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怎样提高散漫员工的积极性？ 1.首先从自身找问题；公司的管理是否混乱，原因在哪，混乱必然散漫。 2.公司的组织架构是否合理也很重要，你的团队总人数多少，你的中层干部有多少，你在上任时有没有第一时间逐个的找他们谈话，了解问题所在，作为总经理，每月至少要找3位以上的主管谈心，每旬至少和一位主管吃饭，每次一位.......等，就像人生病一样要看症结在哪，对症下药。 3.薪酬结构是否合理，那要看你的薪酬是否具有驱动力，要知道薪酬体系是营销系统的最大支撑。 4.用人，岗位胜任力，你的主管为什么不能为你解决问题，企业用人的四大标准； A.人品好，能力强，破格提拔； B.人品好，能力差，培养使用； C.人品差，能力强，限制使用； D.人品差，能力差，坚决不用； 5.建立系统的工作流程、工作标准、流程模版等工具，结果导向。这些观点大家认同吗？

该如何安置创业元老？对于很多做大了的企业家来说，如何安置创业元老，成为他们最棘手的问题。实际上，这样的问题在哪朝哪代都是创业者必须面对的。当年刘邦平定天下后，就迅速调整了下属的权力结构，以消除隐患，建立稳定的统一政权。韩信尽管在战争中立下显赫战功，但也暴露出爱谈条件，爱争利益的坏毛病，故刘邦在打赢项羽后做的第一件事就是拿掉了韩信的兵权。对于张良，刘邦在论功行赏时则大加褒奖，别人最多得个千户侯或万户侯，他竟让张良在齐国任选肥沃之地，许以三万户侯的惊人待遇。显然，他已充分认识到，在革命之后的国家建设中，文官的作用至关重要。老臣们的优劣势，刘邦能意识到，今天的很多企业家也能看到。可是，为什么刘邦能果断执行新陈代谢的策略，而今天的不少企业家却总在踯躅犹豫呢？到底是什么因素在起阻碍作用？

高德战略转型：“壮士断腕”占位移动互联在地图领域，难分伯仲的百度和高德，将战场转移到手机导航领域，在8月28日相继宣布手机导航永久免费。同时在昨天上午，百度宣布给付费用户退费。在高德新闻发布会上，高德CEO成从武表示，“百度本身是互联网公司，就不应该收费，我们不退费。” 　　百度随后发表声明予以反驳，继永久免费政策之后，百度导航今天推出了全面退款策略，任何购买过百度导航的用户均可申请退款。　　据估算，高德导航若以人均50元的一次性支付费用补偿老用户，全额补偿7000万用户需要多达35亿人民币。要知道此前阿里对高德的投资才18亿人民币，乐观估计高德全年营收也仅有10亿人民币而已。　　砍掉主要营收自我革命转向互联网公司　　“高德作出导航免费的决定，既是一个深思熟虑审时度势的决定，同时也是顺其自然水到渠成的决定”，高德软件CEO成从武表示，免费是移动互联网的大势所趋，高德既然坚定得走移动互联网路线，就必须拿出壮士断腕的气魄，革自己的命。　　作为国内以导航起家的老牌地图公司，同时于2010年在美国纳斯达克上市，完全放开导航市场，高德也有过犹豫。成从武也坦言，“我们之前的确在收费不收费之间有过纠结，因为高德毕竟是上市公司，需要有财务指标的考量。” 　　高德软件第二财季财报显示，高德地图已经积累了1.37亿用户，高德付费导航拥有7000部装机量。而高德导航产品过去一直是满足手机厂商定制化的需求，由手机厂商向高德付费。在实行免费后，高德导航甚至愿意为预装付款给手机公司。　　对于要打造亿级用户的高德导航来讲，损失在15亿元人民币以上。而此前高德最主要的经济来源为，卖地图数据和高德导航收费。成从武说，目前高德手握5亿多美元的现金，足以支撑3年5年甚至8年。　　随着移动互联网的发展，LBS成为战略争夺的核心，国内外巨头也纷纷涌入，高德对市场竞争也有了清晰的认识。“国内外巨头正是看到了地图和位置服务在整个移动互联网中的战略价值，才会趋之若鹜的涌入，也在花巨资对我们的生存和发展空间实施打压”，成从武说。　　转型B2C 开放平台寻求商业模式　　不得不承认，现在的移动互联网异常火爆，但是大多数移动应用没有寻找到合适的商业模式，包括国内的微博、微信等超级APP，而国外的Facebook、Twitter亦是如此。成从武指出，移动互联网的商业模式的建立是每一个参与者共同要参与和探讨。　　高德实际上用LBS云平台支撑的整个业界的生态圈给大家提供API和服务，同时融合了各方面的合作伙伴。高德的理念便是基于开放平台，在现有体系和生态圈里，先占住自己的位置，然后和合作伙伴们共同寻找商业模式，实现共赢。　　在付费时代，高德更多的是B2B模式，面向汽车厂商和手机厂商，满足手机厂商定制化需求。2009年开始，高德便在国际国内主流手机厂商的高端机中预装了高德导航;高德也一直寻求与国内外高端汽车厂商合作，内置高德导航产品，包括奔驰、宝马、奥迪等。　　此次宣布免费后，高德与用户的个体关系也也将实现转变，“高德直接打开了与用户互动的通道，完成了B2B向B2C的转变”。　　用户的争夺是移动互联网界永恒不变的话题，高德导航“放水养鱼”，将成为高德软件旗下第二款突破亿级用户的应用。一旦整个产业链的商业模式建立起来，凭借庞大的用户，高德导航自然就会有份额。　　“口水战”背后周鸿祎力挺高德　　在高德宣布导航免费之前的四个小时，百度突然宣布百度导航免费，且事先并无征兆。而高德借第二财季财报发表之时，宣布重要决定已是业内皆知的消息，当时在微博上也有消息指出高德导航即将免费。　　在昨天上午，百度宣布对已付费下载导航的用户进行退款，而高德方面并无表示。在发布会上，回答记者关于“百度导航已经退款，高德是否效仿时”，成从武直言，百度本身是互联网公司，就不应该收费，而且百度导航不专业，应该给用户提供补偿。　　一言激起千层浪，百度方面立即发表三点声明予以反驳：　　继永久免费政策之后，百度导航今天推出了全面退款策略，任何购买过百度导航的用户均可申请退款。这一做法在中国导航领域尚属首例，我们欢迎更多企业一起探索。我们相信，对用户有益的事大家都愿践行。　　而对于高德导航免费，奇虎360董事长周鸿祎表示，“要想成功，必先自宫，免费是最好的营销手段，因为它不需要花很多的广告去做推广，本身就能形成口碑”。　　据了解，之前高德导航App Store中售价为50元，而百度导航为30元。速途网昨天接到网友反馈，百度导航安卓版页面仍然显示试用时长30天。百度LBS团队向速途网解释是“实际上我们客户端调整需要时间，现在iOS版本已经免费了，安卓更复杂一些，有很多渠道要逐一调整，所以相对慢些”。　　同时百度LBS方面并未正面回答“百度导航用户下载量”问题，只是笼统的说，百度地图和百度导航总用户量达2个亿。　　但是速途网在91手机助手上发现端倪，高德导航目前收费版91助手68万次下载(免费版3000多万次下载)，增长迅猛，官方无病毒无广告，标注30天免费，而百度导航下载仅为零头不足6万，一周免费，标注有广告嫌疑。　　移动互联网专家周勇民在接受速途网采访时表示，任何厂商发布新品都不会如此仓促，“开放的安卓平台渠道众多，更改分发需要时间”，百度的解答难以信服。

创新转型是企业发展核心动力中国市场正经历一系列深刻的变化，逐步放开的管制、市场化进程以及开放程度的不断提升，都使中国企业面临越来越多来自国内外竞争对手的巨大压力。在很多行业，供方市场已经转变为需方市场，客户群日趋多样化，价值链发生根本变化。　　同时，市场环境变化的加速也使越来越多以前的“沼泽地”变成“高速公路”。企业很难凭借一个固定不变的战略定位和既定的组织形式长时间保持自身的竞争优势，形成不断更新的能力、实现成功转型已经成为企业走向持久性成功的重要纲领。　　在过去的十多年中，中国经历了高速的经济增长，很多公司都赚到不少钱。然而现在，这些公司中很多已经意识到要取得持续的利润增长正变得越来越有挑战性。对很多公司而言，它们的企业核心竞争力并不明确。虽然很多企业表面上达到了一定的成绩，但是企业的综合能力、战略制运、创新力、执行力以及流程再造等方面与成功的外国企业相比仍然存在很大差距。　　新技术和突破性技术的出现、管制的放松、全球化的深入以及风险资本的盛行，都为企业的经营带来更大的不确定性和复杂性。我们在与众多的企业领导人的交流中发现，他们日益认识到在一个变化越来越快的时代，执行既定的战略规划变得更加困难。　　企业必须不断面对各种外生的、难以预料的变化从而进行调整，甚至在一个战略还没有完全展开的时候就需要进行新的转型；而要应对这种变化的环境，就无法依赖一劳永逸的战略定位来取得长久的成功。　　在企业发展过程中战略引导的转型内容要远远超过过往一次性的改变。虽然企业转型计划是出于某种因素驱动，但是转型却是一个系统性很强的工程，而不仅是对原有业务模式的细枝末节进行修正，企业内部各个因素之间的紧密联系决定了这一点。可以说每一次成功的转型都是系统的、彻底的转变，是一个完整的战略决策和执行过程。　　在国际上，那些最能持续地创造大量股东价值的公司，通常有大量和持续的创新，因为这些要素是联系在一起的。在今天日益复杂和竞争激烈的环境下，企业需要从仅仅旨在形成和保持长期定位的传统战略转向对连续转型的重视以及对形成赢得每一场战斗的能力的重视。成功的公司往往投身于变化的过程当中，这些变化或大或小，一个接连一个就像不断转动的巨大飞轮那样带来持续的动力。　　我们把这种在保持远景战略目标的前提下适应连续和间歇性变化的观念和能力称作“韧力”(Resilience)。　　许多中国企业在面临前景迷茫和需要做出战略选择时，以为做一两个战略项目、设立一个战略规划部门、找咨询公司咨询一下便可以解决问题。可是很多时候，很多公司发现做完这些之后，情况并未有所改善，有些企业的业绩可能变得更差。主要的原因是许多的中国企业(和咨询公司)还未了解到间歇性的战略规划动作和建立企业组织长期韧力的分别以及后者对于企业持续提高的重要性。　　尽管“世界上任何两片树叶都是不一样的”，但是企业仍具有相似性，某些特点也总是相伴相生的。我们根据企业的组织特性将企业分为七类：韧力调节型、随机应变型、军队型、消极进取型、时停时进型、过度膨胀型和过度管理型。　　根据这种基于组织内在特性而不是传统上所用的规模或是战略定位等标准的分类，企业可以更好地从整体上把握组织内部的症状和这些症状之间的相互联系。有时候，我们分别地解决了这些问题中的大部分，却因为忽略了这些问题之间的内在联系性，所以难以成功转型并获得持续发展。　　通过为自身特性归类，能辅助企业更好地把自身存在的问题作为一个系统来进行分析和解决，而不是割裂开来看待这些问题或是进行细枝末节的修改。只有这样企业才能够成功的推进战略引导的转型。　　为企业设定一个DNA类别并不是关键，关键是让管理者注意到他们组织中的断层和执行问题的根源。要想把这些发现转化为可行的解决方案，还是要靠管理。

