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如何成为优秀的管理者？企业要发展，关键是企业管理者要进步！要优秀！要身体力行、率先垂范、严于律己、宽以待人、吃苦在前、享受在后！攻城掠地、建功立业！管理者要成为思考者、思想者、思路者、战略者、培养者、实干者、实现者、团结者、加分者！管理者必须总揽全局、协调各方、让各方满意，特别是让上级满意，让同级满意，让下级满意！让上级满意：上级的维护者、支持者！文化的认同者、传播者！队伍的带领者、培养者！“七个以”的执行者！“四支队伍”的打造者！目标责任的实现者！各项计划的落实者！这样能成为优秀的管理者吗？

激励型领导者是如何炼成的通过有意识的培养，准确的反馈，详细的提升计划，领导者能够提高激励性，这一所有领导能力中最重要的一项。世界上那些优秀的高管最想从领导者身上学到什么？最近，IBM对64个国家的1700名首席执行官进行了这项调查。最终得出的结论是三项最有影响力的特质：1、紧密关注客户需求的能力；2、团队合作的能力；3、激励他人的能力。我们对管理着近50万名员工的5万名领导者进行了调查，所得的大量且全面的反馈数据显示：激励型的领导力得到了很大程度的认可。就最常评测的16条领导力能力而言，激励他人已经明显成为一条最突出的能力。数据显示，领导者出色激励他人的能力，会创造出员工们最高的敬业度和忠诚度，而这就是那些高效领导者与一般领导者的区别。同时，这也是大多数下属最希望在他们的领导身上看到的特质。然而，当你和一些渴望看起来很励志的领导者谈话时，你常常会觉得不知所措。因为他们也不知道自己在做什么，更别说你该做什么了。激励型领导应该做什么？为了回答这个问题，我们先做一些类似于逆向工程的练习。我们回到数据库中，找出那些懂得如何鼓舞和激发他人获取优异表现的领导者。我们找到了1000名这样的领导者，通过分析他们的所作所为，我们发现，以下几项行为能够使激励能力较强的领导者脱颖而出。这些领导者所做的部分事情是具体而实际的。比如说，他们与团队一起设定弹性目标，下功夫培养下属，推崇高度合作，不断追求创新。而他们做的其他事情则没有那么具体和实际了。比如说，这些激励型领导者更擅长通过与下属进行情感交流，建立起一个清晰的愿景，并以此来激励他们。他们愿意花更多的时间去交流并且具备更高的沟通效率。他们热衷且拥护改变，因而他们也被认为是组织内部高效角色的典范。以上这些数据传递了一个非常清晰的信息：在这个案例中，激励越多，效率就越高。也就是说，一个领导者如果能够更多地展示出以上行为，他也会被看作更具激励性的领导者。怎样着手激励员工？现在，我们把目光从这些激励型领导者“做了什么”转移到他们“是怎么做的”。我们发现许多领导都将激励他人等同于表现得热情与外向，这没什么，但我们发现了这些领导者本可以采取那些不需要他们看起来外向的方法。那就是，在设定弹性目标时，一个领导者可以用许多不同的方式来鼓舞人心。比如说，她可以通过创造一个吸引团队的美好景象，来激励队员很好地执行目标（很自然地，我们将这称为“愿景型激励法”）；同时，也有另外的方式，那就是聚集所有的团队人员，然后一起讨论如何设定目标（这是我们所说的“优化激励法”）；另一种激励类型的领导者会通过给出一个具有期限的挑战，然后从中设定自己团队的弹性目标（这里使用的是“驱使激励法”）；又或者是领导者鼓励他的团队找到一个与组织任务相契合的道德目标（这使用的是“道德激励法”）；还有另外一种激励者，他们会通过组织一场会议，抛出经典的“球赛中场鼓劲训导”，去传递他们的思想，进而再设定目标（这就是典型的“狂热情感激励法”）；或者最后的方法，这个领导者会采取“专家激励法”的思路，单独约谈团队成员，然后根据他们的技能特点去分配他们的任务。激励型的领导者会在领导工作中应用不同的方法。比如说，“愿景激励法”趋向于改变现状，而这是通过构造一幅引人入胜的发展前景，使公司能构思出全新的策略，亦或通过刺激和发掘团队成员的创新潜能来找寻新的优化方法。类似地，领导者可以着手于描绘让人动心的公司未来发展前景和整合整个团队的工作热情，以便让公司达到最高的发展目标。虽然只有仅仅3%的领导者采取“专家激励法”，但是令人惊讶的是，他们中很可能只有12%会走狂热型风格的激励方法。根据我们的数据，每一种方法的效果都同样有效，但是如果领导者可以完全有效地掌握多种法则，这无疑会在很大程度上提升他们的效力。激励性能否习得？最终，我们把注意力转移至领导者“能否通过学习而变得具有激励性”这个问题上。根据我们过去三年的调查数据，我们测试了882高管的16项不同能力，并鼓励他们专注提升16项能力中的某一项。其中310名领导者选择提升自身激励他人的能力。通过研究这个团体，我们发现他们有了惊人的进步——他们的激励水平由42分（低于平均水平），一跃升至70分。就数据而言，这是一个很显著的正向增益，而这个让人信服的证据也表明，当领导者运用了正确的法则，他就可以变得更具有激励性。

“千里马”与“小才”，谁才是企业的主要力量源泉？很多老板都抱怨公司缺人才，但中原集团创始人施永青却从来没有这个烦恼。他并不特别青睐千里马，也从不以伯乐自居。用他自己的话说”学相马不如放马后炮”。他认为，依靠千里马才能成功的公司很难有持续的战斗力，一旦千里马离开了，很难找到替代者，公司运营就会陷入困顿。健康的企业应该像健康的生命体，生命体的组成成分都是地球上最普通的元素，而不是稀有元素，公司也一样，是由最普通的人组成的。所以要将“小才大用”。但也有人认为，根据二八原则，一个组织的主要价值是由20%的优秀/核心员工创造的。因此，少数的千里马决定着企业的竞争力，这些人才才是企业必须发现与激励的对象。用普通员工，需要消耗更多的时间成本和机会成本。你如何看待这个问题呢？

普华永道最新调查 VCPE转型干货！这篇文章摘自普华永道最新发布的一个调查报告《人民币基金特刊《挑战与机遇――新的时代已经到来》。其中，VC/PE行业现状都点到了，其商业模式也随之改变。风投如何把握战略、投资、转型的机遇下面，我们提炼出一些干货有配图。咱们先看两张图表：在过去3年的持续井喷式高速发展后，2012年以来中国VC/PE行业正经历着一次前所未有的调整。数据显示，不论是在募资、还是投资，创投和私募股权投资新募集金额和投资总额同比显著下降。2013年上半年的交易资金规模和交易数量都已经回落到了2009年初的水平。但人民币基金仍然占主体。 2008 年至2012 年的5 年间，中国VC/PE 投资企业实现上市的占比不到9.5%，预计市场上有数千亿的存量投资尚未退出。随着2008 年之后成立的基金在未来几年内逐渐到期，如何退出将成为VC/PE 面临的最主要的问题。普华永道中国私募股权基金业务组华中区主管合伙人主管合伙人高建斌分析道，“机构正逐步寻求多样化的退出方式，以并购、股权转让为代表的退出方式也成为机构退出的重要选择，是市场发展的必然趋势。近年来中国并购市场有了长足发展，在活跃度和市场规模两方面都增长迅速，随着中国经济在未来的回暖，并购市场在此刺激下有望再次出现突破并创造新的记录。并购退出作为欧美创投主要退出方式，未来其在国内创投机构退出中也将占据越来越重要的地位。” 2013 年1 月，12 个部委联合发布了《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》，将推动资源整合、产业结构升级，使早期风险投资和并购型基金获得更多投资机会。这份报告显示，在募资阶段，资金正向着优秀的管理团队聚拢，有扎实历史投资业绩和更专注于细分行业的实力型专业性投资团队更加得到投资人青睐;在投资阶段，投资节奏的放缓和更为审慎的投资选择也逐步降低了被投企业出售股权时的价格心理预期;在退出阶段，由于IPO‘堰塞湖’的问题，潜在并购退出交易日益增多。更为重要的是，随着向“商业评估+投后增值”理性投资方式的转变，新的VC/PE盈利模式正在逐渐显现，投后管理将成基金的核心竞争力。高建斌提示VC/PE企业，基金在执行投后管理的过程中，更要注重战略规划、运营绩效和投资组合这三个方面。战略规划梳理或重新制定，能帮助企业更好发挥自身的能力优势，适应市场、产业及竞争环境的发展趋势;运营绩效的优化，能帮助企业在改善其成本结构的同时获取更大的发展潜力;投资组合的合理利用，可实现各被投资企业之间的协同效应。高建斌强调投后管理团队需要具有迅速找到被投企业“最短板”的能力，从而有针对性的进行改善增值，制定年度“短板”提升计划。随着修订后的证券投资基金法于2013年6月开始实施，相关立法和监管机构也正在积极探讨未来如何进一步规范和支持VC/PE行业的长期健康发展。普华永道中国审计合伙人单峰总结道：“监管体系逐步完善，以及各地相继出台的优惠政策，创造了更好的外部环境。此轮VC/PE行业高速发展中的调整带来了行业自身实现升级转型的最大机遇，让业界更加注重本行业的核心价值。相信VC/PE一定能把握机遇，开启新的历程。

【交流】品牌是精于少量产品的运作好，还是多元化扩张发展的好？三星集团创始人李健熙曾说，不能把鸡蛋放到一个篮子里，意思是企业产品应该多元化发展。但在多元化发展的过程中，众多企业偏离了发展的初衷，反而泥足深陷，导致主业受损，从而使得多元化只能偃旗息鼓。对此，您认为品牌的发展是应该多元化还是应该专而精？

品牌是精于少量产品的运作好，还是多元化扩张发展的好？三星集团创始人李健熙曾说，不能把鸡蛋放到一个篮子里，意思是企业产品应该多元化发展。但在多元化发展的过程中，众多企业偏离了发展的初衷，反而泥足深陷，导致主业受损，从而使得多元化只能偃旗息鼓。对此，您认为品牌的发展是应该多元化还是应该专而精？

招聘，如何一眼看穿面试者？大家在招聘的时候可能会发现这样一个问题，一个应聘者在面试的时候各方面表现都非常好，或者说理想，我们不太容易找出毛病，或者挑出应聘者很少问题，于是我们就把他给招用了。但是，在试用一段时间后发现，面试者在面试的时候所表现出来的东西很多不是真实的，我们用测试表测试出来的也并不是正确的：说自己性格沉稳原来真正工作起来却是浮躁，说自己团队合作意识强却是经常独来独往，等等。后来你会发现，原来这些应聘者在来之前，已经通过研究学习或者是经验积累，掌握了一套如何应对面试时招聘官提问问题的办法，在面试的时候可以蒙混过关。我们的招聘官在招聘的时候是不是有自己独特的办法或者能力来用自己的火眼金睛洞穿这些虚把式呢？请大家慷慨的发表自己的真知灼见吧！

是干多少活给多少钱，还是给多少钱干多少活？前两天和朋友讨论关于劳动付出与劳动回报的问题时，老板们都认为要看到员工干活，看到员工的能力才能决定付报酬，而作为绝大部门的员工来说，他们都坚持你给我多少钱，我就干多少活。也许这并不是一个绝对对立的问题，但普遍的存在于员工与老班之间。　　老板们都希望员工不要和自己讨价还价，做出来成绩必定会给予“丰厚”的报酬，我们在工作过程中随时都会遇到这样的事情，结果很多时候都以员工失望而告终，虽然老板承诺可以增加薪酬通道和职业通道，但这些都非常渺茫，员工们更希望实际一点。给多少钱干多少活，是一种被动的接受工作的心态，严重的阻碍了参与积极性的调动，甚　　至会滋生很多问题的发生。那么作为职业经理人，如果你站在老板的位置如何引导员工先付出，做为员工如何让老板愿意多给点钱呢？

企业管理者如何对待下属及保持言行合一？作为管理者，你可能时常遇到下属做错事情的情况。一位卓越的管理者和一名平庸的管理者，在这个时候的处理方式可能是非常不同的。多数经理人会先去思考，她（下属）为什么会做错？能力不足、经验不足、太笨、不用心、甚至别有用心？总之，你可能会得出你的结论，然后找她谈话。对于平庸的管理者，这样的谈话可能会演变成一场从就事论事的批评最后上升到提及她过去的错误和愚蠢等等。可想而知，这是一场多么不愉快的谈话。关键是，问题解决了么？她以后肯定不会再发生同样的错误了吗？答案显然是否定的！因为你在批评她的同时，你也在伤害她的自尊心和削弱她的自信心。

品牌是精于少量产品的运作好，还是多元化扩张发展的好？三星集团创始人李健熙曾说，不能把鸡蛋放到一个篮子里，意思是企业产品应该多元化发展。但在多元化发展的过程中，众多企业偏离了发展的初衷，反而泥足深陷，导致主业受损，从而使得多元化只能偃旗息鼓。对此，您认为品牌的发展是应该多元化还是应该专而精？

