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战略制定过程中如何做到与企业文化相匹配？众所周知，企业文化是影响企业战略实施效果的重要因素，尤其在转型、变革阶段，如果企业文化和战略不匹配，战略转型的意图将很难实现，那么，战略制定过程中如何才能做到与企业文化相匹配呢？

复杂性管理推动企业管理变革互联网时代最突出的特征可以概括为复杂环境变化;复杂性管理的本质，是以复杂性组织，变革机械性组织，以适应复杂环境变化，驾驭复杂环境变化。互联网时代我国企业管理变革需要明确方向。从传统工业化时代进入到互联网时代，生产力变革要求有相应的企业管理变革与之适应。管理变革的总的方向，应是从简单性管理，向复杂性管理转变。互联网时代最突出的特征可以概括为复杂环境变化;复杂性管理的本质，是以复杂性组织，变革机械性组织，以适应复杂环境变化，驾驭复杂环境变化。如果说，以美国泰勒制为代表的管理1.0，是以简单组织适应简单环境;以日本丰田制为代表的管理2.0，是以简单组织适应和驾驭复杂环境;以中国海尔经验为代表的管理3.0，就是以复杂组织适应和驾驭复杂环境。“人单合一双赢”是管理3.0的核心：人单合一体现了复杂性管理适应性的一面，意在实现价值;双赢体现了复杂性管理能动性的一面，意在创造价值。面向复杂性管理，总结新的管理模式，推动企业管理变革，具有现实意义和历史意义。当前现实意义在于搞活企业，通过总结提炼中国的管理理论，推动我国企业摆脱机械僵化状态，灵活响应快速多变的市场。历史意义在于从管理角度回答中国为什么成功，通过总结提炼管理的中国理论，为丰富21世纪的世界管理宝库做出中国贡献。充分认识和把握企业管理变革的时代特征和方向互联网时代是21世纪的时代特征。尽管我们可以从互联网带来的诸多细节变化上，总结时代特征，但对管理变革来说，最主要的是把握“变革”这两个字的内涵特征，变革意味着范式的变化，而不光是细节的变化。将所有细节过滤掉，管理上根本的范式变化，是简单性范式变成了复杂性范式。与一般口语意义上的简单、复杂不同。复杂性理论所说的简单，对应的是机械性;复杂对应的是生物性。因此，管理的复杂性范式，不在于管理工作复杂不复杂这种外在特征，而在于管理是否以做活(又称做优)为内涵。比如，自组织是复杂性范式的内在特征，是使组织机体灵活的内因;机械性的管理再复杂，由于不具有自组织特征，是不灵活的，因此不能称为复杂性管理，顶多可算作复杂的简单性管理。在面对环境变化时，自下而上形成秩序的复杂性管理长于应变，而自上而下形成秩序的简单性管理更适合环境稳定不变。 1、对管理变革的环境挑战的认识环境变化是管理变化的动因。当前企业管理所面对的环境变化中，什么是互联网时代的标志呢?环境的复杂化，也就是简单性市场变为复杂性市场，可以作为根本的一条，其它时代特征都是派生的。以往总结管理经验，也常提到市场环境多变，环境的复杂化虽然也具有市场多变的特征，但复杂性市场是指这样一种特殊的多变：市场呈现非线性的、混沌的变化，因需求个性化、多样化而带来的市场不确定和风险，由分布式网络带来的订单的离散化，由需求升级带来的体验化??。区别在于，这是一种与生产方式转变同步的市场性质的质变，以往的市场变化，万变不离单一品种大规模生产的总套路(如传统“中国制造”);互联网时代的市场，开始围绕小批量多品种而变。当前提出互联网时代的管理变革，不是为变革而变革，而是因为环境发生了质变。以往的管理经验，更适用于适应简单性市场的变化，而不适于如今的复杂性市场的变化。管理变革针对的是新的挑战。 2、对管理变革的应战方式的认识管理1.0和2.0，都是在传统机械观指导下，对市场挑战的管理反应。其中，管理1.0应战的对象是简单性市场。核心的管理理念，是降低管理复杂性，以简化、机械的管理，面对一成不变的市场。我国上世纪80年代兴起的科学管理，主要是这样的管理。它适合短缺经济时代大批量生产的市场条件。管理2.0应战的对象是复杂性市场的变化。我们上世纪90年代以来流行的丰田精益制造，就是这样的管理经验。响应的是需求多样化、差异化的挑战。丰田经验面对的已不再是单一品种大规模生产，而是多样化、差异化的市场，但其指导思想，仍然是以简单对付复杂(而不同于复杂性管理的“以复杂对付复杂”)。带来的问题就是成本随复杂性提高而提高，无力从根本上解决低成本差异化问题。当市场复杂性达到互联网时代的质变点(从复杂的简单性市场，变为复杂性市场)时，丰田经验暴露出企业末梢对市场的反应迟钝，而这正是简单机械系统的顽症。管理3.0是在组织有机论指导下，对复杂性市场挑战的管理反应。海尔改造三洋的成功管理实践已表明，应对复杂性市场，需要用复杂性管理，引进人人都是CEO的去中心多元化管理。管理3.0在实战中具有相对管理2.0的极大优势。人们很容易误会，以为分散权力，以复杂性对付复杂性，会造成管理成本的上升和控制力的下降。但这些在海尔的实践中都并没有出现。道理很简单，复杂性管理本质上是一种低成本差异化管理，企业一旦像生物有机体那样对市场进行自动反应，就会进入无为而治的境界。无为而治应是更省力，更具效能，而不是相反。复杂适应与创新是复杂性管理的主要内涵复杂性管理包含适应与创新两个基本面，偏向一边就不全面。一般人论及复杂性管理，谈的大多只是前一个方面，即复杂适应性管理。强调企业如何无条件地适应市场。它的理论来源是复杂适应系统(CAS)理论。但实际上，复杂性管理还应有另一面，即复杂创造性管理。强调企业发挥对市场的能动作用，创造市场。它的理论来源是熊彼特的创新理论。道理很简单。复杂性说的是有机生命体。生命体对环境既有适应的一面，也有征服的一面。如果只是消极适应，那生物体就与石头没什么两样了。强调创新有现实意义。因为我国企业在从事传统中国制造的30年中，已形成了消极适应市场的惯性。消极适应的结果，是导向了低附加值的价格战。常言说，人往高处走，水往低处流。如果管理不能激发企业加大研发投入，加大人力资本投入，向高附加值的上游走，那么管理的复杂性，就体现不出人之为人的特性。从这个意义上说，管理3.0是能本管理。我们看到，“人单合一双赢”的海尔经验，恰好是二者的统一。人单合一，说的是复杂适应;双赢，说的是复杂创造。人单合一的适应性特征，同邯钢经验等一样，都表现为以客户需求为核心，从客户需求出发，要求生产者无缝地响应消费者的需求，实现企业内部的市场化等。人单合一的复杂性特征，则不同于以往的管理经验，把组织结构倒过来了，强调“三无三自”。“三无三自”完全是组织复杂性管理。当然，除了组织一个因素之外，管理的复杂性适应还表现在战略、协调、控制等其他方面，都需要认真总结。例如，在战略方面，复杂性管理要求实现低成本差异化的战略创新;在协调方面，复杂性管理将不断探索社会网络的生态自协调机制;在控制方面，通过反映战略损益的智能会计系统等手段，实现价值与信息一体化的管控，降低高收益业务的风险。双赢的创造性特征是海尔的独特之处。双赢的创造性表现在，一是创造客户的高端价值，二是创造企业的高端价值。体现了复杂性系统在开放条件下价值提升的特征。海尔经验本身就是一个创造性破坏的经验，通过不断的创新，突破已有的成功，去追求更高的新的成功。从管理上看，在领导、决策、文化、人力资本等各个方面，创新的特色都可以进行总结提炼。从管理的领导要素来看，复杂性管理的领导，不同于简单性管理中的经理人，而应是熊彼特说的企业家，具有不断创新的企业家精神。从文化方面说，复杂性管理实际是一种价值观管理，全员保持对企业核心价值的认同，并以此驾驭企业禀赋随需应变。从人力资本方面说，复杂性管理要求人人成为CEO，充分调动和发挥一线员工的主人翁精神，从而克服丰田经验的负面影响;从决策方面说，复杂性管理倡导让一线员工来决策，让客户来决策，将来通过大数据，还可以实现全员响应的智能化。复杂性管理是互联网时代企业应对复杂性市场变化的必然选择，将推动企业从做大做强，走向做活。这个做活，不同于改革初期生产关系意义上的搞活，体现的是生产方式意义上的活，可以有效矫治企业僵化的工业病。正是当前我国企业最需要炼的内功。

中小企业开拓新兴市场，需要打造自己的品牌吗？金融危机令传统市场失色，令新兴市场崛起。然而，与传统市场相比，新兴市场不仅更为分散，还存在着语言、文化等等障碍。这也就意味着，中小企业打造品牌需要面对很多的未知数，而且要投入更多的资源，包括时间、金钱和人力。你认为中小企业应该在新兴市场打造自己的品牌吗？

管理是手段，激情是目的，你会运用激情管理吗？激情，是一种超越和超常的情感，是被激发起来的一种高昂的精神状态；激情管理即通过各级领导的真情服务，激发员工的这种超常情感，并使这种高昂状态得以延续和保持的一种管理模式。激情管理中，管理是手段，激情是目的。通过管理的按钮，开启员工激情的引擎，让员工在工作中倾注激情回报企业，实现企业与员工的同发展、共成长。您在企业管理中会运用激情管理吗？如何让“激情管理”发挥最大效果？结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法。

企业经营，如何实现1+1＞2？在数学计算法则中，1+1=2；但在企业经营中，由于1与1之间的特长、优势等相同，并不能简单地把它们相加。而它们的结果可能大于2，但更多时候是小于2。在您的管理经验中，有１＋１大于２的亲身体会吗？您是如何成功做到１＋１大于２的呢？在企业管理中，要做到１＋１大于２，应该注意哪些问题？

中小企业如何防止人才流失？中小企业由于资金问题、规模较小，往往会面临难以招揽和留住人才的问题。很多员工特别是缺乏工作经验的应届毕业生进入企业之后，得到企业的培训和锻炼之后就会出于企业规模的考虑跳槽到大企业，这样对于中小企业来说增加人才培养和招聘成本，还降低工作效率。那么，中小企业为何会得不到优秀人才的青睐呢？又应该如何防止人才的流失呢？