“有机薪酬”模式促企业深层转型自从国际金融危机之后，很多国际知名企业开始重新反思过去薪酬制度的功与过，形成了“老话题，新思考”的局面。主要的思考涉及以下几点：　　第一，为什么当金融危机来临的时候，员工不能跟企业共担风险?为什么一定要把工资当中的固定部分定得很高?(随着历史的积累，这个成本会变得越来越高)。人工成本是不是有可能变得更加有激励性，能够让员工和企业在面临风险时共同去承担风险。　　第二，为什么好企业也很难做到薪酬真正跟绩效挂钩?如何真正打破企业内部“大锅饭”，真正激励高绩效者? 　　第三，为什么讨论了这么多年的薪酬问题，不能反映自己的业务要求以及企业内在的要求。薪酬过于跟随市场，大家都在跟市场比、跟行业比，以此来显示自己的所谓“竞争性”。但是，往往在这个过程中忽视了跟自己业务的本质结合。该怎么避免这种情况发生? 　　怎样借薪酬帮助企业去赢，是一个现实的挑战。薪酬在不同的历史阶段，肩负着不同的历史使命。现阶段的使命应该是：促使薪酬展现出“有机”的一面，即：在薪酬总量不能大幅增加的情况下，如何帮助企业去激发员工活力，给企业注入新的动力。　　薪酬的四则运算法　　要有效地发挥薪酬的激励作用，提升薪酬管理的实践，企业可以尝试做好“加”、“减”、“乘”、“除”四则运算。　　所谓“加”，其实是在薪酬中做增量，做更多、更有战略意义的事情。如，如何用薪酬去配合企业每年的战略主题和企业重大转型的内在要求，加大薪酬与组织能力培养的关联等。企业可以让薪酬更多、更有目的地去支撑企业真正想打造的核心能力。　　在薪酬领域，我们也可以去做一些“减”法。企业常常抱怨薪酬总是不够用，事实上，企业当中常常存在一些“负”的薪酬，即没有达到预期效果的、无效的付薪。如果能够有效地减掉这种无效的付薪行为，就能够让薪酬发挥最大功效。　　所谓做“乘”法，就是让企业活起来、动起来，让企业内部的组织能力产生一种“乘数效应”。比如让薪酬去引导组织当中的相互协作，让薪酬去激活组织当中的一些核心流程，让整个组织充满能量，组织设置能够焕发它的生命力等。　　而 “除”法就是消除负面激励。很多时候组织支付的薪酬不仅是不该支付的，甚至还可能产生副作用，如破坏组织气氛，从而影响整个团体的战斗力，影响组织未来的绩效。　　如果能够灵活运用组织的“加”、“减”、“乘”、“除”，就有可能在增量不太大的情况下，甚至完全在现有薪酬存量这个“盘子”中，让薪酬产生更大作用。　　4P薪酬模式的弱点　　企业在传统4P(岗位、市场、能力素质和绩效)薪酬理念支撑之下，应逐渐向4E的薪酬模式去过渡，让两者并存。　　4P更多解决的是基础的岗位体系、薪酬体系的搭建，是从岗位角度出发的;而4E更多是从企业整体出发，从企业未来成长角度出发，这两者并不矛盾。那么怎么去思考这种转变呢? 　　第一，传统的模式的薪酬体系中，按岗位付薪意味着尊重岗位价值，意味着可以和市场上相同行业或不同行业的相同岗位用同一种价值语言去对接，从而使企业得知某一个岗位在市场上这个钱付得对不对，有没有竞争性。金融危机之后，很多企业发现，按岗位价值付薪意味着企业还没开始运营前，企业已经面临一笔相当高的人工固定成本。　　第二，传统薪酬模式强调跟市场去挂钩和在市场上的竞争力，但很多时候市场调研报告并不能告诉你为什么市场上的某些岗位、某些企业一定要设定这个薪酬价位，市场调研报告只是告诉企业一个数据，而不提供数据背后的逻辑。最后的结果是大家水涨船高，陷入了一场人才争夺战。　　第三，薪酬要去和人的能力挂钩。这“看上去很美”，但一些长期执行的企业发现，每个岗位对员工素质的需求不同，员工通过自己的能力改进去“爬阶梯”。但是，企业很难去认定员工的行为是怎么改变的，能力是怎么提升的。而且，这种制度使得企业很难去鼓励员工协作和跨部门的协作，所以企业整体的能力其实在一定程度上是被损伤的。　　第四，薪酬和绩效挂钩。关键问题在于和哪些绩效挂钩：是和年终的结果挂钩，和组织核心能力的提升挂钩，还是和过程性的绩效挂钩?如果忽视这一点的话，组织最终可能还是很难持续的成长、发展。　　传统的4P比较微观，从岗位出发，从人出发，最后把需求做一个加总。这种薪酬理念，显现出越来越多的局限性。　　有机薪酬模式　　为什么4E就能够突破这个局限性呢?实际上，不管在西方企业还是东方企业，是以“慢”致胜也好，以“快”致胜也好，有两个问题是不能回避的。　　第一，薪酬如何真正去激发组织，而不是成为机械的、重复发生的技术层面的事情?即薪酬如何激发组织的活力?第二，薪酬如何真正推动企业业务的发展，有没有可塑性? 　　现在很多企业都在问，“我们怎么去衡量人工成本的投资回报率?”这实际上是对薪酬与组织成长关系的思考。如果说传统的薪酬理念更多关注的是内部公平性、外部的竞争性以及企业的和谐等，那么“有机薪酬”的概念能够帮助企业去思考薪酬如何能够推动战略的落实，薪酬如何与组织的核心能力培养挂钩，薪酬如何让组织的领导力和队伍的整体战斗力得到提升等等。也就是说，薪酬将不再作为一个简单的、人力资源管理的功能存在，它是作为一个企业内部的有机组成部分而存在。　　4E就是战略执行(Execution)、优势能力(Edge)、员工活力(Engagement)、鼓舞领导(Energize)，我们发现，如果薪酬设计从这四个方面入手，能够有效提升企业的活力。可以从四个方面进行考量。　　第一，薪酬有没有促进企业战略的实施和贯彻?薪酬(或者企业的资源、或者成本)有没有确确实实推动了一两件事情?这其实是企业要特别考虑的问题，以避免花了钱却得不到有价值的回报。　　第二，薪酬有没有真正促进了企业的增长?组织想打造一、两个核心的能力，我们到年末能不能回顾一下，企业想打造的核心能力成长如何，能不能把这两者的关系描述得更清楚等。　　第三，我们是否能够说清楚，薪酬投入后，员工态度更积极、情绪更高涨了，企业组织处在一个高度的正能量的循环中。　　第四，薪酬能否发挥杠杆效应，能否少花钱或者不花更多的钱，也能够找到一个杠杆点让组织更加有战斗力。我们发现，企业当中如果存在一批能鼓舞员工士气、激发员工潜能的领导，就有可能达成这一目标。　　实际上，4E模式是力图帮助企业借助于现在的工资存量，甚至借助于非薪酬的手段，让薪酬管理和管控跃上一个新的层次。如果我们能够做到以上四点的话，薪酬就被盘活了。今后薪酬的管理应该是一个传统、基础的无机4P的薪酬管理与有机的4E薪酬管理的有效结合，它能够为企业打造更多的“活性炭”。4P与4E是相辅相成的。4P从基础层面上帮助企业去深刻理解岗位，但不能取代4E所代表的精益化以及战略性的指导作用。所以这两者应该是结合在一起的。　　传统的4P对薪酬的管理和管控要坚持下去。但是在过程中会遇到一些问题，最大的问题是把定岗定编简单地交给了市场。如果在这个过程中借用4E模式，就会使企业认识到从什么地方发力可以让组织变得更健壮。4E对于薪酬管理能够发挥非常优秀的控制作用，它是一种精确的制度。所以我们预期今后4P和4E是一个二元的共同存在的模式。　　从4P到4E不是一夜之间就能够发生的。很多企业可能还需要在4P方面继续夯实基础，有条件的企业可以去探索如何搭建4E管理模式。以4E为支点的薪酬管控模式在实施上存在一定的挑战。建议可分四步走。　　第一步，可以尝试从员工的活力入手，在存量当中做加法，优化企业薪酬结构，把钱花得更明白，花得更高效，这个是企业最有条件去做的。　　第二步，从鼓励领导力的提升去做，撬动领导力这个杠杆，跳出薪酬看薪酬，优化组织气氛，更多地发挥非现金的薪酬因素，这个也是有条件推动的。　　第三步，开始时会有点难度，就是要和战略实施去挂钩，引导整个组织实施组织战略。它需要的是一个强有力的执行文化，不是那么容易去做。可以看条件逐步去推动。　　第四步，是促成优势能力的培养。因为这个对管理的能力要求更高，这需要有相当强的手段去定位什么是企业未来的肌肉，现状是什么，怎么能够去把它量化，怎么能够去盘点并展现这样的肌肉。　　企业可以从现在开始进行 “八分诊断，两分设计”的尝试。“八分诊断”即先反思、总结，在4E方面，企业目前的薪酬究竟是什么现状，然后不断积累素材，最后能够水到渠成。“两分设计”，即每年只做一些小的创新和改动，最后达到质变。

卡贝定律，您了解多少？在热带丛林，人们用这种方法捉猴子：在开个小口的木盒里装上坚果吸引猴子，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。在企业经营中，也不乏这样因小失大的现象。因此，有时放弃比争取更有意义，这就是著名的“卡贝定律”。在日常工作中，您接触到“卡贝定律”了吗？您是否亲身经历过或您的身边是否存在着这样的管理案例？

招聘，如何一眼看穿面试者？大家在招聘的时候可能会发现这样一个问题，一个应聘者在面试的时候各方面表现都非常好，或者说理想，我们不太容易找出毛病，或者挑出应聘者很少问题，于是我们就把他给招用了。但是，在试用一段时间后发现，面试者在面试的时候所表现出来的东西很多不是真实的，我们用测试表测试出来的也并不是正确的：说自己性格沉稳原来真正工作起来却是浮躁，说自己团队合作意识强却是经常独来独往，等等。后来你会发现，原来这些应聘者在来之前，已经通过研究学习或者是经验积累，掌握了一套如何应对面试时招聘官提问问题的办法，在面试的时候可以蒙混过关。我们的招聘官在招聘的时候是不是有自己独特的办法或者能力来用自己的火眼金睛洞穿这些虚把式呢？请大家慷慨的发表自己的真知灼见吧！

企业管理中最重要的是什么？管理真正意义是：用对的人做正确的事。所以分为两个大的方面，一是人；二是企业的发展方向。必须严格的选拔和任用人才，好的人才可以为企业创造丰厚的剩余价值，如果所托非人对企业来说后果不堪设想。当然，人无完人，每个人有自己的优点，同时也有缺点，需扬长避短合理支配，在总的原则上必须把握好企业的方向，这样子管理起来既轻松又有好的效果。

卡贝定律，您了解多少？在热带丛林，人们用这种方法捉猴子：在开个小口的木盒里装上坚果吸引猴子，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。在企业经营中，也不乏这样因小失大的现象。因此，有时放弃比争取更有意义，这就是著名的“卡贝定律”。在日常工作中，您接触到“卡贝定律”了吗？您是否亲身经历过或您的身边是否存在着这样的管理案例？

全媒体时代如何“整合营销”？ “乐蜂网有效整合了名人品牌效应和媒体传播渠道的资源，在短时间建立起化妆品网购平台。”凯鑫森产业投资副总裁黄亚男认为。母公司东方风行除了拥有乐蜂网，还有电视节目和“静佳”化妆品牌。它通过电视节目打造一批明星达人，这些达人再引导粉丝进入乐蜂网购买相关产品；而“静佳”品牌则可以依据粉丝的需求，迅速推出新产品。“商城+社区”，乐蜂网将营销的界限打通，将“人气”成功转化成销售。乐蜂网整合营销的成功得益于它拥有的多业态、多媒体渠道。其他却往往没有足够的“工具”——靠微博、社交网站足够吗？新浪至今还没有找到将微博巨大的流量转化成利润的方式，Facebook的社交关系网价值已经不被投资者看好。未来，你认为全媒体时代的“整合营销”会呈现什么形式？社交网络等新兴工具将如何运用到营销中？

企业应该鼓励员工犯错，你赞同吗？大部分公司的管理都是防错的系统，把以前成功的经验固定下来。但中原集团创始人施永青“反其道而行之”——他鼓励员工犯错，坚信犯错才是最好的学习。他认为，公司就像一个生命体，必须具备适应能力和学习能力才能健康成长。公司的学习是通过接触市场、社会、客户、竞争对手……尝试用不同的方式生存。而这种种尝试要靠公司里的每一个员工来实施，在实施的过程中不断试错。而防止员工犯错，会让公司停顿。施永青还笑言，员工犯的都是小错，只要老板少做事就少犯大错。您赞同这种观点吗？您对此有何看法？

招聘，如何一眼看穿面试者？大家在招聘的时候可能会发现这样一个问题，一个应聘者在面试的时候各方面表现都非常好，或者说理想，我们不太容易找出毛病，或者挑出应聘者很少问题，于是我们就把他给招用了。但是，在试用一段时间后发现，面试者在面试的时候所表现出来的东西很多不是真实的，我们用测试表测试出来的也并不是正确的：说自己性格沉稳原来真正工作起来却是浮躁，说自己团队合作意识强却是经常独来独往，等等。后来你会发现，原来这些应聘者在来之前，已经通过研究学习或者是经验积累，掌握了一套如何应对面试时招聘官提问问题的办法，在面试的时候可以蒙混过关。我们的招聘官在招聘的时候是不是有自己独特的办法或者能力来用自己的火眼金睛洞穿这些虚把式呢？请大家慷慨的发表自己的真知灼见吧！

重刑罚小过，适用于企业吗？ 2600年前，孔子的学生子贡问孔子：“孔老先生，我看了商朝的法律，其中有一条规定----在马路上倒灰者要被砍掉双手，这条法律也太不人性化了吧，没有体现出一点人为本的思想。” 孔老夫子回答道：“这条法律说明了商朝的立法者很懂得治理国家，在马路上倒灰是小事，但这种行为会造成马路上尘土飞扬，尘土飞扬会引发争端，甚至是争斗，这样局面就变得难以收拾了。用重刑去处罚倒灰这样的小事，大家就不敢轻易去犯规，因为不敢犯小错误，就避免了大事情的发生，这才是建设和谐社会的有力报障呀。”法家的代表任务商鞅更是一针见血地指出：“行刑重其轻者，轻者不至，重者不来，是谓以刑去刑也。” 回到2600年后的企业。某公司开出了成立以来最重的一张罚单。由于物料出错，所有的当事人，包括公司的负责人都遭到了重罚。有些人感到不理解，不就是少了点料吗？而且这些料也不值几个钱，为什么要处以这么严厉的处罚呢？你认为孔子所主张的“重刑罚小过”适用于现代的企业管理吗？你的主张又是什么呢？

企业应该鼓励员工犯错，你赞同吗？大部分公司的管理都是防错的系统，把以前成功的经验固定下来。但中原集团创始人施永青“反其道而行之”——他鼓励员工犯错，坚信犯错才是最好的学习。他认为，公司就像一个生命体，必须具备适应能力和学习能力才能健康成长。公司的学习是通过接触市场、社会、客户、竞争对手……尝试用不同的方式生存。而这种种尝试要靠公司里的每一个员工来实施，在实施的过程中不断试错。而防止员工犯错，会让公司停顿。施永青还笑言，员工犯的都是小错，只要老板少做事就少犯大错。您赞同这种观点吗？您对此有何看法？

神速危机营销还看居然 9月6日居然之家成都琉璃店刚被爆出店内商家撤场率较高，且既有商家生意冷清的新闻，9月11日就有一篇关于《“家居连锁大鳄”居然之家谋划西部版图》的软文报道问世。可见，具有连锁卖场营运经验的居然之家，在面对负面新闻报道时，危机应对能力之迅速，可谓业内学习之楷模。从负面新闻问世，到商场管理方的有效回馈，居然之家仅用了短短5日(且剔除周六、周日双休日)，实际3个工作日内，便对媒体报道的新闻事件进行了同样的“新闻”回应。在最新出来的报道内容，居然之家不但肯定了成都店开业两年的成绩，同时还请出店内入驻商家的声音，来体现商家对居然品牌的认可及信心，此外，居然还高调阐述其“西部梦”——在未来几年将四川包含成都在内的二级市场开店布局，不断扩张其家居王国版图。无疑居然之家的此次危机公关，重点是针对之前媒体报道的相关负面信息进行的针对性澄清，其目的也不言而喻：一方面是让成都店的入驻商家保持对居然的信心;另一方面给成都家居行业释放一种积极信号，并不会撤离西南市场，且会积极谋划新的店面;同时也是居然对自我品牌的正面提升。在成都市场各大综合型家居商场层出不穷，且行业竞争日趋激烈复杂的环境下，从去年开始，先后有不少本土家居商场关店歇业，因居然之家成都店选址位置地势偏寂，加之场内商家撤场事情时有发生，在业内已经形成居然成都店可能难以为继的小道消息。此次媒体正面调查曝光，居然成都店在业内的负面影响势必会有放大，同时也让成都多家新开业家居商场，不寒而栗。激烈的竞争格局，翻滚轰炸式的低价折扣，让原本有利可图的商家和商场管理方，都面临束手无策的尴尬和压抑。居然之家，从进驻成都之前的广告轰炸，到最近一年左右的沉闷销声，也让业内对其经营状况产生质疑。特别是在同时进驻成都的红星美凯龙，咄咄逼人的开店气势，现在红星在成都开店规模已达3家，且一二店生意状况，据商家反映还算理想。之前稍微逊色的红星红牌楼店，目前也开始复苏。加之成都本地富森、博美、八益、太平园以及新建在成都绕城之外的家具产业园香江、家和家园、元瑞等诸多新型综合体商场的接连价格拼杀，更是让仅有一店的居然之家，难以闪出光辉，几乎被淹没在广告宣传声势一浪比一浪更高的其他商场的呐喊声中。面对复杂的市场格局，居然之家要在成都市场分得一杯羹，除了与进驻成都的国内同样连锁规模较大的家居同行竞争外，还要应对成都本土接二连三兴起的新型商场，在整体家居市场商业综合体爆棚的现实环境中，居然之家仅凭一店之力，获得良好的发展业绩，确实一个艰难的考验。在僧多粥少的环境下，场内商家难免会从之前的信心满满，到二年之后的黯然撤离，毕竟入驻家居商场的诸多商家，有大部分不单进居然店，还同时在进其他商场，于是就很容易导致，部分商家在权衡利弊之后，选择退出几家店面，来减少自己的经营压力和租金成本支出。无论居然之家在此次的媒体危机公关方面，把自己的形象和战略规划描述的多么远大，但是，现实是残酷的。特别是对进驻商场的商家而言，他们需要承担高租金，还要承担经营业绩压力。在市场整体竞争无序的环境下，商家只能选择明哲保身的策略，要么坚守，要么撤离。坚守一定时间，仍然没有希望的时候，商家迫于自身成本压力，也会悄然离场。竞争就是你死我活的血腥，居然是个好品牌，但是，在成都有太多好品牌商场的时候，对商家的可选择性就扩大了。特别是，在诸多商家招商困难，出现大幅度免租优惠时，商家还是会心动不已，即使位置再偏远，从节约租金之后，利润降一些，打价格战的优势，可能更强一些的心理出发，多数商家还是会选择逃离。但是，从居然之家如此快速的危机应对，从侧面不得不让业内同行，有所感触。在面对突如其来的负面消息满天飞的时候，企业该如何应对这种不适的影响，进而做出有针对性的回应，是考验企业经营成熟与否的大智慧。居然，无疑在这方面是有的放矢的!

