PMC百事通-全国PMC优秀管理者互动平台。
旗下QQ群
物控-生管-计划-PMC
物控-生管-计划-PMC II

适用范围：
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；
亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；
面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。
8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
优缺点：
优点
发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。
能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。
预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。
缺点
8D培训费时，且本身具有难度。
除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。

相关应用
供方A公司为顾客B制造塑料制品，根据顾客的塑料制品外观标准，2007年5月29日，他们收到顾客B工厂发来的缩模投诉: 塑料制品外观不符合标准.
不管问题怎样提出或来自谁，A公司都会以8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系，B应该辅助供方A在24小时内对任何问题迅速反应。理想的情况，A派一个代表到B工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。如A不能派代表到B工厂，A应请求B将有问题的零件马上发运回以便A能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响，如果等待反应越久，供方解决问题将越困难，积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺的进行。

D1：小组成员
成立小组并任命领导者。小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成，避免仅有一两个人在实施该过程。
D2：问题详述
基本上，零件可能有三种问题：A的问题，设计的问题，B的问题。如果A确认是A的问题，A应该立即开始8D过程的遏制步骤；如果是设计问题，A仍应该开始8D过程，正式形成原因是设计问题的文件；如果A相信是B的问题而不是A的问题，A仍应该开始8D过程以帮助B验证问题，在以文件和8D报告的形式支持B对问题的确认后，A可以移交，虽然这种情况可能很难快速解决，但是A以积极方式处理问题帮助B解决问题将有助于问题得到快速和容易的改进并和B有更佳的工作联系。
常见错误
该步骤发生的常见性错误：针对徵兆而不是针对真正问题工作；对问题的根本原因过早假设；修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的徵兆而不是真正的问题。
质量工具
排列图，流程图，因果图。
A公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，在对样品进行检验后，结论与顾客一致，确认问题如下：所有样品经过小组成员确认，总共有500K的产品出货到B工厂，其中发现有17件缩模，现剩余208K。
D3： 立即对策和问题确认
D-3.1立即对策和问题确认
1.打印缩模缺陷图片通知所有生产操作员，质检员，挑选员重视检查这一问题。
