五月底，海尔集团首席执行官张瑞敏在东京第八届“亚洲的未来”国际交流会上发表演讲，首次透露了海尔是怎样从当初的一个濒临倒闭资不抵债的集体小厂发展成现在的世界白色家电十强。 　　创新和应变成就我们 现在来看，我们能发展起来主要有两点：一是创新，当时什么都没有，但通过创新来创造资源，一切都围着市场转。二是以变制变，因为你不可以期望市场不变，与其不变，不如变到市场前面去。 上世纪80年代，中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。很多工厂拼命在上规模，但普遍不重视质量，这也是卖方市场的特点决定的。但当时我们在产品非常紧俏时也没有盲目扩大产量。上世纪80年代末，政府整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，但我们反而提价12％，产品更供不应求。这说明即使在产品爆炸性增长时期，企业也必须重视质量。 “创造市场”改变现状 上世纪90年代，家电市场开始出现供大于求，产品出现库存。电视机行业自1991年以来每年产量都大于市场需求，1998年库存几百万台。各厂家为消化库存拼命降价，甚至降到成本之下。 我们的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的订单生产。例如当时洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时就减产。当时我们分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是当时一般都是5公斤的洗衣机，到夏天可能一次就洗一件衬衣，不如用手洗一洗就算了。于是我们就开发了一个1.5公斤的小洗衣机，在中国市场上销量非常好。 这就是创造市场的观念，只有淡季的思想，没有淡季的市场。如果你认为市场是淡季的，就不可能想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。 

分析家认为，海尔在美国的主要成功在于创造了一个巨大的细分市场——“学生市场”。海尔在美国最受欢迎的产品是售价１１５美元、为大学生宿舍设计的迷你冰箱，海尔１．５亿美元销售额的绝大部份也都来源于此。营销大师科特勒对这个产品赞赏有加：“……海尔不光提供了这种产品，而且还为客户创造了价值……这是很好的销售策略。”但是这种灵光一闪的神来之笔，海尔在其他市场上并没有更多的体现，在其他中高档家电市场上，海尔的品牌认知并不尽如人意。保德信证券公司家电业分析师海曼指出，海尔尚未在美国建立起自己的品牌形象，在美国，一般人不会购买陌生品牌的高价商品。张瑞敏曾这么解读海尔的美国之行：“我们去美国是一种逆向思维，一是要在美国市场上获取我们没有的东西——先进技术和资金。”但是张瑞敏自己也承认，海尔要在美国上市圈钱，顺利的话也得三年后，而获得先进技术一说，更是至今未见下文。“逆向思维”的前景如何，还尚待时日观察。在美国的情况如此，在欧洲、亚洲的情况也只是差强人意。据报道：海尔在去年夏天曾花了７００万美元买下意大利一家生产成本较高且设备老旧的工厂，在同行中引发争论。而海尔在东南亚设的当地工厂，据悉也已经关闭了。最近记者获悉一个未获得确定的传闻：海尔内部已经有计划分步把一些海外的工厂进行出售。国内也不断有媒体指出：海尔海外市场的成功很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”有媒体还指出：“在海尔的公开披露中，没有找到海尔海外家电工厂的盈利时间表。” 张瑞敏所大力推行的海外之路，成了外界看不破的“谜局”，其去向吉凶，充满变数。 谜局三：说不清的销售额 １９９８年１０月某日，美国，在灯火通明的会议大厅里，张瑞敏环视在座的美国官商，自信地说：“现在，海尔平均发展速度是８６％。”话音刚落，四座皆惊。美国某州办公厅主任反复向翻译核实：到底是８６％还是８．６％？用数字说明问题，一直是张瑞敏的好习惯，此后，关于海尔的数字也越来越多。但是有人指出，海尔对外公布的数字存在不尽不实之处，美国分析家则更直截了当地怀疑海尔可能浮报上海上市子公司的营收和获利，转移子公司和母公司的资产。 山东的神光证券咨询有限公司（以下简称“神光”）曾在２００１年１０月份以来，针对海尔的“利润真实性”作出了连续的分析报告，针对海尔的关联交易过大可能造成潜在利润不实的问题提出尖锐的质疑。在神光关于海尔的资产质量的评估报告中，更是将矛头直指海尔快速扩张资金、大量收购及青岛海尔与海尔集团之间的关联交易，并作出“海尔的资产质量将下降，盈利能力将受到影响”的结论。表示“对其未来的利润无法做出有效判断，其利润的不确定性可能进一步增加”。