夜雨寒0的个人资料 - RAT

夜雨寒0 夜雨寒0

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弗格森说：你城现在是隔壁的最大威胁。 “曼联与利物浦之间的争斗持续了25年，这是难以置信的，两队之间的比赛总是很重要。但现在情况有点不同，因为利物浦当前无法向曼城一样跟我们争夺冠军。曼城现在是我们最大的威胁，我们也是他们最大的威胁，我们不得不接受他们的挑战。”——弗格森

坤被提名阿根廷年度最佳运动员奖——阿根廷奥林匹亚奖。。。梅西与曼城的阿圭罗，马德里的伊瓜因一起被提名为阿根廷年度最佳运动员奖：阿根廷奥林匹亚奖

萨8 评价8神。。萨巴莱塔（曼城）：“只要巴洛特利想，不知道能否与梅西、C罗抗衡，但他一定也能排在世界最佳之列。

传吉利将收购阿斯顿马丁

顾客满意度质上讲，顾客满意度反映的是顾客的一种心理状态，它来源于顾客对企业的某种产品服务消费所产生的感受与自己的期望所进行的对比。也就是说“满意”并不是一个绝对概念，而是一个相对概念。企业不能闭门造车，留恋于自己对服务、服务态度、产品质量、价格等指标是否优化的主观判断上，而应考察所提供的产品服务与顾客期望、要求等吻合的程度如何。

第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式。第三方物流的基本概念　　第三方物流[1]，英文表达为Third-PartyLogistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第第三方物流二方”收货人而言的。是由第三方物流企业来承担企业物流活动的一种物流形态。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。随着信息技术的发展和经济全球化趋势，越来越多的产品在世界范围内流通、生产、销售和消费，物流活动日益庞大和复杂，而第一、二方物流的组织和经营方式已不能完全满足社会需要；同时，为参与世界性竞争，企业必须确立核心竞争力，加强供应链管理，降低物流成本，把不属于核心业务的物流活动外包出去。于是，第三方物流应运而生。我国最早的理论研究之一是第三方物流：模式与运作。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。由于服务业的方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为“合同契约物流（contractLogistics）”。　　第三方物流内部的构成一般可分为两类：资产基础供应商和非资产基础供应商。对于资产基础供应商而言，他们有自己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作。而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。　　广义的第三方物流可定义为两者结合.第三方物流因其所具有的专业化、规模化等优势在分担企业风险、降低经营成本、提高企业竞争力、加快物流产业的形成和再造等方面所发挥的巨大作用，已成为21世纪物流发展的主流。　　狭义的第三方物流是指能够提供现代化的、系统的物流服务的第三方的物流活动。编辑本段基本特征　　从发达国家物流业的状况看，第三方物流在发展中已逐渐形成鲜明特征，突出表现在五个方面：关系合同化　　首先，第三方物流是通过契约形式来规范物流经营者与物流消费者之间关系的。物流经营者根据契约规定的要求，提供多功能直至全方位一体化物流服务，并以契约来管理所有提供的物流第三方物流服务活动及其过程。其次，第三方物流发展物流联盟也是通过契约的形式来明确各物流联盟参加者之间权责利相互关系的。服务个性化　　首先，不同的物流消费者存在不同的物流服务要求，第三方物流需要根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。其次，从事第三方物流的物流经营者也因为市场竞争、物流资源、物流能力的影响需要形成核心业务，不断强化所提供物流服务的个性化和特色化，以增强物流市场竞争能力。功能专业化　　第三方物流所提供的是专业的物流服务。从物流设计、物流操作过程、物流技术工具、物流设施到物流管理必须体现专门化和专业水平，这既是物流消费者的需要，也是第三方物流自身发展的基本要求。管理系统化　　第三方物流应具有系统的物流功能，是第三方物流产生和发展的基本要求，第三方物流需要建立现代管理系统才能满足运行和发展的基本要求。信息网络化　　信息技术是第三方物流发展的基础。物流服务过程中，信息技术发展实现了信息实时共享，促进了物流管理的科学化、极大地提高了物流效率和物流效益。[2]编辑本段制约因素　　目前，在我国制约第三方物流发展的主要因素是以下几个方面：　　中小工业企业在国家"放小""扶小"政策指导下，进行改制和新机制规范运作的改变，国家对中小工业企业的信贷金融政策，以及引导中小企业调整、改革和发展的主要措施，市场竞争、社会的发展变化都将成为影响中小企业的外部环境因素。但是，中小工业企