苹果的战略迷思自2001年11月发布iPod以来，战无不胜的苹果帝国已经持续了11年的辉煌。但总有一天，这一切将会终结，因为这里是商业世界。悬念只在于：什么时间、以什么方式终结。关于方式，有很多说法;关于时间，不少人觉得时间已经到了。我不确定苹果是否已经到达巅峰，我能确定的是，苹果未来的兴衰系于战略，因为苹果的成功实质是其战略的成功。我怎么知道?因为，正如迈克尔-波特所言，战略无非是做选择，苹果能够成功的一大原因就是，面临艰难的选择时能当断则断。史蒂夫-乔布斯时期的复兴始于一个做减法的决定：只保留屈指可数的几条产品线。而正是当时被乔布斯和苹果设计师们摒弃的东西，在很大程度上定义了近年来苹果产品的成功。用波特的话说：“以战略眼光看，不做什么和做什么同样重要。”如果蒂姆-库克和他的同事们继续执行这个战略原则，苹果有希望保持其竞争优势。或者不如说，战略无非是发现蓝海，即被企业创造出来的市场。钱-金和勒妮-莫博涅描述的这条致富之路，听上去正像是苹果走过的道路。iPod/iTunes组合、iPhone和iPad的推出和更新换代，不断为消费者开辟着新的世界，并以前所未有的方式解决了他们的难题。然而竞争的海洋现在正变得拥挤，尤其是对iPhone来说。不过，苹果是这片海洋的开辟者，仍具有优势。金和莫博涅就曾写道：“蓝海战略如此强大，以至于一次蓝海战略行动可为公司攒下足够用几十年的本钱。”但很明显，为保持巅峰状态，苹果需要征服更广阔的蓝海，而这说起来容易做起来难。或许，在苹果参与的这类日新月异的领域，战略成功的真正秘诀还是在于坚持颠覆性创新并把它们推向市场，即便被颠覆的是自己的产品。在苹果的故事中，不难读到克莱顿-克里斯坦森这一著名战略理论的各类要素。的确，苹果在过去11年中推出的三大王牌产品iPod、iPhone和iPad，没有哪一个的成功完全符合克里斯坦森的经典颠覆模型，即始于低端，而后转向高端市场。克里斯坦森在2007年甚至说过，iPhone“并不真正具有颠覆性”，因而可能不会成功。但似乎，苹果的一路高歌猛进正应归功于其一直以来颠覆自身的决心。 iPhone带走了一部分iPod的份额，iPad会和iMac打架，但苹果可以接受这些。反观微软，三年前就拿掉了Courier平板电脑这颗希望之星，只因为担心它和Windows、Office的不兼容会破坏这些产品大赚特赚的势头。当然，现代科技行业还有其他独特的战略特征。其中之一，就是从单一公司控制下的整装产品转向由可互换模块组装成的产品。这是克里斯坦森的另外一个观点，倒远不如颠覆性创新那么有名。 “开始，那些拥有优化、共生架构的公司是最成功的”，他和迈克尔-雷纳(Michael Raynor)在《创新者的解答》中写道，“之后，企业架构和行业结构将向开放性和非整合性的方向转变。”开始时，整合性解决方案会带来更大价值;之后则是成本更低、更适应用户需求的模组化方案。一个明显的例子是，苹果早期以AppleII(相对模组化的产品)和Macintosh这两种颠覆式创新产品开辟了一片蓝海，然而，由IBM首创、继而被微软和英特尔全面接管的模组化和结构相对开放的PC机，最终占领了苹果开拓的市场。在微软的崛起中，还有两大竞争优势发挥了作用：网络效应(Network Effect)和转换成本(Switching Cost)。当产品或服务的价值随用户数量的增长而增长，网络效应就出现了;而转换成本更是一个一目了然的概念。 “传统的工业经济由规模经济驱动”，卡尔-夏皮罗(Carl Shapiro)和哈尔-瓦里安(Hal Varian)在他们所著的数字时代战略指南《信息规则》(Information Rules)中写道，“信息化的新经济由网络经济驱动。” 20世纪90年代早期，WindowsPC机的模组化性质使其价格更低廉、更能适应消费者需求，加之其用户群已经远大于Mac，WindowsPC机对大部分用户来说更有价值了。其部分原因在于间接的网络效应：由于用户众多，为Windows这个平台编写软件很有吸引力。当然，也有直接的网络效应：软件的兼容性方便了用户间的分享与合作。这就是Windows平台的价值所在。一旦对这些软件有了感情，要换到其他系统就会很痛苦。1997年乔布斯刚回到苹果时，Windows计算机几乎在所有方面都比Mac更胜一筹。(这是经验之谈：我工作用的那台Mac总是崩溃，而家里的PC机很稳定。)只是依靠粉丝们近乎不可理喻的忠诚、转换成本高昂但统治力持续的平面设计软件、微软的大力相助，苹果才得以生存下来，并等到乔布斯王者归来。再次出击的苹果更好地利用了网络效应：iTunes商店和APP商店利用了间接网络效应，FaceTime和iChat利用了直接网络效应。组合使用苹果产品带来的极度便利，也带来了切切实实的转换成本：现在使用iCloud的2.5亿人在购买任何其他品牌的智能手机、平板电脑或计算机之前，一定会反复斟酌、再三权衡。但现在苹果也面临着一大批低成本、模块化的竞争者，后者大有当年微软和英特尔之势。应用谷歌安卓操作系统的三星、HTC、酷派(Coolpad)及其他许多品牌的智能手机，已经占据了75%的全球市场。2012年下半年，安卓系统APP及游戏的总数已经与苹果APP持平，现在肯定已远远超过苹果。尽管苹果的产品设计更棒，用户体验更佳，APP商店服务更好，但相较于苹果光鲜的一体化产品，网络效应可能很快就会为大多数用户带来更大价值。或许现在已然如此。所以，问题又回到波特所言：“一个公司只有构建其独特性并保持与众不同，才能胜过竞争对手。它必须给用户带来更大价值，或以更低成本创造类似价值，或者同时做到这两点。” 对于上述战略思想，我个人的解读是，如果苹果不当断则断，继续推出颠覆式的创新，从而开拓更广阔的蓝海，那么，即便它能凭借转换成本赢得一些时间，最终也会在一场长期战争中，败给那些拥有强大网络效应的模块化竞争者。或许也能得出另一个结论，即战略思想实质上是一系列内涵丰富的隐喻。商业世界毕竟太复杂，不可能与某个单一的战略模型完全符合。波特的理论似乎最具弹性，也最经得起时间考验，不过这也是部分因为，它主要是一个分析工具，而非实际对策指南或者预测工具。我曾试过用波特的“五力模型”分析苹果的情况，虽然这让我更能看懂苹果以前的一些决策，但它肯定没告诉我接下来会发生什么。关于苹果公司的传言众多，例如苹果现在情况是否还好、蒂姆-库克有没有能力……但对于苹果的困境来说，战略思想提供的信息量更有益处。我是阿玛尔-毕海德(Amar Bhidé)反战略思想的粉丝。他主张“紧迫战略”(Hustleas Strategy)，认为许多最成功的公司“专注于做好细节，‘紧迫’即是他们的风格和战略。” 可以肯定，不紧迫起来，苹果必败无疑。但现在问题更在于，“紧迫”不足以使苹果继续站在世界巅峰。所以，要想再续辉煌，苹果必须继iPod、iPhone、iPad之后，再次开辟一片全新的市场空间。哪位战略专家能站出来指点迷津呢?

重刑罚小过，适用于企业吗？ 2600年前，孔子的学生子贡问孔子：“孔老先生，我看了商朝的法律，其中有一条规定----在马路上倒灰者要被砍掉双手，这条法律也太不人性化了吧，没有体现出一点人为本的思想。” 孔老夫子回答道：“这条法律说明了商朝的立法者很懂得治理国家，在马路上倒灰是小事，但这种行为会造成马路上尘土飞扬，尘土飞扬会引发争端，甚至是争斗，这样局面就变得难以收拾了。用重刑去处罚倒灰这样的小事，大家就不敢轻易去犯规，因为不敢犯小错误，就避免了大事情的发生，这才是建设和谐社会的有力报障呀。”法家的代表任务商鞅更是一针见血地指出：“行刑重其轻者，轻者不至，重者不来，是谓以刑去刑也。” 回到2600年后的企业。某公司开出了成立以来最重的一张罚单。由于物料出错，所有的当事人，包括公司的负责人都遭到了重罚。有些人感到不理解，不就是少了点料吗？而且这些料也不值几个钱，为什么要处以这么严厉的处罚呢？你认为孔子所主张的“重刑罚小过”适用于现代的企业管理吗？你的主张又是什么呢？

塑造品牌形象——企业社会责任必不可少？ “竞争战略之父”迈克尔.波特研究企业与社会关系时发现，企业社会责任远非一项成本、一种慈善，而是一个孕育机会、创新和竞争优势的源泉。１９９４年，中国平安援建第一所希望小学，企业社会责任（ＣＳＲ）战略起步。到２００８年，平安组建专门的企业社会责任团队，直接向副董事长汇报。（请看：2012中国十大管理实践——企业社会责任）中国平安凭借在企业社会责任方面的突出表现第八次荣膺“最佳企业公民”大奖。中国平安也因此成功地提高了品牌形象和知名度。平安通过有系统地进行企业社会责任建设，塑造了非常正面的品牌形象，提高了企业的品牌竞争力。但像苹果，它的创始人乔布斯对企业社会责任关注并不多，但无损其品牌影响力。所以你认为企业要塑造良好的品牌形象，企业社会责任是否必不可少？

重刑罚小过，适用于企业吗？ 2600年前，孔子的学生子贡问孔子：“孔老先生，我看了商朝的法律，其中有一条规定----在马路上倒灰者要被砍掉双手，这条法律也太不人性化了吧，没有体现出一点人为本的思想。” 孔老夫子回答道：“这条法律说明了商朝的立法者很懂得治理国家，在马路上倒灰是小事，但这种行为会造成马路上尘土飞扬，尘土飞扬会引发争端，甚至是争斗，这样局面就变得难以收拾了。用重刑去处罚倒灰这样的小事，大家就不敢轻易去犯规，因为不敢犯小错误，就避免了大事情的发生，这才是建设和谐社会的有力报障呀。”法家的代表任务商鞅更是一针见血地指出：“行刑重其轻者，轻者不至，重者不来，是谓以刑去刑也。” 回到2600年后的企业。某公司开出了成立以来最重的一张罚单。由于物料出错，所有的当事人，包括公司的负责人都遭到了重罚。有些人感到不理解，不就是少了点料吗？而且这些料也不值几个钱，为什么要处以这么严厉的处罚呢？你认为孔子所主张的“重刑罚小过”适用于现代的企业管理吗？你的主张又是什么呢？