周鸿祎：大多数互联网创业者只有两条路对大多数创业者而言，有两条路：过去在产业链有大中小公司，现在要么成为没有梦想的小公司，有独特的内容，比如游戏，放在微信和苹果应用商店，用户不属于你。另一条路是颠覆，但颠覆的机会已经很少。现在人们还通过淘宝或百度APP去买东西，但微信知道你每天聊天的内容，你到了哪里，它就可以向你推荐商品，微信就可能把你导向它的电商网站，表面看来微信和百度没有冲突，但今后它可以颠覆搜索，因为微信帐号里可能会出现一些语音机器人，你可以向他们发请求，搜索的入口可能就变成了微信，而非搜索框。我们和巨头之间的差距还是很大的。我们目前主要做几个事情：第一，我们不是社交网络，无线需要安全，安全一定不是由一家掌握你生活方方面面的公司来做;其次，我们是中国安卓上最大的市场。未来，我们是中国第二大的搜索引擎，怎么在无线搜索上有所突破。有时颠覆式创新不需要新算法或可口可乐秘方，所有的颠覆都要从用户出发，只有用户得到收益，你才能颠覆。手机还有哪些颠覆机会?微信是很好的颠覆机会，颠覆了短信，传统电话，这样的机会不多了。微信的用户体验做得很好，甚至比很多中小创业企业的体验还做得好，已经不是简单的抄袭米聊，它的很多功能超越了米聊。它没有百度(过度商业化)这样的问题，从体验上很难(颠覆)。它也不赚钱，是免费的。它甚至颠覆了运营商，它传照片的体验比彩信还好。对大多数创业者而言，有两条路：过去在产业链有大中小公司，现在要么成为没有梦想的小公司，有独特的内容，比如游戏，放在微信和苹果应用商店，用户不属于你。另一条路是颠覆，但颠覆的机会已经很少。颠覆很多时候不是有意的颠覆，刻意的颠覆很难。有三种颠覆方法：发明一种技术，这在中国很难;体验上的颠覆，即从复杂变得简单;三是商业模式，把原来昂贵的变得便宜，把收费的变得免费。未来两年，除了电商和O2O这样的领域会切的比较碎，会有一些机会，在纯粹的互联网领域，可能就剩几家公司，比如qq一家独大，底下三五家，底下都是更多小公司。中小公司要么做内容提供商，做分账，要么做合纵连横。移动互联网和传统互联网是不同的行业，不能守株待兔，不要以为在传统互联网的这棵树下可以等到兔子，在移动互联网上也能等到兔子，你必须要有完全的移动互联网的思路。无线互联网关键是发现用户需求。我们目前发现的机会是第三方应用分发市场，手机安全。公司不可能设计战略，想来想去都很扯，很多事情都想不清楚，qq做了几十个APP，也就成了微信一个，而且微信一开始可能还是一个外围团队做的，张小龙在做时，马化腾的注意力可能还不在这部分。没准当时马化腾的战略被其他几个人所吸引。在混乱的情况下，忘掉所有的战略，忘掉所有的平台，重新回归用户，观察用户的需求，用户的痛，想办法做出一个东西来，解决用户的需求，用户的痛点，做到极致，就是我说的微创新，把用户需求满足做到极致，做成用户口碑，获得用户，在运动过程中解决战略问题。所以在巨头的阴影下，要比巨头更贴近用户需求，跑得更快，更加专注。我之前见到雷军，他的战略规划很强，如果它专注于米聊，就可能没有微信的机会，当然他在手机上也做的不错。

有外资注入或者在海外上市就叫外资公司？在51job搜外资公司的时候，发现携程网、汉庭酒店等公司的公司性质都是外资公司。都知道这两家中国公司在美国上市，难道在国外上市的公司就叫外资公司吗？我最关心的问题是，这种中国公司在外国上市，或者一本土企业和外商合资且外商注资过半的这种外资企业，到底其管理方式、公司文化、工作氛围等，是否是如同纯外资企业（如宝洁）一样，还是只有光有部分国外的资本的一“外资公司”而已？

人力资源也要战略定位战略在企业管理中扮演着非常重要的角色。中欧国际工商学院的杨国安教授认为，企业的绩效取决于战略与组织能力，而组织能力主要包括：员工能力、员工思维和员工治理方式。毋庸置疑，人力资源部门在打造组织能力上有着不可推缷的责任，在这个过程中，一个企业的人力资源部门确定什么样的战略和定位将会产生完全不同的效果。一般认为，思路决定出路，定位决定地位，深度决定高度！那么人力资源部该如何定位自己？从而更好地完成这个至关重要的任务？人力资源的定位基本上可以分为三种不同的方式。第一种定位是追求人力资源的专业化与职业化。在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是效率。其基本表现形式是：专业的招聘与面试技巧、课程体系的设计、岗位体系与能力模型的打造、专业的薪酬体系设计等。在这一阶段，人力资源从业资格证书会是他们的一个标识。这种定位者大多来自于成长中的公司，这也与其公司追求专业化和职业化有关。也有一些大公司也如此定位，这也就是我们所说的在大公司，每个人都是一颗螺丝钉的原因。当一个人加入一个这样的大公司，基本上你的工作职责在哪个领域，你所能知道的就是哪个领域的内容了，这些内容也基本构成你专业化和职业化的核心。这种定位在当下很有市场，基本上大学里开设的专业就是为这些而服务的。从职业定位角度看，甚至很多女孩子认为这是一个很好的职业选择，因为其有一定的专业性，又没有如同业务部门般的数字业绩压力。在这样的指导思想下，HR成为一个专业的内容，在专业咨询公司的帮助下，一个个专业术语被不断提出，有的公司甚至把薪酬搞得很神秘，从而突显自己的专业性与独特性，但这样一来，最终也就与业务渐行渐远。成为业务伙伴第二种定位是成为业务伙伴。这是当下许多公司人力资源部的口号。在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是信任，能否获得业务部门的信任对于这一定位的实现起着至关重要的作用。之所以有这种定位，一般来说是因为公司大到一定的程度，因为不同的业务单元存在，人力资源部为了更好地接近业务，因而产生了业务部门的HR。在这种定位下，人力资源从业者会更加关注人的问题。人不仅产生人力成本，更是一种资源，需要大力开发。资源利用得好与不好会对业务产生很大的影响，因此这个定位基本上是为了帮助业务部门更好地开发人力这个资源而存在的。伙伴有两种，一种是真正能帮到业务部门的，也被认可的伙伴。而另外一种则是你认为是伙伴，而你的伙伴并不这样认为。在后一种情形下，HR一般会认为自己并没有得到相应的重视，甚至有些公司的人力资源负责人并不是向总裁汇报工作的。其实，成为业务伙伴的首要关键是与业务部门有共同的语言体系，能听懂业务部门的话，知道业务需要什么，知道什么是业务的战略目标，知道如何能帮助业务目标的实现。由此能切切实实从人力资源的角度提出有效的解决方案。帮一线经理人完成管理团队的任务，能提供有效的工具，甚至包括教会一线经理人如何使用这些工具。成为业务一部分第三种定位是成为业务的一部分。这种定位成功的关键是效果。当HR定位为业务伙伴的时候，一个潜在的假设是：我只是业务伙伴，因而业务的好坏与人力资源部关系不是很大，业务部门才是对业务的成败负主要责任的。事实上，我们从未见过一个公司的财务部、销售部或市场部提过要成为业务伙伴这样的口号，这是为什么呢？原因很简单，他们有主人翁的意识。我们都知道，业务的好坏第一个要素就是人，因为所有业务都是要靠人去完成的。成为业务的一部分，实质上是树立起主人翁意识，主动站在业务的立场上，主动承担起责任，一切以业务部门为重，此时，已经不存在共同语言的问题了，而是在某种程度上人力资源会极大主导和影响业务的发展，HR已经成为制定业务战略时不可或缺的最重要的角色。这个阶段成功的标志是如同管理大师彼得?杜拉克所说的：企业管理的实质是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词。做到这种定位，人力资源部真正在做的事情当然就不再是业务本身，而是超越业务，因为人力资源部其实是在打造这家企业的企业文化，如同我们所思考的问题那样：为了实现公司的战略目标，我们需要什么样的人？这些人具有什么样的特征？他们存在于市场的哪个地方？我们如何才能得到这些人？现有的人离我们的要求有多远？我们如何才能将现有的人提升到这样的水平？现有的优秀人才如何才能被很好地保留？能够很好地回答这些问题的HR才能被称为业务的一部分。无论是引入所需要的人，还是打磨现有的人成为所需的人，这些都是企业文化形成的一部分。只有强势文化才会如此影响到人。企业文化的建设推手完全在于企业的最高领导层，而人力资源部也是其中的一部分，因为文化的形成首先是精神层，它取决于最高领导；其次是制度层，这极大地取决于人力资源部；再次是物质层，取决于人力资源部和各级管理者的执行；最后是行为层，只有把前面三个层次完全做好，我们才可以很容易地做到第四层，只有到了第四层，才可以说企业文化基本形成。人力资源管理者任重而道远，最终采取什么样的定位还要与企业目前的发展阶段相结合，不可盲目地提出不切合企业实际水平的管理方法，定位也与整个管理团队的管理水平和一线经理人的成熟度有着极大的关系。

企业管理者如何对待下属及保持言行合一？作为管理者，你可能时常遇到下属做错事情的情况。一位卓越的管理者和一名平庸的管理者，在这个时候的处理方式可能是非常不同的。多数经理人会先去思考，她（下属）为什么会做错？能力不足、经验不足、太笨、不用心、甚至别有用心？总之，你可能会得出你的结论，然后找她谈话。对于平庸的管理者，这样的谈话可能会演变成一场从就事论事的批评最后上升到提及她过去的错误和愚蠢等等。可想而知，这是一场多么不愉快的谈话。关键是，问题解决了么？她以后肯定不会再发生同样的错误了吗？答案显然是否定的！因为你在批评她的同时，你也在伤害她的自尊心和削弱她的自信心。

紧急不重要 VS 重要不紧急，哪个优先？联合国工业发展组织认证管理培训师、组织效能及时间管理专家卢绪文认为，大多数人把很多时间花费在紧急而不重要的事情上，其实应提醒领导者把最多的时间投入到重要而不紧急的事情上。他还讲到，在这方面一个正面的典型就是王石，他在时间管理方面有独到之处、成功之处。如同他的朋友冯仑评价的：王石最有眼光和与众不同的地方是，当别人忙着做那些紧急的事情的时候，他做了那些看上去重要却不紧急的事情，比如说企业制度的规范，人力资源的建设，经营理念的设定，所以他能够去爬山，能够去美国留学。大家赞同领导者应该优先处理重要而不紧急的事情吗？作为普通员工，紧急而不重要和重要而不紧急，哪个应该优先处理？

人力资源也要战略定位战略在企业管理中扮演着非常重要的角色。中欧国际工商学院的杨国安教授认为，企业的绩效取决于战略与组织能力，而组织能力主要包括：员工能力、员工思维和员工治理方式。毋庸置疑，人力资源部门在打造组织能力上有着不可推缷的责任，在这个过程中，一个企业的人力资源部门确定什么样的战略和定位将会产生完全不同的效果。一般认为，思路决定出路，定位决定地位，深度决定高度！那么人力资源部该如何定位自己？从而更好地完成这个至关重要的任务？人力资源的定位基本上可以分为三种不同的方式。第一种定位是追求人力资源的专业化与职业化。在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是效率。其基本表现形式是：专业的招聘与面试技巧、课程体系的设计、岗位体系与能力模型的打造、专业的薪酬体系设计等。在这一阶段，人力资源从业资格证书会是他们的一个标识。这种定位者大多来自于成长中的公司，这也与其公司追求专业化和职业化有关。也有一些大公司也如此定位，这也就是我们所说的在大公司，每个人都是一颗螺丝钉的原因。当一个人加入一个这样的大公司，基本上你的工作职责在哪个领域，你所能知道的就是哪个领域的内容了，这些内容也基本构成你专业化和职业化的核心。这种定位在当下很有市场，基本上大学里开设的专业就是为这些而服务的。从职业定位角度看，甚至很多女孩子认为这是一个很好的职业选择，因为其有一定的专业性，又没有如同业务部门般的数字业绩压力。在这样的指导思想下，HR成为一个专业的内容，在专业咨询公司的帮助下，一个个专业术语被不断提出，有的公司甚至把薪酬搞得很神秘，从而突显自己的专业性与独特性，但这样一来，最终也就与业务渐行渐远。成为业务伙伴第二种定位是成为业务伙伴。这是当下许多公司人力资源部的口号。在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是信任，能否获得业务部门的信任对于这一定位的实现起着至关重要的作用。之所以有这种定位，一般来说是因为公司大到一定的程度，因为不同的业务单元存在，人力资源部为了更好地接近业务，因而产生了业务部门的HR。在这种定位下，人力资源从业者会更加关注人的问题。人不仅产生人力成本，更是一种资源，需要大力开发。资源利用得好与不好会对业务产生很大的影响，因此这个定位基本上是为了帮助业务部门更好地开发人力这个资源而存在的。伙伴有两种，一种是真正能帮到业务部门的，也被认可的伙伴。而另外一种则是你认为是伙伴，而你的伙伴并不这样认为。在后一种情形下，HR一般会认为自己并没有得到相应的重视，甚至有些公司的人力资源负责人并不是向总裁汇报工作的。其实，成为业务伙伴的首要关键是与业务部门有共同的语言体系，能听懂业务部门的话，知道业务需要什么，知道什么是业务的战略目标，知道如何能帮助业务目标的实现。由此能切切实实从人力资源的角度提出有效的解决方案。帮一线经理人完成管理团队的任务，能提供有效的工具，甚至包括教会一线经理人如何使用这些工具。成为业务一部分第三种定位是成为业务的一部分。这种定位成功的关键是效果。当HR定位为业务伙伴的时候，一个潜在的假设是：我只是业务伙伴，因而业务的好坏与人力资源部关系不是很大，业务部门才是对业务的成败负主要责任的。事实上，我们从未见过一个公司的财务部、销售部或市场部提过要成为业务伙伴这样的口号，这是为什么呢？原因很简单，他们有主人翁的意识。我们都知道，业务的好坏第一个要素就是人，因为所有业务都是要靠人去完成的。成为业务的一部分，实质上是树立起主人翁意识，主动站在业务的立场上，主动承担起责任，一切以业务部门为重，此时，已经不存在共同语言的问题了，而是在某种程度上人力资源会极大主导和影响业务的发展，HR已经成为制定业务战略时不可或缺的最重要的角色。这个阶段成功的标志是如同管理大师彼得?杜拉克所说的：企业管理的实质是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词。做到这种定位，人力资源部真正在做的事情当然就不再是业务本身，而是超越业务，因为人力资源部其实是在打造这家企业的企业文化，如同我们所思考的问题那样：为了实现公司的战略目标，我们需要什么样的人？这些人具有什么样的特征？他们存在于市场的哪个地方？我们如何才能得到这些人？现有的人离我们的要求有多远？我们如何才能将现有的人提升到这样的水平？现有的优秀人才如何才能被很好地保留？能够很好地回答这些问题的HR才能被称为业务的一部分。无论是引入所需要的人，还是打磨现有的人成为所需的人，这些都是企业文化形成的一部分。只有强势文化才会如此影响到人。企业文化的建设推手完全在于企业的最高领导层，而人力资源部也是其中的一部分，因为文化的形成首先是精神层，它取决于最高领导；其次是制度层，这极大地取决于人力资源部；再次是物质层，取决于人力资源部和各级管理者的执行；最后是行为层，只有把前面三个层次完全做好，我们才可以很容易地做到第四层，只有到了第四层，才可以说企业文化基本形成。人力资源管理者任重而道远，最终采取什么样的定位还要与企业目前的发展阶段相结合，不可盲目地提出不切合企业实际水平的管理方法，定位也与整个管理团队的管理水平和一线经理人的成熟度有着极大的关系。