SCOR SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型　　SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。　SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。编辑本段 SCOR的涵盖范围　　SCOR的涵盖范围，SCOR包括：所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付。所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等。所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动：销售和市场（需求的产生）、技术研究开发、产品开发、一些关于货物运送后技术支持的元素。SCOR呈现但并不清楚定义：培训、质量、信息技术管理、行政(非供应链管理)。　　SCOR模型结构，SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上计划。需求/供应计划评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。采购：寻找供应商/物料收取，获得、接收、检验、拒收与发送物料。供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理，原材料仓库管理，原材料运送和安装管理，运输管理、付款条件管理以及安装进度管理。采购支持业务：采购业务规则管理、原材料存货管理生产。生产运作、申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理。在制品运输、生产支持业务、制造业务规格管理、在制品库存管理配送。订单管理：订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等。产品库存管理：存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物　产品运输安装管理。运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行。配送支持业务：配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务退货。原料退回，退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。产品退回，接受并处理从客户处返回的产品：包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理。编辑本段 SCOR模型的三个层次第一层　　绩效衡量指标，反映供应链性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程。

360特供机与诺基亚的合作机型现已出炉有亮点。。

我的毕业论文是：第三方物流的顾客满意度评价求指点迷津。。怎么去着手，分析，怎样写出新意。。。

有木有人喜欢看《非常了得》。。。唯一一个能让我从头笑到尾的综艺节目，是不是我笑点太低了？

【【转自遮天吧】】中国各省打架能力，满分100！大家乐一乐！特此声明：各位姑奶奶大舅舅们，LZ表示我这是转的啊- - 不喜勿喷啊。。不代表我个人的观点啊。若有得罪，还请见谅，口下留情。。在此给大家谢罪了

这个月板砖的工资。。。

湖州一小混混在酒吧被阉割

湖州一小混混在酒吧被阉割想看图的自己百度。。。后果自负。。

【关于曼城的30个真心话】你敢真心说出来吗

浙大的老师要逆天了！不怕查水表吗

《君不见米兰球星大演变，型男变屌丝？》瓜迪奥拉到了巴萨，说两年之内我要拿遍所有的冠军，两年之后，瓜迪奥拉做到了。阿莱格里到了米兰，说两年之内我要成为队里最帅的人，两年之后，阿莱格里做到了。

关于你城的阵容结构，有木有想交流的？

[图]微软：所谓HTC Titan III并不存在此前我们曾有过报道，Xbox Live Rewards 的有奖调查中，出现了一款神秘的“ HTC Titan III ”。不过，根据不久前得到的消息，微软已经证实这不过只是一个单词拼写错误而已。作为一款大屏 Windows Phone 手机，HTC Titan II 曾积累了一定的人气。因此，这个“ HTC Titan III ”的突然出现才会引起大家的关注。毕竟，新锐旗舰 HTC 8X 给人带来的惊喜还不够。据悉，目前微软已经将该错误修正。如果你还是希望看到 Titan III 的出现，无需失望，因为 HTC 的高管早在设备发布之前就已经公开表示，大屏 Windows Phone 8 手机迟早将到来。

当妈是有多不容易啊这个自行车原型是荷兰传统的货运自行车。艾米丽的自行车前装置了一个铲斗，可容纳4个孩子坐下，1个孩子坐在艾米丽主自行车的后座上，而另外1个孩子则坐在与主自行车绑在一起的自行车上。每日奔波20英里送6个孩子上学。

隔壁吧一张图，你城被黑粗翔。。。

htc的logo里面那个c是大写还是小写？

【转】如果中美开战，中国必须力保的十大城市，有木有家乡 1、徐州 2、武汉 3、襄樊 4、太原 5、重庆 6、成都 7、大同 8、洛阳 9、四平 10、锦州

男人到底是先成家还是先立业？

英超历史上花钱最多的主教练。。弗格森（5.33亿）和温格（3.58亿）占据前2位，但2人执教时间也最长。曼城2任主帅曼奇尼（2.91亿）和#马克-休斯# （2.73亿）分居3，4位，切尔西主帅贝尼特斯（2.48亿）排在第5