预算管控成就“主动式管理” 预算执行已成为国内大多数企业所面临的严峻问题。目前，很多企业都制定了详细的全面预算管理制度，同时也采用预算管理软件协助进行预算的编制、上报和执行分析。但是，每到年末，企业往往会发现预算最终的执行效果大打折扣，这给企业的资本以及价值带来巨大损失。北京慧点科技股份有限公司业务专家沈喜刚认为，预算管理的问题应该从预算执行的一开始就实行控制。企业应当通过建立“费用管控信息系统”，支持各级领导和责任部门实现成本费用“主动式管理”，实现成本支出的“事前预算控制，事中审批控制，事后核算分析”的一体化管理。自动化管理实现事前控制企业预算执行情况不力的原因有很多，在沈喜刚看来，最主要原因是企业在预算执行之初未将事前控制工作做到位，从而导致超预算的情况时有发生。 “当下属企业或者部门发现超预算时往往已经晚了，一些本应节约不该花出去的钱由于年初预算充足而支付出去，影响了年末正常业务的开展;还有一些单位尽管做了预算编制，但当某一项费用预算不够的时候，就挪用别的费用的预算。”接受采访时沈喜刚这样表示。 “企业之中更有甚者，根本不清楚自身的预算。费用发生了，只要公司领导批准，就能入账。问题的核心并不在于是否可以入账，而是在于公司的高层管理者很少会在签字的时候询问一下预算的剩余情况。”沈喜刚告诉记者。上述情况是企业预算编制与执行情况脱节的一个缩影。在沈喜刚看来，解决上述问题的关键在于企业应该在全公司的范围内，对每个费用项目制定一个统一的审批权限，凡是发生的费用都要按照审批权限的要求严格执行审批。 “费用管控信息系统的重点是对费用审批流程以及预算控制的自动化管理，系统要根据费用事项的不同、授权审批限额等条件的不同，将符合预算要求的费用申请自动提交到下一审核节点，将合规性以及预算检查提前到申请环节由系统自动完成，减少人工判断、避免人为干预。”沈喜刚说。统一管控，分级授权对于集团企业来说，由于规模庞大，各成员企业之间的业务差别比较大，制定统一的预算分配和管理策略很难适应所有成员企业的预算控制要求，这就需要集团在对成员企业预算控制目标进行统一要求的基础上，按照“分级授权、权责对应”的原则，授权各公司自行制定预算分配和管理策略，预算控制策略主要涉及“控制部门”与“控制期间”的设置。对于一个公司内部的预算管理，可以细化为分解控制和归口控制两种策略，即将预算下发到各个部门或找一个归口部门统一管理。 “在业务的开展中，如果某一部门的预算不够，而公司内其他部门的预算还有剩余，则各个公司的预算管理员可以在公司领导批准后进行内部调整;如果某一费用全公司都没有预算了，需要上级或者集团追加预算时，则可以通过全面预算系统的下拨预算进行导入并进行预算的下达分解。” 沈喜刚告诉记者。另外, 沈喜刚指出，大型集团企业内部各成员单位的管理水平不一样。对于基础比较好的单位，可以将预算细化到按月控制。按月控制意味着单位需要在平时严格进行预算滚动管理并实施总体控制，即前一个月使用不完的预算可以滚动至下一个月继续使用。而在遇到年中某一月份需要大量开支的时候，按月控制的单位可以进行跨月调整，将后面月份的预算挪至当月使用，避免精细化管理影响到紧急特殊事宜的处理。业务财务一体化管理无论是自动化管理还是分级授权，其核心在于企业需要通过将财务管理推进到业务前端来实现全面财务预算管控。沈喜刚指出，企业应当通过支出申请与审批的电子化，全面、及时地采集各类成本费用的信息。通过从业务部门采集到的信息，各级企业成本费用的责任部门和归口管理部门实时掌握各项预算的开支情况，从而解决财务信息反馈的滞后性问题，实现“由事后的被动管理，到事前的主动控制”。 “同时，企业需要通过流程的再造和优化，使系统与预算管理系统、核算系统等信息系统无缝对接，实现支出申请、审批、支付与集成记账的闭环管理。企业通过闭环管理可以减少数据的重复录入，避免数据落地处理，切实提升财务与业务一体化水平，提高管理工作效率和财务信息的质量。” 沈喜刚说。沈喜刚认为，“费用管控信息系统”是一个企业全员参与的系统，通过系统建设，企业不仅提高了财务部门的能力，同时更加提高了企业全员财务管理的水平。 “我认为，"费用管控信息系统"的覆盖范围要超过单独的全面预算系统或者是核算系统，更重要的是，该系统在两者之间起了一个很好的桥梁作用。比如在企业的预算、核算以及办公自动化平台之间形成强大的集成网络。同时，"费用管控信息系统"还具备很大的延展性，让精细化管理的理念落实到企业的每一个角落。”沈喜刚最后说。

如何看待中国经济形势下的中小企业发展战略？中小企业中小企业在发展战略制定过程中肯定遇见以下困惑：是不是一定要上市？（绝大多数建议都是上市、上市、上市！上市为了什么？）区域化/专业化企业是不是要拓展？（绝大多数报告都是要抵御风险、提高协同效应、获取最大收益）商业模式/盈利模式是否真的能够重构？（事实上接触到的更多是基于竞争现状的部分优化）战略落地时候资源如何分配？（很多企业反映不是战略报告中的发展阶段图、业务层次图、目标分解表、大事行动表等可以解决的）企业发展的目的到底是什么？（愿景使命价值观是不是真的解决了这个问题？更多的是沦为了装饰）企业核心资源如何定义？新业务领域该如何筛选？

环保产业多起并购案例引发市场高度关注湘鄂情日前公告称，拟收购中昱环保51%股权并已签署意向协议。京运通今年5月与山东天璨环保公司全体自然人股东签署了收购意向书，涉足脱销催化剂。　　资金需求促成并购频起　　面对大好的行业发展机会，节能环保行业的上市公司纷纷加大投资力度，谋取更多的市场份额。不过，资金是环保类公司除了技术以外最紧缺的资源，因为环保项目往往投资较大，但项目现金流回收较慢，所以环保类公司投资和收购的事例一直频繁发生。　　以碧水源为例，公司上市融资24亿元，其中超募资金有近18亿元，正是凭借充裕的在手资金，公司在全国各地投资污水处理项目，迅速占领市场。公司的投资也获得了丰厚的回报，截至2013年6月30日，公司自上市以来已经连续12个季度净利润同比增长，刚刚公布的半年报显示，公司上半年净利润同比增长近27%。从事污水处理运营业务的公司对资金也是十分渴求，今年以来频频再融资。兴蓉投资2013年3月刚完成配股融资18亿元，在4月份又抛出不超过12亿元的公司债发行方案;而国中水务在2013年6月份刚完成定向增发融资12.2亿元。　　天壕节能是一家专业从事水泥、玻璃等行业余热发电投资的节能服务公司，公司2011年上市融资6亿元，其中超募资金3亿元。公司于2013年1月以1800万元收购河南远东新世纪机电有限公司60%的股权，借此进入高效节能电机市场，这是公司在工业节能领域进行的又一行业布局，提升公司综合实力。天壕节能半年报显示，上半年公司净利润同比85%，主要因为投入运营的余热发电项目数量比上年同期增多。　　超募资金增添解困筹码　　目前有一些节能环保上市公司手中的资金也较为充裕，特别是超募资金较多的企业，比如，易世达和天立环保。　　易世达在2010年上市，超募资金约6亿元，截至7月份公司已经使用超募资金3次，投资了三个项目，合计使用超募资金1亿元，所以超募资金还剩4.7亿元。公司在2012年年报中提到，募集资管理重点是余热发电领域中上下游产业链的并购重组以及工业节能领域内的合同能源管理项目的考察与实施。　　天立环保于2011上市，超募资金约10亿元，截至7月份，超募资金还剩5.5亿元左右。公司主业为高能耗、高污染行业提供工业炉窑节能减排系统解决方案，上市三年来业绩仅微幅增长。公司在2012年报中强调，要根据公司和行业发展的实际情况，积极进行市场调查，在控制风险和保证股东利益的情况下，向上下游产业链延伸，提高剩余超募资金使用效率。　　这两家公司近两年发展不太顺利，业绩方面出现负增长，在目前环保产业大发展的情况下，手中的资金如果可以并购好的项目，应该能帮助公司扭转目前不利的处境。

社会化媒体，知名企业更需要还是无名企业（小商家）更需要？越来越多的企业正在意识到社会化媒体能够帮助他们创造新的营销渠道、挖掘市场潜力并塑造企业形象、提升品牌资产，但作为知名企业而言，有一点小的瑕疵就会被社会化媒体无限放大，大多数大型企业特别是国企对于社会化媒体是不愿涉足甚至是抗拒的；但是对于不知名的小企业小商家，社会化媒体却是打响知名度的好武器。你认为社会化媒体对于哪种企业更有用？

领导者的情绪胜任力很多年前，当新东方高层发生争议，俞敏洪让出董事长的位置，将公司的日常管理交给董事会时，很多人觉得俞敏洪一定完了，不仅没有战斗下去的决心，也没有重新爬起来的勇气。但是，俞敏洪安安稳稳地教了两年书，最后被各种高压琐事压坏的董事会重新邀请俞敏洪担任董事长。很难想象一个领导者如果不能控制自己的情绪会是什么样子，企业会受到怎样的影响。本文为i黑马对《企业管理一文》改编。一、情绪胜任力是最根本的领导力领导的智力、技术、果断和有远见等都是成功所需要的，但并不充分，只有情绪智力才是辨别领导力的关键要素。领导层次越高，情绪智力的重要性在增加，而专业性技能的重要性在减少。一位明星领导和平庸的领导相比较，90% 的差别要归因于情绪智力，而不是知识技能。情绪智力是潜在的能力，情绪胜任力则是可以习得的工作技能，情绪智力高，不见得就能表现出情绪胜任力，只有通过训练，才能展现出情绪胜任力。因此，最根本的领导能力，即情绪胜任力。二、情绪胜任力的结构与评估每一类别之下所包含的才能详述如下： 1.觉察自己情绪的胜任力初级要求是能够觉察出内在的情绪状态。高级要求是能够在工作(尤其人际关系互动)中很快从自己的生理反应、感受经验及思维中，觉察出自己的情绪究竟为何?并加以区分出矛盾、复杂、多重的情绪。高级要求指能够了解情绪的成因及其可能的影响力。 2.调节自己情绪的胜任力初级要求是对于情绪感受的调节，指个人能够有效排除自己的不良情绪(例如：焦虑、不安、挫折、沮丧、愤怒)，消除其对工作绩效产生的影响;此外个人也能够有效增加或提升自己的积极情绪，使其达成工作目标，甚至创造卓越的工作绩效。高级要求是对于情绪表达的调节，指个人能够针对工作中的线索、要求及目标，来减少、维持、增加，甚至改变特定情绪的表达。 3.觉察他人情绪的胜任力初级要求是能够知觉到他人的情绪，解释他人情绪变化的原因，并能够设身处地地站在他人的立场，体会他人的情绪感受。高级要求则是能够觉察出团体互动中所需的情绪规则，以了解到自己如何表达情绪才算正确。许多以顾客为导向的工作，更需要这种才能。例如企业高级咨询顾问。 4.调节他人情绪的胜任力初级要求指个人能够调节他人的情绪状态，以协助他人目的的达成，或促进个人目标的达成。高级要求指领导者能够影响整个团体的情绪状态，如激发团队的斗志，取得团队的认同等。三、领导者情绪胜任力的提升 1.了解情绪的作用机制让自己保持清醒的心智 2.提高情绪感知与识别能力管理者可依据情绪感知等级表来分析自己的情绪感知水平，并通过练习逐级提高自己解读情绪的能力。管理者为了更好地了解自己的情绪模式与状态还应主动收集来自他人的反馈意见，如积极搜集员工的评价，管理者可以个别约谈有关人员，征求他对自己平时工作生活中的一些行为表现的看法，借以了解下级对自己平日情绪表现的反映。管理者也可以根据需要采用集体问卷法，这是收集大量资料最直接有效的方法。 3.运用情绪调控技术第一，情绪回溯。情绪回溯是培养与提高情绪能力的方法之一，包括对各种无名之火，莫名之燥，甚至各种疾病痛苦或悲剧快感的象征意义溯本求源。在进行情绪回溯时，慢慢体味、细细咀嚼自己过去所曾经体验到的各种情绪，可以通过自我剖析而体验自我的思维定势，从而平复情绪并产生认知领悟。研究表明，通过角色扮演和写作等情绪回溯方式来直接面对情绪调控，具有非常好的效果。第二，外部强化。强化是指通过采用适当事物来增加反应强度、概率或频度的过程。强化物既可以是物质性的，也可以是象征性的。强化分为积极强化和消极强化。积极强化，通过呈现想要的愉快刺激来增强反应频率。如微笑面对员工。第三，身心调适。充分运用身心调适技术，包括放松调节、呼吸调节和想象脱敏等方法。例如，当管理者能够充分认识到自己个性急躁的弱点时，应主动对自己进行心理放松和心理暗示，用语言暗示自己“不要急”，“急躁会把事情办坏”等等。 4.发展社会智力由于社会智力与情绪胜任力关系密切，通过社会智力的发展会对胜任力的提升起到积极促进作用。

社会化媒体，知名企业更需要还是无名企业（小商家）更需要？越来越多的企业正在意识到社会化媒体能够帮助他们创造新的营销渠道、挖掘市场潜力并塑造企业形象、提升品牌资产，但作为知名企业而言，有一点小的瑕疵就会被社会化媒体无限放大，大多数大型企业特别是国企对于社会化媒体是不愿涉足甚至是抗拒的；但是对于不知名的小企业小商家，社会化媒体却是打响知名度的好武器。你认为社会化媒体对于哪种企业更有用？

“倒三角”型企业对市场更灵敏？ 2012年，大公司都在尝试把公司做小。为了保持对市场的灵敏度，海尔将传统组织管理的金字塔转变为倒三角，贴近市场的是2000多个拥有足够权责的自主经营体，以保证他们可以及时响应市场，对市场负责。互联网行业更是掀起这股浪潮，盛大、搜狐、阿里巴巴，他们的每一块业务干脆采用独立子公司的管理模式，原来只有一家公司的百度，也拆出了奇艺。以往，大公司可以凭借优势挤压中小竞争者。今天，借助互联网和IT工具，小企业赢得了不同以往的竞争环境和灵活优势，大企业反而因为内部管理层级过多，信息传导失灵，与市场脱节。因此，把大公司变小是否会成为潮流？面对瞬息万变的市场，“倒三角”型企业会更灵敏吗？

百度投资并购策略详解：三大方向不主动做VC 5月31日下午消息，百度负责投资业务的企业发展部总经理汤和松，今日首度向媒体详细解读了百度的投资并购策略。汤和松表示，百度投资主要以核心业务加强等三个方向为主，并且强调不会主动以VC角色进行纯财务投资。三大投资方向对于百度而言，投资并购的主要任务，还是在于创造战略价值和财务回报。汤和松表示，百度的投资方向，紧紧围绕这如下的三个方向：即核心业务加强(案例：离线宝)、生态系统建设(案例：如去哪儿)、未来机会布局等。排除法或许能更好的进行阐释，即什么是百度不投的方向？答案一：无法以互联网为载体，实现快速扩张的业务，比方房地产、能源、传统媒体等。答案二：没有战略价值的纯财务投资项目，原则上百度不会主动以VC的角色寻找财务投资项目。对于潜在的投资对象，百度会有两个选择标准。一是独立业务的前景，包括市场机会、商业模式及核心要素、团队；二是和百度的战略协同性，包括对百度的战略价值、对目标公司的战略作用，以及双方整合的可能性。所谓市场机会，汤和松指出其中重要的一个因素就是可扩张性或者说边际成本。“胳膊拧不过大腿”，汤和松说业务方向非常重要。团队怎么看？汤和松也有三个标准：能力、协同性、稳定性，而他最看重的能力是创业者的“一根筋”程度。估值和投资流程 “估值是一个伪命题，世界上没有客观的价值标准”，汤和松说，值多少钱的问题不是客观存在，而是一个主观认可。但这其中仍然有估值模型可以参考。模型主要有四种。一是根据类似上市公司的业绩平均值建立模型，这也是最具说服力的方式；二是根据类似的收购和投资情况建立模型；三是根据成长型预期建立模型；最后一种则被称为“拍脑袋”，主要依据是需求双方对综合形势的判断。汤和松把投资并购流程分为五个环节。首先寻找投资对象。其次是进行估值分析、确定投资方案、签订Term Sheet，经过这一步大约有70%的投资会最终达成。再次是进行尽职调查、确认最后的投资协议。最后则是签署投资协议，以及评估报告。通常而言走完这个流程，需要45-60天的时间。在投资结构的选择上，百度选择控股时都会掌控一半的股票；而战略投资(跟投为主)，百度掌控的股票不会超过半数；对于早期创业公司进行的风险投资，百度更是将占股比例控制在20%之下。此外内部孵化的项目，百度会选择收购或分拆融资。投资所需能力在百度从事投资，需要什么样的能力？汤和松归纳为两种。一、基本素质。包括战略思考和判断力、熟悉互联网、具备金融经济学等训练。其中第一个素质最为重要，属于“会与不会”的范畴，而后两者属于“知与不知”的范畴。汤和松表示一个人的逻辑、结构化、模型化、演绎推理、下结论的能力很重要。二、提高素质。这方面则包括工作经验等内容。具备这方面的素质，将能够在百度投资部分担负更多责任，而不只是简单的常规工作内容。