2.通知注塑部门检查目前生产产品是否存在此问题，培训和教育所有注塑部操作员及挑选员以让其知道最重要的事情是遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量，使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责，强调任何由于不小心引起的错误都是不允许的并不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此要把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。
3.成立客户投诉处理团队，查找真实原因并解决。
D-3.2库存处理
1.100%挑选所有仓库成品，总数为128k，发现5件产品有同样的问题，挑选后的合格产品内外包装上贴OK标签；
2.对客户库存208k安排换货处理。
常见错误
该步骤发生的常见性错误：筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施；所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。
质量工具
排列图，统计过程控制，故障与失效模式分析。
D4 ：不良原因分析与确认
D-4.1不良原因分析：生产过程中，如有异常发生，注塑机监控报警。报警处理后，生产的前几模可能有缩模产生。
D-4.2不良原因确认：统计5月31日全天的15次报警，共有13次在报警后生产的前3模产品中发现了缩模17件，不良率17件/（13次*每一生产周期可生产12件）=10.9%，依1天的数量计算不良率大概为：17件/1天的产量1036800＝0.018%）确认此种情况下，如处理不当，确实会造成缩模混入良品中。
D-4.3不良品流出原因分析：
报警处理后，生产的前几模产品没有完全隔离干净而混入良品中。
D-4.4流出原因：因不良比例较小，质检员抽验时没有发现。
常见错误
该步骤发生的常见性错误：声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误你准备的问题你或者是问题的徵兆或结果被作为根本原因给出。
质量工具
因果图，故障与失效模式分析，是否分析，实验设计，稳健设计。
D5：不良原因及对策
D-5.1不良原因改善对策：
1.针对该系列产品制定操作规范，要求操作员在报警时确保隔开不良品。
2.改善收料装置，由改善前：产品直接顶出脱模后落到料斗内。改善后：机械手上装吸盘吸附产品，然后放入良品箱，报警后重新开启全自动后，前5模自动放入料杆入口，这样，保证缩模产品不会进入良品箱。
D-5.2流出原因改善对策：操作员在报警时确保隔开不良品。
质量工具
因果图，故障与失效模式分析，设计验证和报告，稳健设计。
D6：确定执行之改善行动
1. 已在一台注塑机上试点改善该产品，待确认后推广到所有的系列产品。
2. 质检人员作为稽核项目定期稽核。
3. 针对改善对策执行后一周内的产品安排作业员进行100%挑选，以验证对策的有效性，改善后不良率为0。
以上工作，小组成员共同进行了验证，并请顾客事先批准。
质量工具
故障与失效模式分析，是否分析，统计过程控制。
D7：类似产品或工序问题产生之预防措施
操作规范的产品范围包含同此产品类似的产品。
常见错误
该步骤发生的常见性错误：预防措施是否单独包括了一个审核过程。
质量工具
控制计划，故障与失效模式分析，过程流程图。
D8： 小组及成员成绩之认可
此改善行动有效，可以完结；如果此改善行动无效，需重新进行改善行动。若A的技术工程师需改进不完善的8D，可通过如下途径：推荐和建议基于8D过程的可靠知识来论证该过程的步骤的质量工具知识和每个步骤的目的，基于真实证据的基础上提供开放的，互助的批判；强调进行8D过程培训的重要性，训练有关8D过程，持续的8D过程反映了他们整个质量系统完善与否；鼓励预防为主的哲学，将防止再发生作为完成8D过程的最终目标。
在B要求A参加会议并提供关注问题的最新文件之前，A技术工程师要提供足够的8D过程改善的支持文件，数字化图片，需要更新的故障与失效模式分析，控制计划和任何其他文件；召集制造过程的小组成员开会进行检查；在会议前评审所有的信息和文件并确保这些信息已获得并且是足够的，掌握该事件的知识；如果具备和需要，咨询顾客以决定会议的焦点及更好的准备。