张瑞敏说过这么一段话：“企业的资产与资本市场是一种良性运动的关系，有的上市公司内部产业已经完了，还在炒作圈钱，这是很危险的，这样就丧失了企业的本来意义。”不知想想这段话，再看看神光的这三篇系列报道，张瑞敏会作何感想呢？在海尔“逼近５００强，２００１年海尔全球营业额突破６００亿元”的宣传中，也同样有人对其中的几个数字表示不解，一位网友在发言中不无疑惑地指出：“单是冰箱就已经热销美国、欧洲和东南亚的海尔，在翻了三番的情况下，集团２００１年的出口创汇额（预计）只有４．２亿美元。到底哪一个是真的——热销？４．２亿？” 而在其他方面，海尔也存在着一些令人困惑的数字。如关于海尔在全世界的销售网点，有一则报道说是有“３６０００个”，但是如果根据海尔所提供的“已向５０多个国家出口其产品”的说法，那么海尔在每个国家平均有近７００多家销售网点，这个数字无疑是“巨大”的。再如有媒体提出的，关于海尔所公布的其在国内市场上占有率数字，也很值得推敲：主要依靠在各大商场的抽查来完成占有率的统计，是否合理？海尔所占的市场占有率是否真的像它自己所说的那么大？那么高？

昨天，世界知名的品牌专家大卫·艾克来沪就“品牌价值”发表演讲后向晨报记者表达了他的疑惑：为什么中国的知名品牌不敢到欧美等地去发展呢？ 　　 　　艾克教授被公认为世界品牌论权威，现任加州大学伯克利分校名誉教授。这次演讲是由日本电通株式会社，以及包括复旦大学新闻学院广告系在内的中国多所著名大学共同举办的“中日营销交流项目”之一。 　　 　　晨报记者问艾克教授，在中国内地的品牌中，他认为哪个最为成功？记者本以为会列举海尔等，但艾克教授却说他对中国内地的品牌知之甚少。他说，“在美国，海尔只能算是个小品牌，除海尔外，在海外拓展市场的中国内地企业更是凤毛麟角。”“而韩国的品牌，比如现代汽车，在美国的拓展力度远非中国内地企业所能比拟。”艾克认为，中国内地企业与其为别人做贴牌生产，为别人创造品牌，不如将自己的品牌打出国门。 　　 　　在谈到中国一些保健品通过铺天盖地的广告打开销路时，艾克举了美国超级杯橄榄球赛中投放广告的例子，“当时互联网公司花费数亿美元在超级杯上投放广告，但其中不乏泡沫，企业品牌的发展最终要靠有效的商业模式，而非大量广告。”艾克自称，没听说过央视的“标王”之争。

张瑞敏：战略创新是方向 2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。作为业界领袖，成就海尔的并不只是在家电业创造的产销业绩，而是海尔的创新思维。　　4月19日，天气温暖宜人，这一天，海尔首席执行官张瑞敏被首都经贸大学聘为客座教授。在阶梯教室一片热情洋溢的气氛中，张瑞敏面对众多的学生、教师和记者,面对镁光灯闪烁的长短镜头，他走上讲台，作了《创新是海尔持续发展的不竭动力》报告，报告详细介绍了海尔在发展中的创新战略。张瑞敏镇定自若、侃侃而谈，一个个经典的创新战略、一个个鲜活的创新事例由他娓娓道来——　　战略创新是方向　　现在，我们在国际市场上实行的战略是以创国际名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。在改革开放最初几年，中国外贸过分注重创汇。就当时的背景，单从参与国际竞争的角度来讲，这完全是对的。那时完全以创汇为主。在国家补贴之下，只要你满足换汇成本，就能够出口，哪怕是去摆地摊。这种做法到最后造成中国不可能有自己的国际名牌，而现在世界市场是名牌的市场。从这个角度出发，我们采取的策略就是自己的产品不仅要创汇，更重要的是要在国外立起来。具体实施上，我们制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。他们是先去东南亚比较穷的地方，比我们穷的地方，那里的人不会挑剔，也没有技术认证；而我们却是先难后易，这样做是为了增加我们产品的竞争能力。我们先到美国、德国和欧盟——到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难进去的。我们知其不可而为之，最后取得了成功。　　我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。最后一个项目，把冰箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电，非常严格。但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。我们通过了德国的认证，但产品再到德国去销售时销售商还不接受，因为中国货在这里都是低档货。德国人说，不要说中国货，就是日本的冰箱在德国都没有市场。