职业生涯中的五个坎该如何跨越工作俩三年是职业生涯最“青黄不接”的阶段：你既不像毕业生那么“单纯”，又不像有四五年资历的那样能“独当一面”，正处于“一瓶不满，半瓶晃荡”的状态，那么这时候你如果跳槽找工作，其难度可想而知。和生活一样，我们都有计划有目的的去进行。职业规划是一件非同小可的事情。现在很多的在校大学生就已经开始对我们在找工作之前都要给自己做个职业规划，盲目的去寻找工作就会像个无头苍蝇一样，四处碰壁。工自己将来走出校门后的工作在做一些规划了，这是很好的，未雨绸缪。这是一个明智的抉择。其实很多时候我们干着干着就能从这份工作中寻找到乐趣了。也就慢慢地适应了这份工作了。下面我们来看看让我们跨越职业生涯的几个坎。这些坎虽然不大却有时会阻碍着你的事业和人生的继续好的方向发展。第一坎：“青黄不接”阶段刚参加工作的时候很茫然，拿着文凭又没工作经验。工作俩三年是职业生涯最“青黄不接”的阶段：你既不像毕业生那么“单纯”，又不像有四五年资历的那样能“独当一面”，正处于“一瓶不满，半瓶晃荡”的状态，那么这时候你如果跳槽找工作，其难度可想而知。第二坎：“职业塑造”阶段很多人在一个公司里面被当做螺丝钉，哪里需要哪里钉。工作3年后，你就会逐渐步入“职业塑造”阶段，逐渐熟悉组织文化，了解组织内情，建立初步的人际关系网，经过一段时期后，你的“职业性格特点”就暴露出来了：哪些是你特长的地方，而哪些又是你不足的地方，于是你开始进入“职业塑造”阶段，对职业方向进行合理调整和矫正。第三坎：“职业锁定”阶段到了这个阶段，工作基本上是稳定了。工作5年左右，随着你对自身优劣势及性格特点的日渐清晰和不断的实践锻炼，你渐渐由“职业塑造阶段”走向了“职业锁定阶段”，开始认定“你是干哪个行业。第四坎：“事业开拓”阶段在这个阶段大家要面对的抉择有很多。工作10年左右，你的“职业”将成为终身的“事业”，意味着你开始从前期“职业阶段”中的技能、经验及资金积累走向人生事业的开拓历程。可能你在这个阶段仍然保持着原来的“职业”状态，仍然是每天在为“老板的事业”而奔波，但年龄和阅历已经将你推向了事业发展的起跑线。并且你跑也得跑，不跑也得跑，你要为自己而跑，你的家庭开始逼迫你为他们着想，你的事业心和成就感都决定了你要开始考虑自我了。第五坎：“事业平稳”阶段有了前面几条做为基础。工作15年以后，你已经步入“不惑之年”，前期“职业阶段”和“事业开拓阶段”已经为你留下了几多积淀。在这个阶段，你所需要的是如何使你的事业能够在平稳的过程中持续上升。这期间你还要不断地去观察市场、了解市场，不能有丝毫的松懈，所以你可能会感觉很累、很辛苦，不过你见的多了，承受压力的能力也增大了很多，于是你也就能游刃有余了。我们的一生当中，参加工作的这五个坎是必须要经历的。为了我们的生活，有很多人在做的工作都不是自己喜欢的，但是就算是这样我们也改热忱地去接受。选择了这份工作就该好好的认真的把它做好。所以说先做好一份职业规划是很有必要的。不能因为不喜欢一份工作就整天的吊儿郎当。

电子沟通会导致领导力失效吗？ 1、科技提供了强大的工具，使得我们对碎片时间的利用能力大幅提高。领导者如果只通过电话，电邮，或即时工具与人沟通，会不会失去解读对方面部表情和身体语言所传递信息的机会，无法获得全部的反馈。如果你亲身站在员工面前所产生的影响力，与透过电话是完全不一样的。所以你看美国大选，尽管社交媒体大战如火如荼，但演讲仍然是影响选民最重要的手段。领导力很大程度上就是现场的艺术，让员工从你的表达，语音语调和身体语言中感受到你的能量，就能给组织的进步带来积极的影响，这就是正能量领导力； 2、但现实生活中有不少相左的看法和做法，正在流行的宅办公思路，就是认为沟通完全可以凭借信息工具来进行，而且很多高管也认为，只要把该说的、改解决的，通过邮件或电话搞定了，那还有什么不妥呢？对于这两个截然不同的观点，您如何看待？

再次创业，如何提高成功率？如果说创业者第一次创业困难重重，那么再次创业是否能驾轻就熟呢？调查显示，65.20%的人认为再次创业的成功率高于一次创业成功率。87.31%的人认为一次创业的成功经验或失败教训，适用于再次创业。再次创业是重塑，更是对一次创业的延续，是在一次创业基础上搭建更高平台和框架。创业者再次创业，依然会遭遇新的市场环境、新的竞争对手、商业模式重塑等棘手问题。您认为创业者应如何突破瓶颈，提升再创业的成功率？

员工管理之道：天之无恩而大恩生律，约束是管理实施的六大方式之一，对于任何一个性质的组织，管理实施中都必须有律、约束方式手段的运用。所以，进行岗位员工管理，往往不免要对下属员工中偷奸耍滑，不守组织运行规则的人进行惩处，包括扣减工资，降低职务，甚至开除走人…… 对于不守组织运行规则的成员实施惩处，相对于任何一个主管，都可能会感到于心不忍，难以为情，往往不免迁就宽容，尤其是对于关系和自己比较亲近的成员。他们这实际上是没有明白恩害之间的关系。《黄帝阴符经》明确指出，“天之无恩而大恩生，恩生于害，害生于恩。” 严师厉罚出贤人，慈母宠惯养罪人。这是人的教育成长过程中的一个普遍规律。严厉的教育约束才能把人砺炼成贤德之人，相反，娇惯却直接是坑害被娇惯的对象。严是害，但对被严教者而言却是利，却是恩，严师厉罚出贤人。谁会希望自己成为一个混蛋！娇惯是恩，是爱，但这种恩爱却直接使被娇惯的人好逸恶劳，为所欲为，不知约束，最终进入社会后，成为人渣，被人唾弃，被社会惩处。这则是害了。所以对于员工的管理，必须严，严是对企业组织的负责，更是对岗位员工个人的负责，对社会的负责。一个主管要对下属员工负责，也就必须基于这一理念进行思考。只要处于公心，真心站在企业发展的角度思考问题，持对下属员工负责的态度，对下属员工严加管束，你就完全可以理直气壮地严格管理。不要怕得罪人，否则，怕得罪人不仅仅是得罪人，而是陷害人。在此很重要的一点要注意，这就是管束员工不能出于自己个人利益的考虑。如果有个人利益关系掺杂在其中，这种从严管理无论最终结果如何，也都难以得到被管束对象的认同，甚至从情感上给对方造成伤害，让对方记恨一辈子。并且只要是出于公心，也有理由理直气壮地对下属员工实施管束，明确告诉对方，对对方的严，是对企业组织的负责，更是对下属员工个人的负责。确立并贯彻了这种理念，对下属员工的严管，也就不会发生对立和冲突。对下属员工没有管束不行，但这种管束必须站在对下属员工负责的立场上来实施。只有这样才能保证严管束不会损害成事的人和条件创造，同时又有助于推动这一条件的创造。任何人都不是一个猪，吃了睡，睡了吃，总希望能活出自己的尊严，活出自己的价值。作为老板或主管，也就必须时时提醒下属员工，珍惜自己的时间，合理运用自己的时间，以在自己获得物质利益的同时，也获得人生价值的实现。这就要求一方面要为下属员工提供实现人生价值的舞台，让下属员工有充分大的发展余地。另一方面又要不断鼓励下属员工，挑战责任更重，困难更大，得付出更多努力的工作，并通过这种工作的完成，以实现其自身的价值。做主管的，必须有一个为下属员工节省精力时间的意识，不要以为你拿钱雇了他，你就可以不把他的时间和精力当一回事，而是要让他在为你企业发展作贡献的同时，能实现他个人价值的满足，尤其是要避免白白地浪费下属员工的精力和时间。精力和时间相对于任何一个人，也都是他的最大财富。若你不能保证他的精力和时间，用到他个人实现自我社会价值的工作和事业成就上来，也就是对他的谋杀和伤害。作为老板和主管有了这种意识，下属员工也就容易与老板和主管的心合起来，从而达成人和最终成就事业成就。下属员工的表现，与对他们的要求存在一定的差距，仅仅抱怨和指责，都是没有用的。关键是要为他们创造出多种多样的机会，以改善他们履职完满地做好工作的能力，提升适应新岗位工作要求的能力。其途径有三： A. 激励员工发展，让员工自我约束，把岗位工作做得更完满。 B. 把员工置于囊中，使员工有出头的机会。 C. 要根据员工个人的实际，用其所长。这也就是对于员工的工作分配和岗位指派，不能一次定终身，必须根据实际和员工个人的意愿，换岗、轮岗，让员工能够找到与自己的兴趣爱好相一致的工作岗位。也只有当他们的志趣爱好与自己的工作职责一致起来的时候，他们的工作热情才能发挥到最大，他们的聪明才智才能够得到充分展现。这也就是要求，对于员工的管理，既要努力培育员工的兴趣爱好，又要为之创造机会，让他们有机会把这二者结合起来。对于人生的幸福，有不同的定义，但有一点却是确定不移的：只有做自己想做的事，才是人生的幸福；被迫做自己不乐意做的事，则是一种身心折磨。一个人如果所做的事都是自己不想做的，也就没有什么人生幸福可言。猪却没有这种限定，吃好睡好就行。人不一样，不违背自己的意志意愿，能体现人生自我社会价值，才是真正的幸福。所以，轮岗、换岗，为员工找到做自己喜欢的事提供机会，让他们自主选择所要作的事。这相对于他们个人，本身就是一种幸福。有了这种幸福，他们也就不会斤斤计较工作之后物质利益的多少。

小企业如何开展企业文化建设？什么是企业文化？企业文化就是企业的价值主张和行为习惯。任何企业都有其价值主张，不论她成立时间长短。任何事物都有其发生发展的过程，企业文化伴随企业成长的全过程，虽然企业诞生之初没有行为习惯，但行为习惯始终都是价值主张培养的结果。企业成立之初也许只有愿景和使命，但在其成长过程中，一定会围绕价值主张产生一系列规章制度和行为习惯。有人认为企业文化建设是大企业的专利，小企业只需要考虑活下来就行了，哪里用得着考虑企业文化建设？

领导力培训选外部还是选内部？领导力，就像“内功”一样，需要不断地修炼。外部的培养、监管机制都要通过内心的“觉悟或者感悟”来完成能力的提升。如何选择适合企业的课程就成了第一个要解决的问题，从ABB的经验来看，企业更乐意采纳源内部的领导力培训课程，其优点显而易见，结合实际工作，源于内部的管理实践更能充分发挥其作用，事半功倍。但并不是所有的企业都拥有强大的人力资源系统足以支撑内部课程的开发，如果没有内部课程，外部课程就成为不二之选。又该如何选择适合自身发展需求的外部课程呢？