D1：小组成员
成立小组并任命领导者。小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成，避免仅有一两个人在实施该过程。
D2：问题详述
基本上，零件可能有三种问题：A的问题，设计的问题，B的问题。如果A确认是A的问题，A应该立即开始8D过程的遏制步骤；如果是设计问题，A仍应该开始8D过程，正式形成原因是设计问题的文件；如果A相信是B的问题而不是A的问题，A仍应该开始8D过程以帮助B验证问题，在以文件和8D报告的形式支持B对问题的确认后，A可以移交，虽然这种情况可能很难快速解决，但是A以积极方式处理问题帮助B解决问题将有助于问题得到快速和容易的改进并和B有更佳的工作联系。
常见错误
该步骤发生的常见性错误：针对徵兆而不是针对真正问题工作；对问题的根本原因过早假设；修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的徵兆而不是真正的问题。
质量工具
排列图，流程图，因果图。
A公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，在对样品进行检验后，结论与顾客一致，确认问题如下：所有样品经过小组成员确认，总共有500K的产品出货到B工厂，其中发现有17件缩模，现剩余208K。
D3： 立即对策和问题确认
D-3.1立即对策和问题确认
1.打印缩模缺陷图片通知所有生产操作员，质检员，挑选员重视检查这一问题。
2.通知注塑部门检查目前生产产品是否存在此问题，培训和教育所有注塑部操作员及挑选员以让其知道最重要的事情是遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量，使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责，强调任何由于不小心引起的错误都是不允许的并不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此要把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。
3.成立客户投诉处理团队，查找真实原因并解决。
D-3.2库存处理
1.100%挑选所有仓库成品，总数为128k，发现5件产品有同样的问题，挑选后的合格产品内外包装上贴OK标签；
2.对客户库存208k安排换货处理。
常见错误
该步骤发生的常见性错误：筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施；所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。
质量工具
排列图，统计过程控制，故障与失效模式分析。
D4 ：不良原因分析与确认
D-4.1不良原因分析：生产过程中，如有异常发生，注塑机监控报警。报警处理后，生产的前几模可能有缩模产生。
D-4.2不良原因确认：统计5月31日全天的15次报警，共有13次在报警后生产的前3模产品中发现了缩模17件，不良率17件/（13次*每一生产周期可生产12件）=10.9%，依1天的数量计算不良率大概为：17件/1天的产量1036800＝0.018%）确认此种情况下，如处理不当，确实会造成缩模混入良品中。
D-4.3不良品流出原因分析：
报警处理后，生产的前几模产品没有完全隔离干净而混入良品中。
D-4.4流出原因：因不良比例较小，质检员抽验时没有发现。
常见错误
该步骤发生的常见性错误：声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误你准备的问题你或者是问题的徵兆或结果被作为根本原因给出。
质量工具
因果图，故障与失效模式分析，是否分析，实验设计，稳健设计。
D5：不良原因及对策
D-5.1不良原因改善对策：
1.针对该系列产品制定操作规范，要求操作员在报警时确保隔开不良品。
2.改善收料装置，由改善前：产品直接顶出脱模后落到料斗内。改善后：机械手上装吸盘吸附产品，然后放入良品箱，报警后重新开启全自动后，前5模自动放入料杆入口，这样，保证缩模产品不会进入良品箱。
D-5.2流出原因改善对策：操作员在报警时确保隔开不良品。
质量工具
因果图，故障与失效模式分析，设计验证和报告，稳健设计。
D6：确定执行之改善行动
1. 已在一台注塑机上试点改善该产品，待确认后推广到所有的系列产品。
2. 质检人员作为稽核项目定期稽核。
3. 针对改善对策执行后一周内的产品安排作业员进行100%挑选，以验证对策的有效性，改善后不良率为0。
以上工作，小组成员共同进行了验证，并请顾客事先批准。
质量工具
故障与失效模式分析，是否分析，统计过程控制。
D7：类似产品或工序问题产生之预防措施
操作规范的产品范围包含同此产品类似的产品。
常见错误
该步骤发生的常见性错误：预防措施是否单独包括了一个审核过程。
质量工具
控制计划，故障与失效模式分析，过程流程图。
D8： 小组及成员成绩之认可
此改善行动有效，可以完结；如果此改善行动无效，需重新进行改善行动。若A的技术工程师需改进不完善的8D，可通过如下途径：推荐和建议基于8D过程的可靠知识来论证该过程的步骤的质量工具知识和每个步骤的目的，基于真实证据的基础上提供开放的，互助的批判；强调进行8D过程培训的重要性，训练有关8D过程，持续的8D过程反映了他们整个质量系统完善与否；鼓励预防为主的哲学，将防止再发生作为完成8D过程的最终目标。
在B要求A参加会议并提供关注问题的最新文件之前，A技术工程师要提供足够的8D过程改善的支持文件，数字化图片，需要更新的故障与失效模式分析，控制计划和任何其他文件；召集制造过程的小组成员开会进行检查；在会议前评审所有的信息和文件并确保这些信息已获得并且是足够的，掌握该事件的知识；如果具备和需要，咨询顾客以决定会议的焦点及更好的准备。