并购后发现现状与期望差距太大，怎么处理？ A公司：是一家小型IT企业，员工约100人，主要从事金融行业应用软件的研发和销售服务。半年前，A公司被B公司并购。　　B公司：是一家大型IT企业，已上市，主要从事IT系统集成、软件开发和外包服务。半年前，B公司被并购了A公司的全部股权。　　张总：是A公司的总经理及创始人之一，A公司并及B公司后，张总被任命为A事业部总经理。　　李总：是B公司的副总裁，分管A事业部，是张总的直接汇报上级。　　张总近期很烦，自从B公司收购A公司后，他就一直很累。当初签署并购协议时，双方约定第一年A公司独立经营，B公司不干涉A公司的经营行为。但B公司必须纳入A公司的运营管理平台，并保证一定的盈利。因为并购时B公司只支付了一部分费用，另外一部分则要等到一年后，视A公司的业绩来确定支付的数额。　　但是，半年以来，张总发现A事业部的业绩，比并购之前下降了许多：销售收入和利润率在下降，员工离职率不断上升，再这样下去，第一年业绩如果完不成，自己辛苦创下的企业，不就没价值了吗。关键是业绩的下降，并不是A公司的竞争力问题，而完全是由于A公司官僚的运营效率造成的。　　周一大早，张总就来到李总办公室，向他沟通了以下问题：　　1、公司的财务制度有问题，A事业部很多项目已经执行了，但是财务部却以合同未签为由，迟迟不确认A事业部的销售业绩。其实国内很多项目，尤其是银行的项目，都是先实施，后签合同的。　　2、公司的报销流程太长，审批节点多，员工的报销要一个月才能批下来，造成员工强烈不满，增加了员工离职率。　　3、公司的薪酬制度太死板，我们过去每个月都会根据员工表现的好坏，多发一些工资或扣减一些工资。但是人力资源部不同意，要求我们走冗长的薪酬调整流程，并要求得到员工本人的签字认可。每个月都这么搞一次，管理成本太高了。　　4、公司还要求部门设置一些管理岗位，如项目管理、质量管理、员工关怀等，增加了事业部运营成本，降低了部门利润率。　　张总说了这么多，但是李总好象没有接受的意思。李总说，公司是上市企业，很多流程必须按照规范才行，各部门只能遵守。　　张总很失望，B公司官僚的管理、低效的运营，自已很不适应。当初并入B公司是想加入一个大平台有更大的作为，没想到现在却把自己限制得死死的。他想到了离开，带着自己的队伍另起炉灶。是走是留，他陷入了深深地矛盾。

精益生产对于中国企业到底有没有用？精益生产自从其概念产生到进入中国，已经经历了很长一段时间，但是对于精益生产，大家却总是在说，落实到真正的生产中却显效甚微。你的企业有进行精益生产吗？在精益生产中遇到什么问题？精益生产对中国企业，特别是中小企业有作用吗？

如何打造企业一线主管的管理能力？目前大多数企业会遇到这样一个问题，即公司管理层的管理能力较强，但管理层下面的具体执行层面的一线主管的管理能力强弱不齐，这种现象从不同团队的的业绩产出、对员工的满意度调查的结果以及员工的流失率等方面可以很容易地看出来。然而，企业的一线主管对一线员工承担着越来越重要的管理角色。一线主管不仅对自已管理的团队的业绩负有直接的责任，而且肩负着公司管理层与一线员工之间的上传下达的桥梁作用。所以如何真正有效地提升一线主管的管理能力，或者说如何成功打造企业一线主管的管理能力，应该是我们急切要关注的一个话题，欢迎对此话题感兴趣的各位贤士支招。

产业地产投资现新模式 “产权换股权” 房地产市场发展趋于平稳，很多房地产企业开始谋求新的出路，或转型、或重新布局、或内部整顿。金融方面一直是房地产企业的风险源头，近期，星河集团推出一种地产金融投资的新模式，用现金、产权或“现金+产权”的方式将旗下产业园区的房产与入驻企业进行股权置换，这可能是目前国内首例使用项目“产权换股权”的金融投资模式。产业园区除了卖房子之外，原来还可以用房产换入驻公司的股权，进而通过资本市场获得更高的投资回报。深圳一家高科技创新园区推出一种地产金融投资的新模式，用现金、产权或“现金+产权”的方式将旗下产业园区的房产与入驻企业进行股权置换，这可能是目前国内首例使用项目“产权换股权”的金融投资模式。这种独特的产权投资模式给房地产企业拓宽了新的投资渠道，除产业地产开发商外，商业综合体的开发商也可一试。在深圳龙岗的星河World高科创新园区，开发商星河集团将其定位为“上市和拟上市企业总部基地”，除了业界知道这是一个大型旧城改造项目、项目总建筑面积160万平方米、总投资额高达150亿元之外，很少有人知道，这个普通的大型旧城改造项目其实深藏玄机。在这一项目上，星河集团将与第二大股东、国内最大的创投机构深圳创新投联手推出地产金融模式，以现金、产权或“现金+产权”的方式与拟入驻企业进行股权置换，这可能是目前国内首例使用项目“房产换股权”的金融投资模式。星河集团副总裁黄德安在接受中国房地产报记者采访时透露，在合作企业成功上市之后，星河可以选择继续与企业共同发展，也可以选择在二级市场退出，使产权获得更好的回报。目前该公司已经在深圳星河World及常州星河红土创业产业园两个项目中尝试该模式。而星河集团这么做的目的，是为其全国扩张打造核心竞争力，未来将以这类物业作为基础资产进行资产证券化上市融资，计划在2015年完成在香港上市计划。产权投资新模式实际上，国内大型产业园区并不少见，但招商和运营却一直是产业园的最大难题。据了解，星河World高科创新园区拟发展创新金融、电子信息、文化创意、现代服务业、新能源产业，能容纳上千家企业，提供10万人就业。不过，该项目的亮点却是在以“产权置换股权”的创新运营模式上，并以此区别于其他产业园。据了解，星河World项目近一半面积为开发商长期持有，部分写字楼的产权则用来置换拟上市公司的股权。有业内人士分析，这些产权置换或将为星河带来数十亿元的股权收入，不仅如此，这数十亿元的股权收入在将来这些企业上市之后，还将持续实现数倍的增值收益。黄德安告诉记者，星河World并非一个简单的地产开发项目，而是一个产融互动的平台，其产业与金融相融合的模式包括股权投资、地产基金、资产证券化等等。在实现对中小企业扶持的同时，也可以通过资本市场获得更高的投资回报，从而创造多赢的局面。 “我们通过现金、产权、或现金+产权的方式来换取一些优秀企业的股权，对星河来说，这是一个较为灵活的投资选择。”黄德安表示，这样做的前提是双方对产权和股权都会进行合理的估值，从而确定置换的比例及置换的期限。这种地产金融的投资模式由星河集团与创新投联合推动，借助创新投的专业优势，选择有上市意愿及上市潜力的企业，来作为这种模式的主要合作方，其中将以创新投目前成功投资的企业作为未来星河World的重要客户基础。 “他们的专业优势可以让我们的合作更好地规避投资风险，确保稳健的收益。”黄德安还表示，目前已有众多企业有产权置换股权的意愿，星河正对项目入驻企业进行筛选。拟资产证券化融资对于星河的“另辟蹊径”，包括企业、金融机构在内的各方均对这种独特的产权投资模式表示看好，并认为这种模式将给房地产企业拓宽新的投资渠道，推动企业的加速扩张。国信证券一位分析师认为，此举不仅为星河置换了一些优秀企业的股权，同时也解决了一些谋求上市的中小企业的发展资金问题，最重要的是，与创新投、星河的合作将推动这些企业更为良性的发展，有利于他们制定精准的上市路径。在星河的战略规划里，尝试产权置换股权的模式，是为了打造公司的标志性产品，从而进行全国复制，将来计划能够以星河World为核心内容的商业资产包作为基础资产，进而推动资产证券化进行融资。 “我们一直在寻找好的运营模式，以及最佳的上市时机，也考虑将旗下的商业地产作为上市先导，同时集团将整合现有优质商业资产，逐步推进资产证券化的整体进程。”黄德安告诉记者。 “一旦将星河World项目乃至以其为代表的整个星河商业地产进行打包之后，其本身登陆资本市场的可能性就会大增，与企业密切的股权合作将会使租金收入更为稳定，也给未来资产证券化提供了很好的基础。”上述分析师表示，以星河World的体量和未来可预期的经营收益，其单独上市都有一定的可行性。

以沃尔玛为例看企业商业模式应解决的7个问题早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后(1990年代)才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。　　任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。　　由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：　　“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。　　“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。　　“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。　　长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：　　第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。　　第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式(仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式)，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。　　第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。　　很多外贸企业都是沃尔玛的供应商，那么我问大家一个问题：沃尔玛的商业模式是什么?“天天低价”一定是得到最多的答案。　　这个答案没有错，但不全面，它只是沃尔玛商业模式的表象。沃尔玛成功的商业模式包含更大的内涵：全球日用品的消费群、遍布全球的门店系统、全球一体化的采购、极具效率的物流体系、更低价格的商品…… 　　因此，一个完善的商业模式，并非业务运营的一个环节或一个层面，而是一个完善的系统。为帮助大家理解什么是商业模式，我们不妨先看看，一个业务的商业模式应为业务战略回答7个核心问题—— 　　1、业务为客户提供的价值是什么? 　　即你的企业通过其产品和服务所能向你的客户提供的价值，也就是你将给你的客户什么好处。　　2、谁是业务的目标客户? 　　即你的企业将为哪些客户提供业务价值，他们具有共同的价值需求，从而你的企业能够为他们提供共同的价值，也就是目标客户的定位。　　3、通过什么路径将价值传递给目标客户? 　　即分销渠道，需要阐明你的企业如何开拓市场，包括市场区域和分销策略。　　4、业务运营应该配置什么资源? 　　即你将为业务的运营配置什么样的人、财、物，并如何分步骤地应用这些资源。　　5、企业应建立什么核心能力支撑业务的运营? 　　即你的企业运营你的商业模式所必需的关键能力，以保证业务运营的顺利。　　6、应该与合作伙伴建立什么样的关系? 　　即你的企业应该与其他相关企业或个人建立什么样的关系，共同有效地构建目标客户所需的价值，并实现其商业化。如：与供应商的关系、与渠道成员的关系等等。　　7、业务盈利的渠道有哪些? 　　即业务是如何盈利的，拥有哪些有效的收入渠道，盈利能力如何，也就是通常指的盈利模式。　　我们不难看出，商业模式是内销战略最为核心的战略要素，在回答商业模式的7个核心问题的时候，我们对内销的运营实施就有清晰而且全面的认知。　　本质上说，商业模式是业务运营的一项战略性工具，从运营实施的角度，阐明业务运营各要素具体内涵，并理顺这些要素之间的商业逻辑。　　直白而言，对内销进行商业模式的挖掘，可以准确地告诉内销的决策者和执行者：　　内销凭什么赚钱(提供什么价值、拥有什么能力); 　　内销赚谁的钱(目标市场及目标客户); 　　内销怎么赚钱(资源如何配置、合作伙伴关系); 　　内销赚哪些钱(有效的收入渠道)。