P2P最值得重视的潜在玩家——阿里、京东日前，招商银行低调涉水P2P业务的新闻引发了资本市场的极大关注，一直引领银行业触网，跨界，创新的招行，此次尝试开展P2P业务，对近期风波不定的P2P行业带来了一些积极因素。毕竟招行是一家传统银行，银行在流动性管理，风控合规和资金实力方面都更胜一筹，银行大佬入局P2P，被P2P行业从业者解读为积极因素，同时也被认为是高层加强对P2P行业整合的信号。传统银行开始进入人人贷行业了，有可能会引发新一轮的互联网金融创新热潮，更多的银行势必会在这一方面加强尝试。那么，除了银行，是否还有其他适合进入P2P行业的公司呢？哪种类型的参与者才能最符合真正的本质意义上的P2P呢？笔者认为，P2P行业尚缺乏一个最重要的参与者：熟练积累数据和运用互联网信用审核方式的大电商数据平台，如阿里、京东等。 P2P行业参与者分类对于P2P行业，目前存在的200多家运营中的网贷平台，绝大多数是由第三方，民间资本成立的借贷撮合平台，规模较小，抵御风险能力差，且大多以金融信息服务公司或者信息技术公司名义注册，缺乏一致的行业准则。这也和P2P行业存在很大的监管漏洞有关。目前的P2P行业，依据参与主体进行分类，主要存在以下几种参与者：第一种是无任何背景，民间，第三方的网上撮合交易平台，大多数提供保本赔偿的承诺，具有较大的系统性风险。规模、实力、资金量、信用审核方式千差万别。第二种是有一定政府或者国企背景，如开鑫贷是江苏政府和国家开发银行合作的尝试小微贷网上交易的机构；平安陆金所，是专门对接投资者和具体项目融资方的P2P撮合平台，并由平安旗下担保公司担保交易。第三种是以招行为代表的传统银行。利用银行现有的小微、零售客户，辅助利用银行的信贷审核和信用评估方式，把原本线下的信贷交易转移到P2P的线上，同时扩大平台交易量，形成银行特色优势的P2P平台。潜在的入局者：电商平台在招行低调涉足P2P业务的举动被市场获知之前，阿里巴巴小微金融研究院院长陈达伟就曾表示，目前国内P2P模式还未成熟，主要表现在高坏账率。如果未来阿里能将P2P的坏账率控制到1%以内，是可以尝试做P2P的。此外，京东在金融战略方面，目前只是布局了京东小贷，也没明确表示有申请银行的意愿。据业内人士透露，京东金融很有可能会布局P2P行业。众所周知，以阿里金融为代表的电商平台企业，已经开始利用自身所积累的数据和平台优势，开展各种金融业务。平台、数据、金融、生态成为电商大金融框架中的核心概念。从目前的发展趋势来看，大电商平台衍生出的金融属性包括：快捷汇兑服务、小额信贷、类存款服务（表现为“存、贷、汇“，围绕第三方支付展开），开展数据合规和信用审核，搭建金融理财服务平台等，却惟独没有开展P2P业务的电商平台。从拥有较好的互联网信用生态的电商平台来看，开展基于电商大数据分析的P2P业务是很有前景的，也正符合P2P行业发展的本质：利用互联网技术提供基于数据分析的信用审核，而不是目前大多数P2P从业者的传统审核方式：线下调查和有限的担保等方式。电商平台是一个很大的潜在入局者。电商平台的疑虑：风险与业务搭配那么电商平台这个一直在跨界和创新的互联网金融主要参与者，为什么一直就没有触碰P2P行业的境地呢？而是采用了其他的互联网金融方式，来解决平台的金融属性业务问题。主要原因在于P2P行业的政策风险和自身平台的业务搭配问题。在P2P行业进入目前这个阶段之前，也就是央行、银监会、公安部、证监会等机构联合密集调研的这个阶段，P2P行业一直存在很大的市场和政策风险。尤其是高层的态度，即便一直没有相关的监管法律和机构，高层对P2P行业也一直没有明确表态，直至P2P行业混乱发展，曝出平台倒闭危机之后，监管层才开始高调接入，并开展全国性的广泛的P2P行业调研。P2P的政策风险才算是开始消退，高层不会叫停，只是会严厉监管。所以，电商在前一个阶段，市场处于混乱的时候，不会也不敢轻易介入P2P行业。此外，电商没有进入P2P业务，还与本身的业务搭配有关。电商的金融属性很大一块是电商商户的信贷需求，而这一块需求通过阿里小贷、京东小贷、苏宁小贷等已经基本上完成了对商户的信贷操作，且风险相对可控。通过资产证券化等手段，小贷产品还能实现金融杠杆的扩大，打通融资需求端和资本投资端，完成了P2P的基本功能，只不过比P2P绕了更弯的路。所以，即便是开展P2P业务，短期内也会和小贷产品部分冲突，还要冒很大的市场和政策风险，不如先搁置。未来发展：电商入局P2P可能性极大针对P2P行业的高层密集调研正在进行中，有理由相信P2P行业会进入一轮整合兼并甚至是蜕变期，此后相应的P2P行业监管办法也会出台。在相对规范的政策空间允许之下，互联网电商平台的疑虑会慢慢消失。况且对于绝大多数电商平台来说，能够发行阿里小贷的资产证券化产品以扩大金融杠杆的方法在短期内还难以实现。因此，采用P2P这种相对不受资金杠杆限制的操作方式来进一步满足自身平台的信贷需求成为一种极大的可能。对于P2P行业来说，银行是很重要的入局者，但是大电商平台是最重要的入局者。银行具有风控和资金优势，流动性管理也更完善，可以很大程度上解决P2P的系统性风险和市场风险。但是电商平台做为参与者，在数据分析、信用审核和互联网化交易中更胜一筹，而P2P最本质上的定义在于利用信用和征信来解决陌生人之间的信贷问题，而且这种信用和数据征信是纯粹线上的，和目前电商平台的信用处理方式是一致的，不谋而合的。所以说，电商是最重要的参与者。总之一句话：P2P行业整合在加快，银行开始入局，大电商入局的可能性也在渐渐提高。

领导力培训选外部还是选内部？领导力，就像“内功”一样，需要不断地修炼。外部的培养、监管机制都要通过内心的“觉悟或者感悟”来完成能力的提升。如何选择适合企业的课程就成了第一个要解决的问题，从ABB的经验来看，企业更乐意采纳源内部的领导力培训课程，其优点显而易见，结合实际工作，源于内部的管理实践更能充分发挥其作用，事半功倍。但并不是所有的企业都拥有强大的人力资源系统足以支撑内部课程的开发，如果没有内部课程，外部课程就成为不二之选。又该如何选择适合自身发展需求的外部课程呢？

哪个词最能形容PE 与企业的关系？在中国，几乎每一家高速成长的企业背后，都有一只“资本”的推手。中国经济的高速发展，造就了数量庞大的超级富豪和创业新机会。一方面，“富二代”们不再屑于重走父辈老路，认为“爬雪山、过草地”远不如PE 性感。在被问及“你最想用哪个词形容PE 与企业的关系”时，三位老总有不同的看法，您最赞成哪一种？战友——就像一个小分队，每个人手里拿着不同的武器，创业者拿的是创业模式，合伙人拿的资本，有些投资人拿的可能是资源，彼此就像战友，大家一起冲一起闯。搭档——好的PE 应该是有远见和抱负的战略家，帮助企业快速成长，是企业成长过程中最给力的搭档。朋友——没事半年都不打一个电话，有事的时候一个电话就跑过来帮忙了。

高管上班需要打卡吗？某小型软件公司来了一位新技术部经理张生，张生的到来提升了公司的技术实力，但是张生到来以后引发了一个争论：关于考勤打卡的问题。　　这家公司一直以来都是实行全员考勤打卡制的，而张生之前的公司实行的是“基层员工打卡，中高层人员免打卡”。所以张生来了之后，多次在会议上提出是否可以对中高层人员免打卡，理由是“身为中高层人员，本身在纪律方面已经有了高度的自觉性，让其免打卡是对其品质的一种认可”。而且张生也谈到他一般晚上工作效率比较高，为保证项目的完成，经常在晚上义务加班，这样导致次日有可能会迟到，应该给予理解。　　张生的说法也有道理，但是如果只允许高官们免打卡，难免会引来一些老员工的抱怨。如果严厉要求高管也要打卡，又有可能影响他们的工作积极性。那么，高管到底需不需要打卡？说说你的看法。

你愿意实施太极管理理论吗？中西方管理理念的碰撞从未停止过，两者间的差异并不意味着绝对的对立。同时，中国人也在探索能否从自己悠久的传统文化中发掘出超越的管理智慧？许文胜肯定地说，“能！”他是著名的易学专家，同时又是清华大学中国管理研究中心副主任和创新管理专家。他主张用《易经》理论阐述管理内涵，并将他《易经》二十几年的深入研究与多年在企业管理方面的经验结合在一起，建立了太极管理理论。《易经》是最早运用系统论的典型，其系统的开放性和兼容性为后世系统论应用树立了典范。太极管理的产生正是基于《易经》的理论，将企业所有的经营活动转化成易经的场能作用，并根据不同场能作用调整企业内部结构，达到最佳配置。企业内部不同部门都对应易经的一个卦，卦里有五行，各部门之间都构成五行的相生相克关系。当企业内部某个部门出现问题的时候，他一定通过“生”和“克”影响到其他部门。同时，太极管理理论也把《易经》广泛地应用在市场营销和品牌塑造当中。你认为太极管理理论是否可应用于实践，还有哪些不足之处？您是否愿意在企业内部实施该理论？

招聘，如何一眼看穿面试者？大家在招聘的时候可能会发现这样一个问题，一个应聘者在面试的时候各方面表现都非常好，或者说理想，我们不太容易找出毛病，或者挑出应聘者很少问题，于是我们就把他给招用了。但是，在试用一段时间后发现，面试者在面试的时候所表现出来的东西很多不是真实的，我们用测试表测试出来的也并不是正确的：说自己性格沉稳原来真正工作起来却是浮躁，说自己团队合作意识强却是经常独来独往，等等。后来你会发现，原来这些应聘者在来之前，已经通过研究学习或者是经验积累，掌握了一套如何应对面试时招聘官提问问题的办法，在面试的时候可以蒙混过关。我们的招聘官在招聘的时候是不是有自己独特的办法或者能力来用自己的火眼金睛洞穿这些虚把式呢？请大家慷慨的发表自己的真知灼见吧！

京东物流：大规模自建的痛点要维持一定规模的物流运作，需要持续不断的大量投入，管理的细节也非常琐碎，本篇我们来看自营B2C代表京东物流的情况。京东与苏宁、国美、沃尔玛等系统，主要的特点集中在以下几点： 1，都拥有充足的资金储备，规模较大，同时在线下有非常充足的仓储资源，这一点来说，京东系已经走在了物流规划的前面。 2，由于这几家公司的业务特性，他们在物流服务的前端可以部分的控制货物的集中问题，所以在供应链前端他们目前有较低的成本。 3，在物流环节后期的特点就基本和阿里系物流服务的特点基本相似，主要体现在配送环节存在难点及物流整体规模较大，导致物流规划有难度的情况。在这里我将以京东电商物流为主体做分析。京东电商物流的发展，在业内饱受争议，但我认为却是十分精彩和具有借鉴作用。在阿里致力于扩大自己的物流联盟和完善自己的物流规划的时候，京东已经在勤勤恳恳、实打实的花大投入来完善“自建物流”模式。这就好比是金庸小说中的两个武林人物，一个是《天龙八部》中少林寺的扫地僧，勤勤恳恳、不急不躁，参透无上佛法，进而获得功力上的精进。一个是《倚天屠龙记》中的金毛狮王谢逊，以自毁五脏六腑为代价，迅速获得无上神功，功力大开大合，惊世骇俗。两位人物没有实际上的功力高低，虽然自我修炼的过程截然不同，效果也有天然之别，但有相同的一点就是这两个人物都值得尊敬与认可。中国物流现状，也是京东物流的痛点要分析类京东电商物流的发展，就必须提到目前中国物流市场的一个基本的特点和发展。分析情况如下： 1，国内物流企业目前除个别在规模上较为突出的企业，普遍的物流企业都是规模不大，物流服务的技术和标准都不是很完善。实际上中国物流已经走过了几十年的时间，一直都还是停留在学习的阶段，包括市场对物流行业的理解也只是停留在运输、仓储、配送的阶段，所以市场也不完善。 2，从企业规模上来做一个对比，全国90%的物流企业是在专线物流标准以下，10%为有一定影响力和运作能力的企业，这其中有国企、大型综合物流企业、快递企业。如果从过国内物流服务的要求来分析，快递还不到10%，大宗商品物流服务需求占接近70%，剩余为社会物流需求。 3，目前很多物流中的优势资源普遍都被控制在国家手中，如铁路、空运、仓库的土地资源等，也间接导致物流企业无法灵活运作各类资源，另外国家对于物流的成本影响太过起伏不定，如油价、税收、物流政策等，这些也是让许多公司不敢投入太多的原因，导致普遍物流企业不敢投入更大的力量去完善自己。我所知道的许多公司在争取到了物流行业中的第一桶金后，资金的大部分投入都是进入到房地产，或者其他新兴行业，这也是中国物流企业的一种悲哀。 4，没有投入就没有发展，所以中国基本没有物流企业有能力提供涵盖全国的物流服务，也没有一家综合型物流企业能将快递、包裹运输、第三方物流外包、特色配送网络等其余物流服务都有涉及并能综合运作的企业，别人可以理解为关注核心业务才没有涉及，其实主要的原因是物流企业在自身核心业务都不愿意去投入，以及普遍物流行业竞争过大、市场不规范，他就没有能力也没有动力去投资其余的物流服务。 5，物流行业从它自身的行业特点和从业人员的特点，都被认为是低技术行业，到目前为止很少有企业在信息系统建设、物流技术发展、物流工具的应用方面有突出的表现。国外的多式联运技术、条码技术、新型仓库存储技术、仓库分拣技术都已经非常成熟，并得到了普遍运用。要想能运用和发展这些技术，就必须重视对从业人员的提升和培养。服务行业其实最成功的产品就是人，只有专业的从业人员才能提供专业的服务。为什么要先介绍中国的物流特点?京东有超过三万的员工规模、全国领先的仓储资源、每年巨大的物流投入——以目前京东的规模和运作的特点就应该以大型物流企业来形容它，所以从某方面来说中国物流行业成长不快的难点就是京东在物流管理中的难点。对京东物流的两点建议关于京东的发展，在网络上已经有比较详细的分析，如他各个发展阶段的分析，数据的分析，也有发展方向的阐述，我这里不想大做文章。我从以下两点来给京东物流提出建议： 1，大规模自建：无奈选择，成本甚高；应分配“自建”与合作物流的比率京东物流的发展特点其实和他自身的成长也有很大关系，因为阿里在电商企业中全面领先的地位，将让京东在品牌知名度、信息技术、人才优势等方面没有太多的机会竞争，京东的选择就是剑走偏锋，全力发展物流服务，把物流做到极致，以此来作为它的核心竞争点。物流行业在别人看来是轻资产行业，但实际形成一定规模后，它的资产投入不比生产企业少，所以京东需要规划物流规模，并逐渐分配公司资源强化自己在电商平台经营中的短板。物流企业的规模效应，必须是结合一定的市场条件才能发挥最大的效用，要维持一定规模的物流运作，需要持续不断的大量投入，这将在一定程度上影响公司的资源分配，物流作为服务行业，在管理的细节中也非常琐碎，过于庞大的物流规模管理，将分散公司决策层的精力。长期以来我都有个想法，“自建物流”模式是否就必须企业亲自来经营和管理物流环节，个人认为可以借鉴目前市场已有的一种管理模式，如美的电器和安得物流的关系，安得物流的前身就是美的电器的物流部门。这种模式的优势在以下几点，a，此种模式不会降低电商对物流的控制力度。b，让这个独立的物流企业融入到社会物流市场中，开放物流平台，多元化经营，在一定程度上能够降低成本。c，京东将能更加关注电商平台的建立，且在许多方面能分散竞争对手和客户的注意力，如上面提到的，物流服务价格定位过高等。目前的物流企业经营困惑，京东何必再投入到社会物流的血雨腥风中?开放平台，通过整合社会资源，降低成本，对京东绝对百利而无一害，而且讳疾忌医从来就不是正确的做法。对自建物流模式，我从来都不持反对意见，自建物流的优势有很多，但我认为面对如此基数的物流服务需求，是需要外部力量的推动才能完成这个工作的，在如今这个讲究团队合作的社会，专制与垄断一般都是方面教材。京东目前有全中国领先的仓库资源，以及数量日渐庞大的物流服务团队，任其规模发展，反而在将来可能是京东发展的“规模之痛”。因此京东需要建立和完善与社会物流企业的合作机制，分配“自建物流”以及部分合作物流的比率。 2、大干快上、细腻不够京东快递物流的价格高于四通一达，仅次于顺丰，邮政。这实在是让人百思不得其解，因为京东已经能在物流供应链管理的前端具有优势，但是价格制订却是定位在中高端，这个定位个人认为有待商榷，原因如下：第一，扩大规模，自建物流都是京东要降低物流成本，提高物流效率的目的，物流作为京东电商的一大优势，自然是要把它作为武器用出去，如果你能打败阿里物流联盟中的企业，对商户而言商户而言，也是京东电商对阿里电商的一种超越。第二，京东物流服务定义为高价，是自己直接制定的，中间没有第三者存在，从商户来看会怀疑如此的定位是不是合理，而且矛头会直接转接到京东身上。另外，如果是成本没有得到控制，意味着京东在把握仓库运作与运输的关系、网络制定合理性等方面还做得不够好，后面还需要大力完善。在京东发展物流的道路上，历来都是“土豪”的做法，大投入。京东系电商物流由于其巨大的规模效应，加上电商企业有超出其他物流企业的资本支持和本身敢于投入到物流，让这些公司都有机会发展“自建物流”模式，但同时一定程度上带来了和其他物流企业对物流资源、专业人才的竞争，这也必将刺激国内的物流企业必须提升自己的竞争力，这本身是对中国物流行业的一个巨大推动。但我个人有点反感这类做法的，任何行业都是需要循序渐进才能沉淀其核心竞争力，大投入能够带来飞速的发展，但会遗留很多弱点，这些弱点就是制约以后公司发展的定时炸弹。特别是在物流这行，大的投入并不一定是能带来成功的，虽然对物流的投入能够对这个行业本身带来活力与发展，但这个方式确实“暴力”，希望以后京东在发展方向上能注意这方面，通过人才的培养，物流标准的持续改进等众多方式来沉淀自己的核心竞争力。总结：以京东为代表的自营电商物流的最大优势就是“自建物流”，同时最大的不确定因素也在这方面。是成是败，在于它们中的谁能用一种创新的方式突破目前中国传统物流产业的顽疾，加上自身管理和正确的物流规划来赢得更多的核心竞争力。