案例分析
XX车后转向节断裂分析及改进
2003年9月28日，四川“XX”服务站报告，一“XX”车在成都南郊90公里处发生后转向节断裂。问题现场已经“XXXX服务站”和“驻成都代表”确认，有照片和录像资料。后转向节总成相当于汽车的腿和脚，是汽车的主要安全件。故此事立即被企业高管所关注，责成相关部门成立攻关小组进行分析改进。

8d的实际效果怎么样啊？小公司都是形式主义

1)缺陷概况
该用户购车时间为2002年9月23日，出厂时间为2002年7月28日，行驶里程为xxxx公里。小组成立时(2004年4月1日)共发生同类问题xx件，寿命里程分布xxxxx-xxxx公里，缺陷率xxxppm。
2)初步判定
通过断口分析，初步判定属于疲劳断裂，可能的缺陷为：
(1)材料强度不足(后被证实)；
(2)缺陷件结构中有应力集中的症状(后通过有限元分析被证实)；
(3)断裂地区路况较差；
(4)使用不当。
3)临时措施
(1)现场临时措施
更换后转向节并定期追踪(由华晨金杯服务站负责)。
(2)小组临时措施。
召集后转向节毛坯供应商、产品制造商、华晨金杯方面的产品设计处和质量部共赴现场，提出如下临时措施：
①毛坯供应商对库存毛坯件进行100%磁粉探伤，增加本批实物抽样检测频率。
②产品制造商增加专用夹具，对成品的问题点部位进行100%硬度检测(因加工前毛坯件无法进行硬度检测)。
③华晨金杯组织对缺陷件进行失效分析。
④华晨金杯召回部分车辆的后转向节，进行综合检验。
⑤成立8D工作小组。
⑥验证临时措施：对成都用户，跟踪检测4次，未见异常。
4)缺陷分析及检验结论
(1)问题点金相组织:珠光体(P)含量较低；铁素体(F)含量过高；体现在机械性能上HB = 147(低于要求：169-267HB)。
(2)问题点尺寸：圆角R1=0，R2=3(低于R1 =3，R2=15的要求)。

结论：铸件内在质量不良；铸造圆角小，导致应力集中。经调查和分析，后转向节缺陷原因如图所示。

如何改进管理上的问题
以酒店采购产品出现问题为案例：
供应商送来的货，使用部门告知你产品在使用中发现了问题，你会怎么处理?我们也许会先了解现场发生的情况、状态、原因，然后和供应商沟通，拜访，研究，提出解决问题的方式，是退是换或其他… …
1.成立改善小组
当事情发生时，我们明确和该事物有关的所有人员，比如来料时的仓库人员，验收人员，使用人员，采购人员，又或者是使用过程中发生的，和产品有关的使用人员，采购人员，工程人员等等。此时召集人员是为了能更好的分析问题。
2.描述问题
匹配该订单下的物品描述和实际的背离程度，确定问题是否真实存在，以避免该问题是由不会使用或误解所造成。描述问题时，可以借助5W1H（what、where、what、who、why和how）的方式进行提问，将问题尽可能量化并且清楚地表达出来，以解决中长期的问题而不仅是眼前的问题。
3.实施及确认暂时性的对策
这点是非常重要的，问题既然发生了，我们就不能放任自留，等供应商到来后再处理，而是应该内部采用应急措施。例如洗地机出现了问题，但是地面又必须及时清洗干净时，就要采用临时措施：员工手工清洗，增加人力，先解决迫切需要解决的问题。但这只是为避免问题扩大或持续恶化时，采取的短期行动。
4.原因分析及验证真因
和产品相关的人员需要对此问题讨论，可采用SPC统计分析或鱼骨图分析。在这个环节点，供应商的参与是非常重要的。供应商需要在这一过程中，明白需求，了解问题发生的原因、产品的缺陷，以便明确改善方式。
5.选定及确认长期改善行动效果
供应商在了解产品起因后，提供改善计划，列出可能的解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施等。又如刚才的清洗机增加免费备用机，替换的零部件，再次安排人员培训等等。
6.改善问题并确认最终效果
这是对供应商提供改进方案的验证。验证的信息可以通过自己去现场使用进行了解，也可以要求使用部门反馈。
7.预防再发生及实现标准化
对于已发生的问题，采购部可以更新标准或协商调整采购要求等策略。
最后，在酒店行业中使8D报告文本形式，有时会受到供应商的文字处理能力，对过程的理解能力、认知能力等的影响导致后续回复的效率很慢。可以通过调整询问方式、要求供应商将确认后的改善措施以书面形式回复等方式来减少不可预知因素的影响。