股东VS员工，企业应该把谁放在首位？查阅一下“最佳雇主”公司，你一定会惊讶地发现，最佳雇主几乎都是市场表现非常优秀的企业。事实上，这些企业并不是有了钱才去体恤员工，而恰恰是因为把员工放在第一位才成就了这些优秀的企业。 “员工第一”这个观点,深刻地揭示了人本管理与组织绩效之间的直接关系。比如对于营销,我们一直在大谈顾客、渠道、价格、品牌或者促销,但问题是做好这些的企业很多,真正杰出的却不多。事实上,杰出的企业除了做好上述这些之外,往往更注重人本管理。人本管理才是通向杰出的惟一的通行证。但在更多的企业里，却是信奉着“股东至上”的理念。因为股东是企业的所有者，企业的财产是由他们投入的实物资本形成的，他们承担了企业的剩余风险，理所当然就应该享有企业的剩余控制权和剩余索取权。企业的经营目标在于股东利益的最大化，管理者只有按照股东的利益行使控制权才是公司治理有效的保证。只有服务好股东，为股东赚钱，公司才有长久发展的可能。作为一个企业，您认为是应该将股东放在第一位还是员工放在第一位呢？

塑造品牌形象——企业社会责任必不可少？ “竞争战略之父”迈克尔.波特研究企业与社会关系时发现，企业社会责任远非一项成本、一种慈善，而是一个孕育机会、创新和竞争优势的源泉。１９９４年，中国平安援建第一所希望小学，企业社会责任（ＣＳＲ）战略起步。到２００８年，平安组建专门的企业社会责任团队，直接向副董事长汇报。（请看：2012中国十大管理实践——企业社会责任）中国平安凭借在企业社会责任方面的突出表现第八次荣膺“最佳企业公民”大奖。中国平安也因此成功地提高了品牌形象和知名度。平安通过有系统地进行企业社会责任建设，塑造了非常正面的品牌形象，提高了企业的品牌竞争力。但像苹果，它的创始人乔布斯对企业社会责任关注并不多，但无损其品牌影响力。所以你认为企业要塑造良好的品牌形象，企业社会责任是否必不可少？

将压力转化为动力，什么是蓝柏格定理？驴子不小心掉进枯井，农夫绞尽脑汁想救出驴子，但驴子还是在井里哀嚎。最后，农夫决定放弃。于是请人帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除它的痛苦。人们将泥土铲进枯井中，当驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。但一会儿后就安静下来。农夫好奇地发现：当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子将泥土抖落在一旁，然后站到泥土堆上！就这样，这只驴子很快上升到井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入“枯井”里，会被各式各样的“泥沙”倾倒在我们身上，而想要从这些“枯井”脱困的秘诀就是：将“泥沙”抖落掉，然后站到上面去！美国银行家路易斯·B·蓝柏格对此提出：压力只有在能承受它的人那里才会化为动力，这就是“蓝柏格定理”。您认同蓝柏格定理吗？您或您身边的人是否曾将压力转化为动力，在逆境中获得转机呢？结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法。

“有机薪酬”模式促企业深层转型基于4P理论的绩效考核通过十多年的运用遇到了难以突破的瓶颈，KSF作为新宠逐渐盛行，但是KSF本身所具有的局限性也同样难以使企业绩效得到有效的提高，在未来3-5年内“有机薪酬”模式会成为整个业内的通用法则，基于4P,融合KSF,通过系统之间的相互协作提升企业绩效（4E Execution Edge Enganment Energize)。自从国际金融危机之后，很多国际知名企业开始重新反思过去薪酬制度的功与过，形成了“老话题，新思考”的局面。主要的思考涉及以下几点：第一，为什么当金融危机来临的时候，员工不能跟企业共担风险?为什么一定要把工资当中的固定部分定得很高?(随着历史的积累，这个成本会变得越来越高)。人工成本是不是有可能变得更加有激励性，能够让员工和企业在面临风险时共同去承担风险。第二，为什么好企业也很难做到薪酬真正跟绩效挂钩?如何真正打破企业内部“大锅饭”，真正激励高绩效者? 第三，为什么讨论了这么多年的薪酬问题，不能反映自己的业务要求以及企业内在的要求。薪酬过于跟随市场，大家都在跟市场比、跟行业比，以此来显示自己的所谓“竞争性”。但是，往往在这个过程中忽视了跟自己业务的本质结合。该怎么避免这种情况发生? 怎样借薪酬帮助企业去赢，是一个现实的挑战。薪酬在不同的历史阶段，肩负着不同的历史使命。现阶段的使命应该是：促使薪酬展现出“有机”的一面，即：在薪酬总量不能大幅增加的情况下，如何帮助企业去激发员工活力，给企业注入新的动力。薪酬的四则运算法要有效地发挥薪酬的激励作用，提升薪酬管理的实践，企业可以尝试做好“加”、“减”、“乘”、“除”四则运算。所谓“加”，其实是在薪酬中做增量，做更多、更有战略意义的事情。如，如何用薪酬去配合企业每年的战略主题和企业重大转型的内在要求，加大薪酬与组织能力培养的关联等。企业可以让薪酬更多、更有目的地去支撑企业真正想打造的核心能力。在薪酬领域，我们也可以去做一些“减”法。企业常常抱怨薪酬总是不够用，事实上，企业当中常常存在一些“负”的薪酬，即没有达到预期效果的、无效的付薪。如果能够有效地减掉这种无效的付薪行为，就能够让薪酬发挥最大功效。所谓做“乘”法，就是让企业活起来、动起来，让企业内部的组织能力产生一种“乘数效应”。比如让薪酬去引导组织当中的相互协作，让薪酬去激活组织当中的一些核心流程，让整个组织充满能量，组织设置能够焕发它的生命力等。而 “除”法就是消除负面激励。很多时候组织支付的薪酬不仅是不该支付的，甚至还可能产生副作用，如破坏组织气氛，从而影响整个团体的战斗力，影响组织未来的绩效。如果能够灵活运用组织的“加”、“减”、“乘”、“除”，就有可能在增量不太大的情况下，甚至完全在现有薪酬存量这个“盘子”中，让薪酬产生更大作用。 4P薪酬模式的弱点企业在传统4P(岗位、市场、能力素质和绩效)薪酬理念支撑之下，应逐渐向4E的薪酬模式去过渡，让两者并存。 4P更多解决的是基础的岗位体系、薪酬体系的搭建，是从岗位角度出发的;而4E更多是从企业整体出发，从企业未来成长角度出发，这两者并不矛盾。那么怎么去思考这种转变呢? 第一，传统的模式的薪酬体系中，按岗位付薪意味着尊重岗位价值，意味着可以和市场上相同行业或不同行业的相同岗位用同一种价值语言去对接，从而使企业得知某一个岗位在市场上这个钱付得对不对，有没有竞争性。金融危机之后，很多企业发现，按岗位价值付薪意味着企业还没开始运营前，企业已经面临一笔相当高的人工固定成本。第二，传统薪酬模式强调跟市场去挂钩和在市场上的竞争力，但很多时候市场调研报告并不能告诉你为什么市场上的某些岗位、某些企业一定要设定这个薪酬价位，市场调研报告只是告诉企业一个数据，而不提供数据背后的逻辑。最后的结果是大家水涨船高，陷入了一场人才争夺战。第三，薪酬要去和人的能力挂钩。这“看上去很美”，但一些长期执行的企业发现，每个岗位对员工素质的需求不同，员工通过自己的能力改进去“爬阶梯”。但是，企业很难去认定员工的行为是怎么改变的，能力是怎么提升的。而且，这种制度使得企业很难去鼓励员工协作和跨部门的协作，所以企业整体的能力其实在一定程度上是被损伤的。第四，薪酬和绩效挂钩。关键问题在于和哪些绩效挂钩：是和年终的结果挂钩，和组织核心能力的提升挂钩，还是和过程性的绩效挂钩?如果忽视这一点的话，组织最终可能还是很难持续的成长、发展。传统的4P比较微观，从岗位出发，从人出发，最后把需求做一个加总。这种薪酬理念，显现出越来越多的局限性。有机薪酬模式为什么4E就能够突破这个局限性呢?实际上，不管在西方企业还是东方企业，是以“慢”致胜也好，以“快”致胜也好，有两个问题是不能回避的。第一，薪酬如何真正去激发组织，而不是成为机械的、重复发生的技术层面的事情?即薪酬如何激发组织的活力?第二，薪酬如何真正推动企业业务的发展，有没有可塑性? 现在很多企业都在问，“我们怎么去衡量人工成本的投资回报率?”这实际上是对薪酬与组织成长关系的思考。如果说传统的薪酬理念更多关注的是内部公平性、外部的竞争性以及企业的和谐等，那么“有机薪酬”的概念能够帮助企业去思考薪酬如何能够推动战略的落实，薪酬如何与组织的核心能力培养挂钩，薪酬如何让组织的领导力和队伍的整体战斗力得到提升等等。也就是说，薪酬将不再作为一个简单的、人力资源管理的功能存在，它是作为一个企业内部的有机组成部分而存在。 4E就是战略执行(Execution)、优势能力(Edge)、员工活力(Engagement)、鼓舞领导(Energize)，我们发现，如果薪酬设计从这四个方面入手，能够有效提升企业的活力。可以从四个方面进行考量。第一，薪酬有没有促进企业战略的实施和贯彻?薪酬(或者企业的资源、或者成本)有没有确确实实推动了一两件事情?这其实是企业要特别考虑的问题，以避免花了钱却得不到有价值的回报。第二，薪酬有没有真正促进了企业的增长?组织想打造一、两个核心的能力，我们到年末能不能回顾一下，企业想打造的核心能力成长如何，能不能把这两者的关系描述得更清楚等。第三，我们是否能够说清楚，薪酬投入后，员工态度更积极、情绪更高涨了，企业组织处在一个高度的正能量的循环中。第四，薪酬能否发挥杠杆效应，能否少花钱或者不花更多的钱，也能够找到一个杠杆点让组织更加有战斗力。我们发现，企业当中如果存在一批能鼓舞员工士气、激发员工潜能的领导，就有可能达成这一目标。实际上，4E模式是力图帮助企业借助于现在的工资存量，甚至借助于非薪酬的手段，让薪酬管理和管控跃上一个新的层次。如果我们能够做到以上四点的话，薪酬就被盘活了。今后薪酬的管理应该是一个传统、基础的无机4P的薪酬管理与有机的4E薪酬管理的有效结合，它能够为企业打造更多的“活性炭”。4P与4E是相辅相成的。4P从基础层面上帮助企业去深刻理解岗位，但不能取代4E所代表的精益化以及战略性的指导作用。所以这两者应该是结合在一起的。传统的4P对薪酬的管理和管控要坚持下去。但是在过程中会遇到一些问题，最大的问题是把定岗定编简单地交给了市场。如果在这个过程中借用4E模式，就会使企业认识到从什么地方发力可以让组织变得更健壮。4E对于薪酬管理能够发挥非常优秀的控制作用，它是一种精确的制度。所以我们预期今后4P和4E是一个二元的共同存在的模式。从4P到4E不是一夜之间就能够发生的。很多企业可能还需要在4P方面继续夯实基础，有条件的企业可以去探索如何搭建4E管理模式。以4E为支点的薪酬管控模式在实施上存在一定的挑战。建议可分四步走。第一步，可以尝试从员工的活力入手，在存量当中做加法，优化企业薪酬结构，把钱花得更明白，花得更高效，这个是企业最有条件去做的。第二步，从鼓励领导力的提升去做，撬动领导力这个杠杆，跳出薪酬看薪酬，优化组织气氛，更多地发挥非现金的薪酬因素，这个也是有条件推动的。第三步，开始时会有点难度，就是要和战略实施去挂钩，引导整个组织实施组织战略。它需要的是一个强有力的执行文化，不是那么容易去做。可以看条件逐步去推动。第四步，是促成优势能力的培养。因为这个对管理的能力要求更高，这需要有相当强的手段去定位什么是企业未来的肌肉，现状是什么，怎么能够去把它量化，怎么能够去盘点并展现这样的肌肉。企业可以从现在开始进行 “八分诊断，两分设计”的尝试。“八分诊断”即先反思、总结，在4E方面，企业目前的薪酬究竟是什么现状，然后不断积累素材，最后能够水到渠成。“两分设计”，即每年只做一些小的创新和改动，最后达到质变。