市场营销计划的5个组成部分在企业确定市场营销后，市场营销策略就必须为市场营销战略服务，全力支持市场营销战略目标的实现。企业的市场营销策略制定过程，是同企业的市场营销战略制定过程相交叉的。市场营销计划的制定过程包括5个组成部分 1、发现、分析及评价市场机会所谓市场机会，就是市场上存在的尚未满足的需求，或未能很好地满足的需求。寻求市场机会一般有以下几种方法：（1）通过市场细分寻求市场机会。（2）通过产品/市场发展矩阵图来寻找市场机会。（3）通过大范围搜集意见和建议的方式寻求市场机会。对市场机会的评价，一般包括以下工作：（1）评审市场机会能否成为一个拥有足够顾客的市场。（2）当一个市场机会能够成为一个拥有足够顾客的现实市场时，要评审企业是否拥有相应的生产经营能力。 2、细分市场和选择目标市场所谓细分市场，是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场。因此，分属于同一细分市场的消费者，他们的需要和欲望极为相似；分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。细分市场不仅是一个分解的过程，也是一个聚集的过程。所谓聚集的过程，就是把对某种产品特点最易作出反应的消费者集合成群。这种聚集过程可以依据多种标准连续进行，直到识别出其规模足以实现企业利润目标的某一个消费者群。“矩阵图”是企业细分市场的有效方法。在市场细分的基础上，企业可以从中选定目标市场，同时制定相应的目标市场范围战略。由于不同的细分市场在顾客偏好、对企业市场营销活动的反应、盈利能力及企业能够或愿意满足需求的程度等方面各有特点，营销管理部门要在精心选择的目标市场上慎重分配力量，以确定企业及其产品准备投入哪些市场部分，如何投入这些市场部分。 3、市场定位目标市场范围确定后，企业就要在目标市场上进行定位了。市场定位是指企业全面地了解、分析竞争者在目标市场上的位置后，确定自己的产品如何接近顾客的营销活动。市场定位离不开产品和竞争，所以市场定位常与产品定位和竞争性定位的概念交替使用。市场定位强调的是企业在满足市场需要方面，与竞争者相比，应处于什么位置；产品定位是指就产品属性而言，企业与竞争者的现有产品，应在目标市场上各处于什么位置；竞争性定位是指在目标市场上，和竞争者的产品相比，企业应提供什么样有特色的产品。可以看出，三个概念形异实同。 4、市场营销组合所谓市场营销组合，就是企业根据可能的机会，选择一个目标市场，并试图为目标市场提供一个有吸引力的市场营销组合。市场营销组合对企业的经营发展，尤其是市场营销实践活动有重要作用：它是制定企业市场营销战略的基础，它能保证企业从整体上满足消费者的需求，是企业对付竞争者的强有力的武器。市场营销组合包括：（1）产品策略，是指企业为目标市场提供的产品及其相关服务的统一体，具体包括产品的质量、特色、外观、式样、品牌、包装、规格、服务、保证、退货条件等内容。（2）订价策略，是指企业制订的销售给消费者商品的价格，具体包括价目表中的价格、折扣、折让、支付期限和信用条件等内容。（3）分销策略，是指企业选择的把产品从制造商转移到消费者的途径及其活动，具体包括分销渠道、区域分布、中间商类型、营业场所、运输和储存等内。（4）促销策略，是指企业宣传介绍其产品的优点和说服目标顾客来购买其产品所进行的种种活动，具体包括广告、人员推销、销售促进和公共宣传等内容。市场营销组合中可以控制的产品、价格、分销和促销四个基本变数是相互依存、相互影响的。在开展市场营销活动时，不能孤立地考虑某一因素，因为任何一个因素的特殊优越性，并不能保证营销目标的实现；只有四个变数优化组合，才能创造最佳的市场营销效果。 5、市场营销预算一定的市场营销组合决策需要一定的营销费用开支，而且总的营销费用支出还要合理地在市场营销组合的各种手段间进行预算分配。企业总的营销费用预算一般是基于销售额的传统比率确定的。最后，公司要分析为达到一定的销售额或市场份额所必须要做的事以及计算出做这些事的费用，以便确定营销费用总开支，并将营销费用在各职能部门或各营销手段之间进行分配。

哪个词最能形容PE 与企业的关系？在中国，几乎每一家高速成长的企业背后，都有一只“资本”的推手。中国经济的高速发展，造就了数量庞大的超级富豪和创业新机会。一方面，“富二代”们不再屑于重走父辈老路，认为“爬雪山、过草地”远不如PE 性感。在被问及“你最想用哪个词形容PE 与企业的关系”时，三位老总有不同的看法，您最赞成哪一种？战友——就像一个小分队，每个人手里拿着不同的武器，创业者拿的是创业模式，合伙人拿的资本，有些投资人拿的可能是资源，彼此就像战友，大家一起冲一起闯。搭档——好的PE 应该是有远见和抱负的战略家，帮助企业快速成长，是企业成长过程中最给力的搭档。朋友——没事半年都不打一个电话，有事的时候一个电话就跑过来帮忙了。

PC不会消亡，但需要创新英特尔全球副总裁、中国区总裁杨叙称，对PC产业未来充满想象，智能设备将扮演重要的角色。近年来，智能手机和平板电脑远的兴起，只是拉开了正快速变革的移动技术盛筵的冰山一角，甚至炙手可热的可穿戴设备也只是刚刚起步。在PC行业，占据产业链上游的英特尔是不可争议的风向标。上周五在北京举行的媒体沟通会上，英特尔全球副总裁、中国区总裁杨叙接受信息时报记者采访时称，对PC产业未来充满想象，智能设备将扮演重要的角色。近年来，智能手机和平板电脑远的兴起，只是拉开了正快速变革的移动技术盛筵的冰山一角，甚至炙手可热的可穿戴设备也只是刚刚起步。加快超移动设备发展步伐谈及PC行业发展趋势，杨叙指出，智能手机和平板电脑不是移动计算的最终形态，可穿戴式计算机、高级传感器的发展还只处于初级应用阶段，下一波超移动计算创新仍有待重新定义。据了解，目前英特尔正在不断加快移动设备发展的步伐，目前已经推出其首个移动多核系统芯片——英特尔凌动Z3000处理器系列。据英特尔方面介绍，该系统芯片是英特尔迄今为止面向平板电脑最强大的产品，可实现超过10小时的平板电脑电池续航时间和三周的待机时间，一个英特尔芯平板的风潮正在向市场蔓延。更令业界震撼的是，日前英特尔已经将触角延伸进入从可穿戴计算设备到物联网等日益增长的细分市场，所推出的Quark处理器系列，只有凌动处理器的五分之一大，功耗仅为其十分之一。杨叙表示，英特尔还计划在明年及未来几年不断推出新产品，包括全新的更低功耗产品系列，以加快英特尔在超移动设备领域的发展步伐。 PC不会消亡，但需要创新近年来，关于PC产业的兴衰成为关注点，特别是近年以来，PC销量屡创新低，“PC消亡论”更是甚嚣尘上。对此，英特尔杨叙一再强调称，PC不会消亡，随着产品形态的不断创新和应用体验的提升，未来人们对计算能力的要求还将不断增长。他同时也承认“PC需要创新”，尤其是在产品形态上未来要更加强调体验内容、消费内容。至于业界关心英特尔未来在中国区的布局，杨叙指出，现在，英特尔正与全球包括清华大学和浙江大学在内的17所大学合作，进行基于全新英特尔伽利略电路板进行课程开发。这一教育计划的目标，是将英特尔技术所带来的力量赋予尽可能多的教育工作者和学生。英特尔计划在未来几个月内与更多的大学开展合作。此外，英特尔表示，将在未来18个月内向全球1000所大学捐赠5万个英特尔伽利略电路板。更多的Quark系列产品将会逐步推出，帮助合作伙伴加快开发、定制优化的解决方案，并首先针对工业、能源和交通运输细分领域。杨叙指出，Quark的意义首先在于，它证明了英特尔在低功耗计算技术领域具有惊人的领先实力。对于可穿戴设备和智能空间的传感器而言，低功耗至关重要。因为设备要更好地理解人的需求，必须在低功耗状态下持续感知。在此领域英特尔早有技术储备，足以满足未来超移动领域和物联网的各类需求。相关链接第三季度全球PC出货量下滑8.6%创五年新低 PC业再遭寒流，往常第三季都是PC旺季的景象不再。近日，据研究公司Gartner发布的最新数据显示，第三季度全球个人电脑(PC)销量下滑8.6%，至8030万台，创下2008年以来最低水平。同时，Gartner预计，在不久的将来，人们热议的物联网也将成为新的技术趋势：到2020年，人均对应的物联网设备约为现在的12倍，总量多达300亿台。 Gartner报告显示，当季欧洲、中东及非洲的PC销量降幅最大，为13.7%；亚太地区销量下降11.2%；美国地区PC销量增长3.5%，这主要得益于填补低库存及配置英特尔新款芯片的机型受欢迎。 Gartner称，第三季度联想的PC出货量同比增长2.8%，全球市场份额为17.6%，蝉联全球第一，昔日排名第一的惠普出货量增长1.5%，全球市场占有率为17.1%。这是自2012年第一季度以来，惠普PC出货量首次实现增长。另据研究机构IDC同日发布的报告，第三季度苹果公司Mac电脑在美国地区的出货量同比大幅下降11%，至190.6万台，市场占有率从去年同期的13%降至11.6%。

企业发展遭遇危机时，裁员是否是最好的解决方法？经济景气的时候，公司扩张不可必免地需要扩张人手。可一旦企业遇到危机需要削减成本时，就需要裁员，我不知道这样做是不是合理的，有人认为：裁员是最直接有效的解决方法，企业要对利润负责，当部门员工无法再为企业创造利润时，必须舍弃，这是弃卒保车。还有一部分人认为：裁员不是最佳的解决方法，人才是企业宝贵的财产，一旦裁员，肯定会动摇军心，不论员工有没有被裁都会对企业产生不信任，这不利于企业发展。我问题是：裁员是否是帮助企业渡过难关的最佳解决方法呢？有什么样的利与弊？