股东VS员工，企业应该把谁放在首位？查阅一下“最佳雇主”公司，你一定会惊讶地发现，最佳雇主几乎都是市场表现非常优秀的企业。事实上，这些企业并不是有了钱才去体恤员工，而恰恰是因为把员工放在第一位才成就了这些优秀的企业。 “员工第一”这个观点,深刻地揭示了人本管理与组织绩效之间的直接关系。比如对于营销,我们一直在大谈顾客、渠道、价格、品牌或者促销,但问题是做好这些的企业很多,真正杰出的却不多。事实上,杰出的企业除了做好上述这些之外,往往更注重人本管理。人本管理才是通向杰出的惟一的通行证。但在更多的企业里，却是信奉着“股东至上”的理念。因为股东是企业的所有者，企业的财产是由他们投入的实物资本形成的，他们承担了企业的剩余风险，理所当然就应该享有企业的剩余控制权和剩余索取权。企业的经营目标在于股东利益的最大化，管理者只有按照股东的利益行使控制权才是公司治理有效的保证。只有服务好股东，为股东赚钱，公司才有长久发展的可能。作为一个企业，您认为是应该将股东放在第一位还是员工放在第一位呢？

管好中国人，靠国学还是西学？ 1、西方管理将企业管理规则化、量化、细化，实施起来更加有条理，一切按规章制度办事；国学管理信奉规则是人制定的，万事不外乎人情的管理理念。 2、西方管理制度条理分明，但也被指责条条框框太多，缺乏灵活性；国学管理更重人情，却也常常陷入碍于人情而无法有效管理的尴尬。是西方的科学性管理方式更适合中国企业呢？还是讲究人情味，崇尚无为而治的国学管理更适合呢？

资深互联网人的集团管控心经规模化发展、业务多元化、跨区域管理，这几乎是每个企业发展到一定阶段都会遭遇的管理课题。不过，在晨兴环保集团总裁兼江苏晨兴置业有限公司总经理张骅的眼里，一套协同OA系统足以让这一切变得简单。在他看来，通过协同OA的流程管理落实权责体系，把各项管理工作规范化，并且透明、可记录，就是集团管控的一大利器。　　新业务、新征程——OA助力环保起航　　张骅回忆，晨兴集团在2003年左右开始推进集团化发展战略，而当时集团在国内的主要业务是手机设计、开发以及房地产，手机业务的利润很高，但随着山寨手机的出现，行业门槛逐步降低;而房地产行业则很容易受政策影响，居安思危，晨兴环保开始寻求新的业务，希望有一块明星产品代替手机业务，而张骅把目光投向了垃圾发电领域，环保、朝阳产业、政策支持，简单的三个理由成就了今天的晨兴环保! 　　04年投资方向确立后，05年就开始签约一些项目，而项目分散在各地，每个分管领导手里同时管理好几个项目和公司，单纯依靠手工的方式已经难以实现有效的管理。而对互联网、IT经验的张骅则敏锐地意识到需要IT来支撑管理。他认为，企业发展到一定阶段，规模化发展的时候，通过流程可以解决很多问题。一个是项目分散在各地，管理半径增大;另一个项目从拿项目开始、跟踪谈判到签约、建设，招标，这个过程中的工程管理再到最后的运营，如果不走IT的路，肯定会出现问题。用传统的手段管一个项目还可以，但是如果项目多的话肯定会碰到问题。　　就这样，在张骅的力推下，2006年，泛微OA开始在晨兴集团环保业务板块上线，并在一年后推广到了房地产业务、影院业务等等，张骅说，他负责的所有业务板块都是全部通过泛微协同OA来进行管理的，他很享受通过一部手机、一台电脑处理公司业务的办公状态。　　集团管控：先责权后IT 　　人是会变的，权力没有制约，一定会走向腐败。管理一定是用制度管人、用体系管人。　　 ——晨兴环保集团总裁和江苏晨兴置业有限公司总经理张骅　　环保集团OA系统的应用，让张骅再一次确信IT对于集团管控的重要价值。他认为，一个企业发展到集团化规模后都会遇到管理上的瓶颈，一是项目的分布地域会从一个城市向全国乃至全球扩展，二是会从一个产业链扩展到多个产业链，三是项目子公司和总部会因争权而发生矛盾。诸如此类均会导致管理混乱效率低下。而通过IT系统来解决集团化管理的问题，是一个一劳永逸的选择。” 　　分管集团投资业务的张骅向记者表示，现在他每管理一个新公司、新项目，首先做的第一件事情就是调研，然后明确授权体系，然后在协同OA平台上进行固化。他向笔者展示了他为影院业务量身定制的权责体系，他说企业管理中人事、财务、日常运营、工程建议等，都涉及到授权的问题，把授权做好了，然后通过协同OA系统的流程固化下来，接下来的管理起来很轻松，即使在外地出差，一部手机+一台电脑，就能够处理管理上的问题。　　谈及协同OA系统的推广，张骅表示，如果很多老板不喜欢走流程，喜欢自己说了算，管理随意性比较大，另一方面很多人不大愿意改变自己的工作方式。这都给协同OA系统的推广和落地带来了阻碍。在集团性公司，阻力最大的是项目公司总经理，想最大限度行驶自己的权力，很担心自己的权力被削弱，希望限制越小越好。但是从集团的角度来讲，集团CEO在管理上一定是有限的放权，规范、透明、有制约，这是传统的管理方式无法实现的，必须通过IT系统来实现。　　后记：“一个资深媒体人出身的职业经理人”，这是张骅在微博上的签名。交流下来，才知晓他做过15年的记者，是新浪上海办事处的创始人兼第一任首席代表。面对这样一位资深的前辈，难免让人陡然心生敬畏。　　而现今作为多个项目的集团分管领导，张骅每周只有周一会在上海，其他时间都在各个项目上。他不是三头六臂，他只是善用协同OA系统构建起了自己独有的管理方式，让复杂的事情变得简单。

专业化与多元化，哪个更适合企业发展？三星创始人李健熙提倡：不能把鸡蛋放到一个篮子里，他强调的是公司发展的多元化。但更多的企业认为，应该专注于一个行业的发展，即专业化。“地产大哥”——万科曾经涉足多个领域：录像机贸易、扬声器厂、怡宝蒸馏水，但其壮士断腕，坚决地砍掉与房地产不相关业务，取得了在地产业发展的大哥地位。而复星旗下所涉及的行业包罗万象，从医药、房地产，到钢铁、矿业、零售业、服务业、战略投资等等。面对如此多元化的投资布局，复星集团却始终牢牢的把握着旗下产业的发展方向，保证了在各行业内细分市场始终处于领先地位。2010年，复星位列福布斯全球2000强第1264位，中国民营企业500强利润第2 位、资产第4位、纳税第4位、营收第14位。你认为专业化与多元化哪个战略更适合企业的发展呢？复兴集团的案例给了你怎样的启示？

创始人困局：到底该不该远离产品？硅谷知名风投资本家本·霍洛维茨(Ben Horowitz)日前发表文章称，公司创始人担任CEO并不是件容易的是，尤其容易遭遇“产品CEO困局”。要想解决这个问题，需要适度把握“参与”和“退出”。这种情况经常出现。创始人有一个突破性的理念，并创办了一家公司。作为这个理念的创始人，他不懈地工作，亲自参与产品的每一个细节，确保执行过程满足目标要求，进而使理念具备生命力。只有产品成功，公司才能发展。但在发展过程中的某个点，员工开始抱怨CEO过于关注某些事情，如果没有这种关注员工反而能做得更好，而且CEO无法向公司其他方面投入足够的关注。于是，公司董事会或CEO导师开始建议创始人“相信自己的员工并开始放权”。这样，产品失去了专注点，开始像一只骆驼一样。与此同时，事实证明这位CEO才是这个产品领域的唯一世界级，因此他从一位专注于产品的优秀CEO，转型为蹩脚的全能CEO。似乎我们需要一位全新CEO。我们如何避免这种情况?现实中，几乎所有的优秀产品创始人/CEO会在职业生涯整个时期都参与产品工作。比尔·盖茨(Bill Gates)参与了微软所有产品的审查，直到自己退休。拉里·埃里森(Larry Ellison)仍然主导着甲骨文的产品战略。史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)非常著名地参与了苹果几乎所有重要的产品方向决策。马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)引导着Facebook的产品方向。他们如何在不损害公司的情况下做到这一点? 多年来，他们都曾降低自己对单个产品部门单个计划的参与程度，但保持着核心的参与程度。专注于产品CEO的核心参与至少包括以下活动： 1、保持和推动产品理念。CEO不必组建整个产品部门，但是专注产品的CEO必须推动自己所选理念的发展。他是唯一一个既要履行监督职责，又要恰当保障的人。 2、保证质量标准。产品要多好才够好?这是一个极难回答的问题，但必须符合并成为公司文化的一部分。史蒂夫·乔布斯管理下的苹果就是一个完美的范例，他制定的标准创建了极高的用户忠诚度。 3、做一名整合者。拉里·佩奇(Larry Page)接任谷歌(微博)CEO之后，花了大量的时间强迫所有产品部门统一用户资料和共享范例。为何如此?因为他必须这样做。如果不是CEO，永远不会有这样的事情，这只能是CEO的首要任务。 4、考虑团队成员没有的数据。在当今世界，产品团队在自己所开发产品上拥有史无前例的海量数据，他们肯定会依据这些数据优化产品。但他们没有的数据呢?如果要开发用户想象不到的产品和功能怎么办?谁能将此列为优先任务?CEO。那么，如何做到这一点?如果你已经更深入地参与到整个过程中，你如何减化?如何优雅地从总体上退出，但同时留在一些关键领域?在某些方面，你必须正式规划自己的产品参与，必须从深入参与转变过来，使自己既能做出贡献，又不会剥夺团队的权力或者令他们感到苦恼。整个过程都取决于你自己，你的优势，你的工作风格，以及你的个性，但通常必须做到以下几点： 1、写下来，而非说出来。如果想在产品中添加什么，完整地写下来。不要写成简单邮件，而是写成正式文件。这样做既能清晰明确，又能把自己的参与程度控制到想做的事情上面。 2、正规化和参与产品审查。如果团队清楚地知道自己要接受常规的审查，审查内容包括产品与目标是否符合、设计质量、进度与目标匹配度等，他们的挫败感就不会像中途被迫改变方向那么强。 3、不要在正式的机制外讨论方向问题。在特别情况下与个别工程师和产品经理进行讨论是必要的，因为你要持续了解工作的进展。但是不要在这种情况下讨论和指点方向。只通过正式的沟通渠道，例如上述情况下讨论方向问题。需要注意的是，退出非必要参与，同时保留必要参与并不是件容易的事。这是大多数人搞砸的问题：放了不该放的，留了不该留的。如果你发现自己和我的朋友处于同样的困局，也就是要么不放手，要么全放手，那么你可能需要考虑更换一位CEO。但不要这样做，最好照我的建议去做。