是你长太挫，我总这样说。。

是你翔太多，我总这样说。。

艹，首页全是切糕。。。

诺粉欢呼：诺基亚千元WP8神机将亮相国内想买WP8嫌太贵？那么今天你将听到一个比较振奋的消息。据国内消息称，在Lumia 920/820之后，诺基亚还将在国内市场推出一款超低廉的WP8神机。据WP8全球汇微博爆料称，诺基亚接下来将在国内推出多款WP8设备，除了现有的Lumia 920/820之外，还会有一款千元级别的WP8新机 (Lumia 830目前还不确定)。目前尚不清楚这款千元神机的配置信息，但根据诺基亚Lumia系列的命名经验，这款低端WP8名称或许会是Lumia 720、610、520中的一个（此前诺基亚推出的低端WP7机型包括Lumia 710、610、510）。单从手机性能和使用体验来讲，搭上Windows Phone 8这辆快车之后的诺基亚Lumia 920/820绝对可以用爽爆了来形容。但是考虑到这两款新机“高高在上”的价格，不少用户只能敬而远之。一旦诺基亚真的推出千元级别的WP8设备，相信还是会有不少粉丝回头的。

香港首批Lumia 920仅7000台一抢而空根据消息诺基亚Lumia 920和Lumia 820在香港上市后首批供应的7000台被一抢而空。在售价方面Lumia 920为5598港币，相当于人民币4500元左右。在全球各地Lumia 920的销售状况都不错，很多国家都供货告急，在有些国家甚预定量超过了iPhone 5。在产能方面希望诺基亚能更给力一些，毕竟这么多年来诺基亚出现一款如此热销的手机实属不易，别再让用户苦等了。目前国行Lumia 920也即将上市，苏宁电器门店已经开始了预订工作。水货方面，现货Lumia 920已经被炒到将近5000元。

[图]84.45%的消费者都表示Lumia 920是年度最喜爱手机今天国外媒体Gizmodo展开了《2012年度我最喜爱的手机》评选活动，在评选活动中第一次出现了一面倒的情况； Lumia 920和iPhone 5的投票比例高达5297：223（总投票数为6272），有84.45%的消费者都表示Lumia 920是年度我最喜爱的手机。

谁在说切糕，送你一张图。。

PFMEA是过程失效模式及后果分析(Process Failure Mode and Effects Analysis)的英文简称，是由负责制造/装配的工程师/小组主要采用的一种分析技术，用以最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因/机理已得到充分的考虑和论述。目录简介适用范围原理分析模式及后果分析案例分析 PFMEA参考软件展开简介适用范围原理分析模式及后果分析案例分析 PFMEA参考软件展开编辑本段简介　　PFMEA[1]失效：在规定条件下（环境、操作、时间），不能完成既定功能或产品参数值和不能维[2]持在规定的上下限之间，以及在工作范围内导致零组件的破裂卡死等损坏现象。PFMEA　　严重度（S）：指一给定失效模式最严重的影响后果的级别，是单一的FMEA范围内的相对定级结果。严重度数值的降低只有通过设计更改或重新设计才能够实现。　　频度（O）：指某一特定的起因/机理发生的可能发生，描述出现的可能性的级别数具有相对意义，但不是绝对的。　　探测度（D）：指在零部件离开制造工序或装配之前，利用第二种现行过程控制方法找出失效起因/机理过程缺陷或后序发生的失效模式的可能性的评价指标；或者用第三种过程控制方法找出后序发生的失效模式的可能性的评价指标。　　风险优先数（RPN）：指严重度数（S）和频度数（O）及不易探测度数（D）三项数字之乘积。　　顾客：一般指“最终使用者”，但也可以是随后或下游的制造或装配工序，维修工序或政府法规。编辑本段适用范围　　新件模具设计阶段。　　新件试模、试做阶段。　　新件进入量产前阶段。　　新件客户抱怨阶段。编辑本段原理分析　　PFMEA的分析原理　　PFMEA的分析原理如下表所示，它包括以下几个关键步骤：PFMEA（1）确定与工艺生产或产品制造过程相关的潜在失效模式与起因；　　（2）评价失效对产品质量和顾客的潜在影响；　　（3）找出减少失效发生或失效条件的过程控制变量，并制定纠正和预防措施；　　（4）编制潜在失效模式分级表，确保严重的失效模式得到优先控制；　　（5）跟踪控制措施的实施情况，更新失效模式分级表。编辑本段模式及后果分析“过程功能/要求”　　是指被分析的过程或工艺。该过程或工艺可以是技术过程，如焊接、产品设计、软件代码编写等，也可以是管理过程，如计划编制、设计评审等。尽可能简单地说明该工艺过程或工序的目的，如果工艺过程包括许多具有不同失效模式的工序，那么可以把这些工序或要求作为独立过程列出；“潜在的失效模式”　　是指过程可能发生的不满足过程要求或设计意图的形式或问题点，是对某具体工序不符合要求的描述。它可能是引起下一道工序的潜在失效模式，也可能是上一道工序失效模式的后果。典型的失效模式包括断裂、变形、安装调试不当等；“失效后果”　　是指失效模式对产品质量和顾客可能引发的不良影响，根据顾客可能注意到或经历的情况来描述失效后果，对最终使用者来说，失效的后果应一律用产品或系统的性能来阐述，如噪声、异味、不起作用等；“严重性”　　是潜在失效模式对顾客影响后果的严重程度，为了准确定义失效模式的不良影响，通常需要对每种失效模式的潜在影响进行评价并赋予分值，用1-10分表示，分值愈高则影响愈严重。“可能性”：是指具体的失效起因发生的概率，可能性的分级数着重在其含义而不是数值，通常也用1—10分来评估可能性的大小，分值愈高则出现机会愈大。“不易探测度”：是指在零部件离开制造工序或装备工位之前，发现失效起因过程缺陷的难易程度，评价指标也分为1—10级，得分愈高则愈难以被发现和检查出；“失效的原因/机理”　　是指失效是怎么发生的，并依据可以纠正或控制的原则来描述，针对每一个潜在的失效模式在尽可能广的范围内，列出每个可以想到的失效起因，如果起因对失效模式来说是唯一的，那么考虑过程就完成了。