如何实施对分支机构的有效管理？家电企业的存货与应收形成了超过几十亿的呆坏帐，而这些企业损失形成的一个重要原因是因为对分支机构管理不善造成的。虽然国际知名企业都在全球设立了分支机构，而且运营的非常好，但我却没有看到一本中文的关于分支机构的管理论著，所以在这里请教，管理好分支机构要从哪些方面入手，应当建立什么样的管控机制与流程，集团总部与分支机构之间的关系如何协调，等等。

如何看待中国经济形势下的中小企业发展战略？中小企业中小企业在发展战略制定过程中肯定遇见以下困惑：是不是一定要上市？（绝大多数建议都是上市、上市、上市！上市为了什么？）区域化/专业化企业是不是要拓展？（绝大多数报告都是要抵御风险、提高协同效应、获取最大收益）商业模式/盈利模式是否真的能够重构？（事实上接触到的更多是基于竞争现状的部分优化）战略落地时候资源如何分配？（很多企业反映不是战略报告中的发展阶段图、业务层次图、目标分解表、大事行动表等可以解决的）企业发展的目的到底是什么？（愿景使命价值观是不是真的解决了这个问题？更多的是沦为了装饰）企业核心资源如何定义？新业务领域该如何筛选？

如何解决企业文化落地难的问题？很多企业在企业文化建设过程中都面临落地难的困境，具体表现在：形成了一系列的文化理念，也开展了很多的活动，但还是感觉文化仅仅停留在口号上、标语上，并没有深入到员工心里，落实到具体行为上，更别说提升企业软实力了。那么，如何才能解决企业文化落地难的问题呢？

如何做好国内企业管理提升的五项能力修炼纵观国内一些具有远见卓识的优秀企业，无论是大型的企业集团，还是央企，或者深感管理提升的重要性的民营企业，都已在借助这种外部推动力量，完成了自己的五项能力修炼，将自己的管理水平提升到了一个新的高度，为进军更广阔的市场打下了坚实的基础。如果我们把时间翻转回二十年前，我们会注意到一组令人尴尬的数字：500家国有企业全年销售收入总额，尚且比不上美国一家巨型汽车公司的全年销售收入。20年过去，这其中的一批国有企业已经成为了世界知名企业。然而，国内的企业用20年的时间完成了自己规模蜕变的同时，多数企业却并没有同步完成管理水平的提升。这样，当国内企业遭遇因规模增长和外部环境变化带来的双重压力时，就实在有必要去反思管理提升的五项修炼法则了。五项能力修炼的由来 20年前，国人把更多的关注点放在了和美国企业规模上的差距，却很少有人注意到：早在上世纪80年代，美国几乎所有大型企业都采用了半个世纪以前GE等公司所实施的全面预算管理，这其中，美国大型生产企业实施全面预算管理的比例达到了百分之百，就连批发和零售商及交通运输企业，实行全面预算管理的比例也分别达到了97%和94%。而此时此刻，更多的国内企业却把经营重点放在了规模增长上面。直到上世纪90年代中后期，全面预算管理的概念才逐步被一些大型国有企业所接受和应用。今天，我们完全可以想见造成这样差异的原因：美国企业已经先于我们经历了企业规模的飞速增长，并且面对美国经济的几起几落，美国企业已经摸索到了一套就对办法。而事实上，近十年来，中国大中型企业同样经历过市场无数次实践验证之后，才逐步认识到全面预算管理工具的价值，并借助中国特色的方式予以确认和发扬。但就算到了今天，我们也只能说，具备这种意识的国内企业还只是占少数。由此带来的后果，就是更多的国内企业管控能力比较薄弱，成本控制不严，风险管理不利，特别是对如何加强预算执行力度，如何进行过程控制和考核激励，如何与业务结合，并对企业战略形成支柱、支持等问题，往往感到无从下手。这样，当规模增长带来的管理难题与外部经济环境造成的经营压力混合在一起时，这样的国内企业会感到无所适从。面对这样的难题，在企业中实现从核算型财务管理向价值型财务管理转变，就显得尤为重要了。而要实现这样的转型，其实质就是要在开展包括战略执行能力、资源配置能力、决策支持能力、业务协同能力和风险防范能力的建设。这五项能力的建设就构成了国内企业管理提升的五项修炼法则。五项能力修炼的基石对比中美两国企业的管理状况，我们会发现，美国企业之所以在这五个方面拥有更强的能力，根源有两个，一是全面预算管理，二是费用管控的严格执行。展开五项能力修炼的具体内容，我们可以发现：要想提升战略执行能力，首先要求用数字说话，通过全面预算指标的确立，通过财务战略来分解企业集团的发展。而资源配置能力，实质就是对集团的财务资源或者金融资源进行有效管理、优化配置。这样，通过预算或者财务规划来调配企业的资源，最终让这些资源为企业的战略目标服务。再来说决策支持能力，全面预算分解了战略决策目标，而能否在成本允许的情况下，完成制定的经营利润目标，就会在费用管控的过程中体现出来。说到业务协同能力，其实质就是要求财务和业务要一体化，财务要为业务做好服务。拿全面预算管理的术语来说，就是全面预算管理在初期制定预算目标时，就要全体业务部门参与进来，而在目标制定好之后，还要通过费用管控的考核，实现对人、财、物的全面管理。最后再来说风险防范能力，国内企业在规模还处于成长阶段之时，最大的优势就在于其敏捷性。而随着企业规模的增长，许多企业不可避免地陷入到了“大企业病”的怪圈之中。而全面预算管理不仅要求在预算目标制定之初，就考虑风险因素，还能通过费用管控实现过程管理。这样，实际上就是增强了国内企业的敏捷性。由此必然会带来风险防范能力的提升。由此我们不难想见，国内企业做好五项能力修炼，其实质就是做到了管理提升，因此全面预算管理和费用管控，就成了提升的国内企业提升管理水平的双翼。国内企业只有充分展开这一对翅膀，才能通过提升管理水平从而在新的市场上飞得更高。修炼的辅助工具从全面预算管理的效果来看，一方面是国内许多企业还没有建立全面预算的概念，而另一些已经实施了全面预算管理的企业只是自认为经实现了全面预算，但是实际上，还仅仅是停留在业务预算的层面，甚至说业务部门的参与还不够深入，还有很大的差距空间;另一方面，国内企业因规模增长带来的管理压力已经与经济环境的变迁所带来的经营压力形成了一股合力，共同阻碍着国内企业走出当前的困境。因此，企业在引入运用作业成本法、成本企划、目标成本法、标准成本法、平衡计分卡、经济增加值等管理新工具的同时，借助信息化的力量也成为一个必须要考虑进去的因素了。而事实上，纵观国内一些具有远见卓识的优秀企业，无论是大型的企业集团，还是央企，或者深感管理提升的重要性的民营企业，都已在借助这种外部推动力量，完成了自己的五项能力修炼，将自己的管理水平提升到了一个新的高度，为进军更广阔的市场打下了坚实的基础。

网易前COO创业反思：警惕大公司视角惯性思维离开网易已有15个月的时间，已经淡出大众视线的叮当（网易前任首席运营官詹钟晖）并没闲着。这个喜欢穿T恤大裤衩和拖鞋的70后大叔并没有看上去的那么屌丝，曾一手打造了网易游戏团队和多款吸金产品的他，今天手里有了一家名叫简悦科技（以下简称为简悦）的创业游戏公司。事实上，叮当确实对网易游戏的影响力确实超出业界想象，在今天的简悦里，前网易游戏员工占了80%，核心创业团队也全数为网易出走的骨干力量：CTO云风（吴云洋）是前网易游戏杭州研发中心总监；副总裁颜科西是前网易游戏事业部唯一兼具端游、手游制作经验的产品经理；COO陈伟安是前网易暴雪合资公司总经理；营销副总裁范存彦则是前网易品牌总监，网易战略研究中心创始人；董秘兼副总裁柳诲东是前网易游戏销售总监。即便如此，叮当与简悦亦非一帆风顺，在2011年离开网易后，他拒绝了李开复的盛情邀请，放弃了全力进军手游的绝佳机会；自己创业后，开始只想做一个简单的产品经理，直到在李学凌的劝说下才开始发力打造一个完整的游戏公司；在决定投入代理业务后，因对小公司缺乏了解，造成代理产品与自研游戏的发布节奏失控…… 网易前任首席运营官詹钟晖 " 叮当反思这段历程时将这些教训归结为大公司视角的惯性，“在大公司，有成熟平台和强经验积累所以只需要关注关键点即可；创业，从零开始，小问题也会有大麻烦”。但他强调，这些问题已经得到控制，而且在人员规模等方向上，他已经找到了网易不同的解法，一定能给成功。" 错失：拒绝李开复邀请闯荡手游江湖 2013年开始，中国手游市场如脱缰的野马一般飞速发展。假如叮当当初能够预见今天的手游盛况，或许他会及早切入这一领域并成为市场的领军人物。在叮当离开网易的消息公布后，最先来邀其创业的是创新工厂CEO李开复。在此之前，两人交集不多，仅仅通过Email打过交道。在李开复盛情邀请之下，叮当飞赴北京与其初次见面详谈。李开复的投资想法是叮当的业务方向仅为手机游戏，不再涉及客户端游戏市场。叮当回忆道，当时并未看清手游的做法，于是选择了李开复的邀请，而从自己熟悉的端游下手。与李开复的擦肩而过对叮当来说只是一个插曲，作为前网易COO继续在游戏行业创业几乎成了唯一的选项。在与多玩创始人李学凌的一次长谈后，他决定创办一个完整的游戏公司简悦。随后，前网易游戏杭州研发中心总监CTO云风（吴云洋）和前网易暴雪合资公司总经理陈伟安加入了叮当的队伍；当年10月IDG的1亿元投资到位；2012年初，前网易游戏事业部唯一兼具端游、手游制作经验的产品经理颜科西、前网易品牌总监及网易战略研究中心创始人范存彦和前网易游戏销售总监柳诲东也加入创业团队。目前简悦的70余人中，80%均来自于网易游戏，这样的阵容获得资本市场的认可并不意外。有投资圈人士向腾讯科技表示，像叮当这种经验丰富的管理者本身就足够说服力，更何况还带了一支完整的团队，可以称之为创业样板。异类：70人的多平台游戏创业团队某种意义上说，把叮当归类为创业者不太公平。在其他创业者还要拿着策划书寻找投资时，叮当在做游戏；在其他创业者在为行政、财务耗干体力时，叮当在做游戏；在其他团队为人才难寻而困扰时，叮当还是在做游戏…… 叮当认为，自己能够把精力投入到游戏上是因为公司一成立就拿到了投资，很多创业公司在找钱上花了很多的时间，很多在财务、法务上花费的精力往往是去满足寻求投资的要求，所以做得很郁闷。而简悦恰好在这方面比较独立。简悦与IDG之间的沟通多由COO陈伟安负责，叮当戏称“在与IDG签署合同之后，有一次开董事会见了一次，吃了一次饭，其余基本上我都可以不参与的。他们（IDG）有时候来公司，我在就在，不在就不在了，这个我就不用去管”。在资金和强大团队的支持下，尽管从网易这种体量的公司转身创业，叮当却并没被日常琐事绑住手脚。他表示，创业团队正好分工比较明确又完整，行政、财务、人事都有人可以做，现在反而能花在研发上的精力比以前多很多。这也是他在网易时梦想的一种工作环境，在网易时，他觉得因为前期疏于制度建设，后面做的很累，尽管每个人都很努力，但很多事情很难推进。“随着公司变大，它自然而然变复杂了。人心变复杂了”。谈到新公司，叮当认为现状不错，尽管人数上只有70人左右，但“没什么流程，层级简单，几乎90%的精力都放在具体的研发上面了”。控制规模是叮当最为自豪的事情，也是他在网易试图推动但却没有实施的计划。现在叮当的团队人数不多，但只做最核心的业务，能够外包的部分尽量外包。现在简悦在代理和原创各有一款产品的情况下，仍能分出部分人力开发手机游戏。叮当的团队建设模式在网游行业并不常见，一家知名端游公司高管向腾讯科技表示，一般业内的端游团队规模约在200人左右，而简悦才70人，人力严重不足，如果是他操盘的话，起码人数会扩充到120-150左右，“这样更加保险”。冒险：大胆的双线作战简悦在成立之初，就制定了完整的战略规划，用最快的速度建立一家完整的游戏公司，在研发团队全力投入在自研游戏时，市场部门在这段空窗期依靠代理产品运营。待自主研发产品上线后，再开始下一轮游戏的开发，在这一过程之中，再穿插数款手游产品试水。兼顾自主研发和代理运营，是叮当在网易时想做却没有做好的一件事，他认为，尽管简悦团队人数有限，但代理对一家公司的发展远比想得重要，不能只单纯做一家研发公司。而且他的团队在运营方面的经验在业内领先，创业公司的产品研发时间很长，产品不多，只有坚决走“代理+研发”这条路才能活下去。熟悉叮当的业内人士都知道，简悦会有这样的战略规划并不意外，叮当在主政网易期间最擅长的就是率领团队不断将产品回炉重塑，直至将其运营为成功产品，《大话西游2》、《梦幻西游》等无一不是这样被反复锻造出来的。但从资金角度看，这个计划风险巨大，代理一款网游产品的宣传费用需要1500万元，加上代理费用和运营费用，全部加起来接近3000万元，占了IDG投资的三分之一，一旦出现意外，将会严重影响这家创业公司的后续发展。为了降低风险，简悦一开始就放弃了产品质量尚可，但价格浮夸且沟通成本过高的韩国网游；在IDG的安排下，他们还曾经考察过暴雪离职员工制造的一款类Dota游戏，但鉴于国内英雄联盟和Dota2的火热程度而放弃；最终他们选择了一款成都游戏公司的产品《狂刃》。但谁也没想到，就是这款产品出了大问题。叮当表示：“之前也没有预计到会走得很顺，但是也没有想到会这么困难”。教训：计划总有意外据负责代理业务的简悦副总裁范存彦回忆，自己是在简悦创业半年后，也就是从2012年4月开始寻找代理游戏的，其时研发团队已经步入正轨。在范存彦看来，市场上的端游公司众多，但是真正值得代理的产品很少，策划、技术、美术是研发方面的三个核心内容，真正在这三个领域都很好的团队其实不多。仅有70人的简悦不希望代理业务浪费太多人力，所以寻找的是在技术和美术上有一定实力的团队。历经四个月的不断寻找，简悦于2012年8月看中了《狂刃》这款游戏，“核心玩法出众，有技术壁垒，是主程序出来创业的公司，所以认为他们在技术和美术方面是没问题的，在策划方面他们的经验可能略显不足”。 9月双方正式签约。 10月，在做了初步完善后，范存彦发现一些问题开始暴露出来。他在成都富士康附近一家网吧里包了20多台机器进行测试，随即游戏平均每半个小时挂掉一次。原因竟是《狂刃》一直没有搞过测试，更未考虑过针对网吧的无盘机进行优化。这只是一个开始，此后这款游戏积累的BUG已经超出了范存彦的想象。成都公司曾给过简悦一个客户端用于测试，但简悦程序员仅用半小时就将客户端破解掉了，这意味着成都公司从未考虑过私服问题。直到今天，仍会有超出简悦团队想象力的问题出现。最终，为经验不足买单的还是简悦自主研发团队。叮当和云风曾直接飞到成都和对方公司的程序深聊了一个通宵，还共同寻找问题的解决方案。简悦自研团队也投入了大量的精力来完善这款游戏。因此，原定于今年上半年上市的《狂刃》被迫延期了半年，而简悦自研游戏《斗罗大陆》也将不得不延期至少一个季度上线。反思：警惕大公司的惯性思维如果是其他的创业团队，恐怕这个故事的结局远比现在惨烈得多。幸亏简悦团队中有大量的前网易游戏经验丰富的员工，能够不断解决《狂刃》中涌现的种种问题，但即便如此，已经损失的时间却难以追回。他回忆，网易游戏开发团队的基础打得不错，团队成员也以网易人马为主，从网易到简悦，他的一帆风顺让整个创业团队忽略了网易与其他江湖团队的区别，在代理时只关注了创新的部分，付出了极大的代价。 “如果人员再增一点会不会就不会延期？” 叮当仍不认为团队人数是代理《狂刃》出现问题的主要原因，而坚持认为没有考虑周全才是主因，在网易时的经验让其坚信，团队人数越少战斗力越强。 “在大公司，有成熟平台和强经验积累所以只需要关注关键点即可；创业，从零开始，小问题也会有大麻烦”。叮当如是总结道。某种意义上，这次危机让简悦的代理业务从根本上改变了工作流程。整个市场环境也在急剧改变之中，据游工委此前发布的《2012年中国游戏产业报告》显示，2012年中国端游市场增速明显下降，而未来这一趋势愈加明显。叮当称，他并不敢保证两款产品能够达到一个多高的数字，只能用虔诚的心态迎接自己和团队的大考。但他坚信一旦这款产品达不到预期的成绩，他还有能力回炉再造相关产品，一如《梦幻西游》和《大话西游》般后发制人。

