眼里只有大老板，对你爱理不理;他们凭着自己还有能力为公司创造价值而纵容自己诸如忽视团队合作、考勤纪律等的陋习;他们靠着自己的工作经验而不思进取，自我感觉良好，却在困难面前脆弱无力;他们喜欢经营一个自己的小团队，抵制对其自身不利的新规定、新计划;他们斤斤计较，缺乏奉献精神，却对公司管理指指点点。　　他们的骄横倦怠不仅让管理者头疼，也让别的员工反感。可是在这种情况下，如果让这些比较资深，经验比较丰富的“老”员工走人，可能会对公司造成很大的损失。因为，一方面，公司培养一个员工需要花费很高的成本，另一方面，招聘一个新员工也存在着同样的风险。　　所以，如何有效的治住他们才是当务之急。不过，在对症下药之前，让我们先来找出问题的症结所在。　　员工因素　　1.缺乏明确的职业生涯规划，而抱着在单位中混日子，得过且过的心态。　　2.对自身没有严格的要求，缺乏“做好工作”、“争取第一”等自我责任的驱动力。　　3.在我国目前的职场环境中沾染了一些负面的风气，不仅对事业没有激情，对工作质量很淡漠而且还缺乏责任感。　　公司因素　　1.公司的制度存在缺陷，如果公司管理制度太过死板，扼杀了员工的创新空间，那么员工将失去工作的积极性。　　2.公司管理失误，某项工作的执行无法到位，公司目标也无法实现等一系列无法落实的东西使员工对公司失去信心，对任工作失去兴趣。　　3.奖惩不公正、激励导向模糊。一旦员工认为他得到的奖惩是不公平的，那么他的工作积极性就会受到最严重的打击。　　4.如果领导者忽视了员工的个人需求，这些被忽视的员工容易在工作过程中缺乏安全感，慢慢变成老油条。　　其实可能导致老油条形成的内部原因还有很多，当公司出现老油条的时候，一定不要一味地将责任全部推给员工本人，审视自己组织内部结构并及时调整也是很重要的。因为“老油条”是个人内因与所处环境的外因综合起作用的产物。　　找准症结之后，我们便可以对症下药了。　　第一，不要在心里给某个员工贴上“老油条”的标签。这会影响你对员工的评价，而这种评价则一定会体现到日常的管理工作中。这就有可能会造成我们行事中畏手畏脚或者做决定的时候顾虑太多。这些畏手畏脚和顾虑反而会害你的员工。其实，作为管理者，相信你的员工很重要，你想他是什么样子的，他很可能就会变成什么样子。　　第二，某个员工能够进入公司，一定是能为公司创造价值的。在认识到他身上的问题的同时，更要发掘他身上的优点。然后审视公司内部的组织结构，将他放那个更有利于他扬长避短，发挥优势的位置上。给员工一个明确的方向，然后把他放在正确的位置上，比老想着怎么解决人的性格问题更简单也更有效。　　第三，所有的员工都是需要再培养、再教育的。你要想员工有好表现，就要做好教练和老师的工作。随时了解他们的思想动态，转变他们的工作态度;和他们分享公司理念，培养他们对公司的忠诚度。同时，让一个你认为有问题的员工发挥出他的最大优势为公司做贡献也是一个提升自己管理和领导水平的机会。　　抓准这三点，在正确的管理下，“老油条”的萌芽条件没有了，生存土壤没有了，人就不容易变“油”了。

“放弃”才是最重要的竞争手段竞争方式的选择远远比你的个人努力更加重要。我曾经问过我的学员，如何在职场中保持竞争力？有一位兄弟举手，他说他学习过各种方法，包括时间管理、项目管理、速读法……发现保持竞争力的方法只有一个，就是——努力坚持，永不放弃！我笑了，摇头。坚持就能成功是一个流传甚广的谎言。事实上恰恰相反——有时候，放弃才是保持竞争力的重要手段。职场的竞争力取决于两个因素：竞争方式和个人努力，竞争方式的选择远远比你的个人努力更加重要——世界上最好的水手也和泰坦尼克号一起沉入水底，第一个冲过终点的赛车手，往往不是最好的赛车手，只是开着最好的车。所以如果你开一辆桑塔纳，却希望竞争过一辆F1赛车，最好的方式不是坚持努力，而是放弃现有这辆。竞争的一个重要法则就是放弃现有的你熟悉的竞争方式，进入下一个阶段。从体力到知识：放弃即时满足当年在新东方讲GRE词汇的时候看到一个很有趣的现象，人们宁愿花三个月一个个去背那些看起来毫无联系的单词，都不愿意停下来学习两周词根——即使他们知道这也许会帮他们减少大量的工作量。体力在竞争中最大诱惑就是，做完马上就有收获。而知识则需要先学习才有收获。人们无法忍受这种延迟满足，这是大部分人至今陷入体力竞争层面的原因。有很多“高薪”工作看似光鲜，其实都是体力方面的竞争，每天连续工作10～12小时，让人完全失去了学习新东西的机会，那么这份工作将会在你体力下降的时候终止。放弃即时满足，是从体力走向知识竞争的关键。从知识到能力：放弃安全感知识层面的竞争比体力高，我们社会按照学历定底薪就是一个明证。但是大部分企业在工作３年以后会忽略你的学历，因为3年以后企业进入能力的竞争。能力大于知识已经是事实，不再论述。但是为什么人们总停留在知识层面，不愿意加入能力的竞争？因为知识通过学习就能获得，而能力却需要通过做事情才有所得。当我们可以坐而论道的时候，就不会愿意去做事情，因为做事情有可能失败，但是知道就是知道，是不会失败的！所以我们更加愿意做批评家而不是参与者。放弃这种安全感，是从知识走向能力竞争的关键。从能力到资源：放弃掌控一切企业中间很多人能力很强，却无法很好地与人合作。这种人无法进入下一个层次的竞争——资源的竞争。当你太看重自己的能力的时候，你就会沉浸在能力的满足感中，不愿意关注别人的资源了。因为能力很强的领域，你会操控自如，你能做到最好，但是链接资源，总是有别人的参与，需要你的妥协，不能掌控，也无法十全十美。放弃“掌控一切”的完美主义想法，是从能力走向资源的关键。如上所说，竞争的方式远远比个人努力重要。而放弃远远比坚持重要。