给十年前的自己发条四字短信。下面12个，你会选哪条？

这年头，看到 RAM 为 512就彻底否定了一款手机。有木有？

if it sounds too good to be true, it probably is 别轻易相信难以置信的好东西

李安为什么选中男主，这才是真相真相！真像！

gms 全面管理体系　　全面管理体系（GMS管理模式）是什么？　　――GMS管理模式是兰德公司历时半年多研发于2002年7月推出的、专为房地产开发企业度身订做的、兰德公司拥有完全知识产权的行业企业管理标准；　　――GMS管理模式以提高企业经营业绩为关注焦点，以促进企业专业化开发能力为中心，以标准化、规范化、精细化的管理制度为表现形式，“业务与管理一体化解决方案”的指导思想使之成为最满足房地产企业核心需求的理想解决方案；　　――迄今，已有100多家房地产企业导入GMS管理模式，企业管理水平均不同程度地获得了快速、显著的提升。

屌丝怎样才能逆袭？求秘籍,求真经，求宝典。

你们有什么要说的？

抽烟和喝酒你选择什么？

tps toyota Production System TPS ，即丰田生产方式 TPS,总结起来有以下四个方面： 1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。 2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。 3、团队工作方法(Team Work) 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。 4、并行工程(Concurrent Engineering) 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。 TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在