WOWO：一家二线城市便利店的商业模式启示录基于4P理论的绩效考核通过十多年的运用遇到了难以突破的瓶颈，KSF作为新宠逐渐盛行，但是KSF本身所具有的局限性也同样难以使企业绩效得到有效的提高，在未来3-5年内“有机薪酬”模式会成为整个业内的通用法则，基于4P,融合KSF,通过系统之间的相互协作提升企业绩效（4E Execution Edge Enganment Energize)。自从国际金融危机之后，很多国际知名企业开始重新反思过去薪酬制度的功与过，形成了“老话题，新思考”的局面。主要的思考涉及以下几点：第一，为什么当金融危机来临的时候，员工不能跟企业共担风险?为什么一定要把工资当中的固定部分定得很高?(随着历史的积累，这个成本会变得越来越高)。人工成本是不是有可能变得更加有激励性，能够让员工和企业在面临风险时共同去承担风险。第二，为什么好企业也很难做到薪酬真正跟绩效挂钩?如何真正打破企业内部“大锅饭”，真正激励高绩效者? 第三，为什么讨论了这么多年的薪酬问题，不能反映自己的业务要求以及企业内在的要求。薪酬过于跟随市场，大家都在跟市场比、跟行业比，以此来显示自己的所谓“竞争性”。但是，往往在这个过程中忽视了跟自己业务的本质结合。该怎么避免这种情况发生? 怎样借薪酬帮助企业去赢，是一个现实的挑战。薪酬在不同的历史阶段，肩负着不同的历史使命。现阶段的使命应该是：促使薪酬展现出“有机”的一面，即：在薪酬总量不能大幅增加的情况下，如何帮助企业去激发员工活力，给企业注入新的动力。薪酬的四则运算法要有效地发挥薪酬的激励作用，提升薪酬管理的实践，企业可以尝试做好“加”、“减”、“乘”、“除”四则运算。所谓“加”，其实是在薪酬中做增量，做更多、更有战略意义的事情。如，如何用薪酬去配合企业每年的战略主题和企业重大转型的内在要求，加大薪酬与组织能力培养的关联等。企业可以让薪酬更多、更有目的地去支撑企业真正想打造的核心能力。在薪酬领域，我们也可以去做一些“减”法。企业常常抱怨薪酬总是不够用，事实上，企业当中常常存在一些“负”的薪酬，即没有达到预期效果的、无效的付薪。如果能够有效地减掉这种无效的付薪行为，就能够让薪酬发挥最大功效。所谓做“乘”法，就是让企业活起来、动起来，让企业内部的组织能力产生一种“乘数效应”。比如让薪酬去引导组织当中的相互协作，让薪酬去激活组织当中的一些核心流程，让整个组织充满能量，组织设置能够焕发它的生命力等。而 “除”法就是消除负面激励。很多时候组织支付的薪酬不仅是不该支付的，甚至还可能产生副作用，如破坏组织气氛，从而影响整个团体的战斗力，影响组织未来的绩效。如果能够灵活运用组织的“加”、“减”、“乘”、“除”，就有可能在增量不太大的情况下，甚至完全在现有薪酬存量这个“盘子”中，让薪酬产生更大作用。 4P薪酬模式的弱点企业在传统4P(岗位、市场、能力素质和绩效)薪酬理念支撑之下，应逐渐向4E的薪酬模式去过渡，让两者并存。 4P更多解决的是基础的岗位体系、薪酬体系的搭建，是从岗位角度出发的;而4E更多是从企业整体出发，从企业未来成长角度出发，这两者并不矛盾。那么怎么去思考这种转变呢? 第一，传统的模式的薪酬体系中，按岗位付薪意味着尊重岗位价值，意味着可以和市场上相同行业或不同行业的相同岗位用同一种价值语言去对接，从而使企业得知某一个岗位在市场上这个钱付得对不对，有没有竞争性。金融危机之后，很多企业发现，按岗位价值付薪意味着企业还没开始运营前，企业已经面临一笔相当高的人工固定成本。第二，传统薪酬模式强调跟市场去挂钩和在市场上的竞争力，但很多时候市场调研报告并不能告诉你为什么市场上的某些岗位、某些企业一定要设定这个薪酬价位，市场调研报告只是告诉企业一个数据，而不提供数据背后的逻辑。最后的结果是大家水涨船高，陷入了一场人才争夺战。第三，薪酬要去和人的能力挂钩。这“看上去很美”，但一些长期执行的企业发现，每个岗位对员工素质的需求不同，员工通过自己的能力改进去“爬阶梯”。但是，企业很难去认定员工的行为是怎么改变的，能力是怎么提升的。而且，这种制度使得企业很难去鼓励员工协作和跨部门的协作，所以企业整体的能力其实在一定程度上是被损伤的。第四，薪酬和绩效挂钩。关键问题在于和哪些绩效挂钩：是和年终的结果挂钩，和组织核心能力的提升挂钩，还是和过程性的绩效挂钩?如果忽视这一点的话，组织最终可能还是很难持续的成长、发展。传统的4P比较微观，从岗位出发，从人出发，最后把需求做一个加总。这种薪酬理念，显现出越来越多的局限性。有机薪酬模式为什么4E就能够突破这个局限性呢?实际上，不管在西方企业还是东方企业，是以“慢”致胜也好，以“快”致胜也好，有两个问题是不能回避的。第一，薪酬如何真正去激发组织，而不是成为机械的、重复发生的技术层面的事情?即薪酬如何激发组织的活力?第二，薪酬如何真正推动企业业务的发展，有没有可塑性? 现在很多企业都在问，“我们怎么去衡量人工成本的投资回报率?”这实际上是对薪酬与组织成长关系的思考。如果说传统的薪酬理念更多关注的是内部公平性、外部的竞争性以及企业的和谐等，那么“有机薪酬”的概念能够帮助企业去思考薪酬如何能够推动战略的落实，薪酬如何与组织的核心能力培养挂钩，薪酬如何让组织的领导力和队伍的整体战斗力得到提升等等。也就是说，薪酬将不再作为一个简单的、人力资源管理的功能存在，它是作为一个企业内部的有机组成部分而存在。 4E就是战略执行(Execution)、优势能力(Edge)、员工活力(Engagement)、鼓舞领导(Energize)，我们发现，如果薪酬设计从这四个方面入手，能够有效提升企业的活力。可以从四个方面进行考量。第一，薪酬有没有促进企业战略的实施和贯彻?薪酬(或者企业的资源、或者成本)有没有确确实实推动了一两件事情?这其实是企业要特别考虑的问题，以避免花了钱却得不到有价值的回报。第二，薪酬有没有真正促进了企业的增长?组织想打造一、两个核心的能力，我们到年末能不能回顾一下，企业想打造的核心能力成长如何，能不能把这两者的关系描述得更清楚等。第三，我们是否能够说清楚，薪酬投入后，员工态度更积极、情绪更高涨了，企业组织处在一个高度的正能量的循环中。第四，薪酬能否发挥杠杆效应，能否少花钱或者不花更多的钱，也能够找到一个杠杆点让组织更加有战斗力。我们发现，企业当中如果存在一批能鼓舞员工士气、激发员工潜能的领导，就有可能达成这一目标。实际上，4E模式是力图帮助企业借助于现在的工资存量，甚至借助于非薪酬的手段，让薪酬管理和管控跃上一个新的层次。如果我们能够做到以上四点的话，薪酬就被盘活了。今后薪酬的管理应该是一个传统、基础的无机4P的薪酬管理与有机的4E薪酬管理的有效结合，它能够为企业打造更多的“活性炭”。4P与4E是相辅相成的。4P从基础层面上帮助企业去深刻理解岗位，但不能取代4E所代表的精益化以及战略性的指导作用。所以这两者应该是结合在一起的。传统的4P对薪酬的管理和管控要坚持下去。但是在过程中会遇到一些问题，最大的问题是把定岗定编简单地交给了市场。如果在这个过程中借用4E模式，就会使企业认识到从什么地方发力可以让组织变得更健壮。4E对于薪酬管理能够发挥非常优秀的控制作用，它是一种精确的制度。所以我们预期今后4P和4E是一个二元的共同存在的模式。从4P到4E不是一夜之间就能够发生的。很多企业可能还需要在4P方面继续夯实基础，有条件的企业可以去探索如何搭建4E管理模式。以4E为支点的薪酬管控模式在实施上存在一定的挑战。建议可分四步走。第一步，可以尝试从员工的活力入手，在存量当中做加法，优化企业薪酬结构，把钱花得更明白，花得更高效，这个是企业最有条件去做的。第二步，从鼓励领导力的提升去做，撬动领导力这个杠杆，跳出薪酬看薪酬，优化组织气氛，更多地发挥非现金的薪酬因素，这个也是有条件推动的。第三步，开始时会有点难度，就是要和战略实施去挂钩，引导整个组织实施组织战略。它需要的是一个强有力的执行文化，不是那么容易去做。可以看条件逐步去推动。第四步，是促成优势能力的培养。因为这个对管理的能力要求更高，这需要有相当强的手段去定位什么是企业未来的肌肉，现状是什么，怎么能够去把它量化，怎么能够去盘点并展现这样的肌肉。企业可以从现在开始进行 “八分诊断，两分设计”的尝试。“八分诊断”即先反思、总结，在4E方面，企业目前的薪酬究竟是什么现状，然后不断积累素材，最后能够水到渠成。“两分设计”，即每年只做一些小的创新和改动，最后达到质变。

如何打造企业一线主管的管理能力？目前大多数企业会遇到这样一个问题，即公司管理层的管理能力较强，但管理层下面的具体执行层面的一线主管的管理能力强弱不齐，这种现象从不同团队的的业绩产出、对员工的满意度调查的结果以及员工的流失率等方面可以很容易地看出来。然而，企业的一线主管对一线员工承担着越来越重要的管理角色。一线主管不仅对自已管理的团队的业绩负有直接的责任，而且肩负着公司管理层与一线员工之间的上传下达的桥梁作用。所以如何真正有效地提升一线主管的管理能力，或者说如何成功打造企业一线主管的管理能力，应该是我们急切要关注的一个话题，欢迎对此话题感兴趣的各位贤士支招。

中国企业走向世界，做利基市场定制者，还是全球品牌创建者？利基市场定制者的战略，是把它们的制造成本优势与新发展的低成本研发能力结合起来，在其他新兴市场针对细分市场定制品牌产品和服务。印度的Marico公司凭借这一战略2010年销售收入6亿美元。　　全球品牌创建者的战略，是通过瞄准具体产品和细分市场的专注型创新，利用它们的低成本制造和研发能力，在发达国家的市场打造具有品牌影响力的业务。巴西的Natura公司以此方式成功打入了法国、西班牙、葡萄牙、荷兰等发达市场。2010年其实现销售收入32亿美元。　　这两种不同的战略，前者聚焦于新兴市场，执行更容易，效果在短期内就能实现，但存在容易被复制的风险。后者关注发达市场，过程缓慢，难度较大，着眼于远景规划，却也很有可能无功而返。　　中国企业在走向世界的过程中，究竟该采取哪一种战略才是最佳的选择？

企业的发展靠什么？ “公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。” 你认同这个观点吗？请说出你的理由！

CEO 70%的时间应该花在哪里？有人认为，CEO应该把主要时间和精力放在发现和培养人才上，像杰克·韦尔奇那样，在这方面花费70%的时间和精力。可是，有些CEO似乎不同意这样的观点，因为战略制定、拜访大客户、访问市场等，都会占用他大量的时间，那么CEO 70%的时间到底应该花在哪？

微软收购诺基亚手机业务：转型出现实质性进展 9月3日上午，微软宣布，将以72亿美元收购诺基亚手机业务，以及大批专利组合。面对现有的竞争态势，对于诺基亚和微软而言，这是一幢称得上互补的合并，也在多数人的意料之中。作为一家老牌的IT厂商，微软此举表明，该公司在向“设备和服务”厂商转型的路上，正迈出实质性一步。意料之中的收购自前微软高管史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)2010年出任诺基亚CEO，并且决定将手机业务押注微软Windows Phone操作系统之后，有关埃洛普是否是微软派出的“特洛伊木马”的问题就一直在被外界讨论。纵然有过多次否认，但这次并购消息坐实，可能将让埃洛普很长一段时间撇不开“木马”的绰号。抛开这些花絮不说，微软今天宣布收购诺基亚手机业务实际上并不是一次很大的意外。在此之前，有关微软收购诺基亚的传闻一直都存在，只不过双方都未予以承认。最近的一次是华尔街日报曾报道称，诺基亚与微软曾进行过高级别的谈判，但因为价格问题，谈判破裂。如今并购峰回路转，但实际上也在意料之中。也许，看一看两家公司所面临的处境，可能更好理解这次并购。作为一家老牌的IT厂商，微软在向移动行业转身时行动迟缓，招来了诸多批评。如今面对苹果公司、谷歌的竞争，微软极力追赶，成绩却不尽如人意。截止目前，Windows Phone的市场份额以及应用总数都还远远落后于苹果iOS以及谷歌Android。同样，作为一家有着百年历史的手机厂商，诺基亚也迟迟未能重现辉煌。押注Windows Phone让诺基亚找到了智能手机领域的差异点，但是出货量仍然偏小。市场研究公司AdDuplex今年8月公布的最新数据显示，诺基亚控制了超过85%的Windows Phone 8手机市场。但由于迟迟未能盈利，现金流也已经成为摆在诺基亚面前的难题。一家要极力发展Windows Phone系统，另外一家则需要更多的资源让自己生存下去。也许，在这个时候，双方抱团才能把生意继续下去。分析师普遍认为，在Windows Phone生态系统迟迟落后之下，微软在收购诺基亚手机业务后将会投入更多资源，而这可能提振Windows Phone生态系统。微软转型出现实质性进展收购诺基亚，对于微软而言，则是转型过程中的实质性一步。去年10月，微软CEO鲍尔默曾在一封致股东的信中宣布，微软将全面转型，设备和服务将成为微软未来发展方向。转型是微软的一次重大赌注，不过在过去近一年的尝试中，微软并未取得理想的成绩。除了Xbox之外，微软推出的新设备--Surface平板电脑并不成功。Surface平板电脑是微软应对iPad和Android平板电脑而推出的产品。由于Surface RT平板电脑销量不佳，微软被迫降价去清理库存。众多合作伙伴也宣布放弃Surface RT产品。今年7月，微软对Surface RT业务进行了9亿美元的资产减记，并大幅下调售价。这些都表明，Surface的销量并不好。如果说，Surface是微软在设备领域的一次试水，那么如今收购诺基亚手机业务，则表明微软已经开始认真对待设备业务。这无疑将是微软转型路上的实质性一步。省下的问题就是，让时间来验证双方的合作是否真的可以“重写移动领域的疆界”。

裁员能让企业起死回生吗? 面临巨亏，跨国企业纷纷大规模裁员：惠普继裁员4000人以后，将在2013年10月31日前继续裁员1.15万人，并在2014年前裁员2.7万人；夏普宣布全球将裁员5000人；索尼预计裁员1万人。在需求萎缩，行业竞争激烈的大环境下，裁员已经成为遭遇困难企业脱困的“标准动作”。但操作不当，负面效应可能抵消所节约的成本。你认为裁员是企业面临困境时的应对良策吗？

困境中如何激发员工的士气？员工工作过量经常加班，导致大家感到筋疲力尽。长期以来一部分人会选择离职，选在留下来的员工虽然都有很高的工作能力，但是过量的工作只能降低生产力水平，最终可能还会选择辞职。那么，困境中如何激发员工的士气呢？

口碑影响力增强，企业是否应用钱来控制？口碑的作用在互联网的帮助下日益增强，它的影响是双面的。好的口碑为企业带来良性的营销效果；而不好的口碑却会使企业声誉加速受损。最近兴起了一个新生行业——网监。网监的职责是帮助企业监视互联网上的帖子，压制负面消息、或者制造正面言论。由于企业需要付钱给网监，性质就转变为企业用钱买口碑。你认为企业花钱买口碑的作法是否可行呢？

如何系统思考战略创新？上世纪50年代，施乐发明了复印机，在随后的几十年间,通过技术壁垒和专利保护，施乐几乎成为复印机行业的代名词。在施乐占据市场统治地位的时候，市场内外的虎视眈眈者不乏其数，都打算从复印机市场分一瓢羹。然而，历数包括IBM、柯达在内的争夺者均以失败告终，只有佳能突出重围，以弱胜强、以小搏大，一举颠覆了施乐龙头老大的地位。时至今日，佳能扳倒施乐已成为战略创新研究领域的经典案例。从这个案例中，我们可以思考两个问题：其一，小企业、新企业如何向市场领先者发起挑战并取胜？其二，市场领先者又该如何未雨绸缪，在内部开拓新的成长方向？