为什么呢？因为德国是一个老牌工业强国，他们对自己的东西有一种自豪感，对别人的特别挑剔；而我们是按德国的要求做的，我们100％保证海尔冰箱绝对没问题。因为他们不相信中国产品，我们就做了一个实验：把我们的冰箱和德国的冰箱摆在一起，都把商标撕掉，让经销商选，看能否挑出哪个是我们的，哪个是他们的。如果挑出来我们的那台恰恰是不好的，就说明我们的产品确实需要改进。25个经销商，挑了半天没有挑选出来，我们就把我们的冰箱拉出来说，“这就是我们做的，你在仔细看有没有问题。”看了之后还是没问题，他们就接受了。　　在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》。文章说，别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要到美国去？美国的劳动力很贵，每个小时要10美金，这还是没有任何技能的工人的报酬，比国内要高的多。但海尔认为，必须要这么做，特别是在加入WTO以后。由于这种知难而进的创新战略，我们在美国也取得了成功。同样在日本、欧盟都是相似情况。　　观念创新是先导　　企业要发展，观念的创新也很重要，观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，企业就能有好的开端，观念的创新能够将企业的优势发挥出来。拿砸冰箱这件事我举例来说一下，为什么要砸呢?那是因为，当时人们在观念上对产品质量不重视，我们砸冰箱是为了提高产品质量，在观念上创新。　　当时，有一个用户找上门来，说海尔冰箱买回去，刚一用就发现有很大的毛病。我说你到仓库去挑吧，当时仓库内有400多台冰箱，他挑了好多台但没有一台满意的。他走了以后，我就叫人把余下的所有冰箱检查一遍，检查后发现总共有76台冰箱存在不同程度的缺陷。这些冰箱，可以便宜处理给职工或关系户。但我说这个冰箱如果处理了，买回家后再产生问题，还要来找工厂；另外，如果你今天能处理掉这76台，等于给后边的760台、7600台有问题的冰箱都开了通行证。从这个角度出发，这76台冰箱决不能让它们存在。“有缺陷的产品就等于是废品”，这个概念提出来在80年代中期很难被大家接受。那时的冰箱有一、二、三等品，因为物资紧张，没有人重视质量，就算是等外品、处理品，一般都能卖掉。正因为如此，所以我认为这些有缺陷的冰箱一定要砸。有人说，不砸也可以，还可以用别的方法来教育工人。但是当时必须要实行强制，必须要有震撼作用。

　　我首先要求所有的人都来参观。然后要求谁做的这个冰箱谁自己把它砸了。许多老工人都流泪了，因为那时候，工人都开不出工资。我到这个工厂来时，一开始的几个月，都是到农村生产大队去借钱。借到第四个月份，人家怎样也不肯借给我们了。就在这种情况下，我说即使我们明天没有钱也必须把它砸了，因为如果我们放行了这些产品，就是放松了质量意识。通过这件事我们扭转了一种观念，不是可以使用的产品就能出厂，而是有缺陷的产品就是废品。　　通过这次非常大的震慑效应，改变了人们在质量观念上存有的问题，可以说，海尔在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质量后发展起来的。这件事对我们现在创国际名牌也起了很大的作用。　　市场创新是目标　　现在，市场上家电又开始了大打价格战，他们把这叫作“让利不让市“。其实从本质上来讲，让利以后，不一定能得到市场；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。我们要市场创新就是在市场上提倡制定我们自己的竞争战略。哈佛大学的波特教授在《竞争战略》一书中介绍了3种竞争战略：一个是从成本战略；一个是标新立异战略；还有一个是市场激励战略。我们采取的是标新立异战略。在市场上我们所做的就是尽量适应消费者的要求，不断地创新，不断地适应，所以我提出一个观点，就是“只有淡季的思想，没有淡季的产品”。每一个产品，每一个厂家，都有一个淡季和旺季,怎么应付这个问题?海尔提出如果你认为你有一个产品淡季,那么，在这个期间你将无所作为，你会认为这个时候停产或减产都是理所当然的。我们兼并青岛洗衣机厂时，碰到的就是这种现象。这个厂兼并过来的时候，他们就认为遇到了一个淡季，所以销售人员都没有走出去，都是在家里销售，也就是在家里等待。但我说，这个时间表面上看起来是淡季，如果我们不把它看作淡季，那么就能创造市场，就能创造出不是淡季的淡季。由此我提出了开发适应淡季销售的产品的要求。现在市场上出现的“小小神童”洗衣机就是在这种情况下产生的，这个产品的容量是1.5公斤，而现在市场上销售的洗衣机容量一般都是5公斤。