如何打造企业一线主管的管理能力？目前大多数企业会遇到这样一个问题，即公司管理层的管理能力较强，但管理层下面的具体执行层面的一线主管的管理能力强弱不齐，这种现象从不同团队的的业绩产出、对员工的满意度调查的结果以及员工的流失率等方面可以很容易地看出来。然而，企业的一线主管对一线员工承担着越来越重要的管理角色。一线主管不仅对自已管理的团队的业绩负有直接的责任，而且肩负着公司管理层与一线员工之间的上传下达的桥梁作用。所以如何真正有效地提升一线主管的管理能力，或者说如何成功打造企业一线主管的管理能力，应该是我们急切要关注的一个话题，欢迎对此话题感兴趣的各位贤士支招。

领导力：把握好给员工洗脑的度企业的价值主张要务实，不能高大空，让人摸不着头脑，更不能单方面强调企业诉求而忽视员工利益。毕竟文化传播要经历“内化于心”，才能“外化于行”的过程，只有让员工理解和信服的核心价值观才能成为员工忠诚的推进剂。朋友JOE博士突然告诉我她离职了，约我给她做一下心理疏导，我倾听了她作为空降高管的“痛苦经历”：老板为了提升员工忠诚度和工作激情，要求所有员工每月阅读畅销书《做个老板放心的好员工》一遍，每周写一篇不低于3000字的读后感，反思自己是否在同企业共进退，将企业的利益放在了第一位；反思如何才能端正态度，每天都像打了“鸡血”一样，对工作充满激情；反思如何学会把握老板的心理，做对事，做对人，使命必达；更有甚者，要求大家每天早晨一边做广播体操一边大声朗诵企业核心价值观…… 我时常遇到这类员工惨遭极端方式洗脑的案例，我没有把她的问题界定为空降高管的“文化不适症”，而是就给员工洗脑问题与她做了一些探讨。

苹果公司客户管理案例分析企业的“粉丝”战略是21世纪必不可少的销售策略，其不仅可以提高企业的销售利润，还可以增加企业的声誉资产。在21世纪知识经济体系下，公司生产的产品越来越面临着同质化的发展困境，消费者在同一商品的购买上面临着多项选择，使得公司客户的流动性非常大，而如何留住现有客户是21世纪公司发展面临的难题。苹果公司原先只是一家以生产笔记本电脑的高科技公司，在中国乃至全球市场都没有较大的市场份额。然而近年来随着Iphone、Ipad等产品的发售，苹果产品逐渐被世人所熟知，也兴起了一群所谓的“果粉”。其实，在21世纪的知识经济环境下，客户关系不仅仅是一种购买或者消费关系。因此，企业应当进行广泛而有效的客户关系管理，特别是要加强客户忠诚度的管理，才能为企业创造更好的营销环境，为企业取得市场竞争的胜利创造条件。客户关系管理是企业在全面了解客户的基础上进行资源整合和充满真情的创新服务，为客户提供最合理的价值和体验，满足客户个性化的需求，并建立起企业与客户之间互信、互利、双赢的一种新型管理机制。客户关系管理的指导思想是对客户进行系统化的研究，以便改进对客户的服务水平，提高客户的忠诚度并因此为企业带来更多的利润。而客户忠诚度是客户关系管理的一个重要组成部分，它是从客户满意概念中引出的，是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性。目前，国内企业在客户关系管理过程中往往面临着一些共性的困扰，这也是造成国内企业与国外企业重大差距的原因所在。首先，企业客户管理较为零散。由于国内民营企业的规模小、资金有限，很难建立自己信息化的客户管理系统;而且民营企业的家族治理比较普遍，组织计划薄弱。企业与客户之间没有建立一种稳固的关系，客户随时都存在流失的风险。其次，所面临的客户投诉较多。民营企业客户管理系统的诸多缺陷，导致客户抱怨得不到及时的处理和解决，从而使客户产生不满，致使客户满意度下降。最后，客户的忠诚度较低。民营企业在管理上存在很大的随意性，客户关系管理没有系统和规模，客户忠诚度在客户与企业的交往中，逐渐淡化和下降。再加上民营企业人才的频繁流失，带走了一部分忠诚的客户。然而民营企业很少注意到这一问题，也得不到及时的解决，导致客户忠诚度转移。企业的“粉丝”战略是21世纪必不可少的销售策略，其不仅可以提高企业的销售利润，还可以增加企业的声誉资产。对于民营企业来说，效益是关键，企业的效益可分为长期效益和短期效益。客户忠诚度不仅可以提升企业的短期效益，而且被认为是企业取得长期效益的保障。80/20法则也指出企业的80%的利润来自20%的忠诚客户。权威专家研究表明，企业从10%最重要的客户那里获得的利润往往比从10%次要的客户那里获得的利润多5-10倍;忠诚的客户每增加5%，企业的利润就可以增加25%-90%，而且客户的终生价值在随着时间的推移而增长。同时，客户忠诚度的提升，加强了客户对企业的良好印象，为企业带来了很好的口碑传播，这在无形中增加了企业的品牌资产。因此，对于企业来说，加强客户关系管理、提高客户忠诚度是保持可持续利润的关键。首先，必须建立完善的客户网络。随着市场竞争的多元化，客户成了企业争夺市场的焦点，客户忠诚度管理也就成了企业营销管理不可或缺的一部分。民营企业在拓展市场过程中，必定会形成自己的客户群，要把握忠诚客户，企业就必须建立并完整客户关系管理档案，从而拥有企业自己的客户网络。其次，关注客户的享受性体验，完善客户服务机制。客户关系营销的核心是注重客户体验，建立和发展良好的客户关系。因此，民营企业在客户忠诚度的管理上，更要注重客户体验持续不断的创新，为客户提供独特的超值服务，用实际行动留住客户，建立快速的反应机制，收集到更多的客户意见和信息，形成企业完善的服务体系。

在拜访客户之前需要做哪些准备工作？每一次拜访客户时，都超级地紧，其实一切都是怕见到客户时，有些话的回答及思路不行。那对整个成交造成严重影响。

中小企业如何应对行业垄断？几乎在每个行业都会有一两个领头羊，这些企业规模庞大，占据绝大部分的市场份额，品牌认可度和忠诚度高，几乎对于中小企业来说是望尘莫及。面对这样的行业垄断，中小企业似乎最好的应对方法就是寻求创新，在市场中独树一帜，吸引消费者。然而，创新需要高额的成本投入，见效慢，对中小企业来说并非易事。有些企业会选择与垄断企业合作打算在市场上分一杯羹，也有企业会觉得，既然这些企业垄断了行业，就应该依靠国家反垄断法加以修正，以求通过法律政策的帮助得到更良好公平的竞争环境。如今国家相关法律和执法力度还待改善，中小企业生存问题能通过法律短期内得以解决吗？似乎中小企业的生存问题在行业垄断情况下走向“死胡同”…… 你认为中小企业面对行业内的垄断情况时，应该通过什么方法去应对垄断从而更好地发展呢？什么方法才是最有效的呢？

如何避免“走动式管理”的弊端？尽管走动式管理是“惠普之道”的核心内容之一，但这个管理方式也存在一定的缺陷，比如，高管的临时到达，可能会打扰下属正常的工作；而且这种走动会面临越级汇报，并出现越级指挥，影响正常工作流程制度。那么，如何避免这些弊端呢？

中小企业如何防止人才流失？中小企业由于资金问题、规模较小，往往会面临难以招揽和留住人才的问题。很多员工特别是缺乏工作经验的应届毕业生进入企业之后，得到企业的培训和锻炼之后就会出于企业规模的考虑跳槽到大企业，这样对于中小企业来说增加人才培养和招聘成本，还降低工作效率。那么，中小企业为何会得不到优秀人才的青睐呢？又应该如何防止人才的流失呢？

黄怒波：传统商业模式永远过去了中坤投资集团有限公司董事长黄怒波认为传统商业模式永远过去了。不动产在中国有很大的空间，但是过去的那种中国经济永远往上走，我持有的物业价格一定会涨，无限的涨，这个想法是要放弃掉。我们一定要记住，手里一定要有一定的现金流，这是我以后的重大的经验和教训。 “亚布力中国企业家论坛2013年夏季高峰会”于2013年8月23日-25日在合肥举行。中坤投资集团有限公司董事长黄怒波认为传统商业模式永远过去了。不动产在中国有很大的空间，但是过去的那种中国经济永远往上走，我持有的物业价格一定会涨，无限的涨，这个想法是要放弃掉。我们一定要记住，手里一定要有一定的现金流，这是我以后的重大的经验和教训。以下为部分实录：总体来看，商业地产下一步发展，跟各位探讨，我的意见，传统商业模式永远过去了。我们真的不能按照过去的招商，哪怕奢侈品，奢侈品我上次跟银泰谈，奢侈品现在也不行了。他们说奢侈品永远不可能上线，现在我认为半年内、一年内奢侈品同时又在线下，又在线上，这是巨大的变化。这个方面给各位交换一下最近的想法。旅游地产是一个新兴的东西，城镇化。旅游地产有一个问题，它真的是要持有。旅游地产的特点业态丰富持有。再一个要有投资期，没有快进快出的可能性。很多人一说不行做旅游吧，把旅游地产想象的盖别墅卖。盖别墅卖有问题。现在所有的地方必须满足容积率一的要求，你绷想作出高品质过去零点几的品质来，怎么办？一定是综合性的，朝文化消费和别的消费走。今天我跟增生探讨，他做养老地产，跟广昌也在探讨，在度假地产，这个领域是新型的往前走21世纪的领域，需要另外的专业知识。当然地还是主要的。总体的项目这么多，我对不动产的看法在中国有很大的空间，这个空间要仔细一点，过去的想法中国经济永远往上走，我持有的物业价格一定会涨，无限的涨，这个想法是要放弃掉。我们一定要记住，手里一定要有一定的现金流，这是我以后的重大的经验和教训。

职业生涯之路，是取巧走捷径还是按部就班？对于处于职场中的人来说，能取巧走捷径当然是理想之路，但必要的阅历与亲身的经历锻造出来的管理决策能力往往是走捷径的人无法企及的。对于经过自己不懈努力而取得的成就更加问心无愧。如果是你，你是选择取巧走捷径还是按部就班，一步一个脚印地走？

你会成为连环创业者吗？有一部分人，始终在创业、退出、再创业、再退出、再创业的循环中忙得不亦乐乎。美国学者称之为“连环创业客”。这些连环创业客不仅拥有共同的“乔布斯基因”—都将苹果创始人乔布斯视为精神偶像。而且，在创业的客观规律面前，他们有一套不容变更的方程式。有人认为，连环创业客更受风投青睐、更善于洞悉商机、更成熟、圆润。也有人认为，二次创业不是一次创业的简单延续，本质上是一场革命。私企的二次创业对老板、职业经理人来讲都是痛苦的。你有过失败的创业经历吗？创业失败后你还愿意再次创业，成为“连环创业客”吗？