以沃尔玛为例看企业商业模式应解决的7个问题泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后(1990年代)才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为： “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。 “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式(仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式)，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。很多外贸企业都是沃尔玛的供应商，那么我问大家一个问题：沃尔玛的商业模式是什么?“天天低价”一定是得到最多的答案。这个答案没有错，但不全面，它只是沃尔玛商业模式的表象。沃尔玛成功的商业模式包含更大的内涵：全球日用品的消费群、遍布全球的门店系统、全球一体化的采购、极具效率的物流体系、更低价格的商品…… 因此，一个完善的商业模式，并非业务运营的一个环节或一个层面，而是一个完善的系统。为帮助大家理解什么是商业模式，我们不妨先看看，一个业务的商业模式应为业务战略回答7个核心问题—— 1、业务为客户提供的价值是什么? 即你的企业通过其产品和服务所能向你的客户提供的价值，也就是你将给你的客户什么好处。 2、谁是业务的目标客户? 即你的企业将为哪些客户提供业务价值，他们具有共同的价值需求，从而你的企业能够为他们提供共同的价值，也就是目标客户的定位。 3、通过什么路径将价值传递给目标客户? 即分销渠道，需要阐明你的企业如何开拓市场，包括市场区域和分销策略。 4、业务运营应该配置什么资源? 即你将为业务的运营配置什么样的人、财、物，并如何分步骤地应用这些资源。 5、企业应建立什么核心能力支撑业务的运营? 即你的企业运营你的商业模式所必需的关键能力，以保证业务运营的顺利。 6、应该与合作伙伴建立什么样的关系? 即你的企业应该与其他相关企业或个人建立什么样的关系，共同有效地构建目标客户所需的价值，并实现其商业化。如：与供应商的关系、与渠道成员的关系等等。 7、业务盈利的渠道有哪些? 即业务是如何盈利的，拥有哪些有效的收入渠道，盈利能力如何，也就是通常指的盈利模式。我们不难看出，商业模式是内销战略最为核心的战略要素，在回答商业模式的7个核心问题的时候，我们对内销的运营实施就有清晰而且全面的认知。本质上说，商业模式是业务运营的一项战略性工具，从运营实施的角度，阐明业务运营各要素具体内涵，并理顺这些要素之间的商业逻辑。直白而言，对内销进行商业模式的挖掘，可以准确地告诉内销的决策者和执行者：内销凭什么赚钱(提供什么价值、拥有什么能力); 内销赚谁的钱(目标市场及目标客户); 内销怎么赚钱(资源如何配置、合作伙伴关系); 内销赚哪些钱(有效的收入渠道)。

资深互联网人的集团管控心经企业发展到一定阶段，规模化发展的时候，通过流程可以解决很多问题。一个是项目分散在各地，管理半径增大;另一个项目从拿项目开始、跟踪谈判到签约、建设，招标，这个过程中的工程管理再到最后的运营，如果不走IT的路，肯定会出现问题。规模化发展、业务多元化、跨区域管理，这几乎是每个企业发展到一定阶段都会遭遇的管理课题。不过，在晨兴环保集团总裁兼江苏晨兴置业有限公司总经理张骅的眼里，一套协同OA系统足以让这一切变得简单。在他看来，通过协同OA的流程管理落实权责体系，把各项管理工作规范化，并且透明、可记录，就是集团管控的一大利器。新业务、新征程——OA助力环保起航张骅回忆，晨兴集团在2003年左右开始推进集团化发展战略，而当时集团在国内的主要业务是手机设计、开发以及房地产，手机业务的利润很高，但随着山寨手机的出现，行业门槛逐步降低;而房地产行业则很容易受政策影响，居安思危，晨兴环保开始寻求新的业务，希望有一块明星产品代替手机业务，而张骅把目光投向了垃圾发电领域，环保、朝阳产业、政策支持，简单的三个理由成就了今天的晨兴环保! 04年投资方向确立后，05年就开始签约一些项目，而项目分散在各地，每个分管领导手里同时管理好几个项目和公司，单纯依靠手工的方式已经难以实现有效的管理。而对互联网、IT经验的张骅则敏锐地意识到需要IT来支撑管理。他认为，企业发展到一定阶段，规模化发展的时候，通过流程可以解决很多问题。一个是项目分散在各地，管理半径增大;另一个项目从拿项目开始、跟踪谈判到签约、建设，招标，这个过程中的工程管理再到最后的运营，如果不走IT的路，肯定会出现问题。用传统的手段管一个项目还可以，但是如果项目多的话肯定会碰到问题。就这样，在张骅的力推下，2006年，泛微OA开始在晨兴集团环保业务板块上线，并在一年后推广到了房地产业务、影院业务等等，张骅说，他负责的所有业务板块都是全部通过泛微协同OA来进行管理的，他很享受通过一部手机、一台电脑处理公司业务的办公状态。集团管控：先责权后IT 人是会变的，权力没有制约，一定会走向腐败。管理一定是用制度管人、用体系管人。 ——晨兴环保集团总裁和江苏晨兴置业有限公司总经理张骅环保集团OA系统的应用，让张骅再一次确信IT对于集团管控的重要价值。他认为，一个企业发展到集团化规模后都会遇到管理上的瓶颈，一是项目的分布地域会从一个城市向全国乃至全球扩展，二是会从一个产业链扩展到多个产业链，三是项目子公司和总部会因争权而发生矛盾。诸如此类均会导致管理混乱效率低下。而通过IT系统来解决集团化管理的问题，是一个一劳永逸的选择。” 分管集团投资业务的张骅向记者表示，现在他每管理一个新公司、新项目，首先做的第一件事情就是调研，然后明确授权体系，然后在协同OA平台上进行固化。他向笔者展示了他为影院业务量身定制的权责体系，他说企业管理中人事、财务、日常运营、工程建议等，都涉及到授权的问题，把授权做好了，然后通过协同OA系统的流程固化下来，接下来的管理起来很轻松，即使在外地出差，一部手机+一台电脑，就能够处理管理上的问题。谈及协同OA系统的推广，张骅表示，如果很多老板不喜欢走流程，喜欢自己说了算，管理随意性比较大，另一方面很多人不大愿意改变自己的工作方式。这都给协同OA系统的推广和落地带来了阻碍。在集团性公司，阻力最大的是项目公司总经理，想最大限度行驶自己的权力，很担心自己的权力被削弱，希望限制越小越好。但是从集团的角度来讲，集团CEO在管理上一定是有限的放权，规范、透明、有制约，这是传统的管理方式无法实现的，必须通过IT系统来实现。后记：“一个资深媒体人出身的职业经理人”，这是张骅在微博上的签名。交流下来，才知晓他做过15年的记者，是新浪上海办事处的创始人兼第一任首席代表。面对这样一位资深的前辈，难免让人陡然心生敬畏。而现今作为多个项目的集团分管领导，张骅每周只有周一会在上海，其他时间都在各个项目上。他不是三头六臂，他只是善用协同OA系统构建起了自己独有的管理方式，让复杂的事情变得简单。

低效率产生不了高效益效率低下的根本原因在于企业管理水平低下，而企业管理水平又取决于管理者的管理主张、管理能力和管理方法。公司的员工整天都很卖力地在忙这忙那，却发现吩咐下去的工作都没完成;整个月公司全体好像做了很多事，却没产生多大的效益;整年都在执行公司的战略规划，但是公司缺没有多大的进步和发展……这些都是企业低效的现象。企业低效，主要表现为工作效率低，企业效益低，投入产出比小。更具体地表现为：企业目标不明确、决策性失误、产品市场占有率低、企业形象不好、计划落实不到位、员工积极性不高、管理者权利滥用、客户抱怨和投诉较多、约束机制失效、资源极大浪费、生产和服务等过程脱节、企业文化混乱等。其实，效率低下的根本原因在于企业管理水平低下，而企业管理水平又取决于管理者的管理主张、管理能力和管理方法。根据五行克生原理，管理者的思想与观念“生”管理者的管理策略、管理方法，再“生”管理水平，较高的管理水平“生”企业高效运行，而较低的管理水平“克”企业效率与效益。有人说：“我们低效不是管理上的问题，而是没有先进的设备和一流的技术。”企业没有先进的设备和一流的技术，的确会产生低效现象，但果真与管理没有任何关系吗? 如果公司的设备和技术来自于购买，就需要有一定的资金，而高水平的运营管理可以使公司更多更快地把产品转化为利润，高水平的资产与资本管理可以使资金流向更有价值的地方，购买先进的设备，学习一流的技术。如果公司的设备和技术来自于自身的研究，就需要一定的创新，而创新又来自于人的创造性思维，没有创新就是人的问题，人的问题也就是管理的问题。除了设备和技术，导致企业低效的原因是人力资源管理不善和企业的低俗文化。如果人选对了，符合岗位要求的标准，就能够避免低效;同样的道理，如果在育人、用人和激励人的过程中所使用的管理方法和技巧都很科学，必定能够提高工作效率，必定能够留住人才，这是人力资源管理与企业高效的相生作用，反之就是相克。企业的低俗文化是指企业内部低级的、庸俗的文化，通常表现为拉帮结派、内部斗争、花边新闻、小道消息、拖拖拉拉、畏惧困难等。如果企业内产生了这样的现象，一个人会影响到几个人，使大家的情绪和心理受到影响，表现在工作中就是不愿努力，或无法专心，因此降低了工作效率，从而造成企业低效。这个过程就是五行原理中的相克原理，即低俗文化克制了企业效益的增加。低效率产生不了高效益，如果企业不能有效解决低效的问题，企业必然会走向衰败甚至是死亡。怎样从根本上解决低效现象呢?根据五行克生原理认为：凡是克制企业高效运营的因素要加以遏制;凡是促进企业高校运营的因素要加以提倡和改善。因此，只有正确地处理企业内的克生关系，才能从根本上有效解决企业低效现象。

电子沟通会导致领导力失效吗？ 1、科技提供了强大的工具，使得我们对碎片时间的利用能力大幅提高。领导者如果只通过电话，电邮，或即时工具与人沟通，会不会失去解读对方面部表情和身体语言所传递信息的机会，无法获得全部的反馈。如果你亲身站在员工面前所产生的影响力，与透过电话是完全不一样的。所以你看美国大选，尽管社交媒体大战如火如荼，但演讲仍然是影响选民最重要的手段。领导力很大程度上就是现场的艺术，让员工从你的表达，语音语调和身体语言中感受到你的能量，就能给组织的进步带来积极的影响，这就是正能量领导力； 2、但现实生活中有不少相左的看法和做法，正在流行的宅办公思路，就是认为沟通完全可以凭借信息工具来进行，而且很多高管也认为，只要把该说的、改解决的，通过邮件或电话搞定了，那还有什么不妥呢？对于这两个截然不同的观点，您如何看待？