百度推“轻应用” 挑战移动互联网商业模式站在内容为“开发者的理想”的显示屏前面，百度CEO李彦宏提出“开发者，你幸福吗？”的问题让挤爆了2013百度世界大会的开发者们可谓感慨万千…… 虽然移动互联网如今呈现出爆发性增长的市场现状，但是开发者从中获利的却是少之又少，而位于行业前列的“明星开发者”往往让整个行业忽略了众多“不幸福”开发者的存在，因此去年百度联盟峰会上李彦宏就以“移动互联网如同一辆醉驾的跑车”来形容行业的现状。李彦宏有何“妙计”为这辆“醉驾”的“跑车”回归正途也成为了今年百度世界大会业界关注的焦点。而身为中国最大互联网企业的CEO，李彦宏也正设法让百度的移动互联网战略成为解决行业困境的“灵丹妙药”。重磅推出“轻应用” “在应用商店里，99.9%的中长尾应用下载量仅仅占到总下载量的30%。应用商店有根本性缺陷，很难实现对中长尾应用的有效分发。”当李彦宏如此评价应用商店的价值时，参加2013百度世界大会的观众们可能还搞不清楚李彦宏的葫芦里到底卖什么药，毕竟就在2013百度世界大会开幕前不久，百度刚刚以破中国互联网史上记录的19亿美金收购了91应用商店。但当百度提出“轻应用”的解决方案来应对应用商店的“根本性缺陷”时，百度全方位布局移动互联网分发渠道的谋略才逐渐浮出水面。据了解，“轻应用”解决方案是基于搜索的检索与智能分发特性，采取无需下载、即搜即用的模式，可以解决好移动用户需求与开发者对接的问题。百度方面介绍，在前端，“轻应用”创新的需求和应用对接方式能帮助大量中长尾应用通过百度搜索轻松获得用户。例如百度移动搜索上每天的旅游相关搜索、美食相关搜索，分别都已经达到了百万量级，每天的医疗健康领域相关搜索更是达到了千万，这些需求都能够通过轻应用与开发者的应用实现精准对接。而在后端百度“轻应用”则开放多种能力，帮开发者开发出更强大的应用功能、更好的用户体验。在本次大会上百度开发了多种技术增强应用的能力，如定位、语音输入输出、云推送、电话拨打、摄像头调起、分享评论等。同时“轻应用”还提供移动广告、前向付费两种方式帮助开发者变现，商业模式非常具有想象空间。有参加2013百度世界大会的开发者向南方日报记者表示，与百度重金收购91相比，如今推出的“轻应用”无疑更加“重磅”。 “听完李彦宏的讲解后，颇有‘应用商店是现在，轻应用是未来’的感觉，而百度两手都做好了准备。”有接近百度的人士则透露，作为流量分发最成功的中国互联网企业，在移动互联网领域同样谋划同样的战略，而利用流量分发与移动应用进行结合，正是“利人又利己”地解决移动互联网发展瓶颈的良方。入口之争“双足鼎立” “移动应用和应用商店的移动互联网商业格局由苹果发扬光大，到如今的确取得了空前的成功，也成为了苹果公司继硬件产品外另一项让人称道的‘丰功伟绩’。”战国策分析师杨群表示，虽然苹果建立的移动互联网商业模式在为自己带来了巨额收入的同时，也的确为开发者带来了机会，但是如今移动互联网开发者当中“大者恒大、强者恒强”的格局显然不是一个健康的状态。据资料显示，像捕鱼达人等这样的明星开发者不仅已经成为了企业级别的创业者，而且月收入已经可达千万，但是99%以上的开发者还是处于“0”收入的状态，烧着自己的或者别人的钱。“这主要是由于入口的争夺造成的，应用商店的模式使得有资源的移动应用通过合法的推广、营销和预装甚至不合法的刷榜等手段，牢牢占据着用户的入口资源，用户入口一旦被少数几个应用所垄断，其他开发者的移动应用便‘永无出头之日’，难以和用户‘见面’，而百度通过‘轻应用’的流量分发模式，理论上将会是搭建一个类似于搜索这样的相对公平的移动应用平台，用户可以更多地接触到所有开发者所提供的应用。” “虽然现在还没有详细接触百度方面如何进行‘轻应用’的对接，但是这种商业模式的推出让开发者看到了一条新的出路，而不是只有一条拼钱拼关系拼运气的路。”作为众多开发者中的一员，曾凡在了解到百度将推出“轻应用”商业模式后有如此的看法。 “虽然移动互联网中机会众多，但是随着资本大量的进入，机会也不再是公平均等的了。开发者开发出一个应用并上架后，很可能隔日就被其他人复制，而且凭借着资源方面的优势刷到了应用商店的前列，而老老实实的开发者根本还没有机会获得用户的了解就已经埋没在应用商店当中。在用户角度可能并不太在意应用到底是谁提供的，但是在开发者看来，‘轻应用’商业模式的提出其意义不亚于苹果Apple Store的诞生。”在曾凡看来，未来将会是应用商店与“轻应用”双足鼎立的入口时代。

小肥羊退股风波看百盛战略错误曾经的本土名牌小肥羊，在被拥有肯德基、必胜客的国际餐饮集团百胜收购后，正变得越来越“瘦”：客源丢失、产品更新不力、有经验的管理者被替换殆尽、利润大幅下跌。百胜这个外来的和尚，是否真的难念好小肥羊这本本土经，百胜吃下小肥羊怎么就消化不良？被百胜收购的中华火锅第一股小肥羊，近日被爆出百胜用不分配利润，不公布财务报表等手段，强逼原小肥羊小股东退股事件。在小肥羊干了十几年的刘先生于2011年投资44万元，成为小肥羊旗下一家子公司的法定代表人，占公司20%的股份，并按照这个出资比例分红。但刘先生反映，自从百胜集团2012年收购小肥羊后，情况发生了一些变化。刘先生：百胜是2012年2月1号正式收购小肥羊，他收购小肥羊其实收购的是集团部分的股份，其实有一些小股东的投资的股份是没有收的，2013年之后，他就要求用成本价来收购这些股份，当时我们是不同意的。在这种不同意的情况之下，然后他们就采取了一些手段。在一年多的时间里，刘先生连续遭遇了2012年部分应得利润无法拿到、2013年利润强制不分红，以及百胜拒绝提供详细的财务报表。事情并不是表面看起来那么简单。其实，与其说是不分红，不如说如今的小肥羊基本无红可分更为准确。刘先生：没被百胜收购之前，我的店一年20%可以分到20万左右。今年的收入比去年高了6成，但是实际上从报表上看今年基本上没赚钱，才赚3万块。是没有利润可分配的。作为百胜集团的员工，刘先生此前被告知，不再负责自己投资店面的日常营运工作。当刘先生想要了解攀高的费用都用在了什么地方时，百胜拒绝提供详细的财务报表。被百胜遮遮掩掩的报表，究竟有什么不可告人的玄机?从记者拿到的小肥羊南区今年7月损益类汇总表来看，小肥羊深圳、广州、西安等城市的60多家门店，7月份单店单周销售净收入比去年同期几乎都是五位数的降幅，其中降幅最大的是西安小寨店，收入降低了16万7000多元。百胜集团财报显示，小肥羊拖累百胜集团2012年全年中国区餐馆利润率下降0.4个百分点，运营利润下降1个百分点。原来，百胜集团掌管小肥羊一年半，小肥羊正在变得越来越“瘦”。管理小肥羊几家门店多年的刘经理说：“原来一个月可以做到几十万的店，现在一个月就只能做十、二十万的营业额，一天只能做几千块钱，甚至有时候中午都是白板，没客人。” 百胜集团收购小肥羊后进行了大刀阔斧的改革，复制百胜模式、全国范围内提价、统一供应链、重新调整组织架构等，虽然百胜把肯德基、必胜客的成功经验都用在小肥羊身上，但业内认为，有三大问题却让百胜吃进小肥羊后消化不良。问题一：在战略层面，百胜的模式定位发生了错误。小肥羊南区今年7月损益类汇总表显示，门店消费人数和去年同期相比全线下降。客流量下滑不仅因为服务，还有一个很重要的原因，小肥羊涨价了。人均消费由原来的60-70元一下提高到90元。某餐饮定位咨询机构负责人赵天亮说：“原来小肥羊是一个大众化的火锅业态，但是百胜收购后想把小肥羊的定位变成休闲餐，类似必胜客的模式。小肥羊现在菜做的精致了，但量小了，原来的客人就来的少了。” 尽管此后，百胜意识到舍弃小肥羊十多年的顾客群，同时还要吸引新的顾客群，得不偿失。将人均消费降低了十元左右，并在网站上力推各种优惠券，但为时已晚，毕竟，能跟小肥羊竞争的同类火锅店太多了。话说回来，从资本层面说，百胜收购小肥羊，并不是为了要给中国百姓打造一个更好吃的小肥羊，而是要凭借自己庞大的海外资金，消灭一个强劲的竞争对手，再一家独大、坐地收钱。现在看来，百胜的这个如意算盘似乎要落空了。问题二：在战术层面，没有坚持小肥羊原来的成功经营理念。当年小肥羊是国内营收仅次于百胜的第二大餐饮巨头，09年成功上市，被誉为“中华火锅第一股”。百胜收购“小肥羊”后，为何辉煌不再?一位知情人士认为，主要因为百胜采取的经营理念和此前的小肥羊完全不同。知情人士：华东、华北和华南这三个市场的总经理今年6月份已经被他们(百胜)全清出去了。这三个总经理原来和小肥羊一起走过来，会有一些经营理念在里面。他完全不听这些总经理的意见，他一直用肯德基、必胜客的方法来管小肥羊，其实不是那么回事。问题三：百胜没有吃透深层次的中西餐文化差异。管理小肥羊几家门店多年的刘经理说：“我觉得就是他们管小肥羊水土不服，做中餐、做火锅和做快餐、汉堡，有天然的区别。比如说以前我们的服务是很人性化的，但是现在的服务很机械化，很程式化，告诉你做这个事情做完就完事了。顾客来了那种用餐的感受是不一样的。” 历史似乎也有预示。其实早在2005年百胜集团就尝试涉足中餐市场，在上海开了第一家中式快餐店东方既白。不过截至今年6月，东方既白全国只有20多家门店，没能打开局面。但是，东方既白的不成功，似乎并没有提醒百胜这个洋和尚，做洋快餐非常成功，但要想在中餐市场开疆拓土，恐怕还有很多需要虚心学习的地方。赵天亮：他毕竟在餐饮业做的是非常好的，所以说他们比较自信，比较自信说的不好听一点，就是比较自负。眼下，百胜这个洋和尚也许需要首先考虑的是，他们到底该用怎么样的心态来面对中国很有特色的餐饮文化和中餐市场。

专业化与多元化，哪个更适合企业发展？三星创始人李健熙提倡：不能把鸡蛋放到一个篮子里，他强调的是公司发展的多元化。但更多的企业认为，应该专注于一个行业的发展，即专业化。“地产大哥”——万科曾经涉足多个领域：录像机贸易、扬声器厂、怡宝蒸馏水，但其壮士断腕，坚决地砍掉与房地产不相关业务，取得了在地产业发展的大哥地位。而复星旗下所涉及的行业包罗万象，从医药、房地产，到钢铁、矿业、零售业、服务业、战略投资等等。面对如此多元化的投资布局，复星集团却始终牢牢的把握着旗下产业的发展方向，保证了在各行业内细分市场始终处于领先地位。2010年，复星位列福布斯全球2000强第1264位，中国民营企业500强利润第2 位、资产第4位、纳税第4位、营收第14位。你认为专业化与多元化哪个战略更适合企业的发展呢？复兴集团的案例给了你怎样的启示？

口碑影响力增强，企业是否应用钱来控制？口碑的作用在互联网的帮助下日益增强，它的影响是双面的。好的口碑为企业带来良性的营销效果；而不好的口碑却会使企业声誉加速受损。最近兴起了一个新生行业——网监。网监的职责是帮助企业监视互联网上的帖子，压制负面消息、或者制造正面言论。由于企业需要付钱给网监，性质就转变为企业用钱买口碑。你认为企业花钱买口碑的作法是否可行呢？

中国企业走向世界，做利基市场定制者，还是全球品牌创建者？利基市场定制者的战略，是把它们的制造成本优势与新发展的低成本研发能力结合起来，在其他新兴市场针对细分市场定制品牌产品和服务。印度的Marico公司凭借这一战略2010年销售收入6亿美元。　　全球品牌创建者的战略，是通过瞄准具体产品和细分市场的专注型创新，利用它们的低成本制造和研发能力，在发达国家的市场打造具有品牌影响力的业务。巴西的Natura公司以此方式成功打入了法国、西班牙、葡萄牙、荷兰等发达市场。2010年其实现销售收入32亿美元。　　这两种不同的战略，前者聚焦于新兴市场，执行更容易，效果在短期内就能实现，但存在容易被复制的风险。后者关注发达市场，过程缓慢，难度较大，着眼于远景规划，却也很有可能无功而返。　　中国企业在走向世界的过程中，究竟该采取哪一种战略才是最佳的选择？

文化短板致全球管理失败？中国企业在管理全球的资源与市场上，频频遭遇滑铁卢。有人把其失败归咎于中国企业的文化弱势。在全球化过程中，中国企业吸引全球眼球的，主要还是低廉的产品或资源等，很难像美国企业那样建立起比较高的文化位势。美国企业全球化管理相对容易，就是因为它们的文化位势、战略位势比较高。美国通过好莱坞大片以及各种其他产品，已经让全球大部分地区的消费者熟悉甚至接受了它的文化，在美国那种法制化、流程化文化基础上建立起来的企业管理方法，已经为全球大部分企业所接受并采用。不过，也有人认为，强调文化问题会让中国企业背上过重包袱。其实去看看那些中国企业海外并购的失败案例，有多少纯粹是因为文化整合不成功所致？！您认为呢？

文化短板致全球管理失败？中国企业在管理全球的资源与市场上，频频遭遇滑铁卢。有人把其失败归咎于中国企业的文化弱势。在全球化过程中，中国企业吸引全球眼球的，主要还是低廉的产品或资源等，很难像美国企业那样建立起比较高的文化位势。美国企业全球化管理相对容易，就是因为它们的文化位势、战略位势比较高。美国通过好莱坞大片以及各种其他产品，已经让全球大部分地区的消费者熟悉甚至接受了它的文化，在美国那种法制化、流程化文化基础上建立起来的企业管理方法，已经为全球大部分企业所接受并采用。不过，也有人认为，强调文化问题会让中国企业背上过重包袱。其实去看看那些中国企业海外并购的失败案例，有多少纯粹是因为文化整合不成功所致？！