是什么阻碍中国企业推进TPS 你关注什么？　　在经营工作中，我们把资金、人才、品牌作为第一资源，但是，佐佐木元告诉我们：在管理工作中，一定要把时间作为第一资源来考虑，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。　　制造业的管理者们都知道，生产时间=加工时间+搬运时间+检查时间+停滞时间。　　但是，却鲜有人分得清楚：在制造过程中，有两种技术即生产技术和制造技术。生产技术是由设备带来的，它决定加工时间。制造技术是流程和作业方式带来的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间颇具盛名7遗憾的是，中国企业更多地关注缩短加工时间，更换更高级的设备，提高技术水平，因此，导致一些管理人员给老板出难题，一推进TPS，就要求自动化，要求上设备。这是重知识不重智慧的思维。　　其实，推进TPS的本质不是让我们更新设备，而是在现状下，如何发挥更高的效率，更多地是从生产方式、管理方式上着力，排除浪费，增强自己的制造技术，缩短生产过程周期，带来现金流的增长。　　佐佐木元给出了非常重要的改善顺序的建议，第一步：作业改善先行，不花钱、动智慧、去行动。第二步：设备改善。第三步：布局改善。　还有一个关注点是不对的。很多企业以为，精益生产仅仅是指用于生产和品质管理的工厂内部管理系统，其实，精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。　　你调动谁？　　很多企业学不了丰田生产方式，认为标准设不好。标准不是技术人员和管理人员设定的。标准执行不下去的原因，是没有调动一线员工的积极性。丰田是强调班组长来设定标准的。管理标准也不是从外部拿来的，而是自己的企业做出来的，在不断的更新和完善中做到的。颇具盛名7市场每时每刻都在发生变化，这种变化会通过营销流入现场，供应商也会变化。佐佐木元质问：这些是能用管理者的逻辑和知识控制的吗？所以，需要尊重班组长的行动积累起来的经验和智慧。知识不是力量，知识只有通过行动转化为技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地说：中国企业各层管理人员的知识已足够，但智慧不足，这是因为行动不够。　　你应该“淘汰谁”？颇具盛名7　阻碍中国企业推进TPS的最大原因还是惩罚文化较为普遍。通常是管理者设定一个目标或者标准，员工没达标就扣分罚钱，而不是想办法把管理工作不断提高。这是典型的用经营的手段进行管理的思维，这难以激发员工的热情和感情。　　佐佐木元指出：推行TPS后，企业30%的员工要被节省下来。但是，不能简单地将他们裁员。恰恰相反，企业应从最优秀的30%的员工减起，把他们转化到新的事业或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不会把问题或者经验告诉你，因为他担心下一个会是他。这样，TPS肯定推行不下去。颇具盛名7日本德川时代“家”的意识转化为“公司”的集体意识，传统的“武士道”精神转化为强烈的竞争意志和对公司的效忠。这些都使日本员工愿意和企业长期追求一个目标，而不像中国企业打破终身雇佣后，人才频繁流动，导致员工的行为浮躁，只对短期结果负责而非长期利益考虑。在考虑淘汰员工时，我们经常想到的是短期的效率，而没有问问自己：这种不安定感，这种惩罚感，是否阻碍了员工的奉献热情呢？是否有更好的办法来激发员工的才智？（天月调侃曰日本有武士道，那么中国有什么来激发员工呢？！）颇具盛名7经营层应该做什么？　　丰田认为：在改善成果的发表会上，应该是实现改善的人做发表报告，而决策层和经营层是听的主角。经营层和决策层应该发表的是如何运用“改善的成果”做好经营的改善工作。这样，经营和管理互相促进，才能使改善的热情沸腾起来。　　你相信有多少人可以优秀？　　美国的核心思想是20%的员工是优秀的，是社会的精英。日本是反二八理论的。丰田认为：至少80%员工都是优秀的，10%是最优秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在领导身上。这种哲学上的冲突导致美国学不了日本。那么，中国企业家，你相信有多少人是可以优秀的呢？