一般认为，洗衣机的淡季就是从6月份到8月份，也就是说，最热的季节是洗衣机销售的淡季。其实这个季节是人们最需要洗衣机的时候。认为淡季是因为产品没有适应市场，洗衣机的容量太大，一天一件衬衫脱下来，不可能马上丢到洗衣机中，干脆不用洗衣机，小到一双袜子，大到两三件衬衫都可以洗。　　市场创新的观念是非常重要的。如果没有这种观念，没有这种思路，就不可能做出这个产品来。在市场开发的过程中，企业还应该为基层技术人员提供创造市场的宽松环境，使技术人员增强技术创新，将技术充分发挥到市场上。　　技术创新是手段　　技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利地位。海尔自始至终都在进行着技术创新。也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力是越来越强。　　“小小神童”洗衣机开发出来之后，首先在上海销售，情况非常好。后来又到北京，到其他各个地方，后来大量出口韩国和日本。日本的一个老板对我说：“我们董事会开会的时候，曾经定了一个决议，就是要开发这种小洗衣机。但是，当时我们的技术人员研究后说这种洗衣机不能开发。为什么呢？说是等于把大洗衣机的总体积给缩小了，做成小洗衣机，这样成本降不下来。技术人员说的有道理，只是没有从技术上更多地去考虑，就把这个提案给废弃了。不过你们这个结构是怎样开发出来的？”我说：“我们这个结构与大洗衣机是不一样的。”他很感兴趣，围着看了半天。我看他那意思是想回去也搞搞，就告诉他，你们现在已经没有潜力可挖了，我们那个洗衣机已经申请了11项专利，而且在日本也注册过了。他说：“算了，我们还是订货吧。”

张瑞敏掌舵“出海”在中国加入世贸组织的大背景下，如何实施国际化战略成为企业界关注的一个热点话题。时值2002年中国企业高峰会召开，海尔集团首席执行官张瑞敏接受了本报记者专访，阐述了海尔“走出去”的指导理念。　　首先是观念走出去记者：您觉得加入世贸组织企业压力大吗？　　张瑞敏：我们对挑战和压力的态度是：希望每天迎接新的挑战，把挑战和压力转变成自己的动力；“预则立，不预则废”，对所有的压力和挑战都要有一种预见性。　　1994年我们提出了“与狼共舞”的观点。假定明天复关成功了，面对的就不是今天的局面，当时我们所有工作的设计都是以此为主题，即怎样把自己摆在一个面对所有世界上最强大的国际化公司中，主动迎接挑战，发展就会有很多机遇。　　记者：您觉得该怎样应对加入世贸组织？　　张瑞敏：现在应对加入世贸组织，我认为首先是思想观念上的准备，如果思想观念上不能转变，那么一切都是在等待，只能在等待中死亡。我认为名牌没有国界，企业没有边界。这两个概念如果不被接受的话，对加入世贸组织所有的挑战和压力就没法应对。　　走出去要先定位记者：海尔走出去最大的经验是什么？　　张瑞敏：最重要的一个就是自己企业到国外去的定位是什么，就是说我到另一个国家去，我是要创一个名牌呢，还是想把这个产品销出去，还是我这个产品在国内销不动了，我要以很低的价格到国外去倾销呢？你的定位一定要清楚准确。我们现在在国际上进展还是比较顺利的，是按照自己的战略意图来发展。从1991年开始，我们就比较大幅度地把我们的家电产品出口到海外，打的是海尔品牌。首先要消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。到了现在，实施本土化战略，让他们认同海尔。　　去美国建厂帐该怎么算记者：现在大家都在说，中国是世界工厂，海尔为什么还要到美国去建厂。　　张瑞敏：我们是一种逆向思维：外国公司之所以到中国来是因为在他的资源组合当中，最缺少的是廉价劳动力。对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，当很多的外国公司来中国设厂，廉价劳动力就不再是中国企业独特的优势了。所以，我们到美国去，虽然付出比较高的成本，但是我获得的是需要的技术和人才。　　本土化应对反倾销记者：您怎么看中国企业走向国际市场中出现的国外对中国企业的反倾销问题？　　张瑞敏：我想有两点：一是企业在国际市场上的竞争就是竞争用户资源，因此，不要盯着竞争对手，而是应盯着用户的需求，否则容易进入倾销的圈子。二是企业在海外必须本土化，如果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动地等着应诉，而实现本土化就可以比较好的解决这个问题。　　走出去无固定模式　　记者：您觉得中国企业该怎么走出去？　　张瑞敏：企业走国际化道路我认为没有一个固定的模式，必须因地、因时、因制度的不同而创新。对待国际市场，不能以不变应万变。不变的只有一条，就是对目标的追求、对全球用户满意度的追求。