最强大的企业文化是宽容，你赞同吗？从腾讯与360的“桌面大战”、竞东与当当的价格战中，我们看到的只是残酷、冰冷的你死我活。双方的不够宽容，让自己多了一个对手。在他们眼里，只有在每次的激烈对抗中保持胜利，才能让自己走的更远。但也有人认为，宽容才是最有力量的企业文化，可以成就自己和他人。如柳传志当年亲手把爱将孙宏斌送进监狱，却在他出狱后无偿送给50万元创业，成就了孙的顺弛。相反，伊利的前董事长郑俊怀却把牛根生逼上绝路，也因此逼出了自己最强劲的敌人——蒙牛。

柯达重生：能否走出规模效应柯达脱离破产保护后将放手转型，未来该公司将专注于企业打印业务，这意味柯达将放弃曾引以为傲的相机和胶卷业务。不过这也是无奈之举，因为日系数码相机的风靡已完全摧毁了柯达的胶卷以及相机业务，同时柯达的CCD专利技术，以及其他影像专利在破产保护期间也被打包出售，让柯达失去了技术基础。在结束破产保护之后，柯达的关注重点将转移至企业级市场。不过柯达未来的增长和盈利将不会一帆风顺。今年早些时候，柯达就业务发展在破产法庭上向信贷方进行了陈述。柯达当时表示，包括娱乐成像和商用胶卷在内的业务到2017年增长率将大幅滑坡34%。商用打印和包装业务是柯达的另一支柱。该业务主要向企业提供包装标签，例如饮料瓶上的塑料标签。分析师认为，这是一个碎片化严重、竞争激烈的行业，而柯达在这一市场的份额还很小。因此，柯达已经从曾经的市场霸主变为需要争抢市场份额的小公司。柯达能否成为一个“挑战者品牌”值得关注。在顶峰时，柯达曾拥有超过14万名员工，市值则达到280亿美元。然而，当前数字照片的代言人已成为照片分享应用Instagram。当Facebook去年收购Instagram时，该公司仅有13名员工。可见，规模已不再是成功的必要元素。目前，成功的公司可能不一定有长远的目标，并且专注于产品而不是消费者需求。柯达此前的成功就注定了该公司的最终失败，而柯达也一直拒绝做出改变。该公司孤立的企业文化认为，其优势在于品牌和营销，同时低估了技术和数字革命带来的威胁。讽刺的是，柯达并未因错失数字时代而遭遇失败。1975年，柯达发明了第一台数码相机。然而，柯达并未推销这一新技术，而是故意压制这一技术，避免数码相机的发展影响胶卷业务。即使在数码相机促使市场发生变革之后，柯达仍坚持这样的态度。柯达认为，开展胶卷业务比存储卡业务更好，而该公司可以通过大规模的营销活动来维持在胶卷市场的份额。索尼和佳能看到了市场的空白，并在数码相机市场取得了领先。当柯达决定进军这一市场时，时间已经太晚。柯达的市场份额大幅下降，而数字成像已成为主流。营销的重点首先在于这样一个问题：“我们正身处什么样的业务”，而不是“我们如何卖出更多产品”。如果20世纪美国铁路公司的高管考虑整个运输行业而不是铁路行业，如果40年代好莱坞大亨们意识到他们正开展娱乐业务而不仅是电影业务，那么铁路就不会被航空击败，而电影也不会被电视超过。柯达犯下了一个典型错误，该公司没有问自己这样的问题，而只是专注于销售更多产品。

任正非史玉柱等大佬谈加薪超出员工期望主动加工资办企业的时候，股东利益和客户利益绝对是重要的，但是同时，也要把员工的利益放在很高的地位，但需要澄清的是——保证员工的利益决不是为了调动员工的积极性为股东创造利润，而是这本身是企业发展的目的之一。下面我们看看中国知名的企业大佬们是如何看待给员工加薪的问题。任正非：高工资是第一推动力在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费(不超过100元)、行李托运费(不超过200元)、体检费(不超过150元)。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完!”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。柳传志：联想根据物价给员工涨工资高管薪酬看业绩联想经常根据物价水平适时的给员工涨工资，下面举三个例子：第一个例子：就是1988年，当时中国物价上涨很快，柳传志刚创办联想不久，他当时很害怕自己的员工受到影响，就投资了10万块钱，在山东聊城办了一个养猪场，希望自己的员工能够自己吃上肉。第二个例子是：1992年的时候，很多人离开中科院，加盟联想，但住房是个大问题。在这种情况下，联想把房子建好，由员工承担首期付款，然后企业担保，让72名年轻的员工住进了自己的住房。第三个例子：就是联想的企业年金制度。联想会配比10%—20%的奖金，等到员工退休的时候，能够有一笔退休金，这样员工就可以过很好的生活，如果这个员工在5年以后辞职离开联想，他会觉得联想是一个很好的组织。此外，联想还根据物价的浮动程度，每年首先给基层员工涨工资，而对管理层的薪酬，则是跟业绩直接挂钩的，这样以来，整个公司内部气氛很融洽。马云：加工资是因为我们对这些岗位有了更高的要求工资是公司发给每个岗位的报酬。加工资除了是应对物价因素外，重要的是公司对你的岗位有了新的更高要求。2013年，我们对很多岗位加工资，主要原因是我们对这些岗位有了更高的要求。希望大家努力提高自己的能力适应新的要求。对那些暂时没有调薪的岗位，我们希望你能提升它的作用和价值。同样，有增必有减，如果你的能力不及要求或者未来不及要求，我们将会找到更合适的人或减薪。呵呵。我们希望不要发生这样的事，但这样的事一定会发生的。董明珠：不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望一个企业的责任，是应该主动地给自己的员工与其工作付出相匹配的工资待遇。格力的员工在2005年、2006年每年只有两万多元的待遇，到去年已经是4万多元，所以这是企业主观上就要做的一件事，不能因为企业成本上升就挤压劳动力成本，以此来实现市场竞争。不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望。史玉柱：给员工高工资时，实际成本是最低的根据我的经历来看，给员工高工资时，实际成本是最低的，公司是主动的。在人才面前，若你比其他竞争对手给出的工资高一截，一年之后你回过头来看，你所获得的利润远远高于你所付出的成本企业最高的成本不是给合格员工发高工资，而是还在给大量不合格员工发低工资。

从GSK事件看在华药企市场营销模式外资药企在华行贿风波愈演愈烈。继葛兰素史克(GSK)因涉嫌在华行贿被立案调查后，英国制药巨头阿斯利康23日也被中国警方展开调查，其他一些跨国药企辉瑞、罗氏、优时比也先后传出类似丑闻。 “葛兰素史克(中国)投资有限公司有关高管人员涉嫌经济犯罪，正在接受长沙市公安机关调查”，6月28日，“长沙警事”一则微博，将葛兰素史克(GSK)再次推向风口浪尖。此前，就有消息称，GSK上海公司的外籍财务管理人员被带走;而北京办事处也被证实在接受调查。目前GSK能够明确回应的，也是来自微博的一条消息：“当晚十多名便衣闯入葛兰素史克上海公司，直奔财务总监办公室，当即查封了账本并带走了外籍财务管理人员。”除此之外，至今各方均未针对该案透露出更多的信息。据了解，北京是GSK的法律注册地，北京办公室一直是其在中国市场的办公中心，而上海办公室是GSK中国的业务总部，长沙办事处则是其区域市场的销售中心。也就是说，此番遭调查的三地，在GSK的业务构架中分别承担不同的功能，都具有各自的代表性。 GSK的态度令此事波云诡谲，在遮遮掩掩和种种巧合之下，GSK事件逐渐发酵为公众事件。就目前的事态而言，虽无法准确判断GSK被调查的核心问题究竟为何，但坊间各种消息仍在不断传出，GSK正在中国经历的这场危机或许才刚刚开始。而在上述事件爆发两周前，《华尔街日报》曾报道，因被匿名举报，GSK正在调查在华销售人员的行贿行为。报道称，据举报人指控，2004年-2010年，GSK在华销售人员大范围贿赂医生，某些情况下所开的药甚至被用于非获批病症，即被国家明令禁止的超适应症推广。对于GSK此次的“波澜”，有业内人士认为，这折射出的是外资药企在中国特色市场中的“尴尬”。未来，如何在“学术营销+带金销售”的模式中“合规营销”，对于这部分企业而言，无疑是巨大的挑战。事件发酵的背后 GSK被调查一事公之于众，一时间，业内的猜测、同行的回避，使外界对此事的关注度有增无减。而GSK公关部在最大程度上接受一切媒体采访的同时，也最大限度地拒绝透露更多信息。来自坊间的信息显示，GSK被调查一事不那么简单，外界猜测，此次GSK遭调查事件与财务造假、偷逃税款有关。虽然警方及GSK均未对三地调查的具体原因做明确解释，但业内普遍认为，商业贿赂是这起风暴的关键词。一位外资药企销售人员虽不愿多谈，但他直言：“我们现在每个人压力都特别大，因为这个事的前因后果，大家都心照不宣，非常清楚。”另外，平光制药集团营销总经理吉昌令也表示，“事实上很多外企都存在类似商业贿赂、违规违法暗箱操作的问题，GSK刚好在风口浪尖作为一个典型来处罚。” 同时，由“高管内斗”引起GSK被调查，也已成为业界对此的共识。一位行业内人士指出，GSK逐步发酵扩大成为一个公众事件的原因可能是其公司内部人员举报。 “对北京、上海、长沙被查的原因，具体的事情应该都不太一样。”吉昌令推测，此次事件上海方面主要可能源于其公司内部矛盾，高管人员的离职牵扯到被劝退人员的切身利益，而引起内部检举揭发，可能涉及到财务问题;而北京早前跟司法部就有一个合规的诉讼;至于长沙地区，目前还不好做出猜测。此间微博上流传的外资药企内“农夫与蛇”的故事中，以“G司”为公司名称，并提及多地方办事处关门等内容，被网友理解为是在影射GSK被调查的缘由。实际上，受GSK事件影响，不少外资药企已成“惊弓之鸟”。曾有媒体报道，接受调查的很可能不止GSK一家，柯惠医疗和另外一家外资药企也正在接受相关部门调查。“这个事件对整个行业的影响还是蛮大的。”据一位业内人士透露，至少有3家公司因为GSK事件已经加强了对内的把控，严格地对合规政策进行重申，对合同、账单等进行审计，并开始新一轮的审查。对于GSK的事态进展，虽然调查结果尚无定论，但可以肯定的是，这些涉案的区域公司在内部会进行严厉地处罚，给GSK甚至整个行业都敲起了警钟。上述业内人士还表示，其接触的外资药企经常会出现一种情况，原本一拨人相处得挺好，突然就离职了，而原因是“如果一个地区或者大区域发生不合规事件，会被全部处罚”，这被业内人士认为是“高管内斗”所致，而这种现象在中国的外资药企身上很普遍。融合式营销大行其道一直以来，外企在处方药领域都高举学术推广大旗。但值得注意的是，营销模式趋同是我国制药行业近十几年的发展现状。进入中国医药市场后，为符合“本土特色”，外资药企在营销上也或多或少蒙上了带金销售色彩。目前，带金销售+学术推广的复合型营销模式在中国医药市场大行其道。从外资药企角度来看，主流仍然是学术推广模式，而且随着监管的加严，近年来外资药企还加强了内部的管控。但是，在市场的开发过程中，仍然有一些外资药企会出现违规现象。 “外资药企会借学术交流之名，安排研讨会、出国旅游等方式，以此来拉近与医生之间的距离。”一位不愿具名的业内人士指出，外资药企产品多为原研药，研发成本较高，给医生的回扣比例相对会低一些。而反观国内企业，吉昌令指出，对于处方药销售主要走的是带金销售的模式，只有少数大型企业或个别品种才会进行学术推广。不过，有一点是值得肯定的，在外资药企进入中国市场并引入学术推广后，给国内的处方药销售带来了很大的启示与推动。 “学术推广无疑是处方药营销的主流和方向。”吉昌令进一步表示，但从现状来看，在中国医药市场开展的学术推广，不管是在本质上还是形式上都有一些变化和扭曲。确实，无论是从现状还是发展趋势来看，学术推广必将是未来趋势。也可以预见，今后国内药企将会加大学术推广力度，因此要想真正地做好学术推广，就应该把产品的学术价值体现出来，且要回归到学术推广的本位上，而不是抓住“利益”。不过，药企仅仅是一个点，政府在这个过程中的作用同样非常重要。上述人士表示，一方面取决于宏观层面国家对医疗卫生领域的投入以及政策支持，简单地说，投入增加了，医院和医生的压力就会减小，对于非学术层面的需求也可能随之减少。另一方面，还取决于政府的打击和监管力度的大小。在未来的发展过程中，随着政策环境的不断变化，学术推广的比重将逐步加大。由此看来，内外资药企不仅在营销模式上会相互融合，且在队伍建设和薪酬水平等方面也将进一步趋同。在此趋势下，无论是内资药企还是外资药企，都要做好充分的心理准备，应对新的相对对等的市场竞争格局，保持一种竞争与协作的关系，以期在市场发展中稳健持续发展。

外向型的领导更高效吗？传统观念认为，领导者都是那些积极表现、勇于发言、擅于发号施令、制定计划的人，通常在人群中处于最主导的地位。你同意这个观点吗？你认为外向型领导会比内向型领导在管理员工上更高效吗？

中国企业实现全球化，是一家企业单打独斗的过程吗？正方：是。全球化的竞争，说到底，考验的是企业有别于竞争对手的差异化能力，这种能力是需要企业自身长期不断积累的，是别人不能给与的。因此，这是一个强调个体能力培养的过程；反方：不是。确实，企业的能力是需要自身去努力培养，但是，培养能力的环境就是其他外在因素可以营造的了。如果政府能营造一个公平、透明、法制化的市场竞争环境，那么，就有助于企业熟悉基本的市场竞争法则，同时，也滋生了他们自主创新差异化竞争力的动力。成长于一个秩序良好的市场中的企业，也会带来整体的比较不错的国际形象，而这样的形象有助于提升企业走出去的初始自尊和自信，也有助于赢得海外竞争对手的尊重和合作。另外，全球化过程，本身也是国家之间的竞争，如果政府能适时、合理地为保护本国企业，像欧美、日韩政府所做的那样，那么，中国企业就能减少不必要的损失。因此，中国企业实现全球化，不能只是一家家企业单打独斗的过程，而应该是一个包括中国政府、中国市场以及活跃其中的企业的协同系统化运作过程。

CEO 70%的时间应该花在哪里？有人认为，CEO应该把主要时间和精力放在发现和培养人才上，像杰克·韦尔奇那样，在这方面花费70%的时间和精力。可是，有些CEO似乎不同意这样的观点，因为战略制定、拜访大客户、访问市场等，都会占用他大量的时间，那么CEO 70%的时间到底应该花在哪？