如何系统思考战略创新？上世纪50年代，施乐发明了复印机，在随后的几十年间,通过技术壁垒和专利保护，施乐几乎成为复印机行业的代名词。在施乐占据市场统治地位的时候，市场内外的虎视眈眈者不乏其数，都打算从复印机市场分一瓢羹。然而，历数包括IBM、柯达在内的争夺者均以失败告终，只有佳能突出重围，以弱胜强、以小搏大，一举颠覆了施乐龙头老大的地位。时至今日，佳能扳倒施乐已成为战略创新研究领域的经典案例。从这个案例中，我们可以思考两个问题：其一，小企业、新企业如何向市场领先者发起挑战并取胜？其二，市场领先者又该如何未雨绸缪，在内部开拓新的成长方向？

没炒过人的HR不是真正的HR？ “没炒过人的HR不是真正的HR”（电影《杜拉拉升职记》的台词），一句红遍职场的话，悄无声息地将HR拉到了员工的对立面去。这也影射了一个现实：当涉及到员工利益与企业利益相冲突的时候，大多数HR站在了公司那一边，职业化地——至少在表情上冷峻地——执行着“解雇”、“降职”、“降薪”这些让当事人难过的任务。但是，我们也不能忽略，HR的一个重要战略职责是吸引和留住人才，这样自然就需要从员工利益出发考虑问题，为员工向公司争取应得的福利待遇。那么，真正的HR该如何平衡公司利益与员工利益之间的关系呢？

涨薪还是雇新手，公司哪种减负方式你会选择？在世界各地许多公司中，越来越多的员工迫于压力而超时工作。由此产生的“超负荷工作体制”威胁的不仅仅是员工的身心健康，更威胁着企业的长远发展。为了保持员工的积极性，公司应针对超负荷工作体制采取全面的应对策略。作为员工，你最希望公司采用哪种方式为你减负？

为何科技创业公司难以杀入房产中介市场？房地产领域真正的搅局者还没出现，这个领域的资源始终掌握在中介手里。虽然国外也已经有一些创业公司试图冲破资源的壁垒，但成就还不明显。国外科技媒体TechCrunch对此进行了现状分析，以下是详细内容。短短几年之间，Zillow，Trulia，Redfin等其他房地产类网站的出现让有买卖房产意愿的双方能够获得更多信息。今天，一旦有房产进入交易市场，人们就可以从手机上收到通知，有可能比房地产中介还早获取信息。在竞争市场中，相较于那些不怎么懂科技的买家，这是一个很大的优势。用户还可以把多个中意的对象进行比较以确定是否还有议价空间，或是确定看中的房子没有比周边的房子贵太多。现状：与中介合作为基础很难想象没有房地产应用找房子会是怎样的。但是，房地产应用初创企业确实也止步于此。Zillow和Trulia的上市证明了初创企业在房地产信息服务领域可以把生意做的很红火。但值得注意的是，他们最近都将重心转移到房屋出租上。在目前的框架下，多数房地产创业公司只是在帮用户与中介牵线搭桥，为传统的中介机构拉来更多生意。最近传Redfin也在寻求IPO，但与其竞争者不同的是，这家西雅图的公司将自身定位为“技术驱动的地产经纪公司”，因此它的用户获得的信息与房地产中介机构从当地多重上市服务( Multiple Listing Service)获得的信息相同。尽管许多用户可能将Redfin视为Zillow的直接竞争者，但是事实上，Zillow致力于与当地中介合作，让用户自己安排如何看房并向你展示交易的过程;相反，Redfin的网站基本上是一个高级的潜在顾客开发流程工具。但是目前该公司显然是在相对有限的市场中运营，因此它还不会在短时间内与21世纪、 Prudential等房地产中介决裂。在房地产领域，这些创业公司还可以飞得更高。机会：撼动传统交易模式因此，房地产领域的真正搅局者在哪里呢?初创企业一直在从事商业地产和房屋出租业务，但今天的交易模式与60年代并无多大差异，我们仍然依靠中介并支付给他们中介费(买家是直接支付者，而卖家是间接支付者)，即使我们有时掌握的关于房产和邻里的信息比中介更多。但是，除非房屋的大门敞开，不然我们无法不依赖中介而走进那些待售的房屋，因为那些房屋的钥匙掌握在中介手中。房产交易过程漫长而复杂，现有的初创公司只是简化了寻找的过程，但是看房和交易的过程仍然会耗费大量时间和精力。那些试图改变现状或至少让这一过程更简单、透明的初创企业在哪里呢? 当然，房地产领域发展需要拥有并健全自己的规则，就像出租车市场一样，一些初创企业能够有效的使该产业有所改观。在这个可以用智能手机开锁(如Lockitron应用)和联网监控的时代，一定有办法至少使看房更方便一些。虽然好房地产代理机构遍地开花，但是在很长一段时间之后，房产代理可能会走旅行社的老路。一些有野心的初创企业改变了我们出游的方式，还需要一些更有野心的初创企业来改变我们熟知的房产交易方式。这里的机会空间很大，但不知道什么时候才能出现撼动传统房产交易市场的初创企业。

中国企业实现全球化，是一家企业单打独斗的过程吗？正方：是。全球化的竞争，说到底，考验的是企业有别于竞争对手的差异化能力，这种能力是需要企业自身长期不断积累的，是别人不能给与的。因此，这是一个强调个体能力培养的过程；反方：不是。确实，企业的能力是需要自身去努力培养，但是，培养能力的环境就是其他外在因素可以营造的了。如果政府能营造一个公平、透明、法制化的市场竞争环境，那么，就有助于企业熟悉基本的市场竞争法则，同时，也滋生了他们自主创新差异化竞争力的动力。成长于一个秩序良好的市场中的企业，也会带来整体的比较不错的国际形象，而这样的形象有助于提升企业走出去的初始自尊和自信，也有助于赢得海外竞争对手的尊重和合作。另外，全球化过程，本身也是国家之间的竞争，如果政府能适时、合理地为保护本国企业，像欧美、日韩政府所做的那样，那么，中国企业就能减少不必要的损失。因此，中国企业实现全球化，不能只是一家家企业单打独斗的过程，而应该是一个包括中国政府、中国市场以及活跃其中的企业的协同系统化运作过程。

学习谷歌企业文化为何变成邯郸学步谷歌的“四化”学不会　　好比我在给某企业培训时，讲道谷歌的企业文化，我提到，好的文化一定要能够发挥人才的潜能，而扼杀创造力的第一杀手就是束缚。为了让员工舒心、把爱好变成创造力，谷歌做了几件激发创造力的举措，我总结出谷歌的“四化”。　　1、办公环境亲人化　　Google办公楼随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。整个办公空间采用了不同的色调搭配，明亮鲜活。这些都让人感到轻松自在。除此之外，每名新员工都将得到100美元，用于装饰办公室，可以在自己的办公室中“恣意妄为”。这才叫我的地盘我做主，好的办公环境就是要激发人的效能，只有让人感到舒适，才会产生更好的创意和想法。　　2、人员自由流动化　　从创立之初，Google就规定管理层不能限制员工在公司内部自由流动，员工可以自由到一个新的部门做自己喜欢的事情。“一个想法有人支持就可以去做”，这种宽松的政策和环境使得Gmail、谷歌地图等深受用户好评的产品诞生成为可能。　　3、20%时间私有化　　Google允许每位工程师拥有20%的自由支配时间。这也是谷歌深以为傲的地方。这是他们公认的谷歌一个小秘诀。Google的企业文化是鼓励创新，即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情。许多好项目都源自这20%的时间。　　4、内部沟通扁平化　　Google公司人人平等，管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人不仅可公平享受办公空间，更具备零距离接触高层反馈意见的机会。每逢周五，Google的两位创始人以及首席执行官都会与员工们共进午餐。以满足员工提出的种种 “非分”要求。一般情况，两位创始人都会满足员工们的过分要求。　　可见，谷歌的文化光芒是人性，充分尊重人性，道法自然，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续通过伟大的商业模式获得最高价值收益，持续成为互联网世界最有价值品牌。　　听完课后，该企业老板非常感兴趣。责令其副总着手开始学习谷歌的这几招。半年有余，该企业副总一次到京，我们顺便喝茶聊天。他和我讲起他们学习谷歌的经历，新员工的100元从来不见踪影;虽不能做到人员自由流动，但公司开启员工轮岗自由申请，结果反倒引发种种矛盾;他们也给设计师和研发人员20%的私有时间，结果大家把这个时间真得用来办私事;内部沟通扁平化，层级没法减，公司每周五中午也搞个午餐会，老板和员工们共进午餐，结果周五变成员工们内部的担惊受怕日，周五上午人力到处抓人，员工到处躲，彷佛吃饭就是去上刑场。　　一句话，谷歌“四化”一条没学上，反倒怨声载道。　　为何企业文化学不来　　我听后，和这位副总讲，我在课堂上不告诉过你们吗?企业文化是基于内而形于外。　　有句话讲，借来的火点亮不了自己的心灯。企业管理可以有很多经验，但这里面最难拷贝的就是企业文化。　　如果企业文化好学，那么多企业学海尔，可惜中国就一个海尔;那么多企业剖析华为的企业文化，然后屹立保持旺盛增长势头的仍旧是华为。　　同样，企业文化最早发源于日本，美国当初为了学习日本这种看不见的管理艺术，派了四组专家到日本企业进行学习。后来发现日本的导师无论是彼得德鲁克还是戴明博士亦或是看板管理的朱兰都是美国人。如果日本管理的方法和经验都源自于美国，那些处理这些管理方法和经验的艺术却是不择不扣融入日本组织中的东西。　　这个就是我前面提到的组织个性。回到我们前面提到的这个朋友的公司。我逐条分析其学个四不像的根本原因。　　首先，新员工的100元飞到哪里?谷歌从一开始创业就形成了一个非常有创意、可以肆意妄为的轻松环境。这里天然具备一种场力。如果你不装点一下你的工位，你都不好意思。就跟在美国别墅区，你不修理草坪，你都不好意思，因为环境使然。　　反观之朋友所在的公司，从来都是格子间的规规矩矩，老员工都没放肆过，试想那个新员工愿意开先河?所以，100元只能进各自腰包。　　其次，轮岗为何矛盾重重?谷歌的自由流动源自于打破部门墙的沟通和交流。其办公场所有很多可以休闲、沟通、交流的场所，甚至还有迷你游泳池，内部非正式沟通和交流通畅，就会为大家创造共同做一件事的机会，而且是彼此相互聊出的新创意或者让某个项目负责人感受到你的某方面特长，这为自由流动创造了条件。　　反观之朋友的公司，内部缺乏交流，唯一可以洞见的是，哪些部门收入高，哪些部门收入低，哪些部门老总人好，哪些部门老总人坏，结果低的想往高处流，受压迫的向往亲和力高的部门。此时，所有的轮岗需求不是基于职业生涯规划和能力贡献，而是基于逃离。人力资源口要是松则引发从众效应，不松随即招致抱怨，“说一套做一套”。　　第三，20%时间真地沦为“私有化”。谷歌给工程师20%的私有时间做自己认为很重要的事情。这种20%的时间与前面自由流动是紧密匹配的。因为自由流动和交流，这种20%时间表面上给个人，实际上是给了组织。激发团队行程临时性非正式项目组，大家一起激发创意热情，融入自己的兴趣开展创新，这是一种组织创新的驱动。　　反观朋友的公司，根本没有形成激励新创意的文化导向，设计人员和研发人员所有的交流也局限于本职工作范畴，20%的私有时间派发下去，就变成了个人办理私事的时间。　　第四，谷歌尊重员工，CEO与员工午餐建立在一种平等交流气氛当中。这种情况下，员工能够提出一些工作设想，改进意见，这个午餐会能够变成凝聚员工，了解信息的一种渠道。　　反观朋友的公司，老板经常给员工开会痛斥公司种种弊病，对于一些不良现象和行为表现常常给予严厉的批评。员工和老板吃饭，大家都认为这是黄鼠狼给鸡拜年，没安好心。　　总之，这次标杆学习，朋友所在公司经历了大半年，却学得是鸡飞狗跳、乌烟瘴气。　　究其根本，企业文化的场力不对，生搬硬套、较劲地移植照抄，效果可想而知。　　立足于内在动机的自我提升　　当我和这位副总朋友分析原因时，朋友不住点头称是，最后问我有何解决之道。　　我的答案也是四化，但不是学，而是基于人性的内在激发。　　1、办公环境亲人化　　开辟一个会议室，作为一个下午茶吧。除了集团定期购买一些零食、水果开展活动之外，可以用于员工定制交流日。每个新员工也给100元钱，用于入职满月后，邀请对自己有帮助的老员工开展茶话交流。费用只准花费100元，不允许超标。办公环境亲人化的目的无非提升组织的亲和力和良好的组织氛围。既然你们企业没有谷歌的财大气粗，不如聚焦一地做足做透。　　2、人员自由流动化　　人员自由流动显然是不可能的，随便轮岗也是不行的。但是一日体验是可以的。员工可以发起岗位一日体验游戏。只要你能找到愿意与你换一日岗的同事，就可以尝试一日换岗。如果换岗得到双方上级的一致认可，还可以继续一周换岗，一周之后，两个上级都非常满意。可以申请轮岗。这样，就在组织内部产生一个真实的游戏，当然，也会因为你的努力而“假戏成真”。　　3、20%时间私有化　　借用IBM郭士纳的名言，人们不会做你期望的，只会做你检查的。20%的时间仍然给研发人员和设计人员，但是是给一个自发组织的临时性小组的研发人员和设计人员。员工可以自行组成一个team，然后申报兴趣选题，变成一个临时性项目，然后可以申领20%时间，项目周期结束后，要内部评审沟通，让所有人了解到你这20%都干了什么。此时，这20%时间才真正私有化给了组织。　　4、内部沟通扁平化　　周五开放日仍然举行，但是如何让员工畅所欲言，表达观点。老板的脾气是改不了，所以，老板深入到员工中间，要做到无障碍沟通难度系数极高。所以，此时，不妨设立逐级谈心制度。周五开放日部门领导先和员工进行沟通，然后下周五部门领导加员工代表再和分管领导进行沟通，最后是分管领导和部门领导陪老板用餐。这样，既减少员工就餐压力，又能够传递信息。当然，为了弥补中间传递信息出现断层，我建议他们开辟老板微信直通车，员工都可以加老板微信，有想法，微信语音表达就可以了。这样，内部沟通扁平化同样可以做到。　　同样方案，原来朋友的公司只是学习模仿，收效甚微;现在他们所在公司是基于内在组织特性以及人性的自我变革，就“四化”出自己的特点，真正做到了自己青睐的企业文化而不是学到了别人的企业文化。可见，做到和学到，这是企业文化能否在一个组织落地的根本差异所在。