IE(工业工程)相关的软件、工具 1、基础IE：　　　　标准工时：这个没什么好说的，Excel就能处理了，但是要管理成千上万的工时记录，Excel显得很吃力，业界还没有能很好的管理标准工时的软件出现，虽然SAP等一些ERP软件有记录工时的功能，但是毕竟不能做到各行业适用，更细部的工时SAP无法满足需求。在现场测量工时的时候，国外有更先进的做法，就是采用PocketPC，配合软件，便可以取代硬板和秒表、笔、纸张等工具，但是此做法需用成本较高，在国内估计还未有人使用。　　　　布局设计：其实就是layout，AutoCAD是最佳的，如果没有AutoCAD，visio是一个不错的画图工具。这两个软件是最基本的，如果你所设计的工厂很复杂，有很多复杂的管道、布线，那么你就要寻求专业的工厂设计工具了。布局分析常用的方法是SLP，与SLP相关的软件常见的是visfactory，这是一个专业的布局分析软件，与CAD相结合运行。　　　　动作研究：常用的当然也是Excel和word，为了工作方便，你可以设置好一些模板，需要时调用即可。　　　　ERP：有人会问，ERP也算是IE相关的软件吗？我的回答是：算。ERP中很多部分由IE来维护，如工作中心、工艺路线等。在ERP软件盛行的现在，作为IE 必须了解ERP软件的业务流程及其中的一些概念，这对于你能迅速的掌握制造业的大致流程很有帮助。ERP软件当然首推SAP和Oracle ERP，其次金蝶、用友也是不错的ERP软件。不管用什么软件，基本的内核都是差不多的，作为IE你需要了解这些内核，我所谓的内核是指MRP的计算原理，包括主生产计划、粗能力计划、细能力计划等。　　　　2、运筹学：　　　　运筹学的理论经常被用于实际的应用中，由于实际的应用千变万化，涉及到运筹学的软件需要定制。但是也有一些解决基本问题如线性规划、整数规划、最短路等问题的软件，最著名的是lindo和lingo，WINQSB也是此类软件之一，这几个都适合用于教学演示和实验用软件。Excel的solver加载宏也可以求解线性规划，而且比较容易上手，在实际应用中比较常用，所以建议掌握好这个方法。通过编写程序求解运筹学问题也是一种途径，但是需要掌握算法和熟悉编程。　　　　3、物流和供应链：　　　　工业工程中的物流方向不同于物流专业中的方向，工业工程中的物流比较注重于系统分析和设计，而物流专业的物流比较注重实际的操作。由于物流系统设计用到运筹学的理论比较多，所以能解决运筹学基本问题的软件均可以用来辅助设计。物流和供应链的仿真在物流系统的设计中占有重要地位，此类的软件种类繁多，如witness,flexsim,emplant,automod,promodel,arena,extend，Supply Chain Guru等，如果有意在仿真方向发展，掌握其中一个软件是必要的。　　　　4、人因工程：　　　　人因工程是国内比较新的一个方向，目前该方面的软件不是很多，比较有名的是名叫jack的软件，可以模拟人体动作，进行动作研究。此外也有一些专门针对某个领域的专业软件，如机车驾驶，但是都是定制软件，不常见。相对于软件，我觉得更重要的是各种人因工程数据的收集，比如人体尺寸，建筑设计要求等等，这些数据在实际应用中最有用。　　　　5、质量管理　　　　质量管理的主要方面在DOESPCMSA等一些比较专业的分析手法上，通常我们用这些方法来分析问题和解决问题。minitab是这方面的首选，其实他只不过是一个统计分析软件，因为质量管理用到很多统计的手法，所以minitab也成为质量工作者的首选。Excel在统计分析方面也很出色，一般的问题也可以使用它来解决。　　

现在的学生太牛逼了。。。笑尿。。

IE感想我的IE心路已经参加工作13年多了，如果将自己工作的经历写下来，写也费劲，读也费劲，不如抽时间写写自己的IE心路，献丑了。在第一间公司，做了2年的外制技术，短暂的在制造部待了一阵，就开始了生产革新推进课的生涯。这是我与IE的初次接触。读书的时候学的是汽车制造，做外制技术的时候还能够用到一些大学学到的知识，而IE，得从头学。大约3年以后，我离开了这间公司。同一批进来的，我算是走得迟的，于是蜀中无大将，我也做了一段时间先锋。日本公司就是这样，对于新人来说，起薪也不错，培训也不错，但是也很枯燥，压抑。在第二间公司，是做IE工程师，最初2年做改善，然后就开始建立标准工时，填写报表，生产效率统计，这套系统就是所谓的PAC。再后来，招了文员和IE工程师，而我成为了IE主任。生产部需要人支援，我又去生产部做生产计划主任，同时又兼任生产部的副经理，直到做了CEO助理。一段时间以后，我觉得离开的时候到了，于是离开了工作7年多的公司，进了现在这间顾问公司。简单的经历介绍就到这里，我想将我这些年的一些自己的心得和一些教训写在后面，和大家分享。心得而已，不会讲太多案例。 1．关于跳槽：很多朋友，喜欢遇到逆境就跳槽，或者升职加薪遇到阻力就跳槽。我先说在逆境的时候跳槽，不去克服逆境，而选择跳槽来回避，你永远也克服不了类似的危机。如果低着头离开一间公司，一定是低着头走进下一间公司。遇到逆境，克服它，然后在你最风光的时候离开，昂着头离开一间公司，昂着头走进下一间公司。至于升职加薪遇到阻力就跳槽，你要看你在目前的公司还有机会吗？如果有，请坚持，因为如果你不将自己的潜能发掘，而是靠跳槽来谋取升职加薪，你很难体会那种尽力了的感觉。频繁的跳槽，不会形成连续而有完整的上升曲线，比如你本来是工程师，跳槽做了经理，你就很难体会介于工程师于经理之间的角色，比如你会很难驾驭和指导这样的人。如果你在一间公司带上足够长的时间，即使你不跳槽，你一样会在这间公司经历很多的起起落落，没有不变化的组织，尤其是这些年。个中滋味，甘苦自知。 2．关于高薪：我认识有一些朋友，在自己的年轻的时候拿到了自己有生以来“空前绝后”的薪水，在年轻的时候如果拿到了和自己能力不相符合的薪水，未必是件好事，因为将来你拿不到这么高的工资，对于自身的打击将非常之大。而且过高的薪水会让年轻人高估自己的能力，我建议年轻人给自己定的薪水目标应该是线性上升的，比如，比如而已，20岁2千，25岁4千，30岁6千……