企业应该鼓励员工犯错，你赞同吗？大部分公司的管理都是防错的系统，把以前成功的经验固定下来。但中原集团创始人施永青“反其道而行之”——他鼓励员工犯错，坚信犯错才是最好的学习。他认为，公司就像一个生命体，必须具备适应能力和学习能力才能健康成长。公司的学习是通过接触市场、社会、客户、竞争对手……尝试用不同的方式生存。而这种种尝试要靠公司里的每一个员工来实施，在实施的过程中不断试错。你赞同这个看法吗？

再次创业，如何提高成功率？如果说创业者第一次创业困难重重，那么再次创业是否能驾轻就熟呢？调查显示，65.20%的人认为再次创业的成功率高于一次创业成功率。87.31%的人认为一次创业的成功经验或失败教训，适用于再次创业。再次创业是重塑，更是对一次创业的延续，是在一次创业基础上搭建更高平台和框架。创业者再次创业，依然会遭遇新的市场环境、新的竞争对手、商业模式重塑等棘手问题。您认为创业者应如何突破瓶颈，提升再创业的成功率？

企业经营，如何实现1+1＞2？在数学计算法则中，1+1=2；但在企业经营中，由于1与1之间的特长、优势等相同，并不能简单地把它们相加。而它们的结果可能大于2，但更多时候是小于2。在您的管理经验中，有１＋１大于２的亲身体会吗？您是如何成功做到１＋１大于２的呢？在企业管理中，要做到１＋１大于２，应该注意哪些问题？

卡贝定律，您了解多少？在热带丛林，人们用这种方法捉猴子：在开个小口的木盒里装上坚果吸引猴子，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。在企业经营中，也不乏这样因小失大的现象。因此，有时放弃比争取更有意义，这就是著名的“卡贝定律”。在日常工作中，您接触到“卡贝定律”了吗？您是否亲身经历过或您的身边是否存在着这样的管理案例？

将压力转化为动力，什么是蓝柏格定理？驴子不小心掉进枯井，农夫绞尽脑汁想救出驴子，但驴子还是在井里哀嚎。最后，农夫决定放弃。于是请人帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除它的痛苦。人们将泥土铲进枯井中，当驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。但一会儿后就安静下来。农夫好奇地发现：当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子将泥土抖落在一旁，然后站到泥土堆上！就这样，这只驴子很快上升到井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入“枯井”里，会被各式各样的“泥沙”倾倒在我们身上，而想要从这些“枯井”脱困的秘诀就是：将“泥沙”抖落掉，然后站到上面去！美国银行家路易斯·B·蓝柏格对此提出：压力只有在能承受它的人那里才会化为动力，这就是“蓝柏格定理”。您认同蓝柏格定理吗？您或您身边的人是否曾将压力转化为动力，在逆境中获得转机呢？结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法

领导力能被培训出来吗？前光辉国际人才管理与领导力咨询业务大中华区的董事总经理林光明在其最近的文章《领导力可以培训出来吗？》中指出，某些管理技能通常可以在培训中习得，而领导力通过日常行为展示出来，因此领导力发展是行为改变的过程。针对目前出现的各种“领导力培训”活动，常见的误区包括：将针对高管的管理培训等同于领导力发展；指导领导力发展的引导师缺乏延续性；关注模块的内容而非学员的行为改变；行动学习没有关注要提升的领导力素质；重视集中性的活动，轻视长期持续性的介入；等等。领导力的发展应该分为两个阶段，一是获取知识，形成领导力的素质；二是将知识转变成行为。因此，那些传授知识的培训承担着第一阶段的任务，而领导力教练则能从客观的立场帮助领导力完成从知识到行为的转变。对于这个问题，您的亲身体验是怎样的？

你会成为连环创业者吗？有一部分人，始终在创业、退出、再创业、再退出、再创业的循环中忙得不亦乐乎。美国学者称之为“连环创业客”。这些连环创业客不仅拥有共同的“乔布斯基因”—都将苹果创始人乔布斯视为精神偶像。而且，在创业的客观规律面前，他们有一套不容变更的方程式。有人认为，连环创业客更受风投青睐、更善于洞悉商机、更成熟、圆润。也有人认为，二次创业不是一次创业的简单延续，本质上是一场革命。私企的二次创业对老板、职业经理人来讲都是痛苦的。你有过失败的创业经历吗？创业失败后你还愿意再次创业，成为“连环创业客”吗？

中国管理创新年度报告：大数据如何给企业创利？大数据是近来的热点，越来越多传统企业互联网化之后，更凸显其重要性。未来十年，最有可能诞生大公司的领域，首先是传统企业的互联网化，这是真正的O2O模式，传统企业通过互联网调配全世界资源进行生产，利用互联网最省钱、最省事地知道每个用户的需求。但大数据和互联网，到底如何帮助企业创造价值和利润呢？不断发现潜在商机首先要讲客户终身价值管理，就是给每个客户建立一个终身档案，终身追踪、监察每个客户，捕捉其不同生活阶段的不同需要，在其一生中，持续地向其推介时下最适合他的新业务，从而最大限度地发掘顾客的消费潜力。举个例子，有个顾客最近搬了家，因为他每个月都会收到从银行寄来的月结单，所以这个顾客搬家后，立马想到去银行变更通讯地址。对于没有实施CRM的银行来说，改地址就是改地址，是一个孤立的事件。但对实施CRM的银行来说，改地址隐含了生活中的很多变化，也意味着很多商机。当该顾客改地址的时候，银行CRM系统根据经验数据，马上找到了排名前几位的搬家的可能原因：买房、结婚、离婚、换工作后租房。系统暂时还不能准确知道该顾客搬家的原因，如果没有更多的信息来源，可先假定为排名第一的原因—买房。然后，可通过进一步的数据挖掘给出更准确的判断。比如，系统里储存了本城市各主要楼盘的资料，把该顾客的新地址跟各楼盘资料进行比对，如果发现新地址属于6个月前才开售的新楼盘，就可认为该顾客买了新房子的可能性极大。顾客买了新房子，银行的商机就来了，如房屋按揭贷款。就这个案例来说，按揭贷款已错过，但可以推荐房屋装修贷款，哪怕装修完了，凭装修的发票或收据，也可申请该贷款。于是，在银行柜员面前的电脑屏幕上，立即出现一行提示：请在办妥地址变更后，立即向顾客推介“房屋装修贷款”，然后屏幕上显示出该贷款的主要特色和要点，以及常用的销售语言，供柜员参考。假设该顾客接受了房屋装修贷款，这还不算完，可能还会发现其他产品很适合这个顾客—家庭财产保险，银行是保险公司家庭财产险种的代理人。一个人面对住了20年的老房子，是不会有家庭财产保险意识的，但当他买了新房，购置了一堆新家具、新电器，本着一种天然的爱惜之情，人会变得比较患得患失。这正是对其推销家庭财产保险的最佳时机。装修贷款也推过了，家庭财产保险也推过了，还不算完。如果该顾客的新地址位于市郊，银行凭目前手上的信息无法知道该顾客是否拥有汽车，但该顾客确实有潜在的汽车需求。于是，CRM系统择日向该顾客寄去传单（手机传单），向他介绍银行的战略合作伙伴—某汽车品牌，并申明：在此购车，可获得包括低息贷款在内的诸多优惠。客户终身价值管理的精粹就在于：只要一日成为客户，就终身不会让你离开我的眼睛。只要这个客户还活着，就永远没完没了！创造顾客满意度服务业经常说要让顾客宾至如归，就是让登门的顾客感觉不到自己是在商场、酒店，而是觉得在自家一样，顾客不觉得他面对的是服务人员，而是朋友或家人。在什么情形下，顾客才会有这种感觉呢？最简单、最基本的一点，就是服务人员要认得他，能马上叫出他的名字。在顾客不太多的时候这是有可能的。但如果顾客太多，就有困难了，毕竟记忆力也是讲天分的，记忆力天生不佳的人很难通过培训做到这点。如果再加上服务人员流动频繁，那就更难做到了。不过在大数据时代，我们就有解决方案了。谷歌眼镜是一部戴在眼眶上的微型电脑，也称眼镜式终端，有显示屏、摄像头、耳机、话筒，可上网，借此可以提供个性化服务。首先，对在本店消费过的每位客人，都建一份客户档案，里面除了姓名、消费记录以外，还有用收银台上的摄像头自动拍下来保存的头像。然后，服务员或销售人员，每人配一幅眼镜式终端。当客人进门时，眼镜上的摄像头自动拍下客人的头像，并通过网络传回中央电脑。中央电脑利用面相匹配技术，在几秒钟之内就可以匹配出客人的档案，店员马上就能叫出客人的姓名。中央电脑还可以向眼镜式终端传回该客人上次光顾的日期。于是，店员除了用姓名问候客人之外，还可以用类似这样的语言与客人沟通：“周小姐，您好像有3个月没来了吧，最近是不是很忙啊？我们上了很多新款喔。” 认人和叫出姓名，只是优良服务的基础，要做到宾至如归或个性化服务，还远远不够。譬如在一家服装店，店员应该能主动向客人推荐适合她的款式。问题是店内有几百款服装，店员该推荐哪款？如果推荐得好，能迅速成交；如果推荐不好，跟客人喜好完全不搭调，那就适得其反了。如果数据仓库储存了该客户在店内的所有消费记录，并且，设计部在设计每一款服装时，早已为每款服装定义了一些描述其特色的关键词。例如，适合性别：女；适合年龄：25～35岁；适合身材：瘦、中等；服装类别：连衣裙；风格关键词：简约、职业、淑女；颜色：白…… 当中央电脑得知该顾客进店时，立即调出该顾客的档案，得知该顾客的基本信息为：性别女，年龄30左右，身材偏瘦，发型为短卷发。同时浏览了该顾客过去所有消费记录，并对其消费习惯做出统计如下：类别：60%为连衣裙，10%为衬衣，10%为长裤，8%为长裙，12%为T恤；颜色：50%白，30%黑，20%紫；图案：无图案60%，简单图案40%，复杂图案0%；风格：简约70%，职业55%，淑女52%，波西米亚21%，少女12%…… 中央电脑把这份消费习惯统计，与店内所有在售款式的数据进行比对，即刻匹配出10款最符合该顾客品位的服装。这10款服装的图案和款号，马上传到店员的眼镜式终端上。店员于是开始向顾客推荐这10款服装。如果很不巧地，这10款顾客都没看上，店员会通过眼镜式终端告知中央电脑，中央电脑就把下10款符合该顾客品位的服装再传到店员的眼镜式终端。帮助企业规避风险生意带来的并不总是利润，也可能是亏损。譬如：银行、信用卡公司遇到欠债不还的客人，或保险公司遇到理赔大户。大数据营销可在早期发现风险征兆，及早采取预防措施；或从一开始就过滤掉高风险的客人，不做他们的生意。举个例子，马洛先生使用某信用卡多年，有大量在高档餐厅、宾馆、娱乐场所和商场消费的记录。平均每月刷卡额基本都在10万元以上，时不时会过20万元，买阿玛尼西装、卡地亚首饰、LV包，对他来说是家常便饭，而且一直按时还款，从无拖欠。相应地，信用卡公司也把马先生的透支额度，从最初办卡时的8000元，一路提升到30万元。但从两个月前开始，他的月刷卡额突然急降到三四千，连续两个月均如此。系统做的正常判断是，马洛转用别家的信用卡，所以刷卡额剧降。在大部分情况下，这个判断是正确的，但还有另一种可能：如果他经济状况恶化，也会导致刷卡额剧降。所有安装了刷卡机的商户，在银行和信用卡公司都建有档案，所有刷卡交易记录，也都在数据仓库里。譬如，我们把每一家餐饮企业的每单平均刷卡金额进行统计，可以得出类似这样的数据：每单刷卡金额平均值：576元；每单刷卡金额中位数：493元。把每单平均刷卡金额最低的20%定义为：低端餐饮；把每单平均刷卡金额最高的20%定义为：高端餐饮；把每单平均刷卡金额居中的60%定义为：中端餐饮。这样我们就得到了高、中、低端餐饮企业的名单。回到马洛的案例，系统会找出他历年来的餐饮刷卡记录，统计得知，他从办卡之日起，直到两个月前的餐饮消费，在各种不同档次餐厅消费的比例显示为：高端餐饮86%，中端餐饮11%，低端餐饮3%。而最近两个月（就是在刷卡额暴跌之后），在各种不同档次餐厅消费的比例为：高端餐饮0%，中端餐饮10%，低端餐饮90%。也就是说，以前基本上只去高端餐厅吃饭的马洛，最近两个月，大多光顾大排档式的低档餐厅。综合以上各种信息判断，他最近刷卡额暴跌，是源于经济状况恶化，可能是因为生意失败、失业或其他原因。在这种情况下，继续维持他30万元信用额度是非常危险的，可能导致坏账或恶意套现。于是，信用卡公司会把马洛的信用额度降到2万元，快速对潜在风险做出判断，并及早采取防范措施。

该如何安置创业元老？对于很多做大了的企业家来说，如何安置创业元老，成为他们最棘手的问题。实际上，这样的问题在哪朝哪代都是创业者必须面对的。当年刘邦平定天下后，就迅速调整了下属的权力结构，以消除隐患，建立稳定的统一政权。韩信尽管在战争中立下显赫战功，但也暴露出爱谈条件，爱争利益的坏毛病，故刘邦在打赢项羽后做的第一件事就是拿掉了韩信的兵权。对于张良，刘邦在论功行赏时则大加褒奖，别人最多得个千户侯或万户侯，他竟让张良在齐国任选肥沃之地，许以三万户侯的惊人待遇。显然，他已充分认识到，在革命之后的国家建设中，文官的作用至关重要。老臣们的优劣势，刘邦能意识到，今天的很多企业家也能看到。可是，为什么刘邦能果断执行新陈代谢的策略，而今天的不少企业家却总在踯躅犹豫呢？到底是什么因素在起阻碍作用？