中小企业如何应对行业垄断？几乎在每个行业都会有一两个领头羊，这些企业规模庞大，占据绝大部分的市场份额，品牌认可度和忠诚度高，几乎对于中小企业来说是望尘莫及。面对这样的行业垄断，中小企业似乎最好的应对方法就是寻求创新，在市场中独树一帜，吸引消费者。然而，创新需要高额的成本投入，见效慢，对中小企业来说并非易事。有些企业会选择与垄断企业合作打算在市场上分一杯羹，也有企业会觉得，既然这些企业垄断了行业，就应该依靠国家反垄断法加以修正，以求通过法律政策的帮助得到更良好公平的竞争环境。如今国家相关法律和执法力度还待改善，中小企业生存问题能通过法律短期内得以解决吗？似乎中小企业的生存问题在行业垄断情况下走向“死胡同”…… 你认为中小企业面对行业内的垄断情况时，应该通过什么方法去应对垄断从而更好地发展呢？什么方法才是最有效的呢？

中冶亏损引发多重困局重组完成期限未知中冶葫芦岛公司内部人士证实，持续几年的亏损已经让中冶葫芦岛的债务黑洞不断放大，而子公司葫芦岛锌业股份的负债表中，数十亿的欠款来自于各大商业银行。 8月5日中午，本报记者在中冶集团总部大楼的正门口看到，一排蓝色帐篷下，来自中国八冶集团职工及部分农民工组成的百余号“索债”队伍席地而坐，但几步之遥的中冶集团入口却始终大门紧闭。 “中冶下面的子公司拖欠我们4800万工程款，我们已经在这里等了一个星期，但中冶集团始终没给一个具体说法。”8月5日，讨薪方一名丁姓负责人对本报记者说。百余名讨薪者上门追讨的4800万款项源自于其位于辽宁省葫芦岛的一个锌厂工程项目。上述丁姓负责人称，中国八冶集团为其完成了1.5亿元的工程，但中冶葫芦岛有色金属集团有限公司(以下简称“中冶葫芦岛公司”)及其下属葫芦岛锌业股份有限公司(以下简称“葫芦岛锌业股份”)拖欠的4800万尾款却已长达约两年。 “中国八冶和中冶葫芦岛公司沟通过很多次，今年5月份我们也来了一次，但中冶集团一会说要我们提供拖欠款的明细表，一会又说正在协调，但把我们打发走后又不了了之。”讨薪方另一名负责人说。事实上，被索债者“围堵”总部大楼似乎是中冶集团多重经营困局的一个缩影。几年来，这家备受业内质疑的央企还面临着诸多困境。其中，海外业务频现危机，资金链探底，内部管理混乱等则是外界对中冶集团当前困局的几大关注焦点。 “中冶是由冶金部原来的大杂烩企业合在一起组建的，且之间都是互相竞争的关系，内部关系错综复杂，公司治理混乱。”北京科技大学冶金教授许中波说。重组完成期限未知对于中国八冶集团以及被拖欠工程款的农民工来说，中冶葫芦岛公司及其下属公司葫芦岛锌业股份的4800万债务何时结清仍不得而知。中冶集团相关负责人接受记者采访时称，由于存在欠款的两家下属公司目前正处于破产重组执行手续中，且重组草案也尚在讨论之中，所以暂时无法支付拖欠的工程款，“谁来承担这笔债务现在还无法确定。” 资料显示，今年1月，葫芦岛锌业股份债权人葫芦岛银行向辽宁省葫芦岛中级人民法院提出申请，以未能偿还到期债务及资不抵债为由要求对葫芦岛锌业股份进行破产重组。随后，葫芦岛中级人民法院对这一重组申请做出裁定，并于2013年2月5日指定葫芦岛锌业股份清算组为管理人。 “其实在葫芦岛银行向法院提起诉讼之前，葫芦岛锌业股份的债务纠纷就已经穷于应付了，作为母公司，中冶葫芦岛公司也有连带责任。”一名熟知中冶集团的知情人士说。中冶葫芦岛公司内部人士证实，持续几年的亏损已经让中冶葫芦岛的债务黑洞不断放大，而子公司葫芦岛锌业股份的负债表中，数十亿的欠款来自于各大商业银行。本报记者了解到，在葫芦岛锌业股份的欠债名单中，上海浦东发展银行沈阳分行、中国银行股份有限公司葫芦岛分行、中国农业银行股份有限公司葫芦岛龙港支行、交通银行股份有限公司锦州分行、锦州银行金凌支行、中国工商银行葫芦岛分行等十余家银行皆位列其中，而拖欠款项的名目则包括银行承兑汇票、国际信用证押汇，以及流动资金借贷等。对于中冶葫芦岛公司以及葫芦岛锌业股份来说，尚难填补的债务黑洞也让两家公司的重组计划一再延期。 2013年7月24日，锌业股份管理人向葫芦岛中级人民法院提出申请，称提交重整计划草案的六个月期限即将到期，但因客观原因，重整计划草案尚在讨论研究过程中，并从锌业股份涉及利益群体的多元性、重整工作的复杂性、重组方态度的审慎性、锌业股份的重整价值和重整对经济和社会意义等五个方面提出理由，请求法院将重整计划草案提交期限延长三个月。随后，葫芦岛中级人民法院对葫芦岛锌业股份管理人提出的申请做出裁定，将公司重组计划草案提交期延长至今年10月31日。但对于中冶葫芦岛公司迟迟难以出台的重组方案，“围堵”中冶集团的百余名讨薪队伍似乎已经失去了等待的耐心。 “我们负责的工程是在破产重组之前完成的，4800万中有1800万是拖欠的农民工的钱，而且公司的职工已经一年多没发工资，我们已经不能再等了，作为母公司，中冶集团应该替子公司垫付这笔欠款。”上述丁姓负责人说。而本报记者多次致电中冶集团方面，截至发稿，未能获得对方就拖欠款项的处理方案。多重困局中冶集团财务状况堪称糟糕时，其内部的管理运营也同时备受挑战。 2012年8月，在中冶集团饱受亏损诟病后，国务院国资委对中冶集团的管理层做出人事调整，原副董事长、总经理王为民被免去相关职务后，国文清火线救场。随后，接手“烂摊子”的国文清也随即开出了一张剥离资产、降低成本的“药方”，但截至目前，中冶集团仍然在泥潭中挣扎，其如何摆脱来自旗下资源缩水、资金吃紧、管理混乱等困局仍不得而知。本报记者了解到，中冶集团旗下上市公司中国中冶此前募集资金投资的一号项目——位于阿富汗南部卢格尔省的艾娜克铜矿此前计划总投资达43.91亿美元，但后因开采中涉及当地文物而被迫中止。此外，中国中冶在阿根廷的诸多矿产项目由于开采难度大、矿山规模小也一直处于亏损状态。而除旗下业务皆阻力重重外，中冶集团内部的管理无疑是其不得不应对的另一关键阻力。 “由于当时组建时，下面的子公司都各自为政，在管理上存在明显脱节的现象，这对集团层面的整体控制力是个非常大的挑战。”上述知情者说。据本报记者了解，在掌舵中冶集团后，国文清随即密集奔赴旗下多家子公司现场办公，并对旗下中国恩菲、中冶京诚、中冶集团瑞木镍钴项目、中冶澳大利亚SINO铁矿等多个项目提出了降低成本、控制有息负债等“节流”要求。 “目前，中冶集团，包括上市公司都在对资产重新梳理进行讨论，但短期内无法实现扭亏为盈，这是此前中冶集团冒进推进多元化埋下的苦果。”上述知情者说。