TOC理论约束理论（制约法）　　指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC)。　　简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。　　约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。　　在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。约束理论指出了生产中的制约或瓶颈。TOC是什么？　　TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。TOC是怎么发展出来？　　TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。“目标”一书现有中译本。TOC理论的内容是什么？　　TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。利用TOC我们是否就可以达到无限的产出？　　不，所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？TOC一套方法或程序可以约束和克服约束？　　TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：　　第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。　　第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。　　第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。　　第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。　　第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。　　这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：　　1．要改进什么？(What to change？)　　2．要改进成什么？(To what to change？)　　3．怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)　　这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。一般人是否都已具备能力？　　一般人经过经验的累积，遇到问题时通常会通过直觉来解决问题，但往往只是针对问题的“结果”、“症状”，而不是问题根本的“原因”。因此花了许多时间、精力和成本，却没有触及问题的核心。TOC告诉人们如何通过逻辑的程序，系统地指出问题的核心所在，再依此建构一个完整的方案，并消除可能产生的负面效应，订出导入和行动的方案。TOC应用的范围很广？　　TOC首先可以应用到生产管理。TOC有一种排程的方法叫鼓-缓冲器-绳(Drum-Buffer-Rope；简称DBR)。TOC也应用到分销(Distribution)、供应链(Supply Chain)、项目管理等其他领域，且获得很好的成效。由于任何的改变必然会触及当事人的心理反应，因为大多数人普遍存在有拒绝改变的心态。TOC也因此发展出一套管理技术来“针对抵制改进情绪的6层次剥离法”(Overcoming 6 Layers of Resistance To Change)。这些管理技术可用于“化解日常的冲突”、“授权”、“团队建设－达成挑战性目标”、“构建良好的方案－消除负面效应”等。

昨晚看球的进来，说说你们今天都是几点起的床？ lz 12：40

手机吧完全变成了小米和魅族吧天天吵来吵去。。

HTC Titan III 揭开神秘面纱，即将发布？每个月Xbox Live都会对奖励进行调查，这是奖励参与者获得积分的一个简单方法。好了，但是12月份与以前不同，有一个很神秘的地方出现了。本次调查主要是用以下的智能手机作为礼物来激励参与者。包括iPhone，摩托罗拉Droid RAZR MAXX HD，诺基亚 Lumia 920，三星Galaxy S3和HTC Titan III 。对，你没有看错，就是HTC Titan III！泰坦III和Zenith是HTC今天夏天推出的第三代Windows Phone手机。传言 Zenith有一个4.7英寸的Super LCD2的屏幕，但据我们所知， Zenith或Titan III没有真正的面世。我们不会去理解太多，它可能是Xbox Live奖励员工出现一个错字。但是，也许这真的就是HTC在2013带给我们的惊喜！

乃们说下半场还会进几个？目测还要进4个..

有中文解说的没？

这会儿你们都在干什么？

巴塞罗那西甲历史射手榜。坐等煤球第一。。塞萨尔 190 - 梅西 188 - 库巴拉 131 - 埃托奥 108 - 马丁 98 - 克鲁伊维特 90 - 巴索拉 89

困了怎么办？还看看不看看比赛呢？

丫丫面的飞来你有点力不从心啊。。。

哲科立功了。。

艹果然还是飞来你

这场从中场起高球比较多啊

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