如何建立企业的品牌信任度？通过什么方法可以树立消费者的品牌信心，使消费者真正喜欢自己的品牌，并达到提高品牌忠诚度的目的。

中小企业存在的具体问题 “摸着石头过河” “摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。在改革开放的初期，所有的事情都不明朗，什么都处于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。改革开放走到今天已经历经20多年，人类已经进入21世纪，中国也加入了WTO，如果企业仍然固守“摸着石愀楴汤:头过河”，恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业20年多年来这样的例子并不少。西部牛仔现象在美国电影中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发现前面有一只老虎，于是马上拔枪，对准老虎就是一枪。中国的企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部牛仔，每天“驰骋”在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样的问题，可是一个企业的问题每天远远不止一个，所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人，使他们从早晨忙到黄昏也忙不完。有效沟通不畅中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。沟通不畅在很多企业是逐渐演变的结果。企业创立初期，一共才十几个人，不用沟通大家的目标和想法也很一致。当企业得到迅速的扩展，人员激增，沟通也变得困难起来，违规违纪的事情时有发生，于是很多企业采取了严格监控、细化管理的方法，但是结果却变成员工拒绝沟通，情况进一步恶化，制度越严厉、失控越严重。有效授权困难企业在规模很小的时候无需授权，老板一个人分配工作就可以了，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：如何把权力向下交递？这时有效授权就可能出现问题。管理体制不科学 1．忽略对管理体制的学习和设计中国改革开放20多年来，企业导入了大量的先进管理体系，但是大部分收效甚微，一个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施，急着看到效果，可是往往“欲速则不达”。企业只有先发现问题，找到方法，才能设计解决问题的过程，确定需要的工具，一些企业家往往是看到问题后马上就想解决，而完全忽略了解决这个问题要进行怎样的过程设计、要使用什么工具。 2．管理体制混乱 “不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了。可是事实上，落后的管理体制会浪费企业的资源、阻碍企业的更大发展，世界上知名的大企业无一不是采用了科学高效的管理机制。

你认为一个企业最大的成本是什么？看到很多小的企业很痛苦啊，把钱花在很渺茫的事情，却在他看来很有必要的事情上面，却没有去关注最应该把钱投放在公司内部管控上面

企业与客户应当怎样相处？企业进行生产的目的，是为了赢取利润，而利润只有从客户那里获得，如何能保持客户长期的购买行为呢？要达到与客户的良好交往关系，需要什么技巧吗？

环保产业多起并购案例引发市场高度关注环保产业目前的高景气度引发了众多并购案例，那些现有主业不景气的上市公司纷纷并购环保公司，期待形成未来新的利润来源。湘鄂情日前公告称，拟收购中昱环保51%股权并已签署意向协议。京运通今年5月与山东天璨环保公司全体自然人股东签署了收购意向书，涉足脱销催化剂。资金需求促成并购频起面对大好的行业发展机会，节能环保行业的上市公司纷纷加大投资力度，谋取更多的市场份额。不过，资金是环保类公司除了技术以外最紧缺的资源，因为环保项目往往投资较大，但项目现金流回收较慢，所以环保类公司投资和收购的事例一直频繁发生。以碧水源为例，公司上市融资24亿元，其中超募资金有近18亿元，正是凭借充裕的在手资金，公司在全国各地投资污水处理项目，迅速占领市场。公司的投资也获得了丰厚的回报，截至2013年6月30日，公司自上市以来已经连续12个季度净利润同比增长，刚刚公布的半年报显示，公司上半年净利润同比增长近27%。从事污水处理运营业务的公司对资金也是十分渴求，今年以来频频再融资。兴蓉投资2013年3月刚完成配股融资18亿元，在4月份又抛出不超过12亿元的公司债发行方案;而国中水务在2013年6月份刚完成定向增发融资12.2亿元。天壕节能是一家专业从事水泥、玻璃等行业余热发电投资的节能服务公司，公司2011年上市融资6亿元，其中超募资金3亿元。公司于2013年1月以1800万元收购河南远东新世纪机电有限公司60%的股权，借此进入高效节能电机市场，这是公司在工业节能领域进行的又一行业布局，提升公司综合实力。天壕节能半年报显示，上半年公司净利润同比85%，主要因为投入运营的余热发电项目数量比上年同期增多。超募资金增添解困筹码目前有一些节能环保上市公司手中的资金也较为充裕，特别是超募资金较多的企业，比如，易世达和天立环保。易世达在2010年上市，超募资金约6亿元，截至7月份公司已经使用超募资金3次，投资了三个项目，合计使用超募资金1亿元，所以超募资金还剩4.7亿元。公司在2012年年报中提到，募集资管理重点是余热发电领域中上下游产业链的并购重组以及工业节能领域内的合同能源管理项目的考察与实施。天立环保于2011上市，超募资金约10亿元，截至7月份，超募资金还剩5.5亿元左右。公司主业为高能耗、高污染行业提供工业炉窑节能减排系统解决方案，上市三年来业绩仅微幅增长。公司在2012年报中强调，要根据公司和行业发展的实际情况，积极进行市场调查，在控制风险和保证股东利益的情况下，向上下游产业链延伸，提高剩余超募资金使用效率。这两家公司近两年发展不太顺利，业绩方面出现负增长，在目前环保产业大发展的情况下，手中的资金如果可以并购好的项目，应该能帮助公司扭转目前不利的处境。

漓泉啤酒：深度分销的三部曲每个品牌、每种品类无不把控制终端、稳固渠道当作制胜法宝。国际品牌做得较好的是可口可乐、百事可乐，国内品牌做得较好的无疑是娃哈哈、加多宝、几大台资背景的碗面、饮料以及各区域市场不同的啤酒品牌。一般企业采用的渠道模式主要是三种：深度分销模式、深度助销模式、大客户制。结合广西市场的第一品牌漓泉啤酒谈下三种模式在啤酒渠道运作方面的差异。 1、大客户模式(1988—2001年) 2001年以前的广西啤酒市场，漓泉品牌一家独大，占据广西70%的市场份额，主要竞争伙伴青岛啤酒、珠江啤酒在广西销量仅为几万吨，市场份额不到25%，其余5%由二三线品牌在不同消费渠道瓜分。由于广西啤酒市场2000年前吨酒利润较高，在400元/吨左右，国内、国际啤酒大亨们从2000年开始收购广西本地啤酒厂或直接投资建厂：青岛收购南宁万泰啤酒厂(30万吨产能)，重啤收购柳州鱼峰啤酒厂(10万吨产能)，还有几个外地企业家在北海、百色、梧州购厂或新建厂，到2002年各厂家产能之和突破100万吨，而广西市场2002年销量才40万吨，产能严重过剩，市场竞争日趋激烈。漓泉公司从1988年生产出第一瓶酒到2001年都采用大客户制。竞争伙伴也如出一辙，都采用相同的渠道管理模式，经常出现几个啤酒厂家业务人员同时呆在当地最大的啤酒经销商那里，要求打款压货，厂家话语权越来越弱，对市场控制力日趋减弱。由于销量大的啤酒经销商经常代理几个啤酒品牌，受利益驱使，哪个厂家给的利润高就多卖哪个厂家的货，经销商之间由于销售区域重叠造成窜货、斗价事件越来越多，各渠道利润越来越薄，漓泉业务队伍士气不高，经销商与厂家谈利润多过谈市场。在大客户模式下，总经销商职责为：以底价从公司发货，自负盈亏;经销商按市场实际，设计各项促销，及时灵活运作市场;经销商负责市场送货及各项服务工作;经销商自己配置业务员。公司各市场配置人数不多，厂家人员配置和职责为：跟进经销商销量目标达成情况;跟进经销商的收益及盈亏;检查监督总经销商运作，及时发现和反馈市场存在的问题并纠偏。 2、区内市场深度分销模式(2001年—至今) 为提高经销商销售漓泉啤酒的积极性，保证渠道各环节合理利润，2000年年底，漓泉公司组织销售部门到上海学习其他啤酒的深度分销模式，随之2001年年初，在南宁市试点开展深度分销模式，试点半年，取得很不错的成绩。之后3年迅速复制到区内所有的城市和县城。到2004年全区108个县市全部实施了深度分销。在深度分销模式下，经销商的职责为：完成公司的一级打货，做好仓库管理;按三固定原则送货，并做好对终端的售后服务工作，提升直供率;协助公司业务队伍达成公司的各项策略指标和终端基础工作;参与热点谈场，并承担热点一定比例费用。厂家则根据每个渠道的终端数及市场容量配置相应的主管、业务员，主管5000吨酒/人，业务员1000吨/人，职责是：公司业务人员负责市场的开拓和维护;按照公司策略，推进各项指标的达成;检查和跟进经销商的服务并做好考核;促销活动的策划、执行，对活动效果负直接责任。 3、区外市场深度助销模式(2005年—至今) 2005年，根据广西区外市场(广东、云南、贵州、湖南、海南)特点，漓泉公司开展了深度助销模式，建立以经销商为主导的市场精细化管理，同样取得了很好的市场效果。快销品深度分销、深度助销的定义：深度分销/深度助销是对销售人员及市场的精细化、扁平化管理，要求经销商划区经营，直供专销。深度分销与深度助销的最大区隔是业务员队伍，前者属于厂家管理，后者属于经销商管理，厂家协助管理。因而，在深度助销模式下，经销商的职责为：按公司要求组建自己的配送队伍、业务队伍，并设立相应的管理人员;负责市场的送货和各项服务工作;依照公司对市场的操作要求和设定的策略指标，进行市场的开拓和维护;按公司要求对配送队伍及业务队伍进行考核和整改，提升工作效率。厂家根据区域和渠道设置相应的主管(5000吨/人)，其主要工作职责为：指导和跟进经销商按公司要求进行的市场操作和维护，对经销商业务员进行指导考核;定期对经销商进行公司策略及市场操作的培训，提升经销商队伍能力;对市场上发现的问题，及时督促经销商整改，并跟进整改达成效果;负责每月促销活动的策划、通知和方案的报账。市场导入成果经过几年实践，实施深度分销、深度助销的区域经销商利润由实施前毛利率2%—5% 上升为10%以上，毛利上升2—4倍，经销商管理进入良性发展，维护自己区域的积极性大增。业务员队伍管理正规化、制度化，建立了一套有效的管理制度。直至2007年之前，漓泉啤酒市场保持两位数的快速增长。市场规模由2002年的26万吨迅速增长到2012年的113万吨，而且利润增幅大于销量增幅。因此，在掌控市场的“深度”和资源投入(包括管理成本)之间找到一个平衡点，做深度分销，是很多企业必须关注的，这样可避免企业花费大量费用自建网络，却销量上升有限。

张瑞敏“颠覆”式破坏性创新华北电子商务物流中心的设计建造等，原本都由阿里巴巴主导，主要是为了满足阿里巴巴旗下自有的电商业务。但这一计划，已因5月28日菜鸟网的成立而发生变化。菜鸟网成立后，华北电子商务物流中心的实际管理方，正由阿里巴巴集团转为菜鸟网第二大股东银泰集团。京滨工业园管委会规划建设部崔少柏部长透露，华北电子商务物流中心规划分为三期，共计1500亩土地。一期占地500亩. 但现实的情况是，现在建造的三个仓库占地还不到200亩，原本计划今年7月投入使用，进展也不如人意。直到7月初，1号仓库也才刚完成主体建造，离交付使用还有一段时日。工地工作人员并未因此着急。他们之间流传的小道消息是，银泰接管中心之后，将对原定设计进行重新研究和调整，毕竟这些仓库是为淘宝网设计的，和菜鸟网的计划并不匹配。而在更多的人看来，华北电子商务中心曾是阿里巴巴在物流领域多年尝试的缩影，而菜鸟网的成立，以及阿里巴巴与银泰的角色变换，更像是一个转折的标志，它意味着马云从此放弃仅凭一己之力搭建物流平台的构想，走向以社会协作集合力量的变通路径。物流长梦倍受外界关注的菜鸟网，并不是阿里巴巴在物流领域的首次尝试。 “在天猫网和淘宝网已经占据中国电商零售业75%左右市场份额(快件量)的情况下，只有控制供应链的智能仓储和快递环节才能保住‘巨无霸’的地位。”快递物流咨询网首席顾问徐勇说道。作为电子商务“三大流”之一，物流是阿里巴巴不可回避的一环。一直以来，无论是阿里巴巴B2B，还是淘宝、天猫，都是通过第三方实现物流送达。阿里巴巴错失了供应链上“最后一公里”的优势。在淘宝、天猫上，对商家的很多负面评价中，物流占到很大的比例。这让阿里巴巴陷入了一种尴尬。据阿里巴巴集团总参谋长曾鸣透回忆，早在2007年9月30日，阿里巴巴公司的战略会上，就已经有很多人意识到“物流是电子商务的瓶颈”。实际上，阿里巴巴做物流进入实践阶段是2009年12月，阿里巴巴投资浙江百世物流科技有限公司，获得了15%的股权;2010年3月，马云以个人名义入股星晨急便。但这种参与式的方式并不能满足阿里巴巴物流的需求，只能算是马云个人的尝试。这些试验最终以星晨急便一年后的倒闭草草收场。然而紧接着，一场声势更为浩大的尝试又拉开了序幕。 2010年6月，阿里巴巴对外宣布“大物流”计划。2011年1月，阿里巴巴在北京正式公布物流战略，阿里巴巴及其金融合作伙伴承诺一期投资200亿至300亿人民币，逐渐在全国建立一个立体式的仓储网络体系。同年，淘宝宣布结盟第三方服务商;2012年5月，天猫宣布与包括邮政在内的九大物流商结盟。 2011年1月，阿里巴巴和淘宝网曾合力推出“无名良品”(后改名良无限物流)，作为阿里巴巴旗下的全供应链管控平台，面向阿里巴巴诚信通会员。但这次尝试在外界看来影响力有限。很快，阿里巴巴又悄然进行一场全国拿地“运动”。截至2012年底，阿里巴巴已经在天津武清拿到一期用地500亩、浙江嘉兴一期拿地378亩，广州增城一期近387亩。在余杭、滨江、西湖，武汉、泉州也纷纷拿到了地。合纵连横不过，做物流并非电子商务公司的强项。一位不愿意具名的物流业资深人士告诉记者，“这是两种不同的商业逻辑，电子商务公司属于轻资产公司，而物流仓储业则属于重资产公司，两者所处的行业、对管理、对租金控制都是不同的分类。” 事实上，阿里巴巴也知道，物流并非自身强项。作为一间电子商务公司，阿里巴巴若继续自己做物流，其中的风险可能会拖累甚至拖垮阿里巴巴。最终，阿里巴巴决定放弃自己独行，而是转向合纵连横。菜鸟网应运而生。 2013年1月22日，中国智能骨干网(菜鸟网前身)的诸位股东与部分金融组织在系列闭门会议之后，确立要做一个支撑日均300亿元网络销售额，并确保全国范围24小时内送达的网络。按照已公布的股东结构，菜鸟网注册资金50亿元，天猫出资21.5亿元，占股43%，为最大股东;银泰出资16亿元，占股32%;复星集团与富春物流各投资5亿元;顺丰、圆通、中通、韵达、申通各出资5000万元。菜鸟网整体计划投资3000亿元，首期投资1000亿元，计划5-8年时间建成。对于股东银泰和复星来说，“银泰一直有物流地产的想法，复星亦是如此。”从某位接近二者的消息人士处了解到，“三方一拍即合。” 银泰集团董事局主席沈国军对外透露，菜鸟网将采取“自建+合作”模式建仓，然后将仓库数据分享给网络中的物流服务商。据了解，即将出台的银泰商业未来十年规划中，菜鸟网的发展成为其7大业务板块之一。但这份规划并未对菜鸟网未来的发展有更多的设想，仅仅是基于建成时间节点做了一些规划。整合难题现在看来，菜鸟网的股东构成颇值得玩味。除了以地产为主的复星集团和银泰集团外，还有做快递的顺丰和“三达一通”。但在快递企业看来，加盟实属情非得已。部分快递公司表示，其参与菜鸟网，主要是认为“不与菜鸟携手怕失去未来机会”，但“合作则害怕未来被菜鸟控制”，更有甚者把加盟看做是“友情支持”。从菜鸟网的股份配比看，物流企业并不拥有话语权——马云出任董事长，银泰董事长沈国军出任总经理。董事席位中，阿里系占据三席，分别为马云、天猫负责人张勇和阿里巴巴资深副总裁童文红;银泰占据2席，分别是沈国军和银泰投资有限公司副总裁韩学高;复星集团总裁汪群斌占据一席;此外，富春集团董事长张国标为监事。五家快递公司则既无董事也无监事席位。相比菜鸟网，“三通一达”目前都有自己的物流网络，而顺丰的航空、陆路网络更是已遍布全国52个省市。菜鸟网络铺就之后，如何与自有网络融合，如何分别产生效力，都将成为艰难的课题。更令担忧的是，在目前行业细分化越来越高的情况下，菜鸟网要做的是跨越两种商业逻辑的整合，且规模巨大。前文提及物流地产业资深人士认为，目前菜鸟网是“大跃进”式的圈地模式，这与物流地产现实状况并不匹配。“按照物流地产成熟的经验，会在很多地方圈地，但是每块地的面积都不大。对于物流企业而言，他们需要的是更加密集的网点，而非一个巨大的仓储中心。” 此外，更大的问题还在于——如何拿地？据了解，目前物流园区拿地都是以工业用地的名义进行。而为了通过引进企业来达到带动产业集群发展、解决就业以及增加税收的目的，很多地方政府的工业用地出让价格低于征地成本。但物流业并劳动密集型行业，在解决就业和增加税收方面，实际上很难满足地方政府的需求。物流地产行业人士透露，在很多地方，政府已经意识到这一问题，开始对相关用地指标进行收缩。以上问题，都将成为菜鸟起飞时的羁绊。

面对岗位的转变，职位的架空，你怎样开展你的工作？很多企业里面都会出现类似的现象：岗位的转变，职位的架空，当事人在公司工作不明确，难以开展，名誉上还是某部门的负责人，可是在薪资上有没有良好的体现。呈现出高不成低不就的职位。在汽车销售行业里面，上，没希望，下，没面子。是放弃在公司的基础，还是另谋高就？各位高人能否指教？

如何驱走散漫提高团队积极性？

公司的客户怎么进行分类才能更好的进行客户开发和维护呢？公司现在有大型、小型客户，新老客户，不同地域不同行业的客户，每个客户单位还有一个或多个联系人员，怎么样进行分类才能更好地进行客户开发和维护呢？

成功的创始人=好CEO? 当创业成功之后企业逐渐走向壮大之时，作为创始人此时您应该好好考虑一下怎样当好CEO了。但是，熟话说的好“创业容易，守业难！”你是否真的做好从创业者到经营者的转变了吗？让我们透过这篇文章，来看看企业壮大后作为创始人的您要怎样当好CEO吧！像雅虎杨致远、黑莓拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)，他们创办了企业，但担任CEO时却并不及格。当然，也有许多创始人担任CEO成功，比如Facebook CEO扎克伯格(Mark Zuckerberg)、亚马逊CEO贝佐斯(Jeff Bezos)、甲骨文CEO埃里森(Larry Ellison)。沃顿商学院教授迈克尔-尤西姆(Michael Useem)认为：“运营大企业需要领导技能，它与创业企业的要求完全不同。在企业转变时，创始人如果想继续掌舵，就得有能力设定基调，维持企业文化，让成千甚至上万员工走向正确的方向，这时光靠创始人一人之力是不够的。” 要转变不容易，创始人需要一些能力： 1、在其它人中建立领导力到了某个点，CEO不可能再事无巨细完全掌握企业，这时他就需要值得信赖的领导，这是组织增长的唯一方法。创始人一般不愿意放权，要做到这点不容易。尤西姆说：“你不能自己做，你得让人家帮你。” 2、清晰的远景尤西姆认为：“CEO必须有能力描绘清晰、令人信服的远景，并向所有成员和企业传达。” 要建立一个可持续的系统，让它影响到领导者之外，这点很重要。尤西姆说：“你得有能力跳出个人领导力，找到办法将它植入架构中。”不论何时，无论谁进入企业，不用你说，他们就能解决你想让他们解决的问题。对于创始人而言这点很难，创始人很关注自己的想法，难以向它人明确传达。 3、战略性思考、战略性行动 CEO必须分析企业的方向，预测未来风险。尤西姆称：“世界更复杂了，更不确定了，在竞争中一直保持领先比过去更重要了。最重要的是要有好的远见，它有助于战略性思考，可以帮助企业从挫折中恢复，更重要的可能是，它能帮企业认清越来越模糊的、不确定的世界。” 战略领导意味着要质疑一切，甚至是自己的想法，要愿意改变方向。创始人一般都坚持最初想法，要做到这点蛮难。 4、共同利益第一 CEO必须担心员工、担心客户、担心全球影响。尤西姆认为：“在设定战略、沟通远景、达成决策时，共同目的第一，个人利益最后。” 对创始人而言这点也不容易做到，企业是他创立的，他可能觉得自己应该获得最大利益。 5、管理关系尤西姆还说，对于指望自己的员工，CEO应该与他们建立持久的关系，管理好办公场所的感觉和激情。要做到这点，部分是让员工觉得自己是企业所有者，这样一来，员工就会有一种感觉，理解企业远景如何影响自己的工作、职业成长。不同的人为企业带来不同的技能，对于企业成长而言，需要不同的技能。这点对企业创始人而言不易做到，因为比起员工，他更关心创意。