盖勒普的个人资料

MES：生产与管理间的高架桥客户需求在变化，产品在改型，订单在不断调整，制造业总是计划跟不上变化，如何将生产执行安排精确至秒。面临激烈的国际竞争，MES是不错的选择。利用MES,企业能够提高竞争力，赢得市场,赢得用户。对于制造企业而言，上层生产计划部门面对市场的变化，客户对交货期的苛刻要求，产品的不断改型，订单的不断调整，明显感到计划跟不上变化，企业越来越需要车间执行层面更好地推进生产计划，反馈生产状态信息，提高作业效率。因此，如何建立和运行车间层的管理信息系统制造执行系统(MES)就成了许多企业关心的目标。 1. MES打通双层关系在制造业信息平台中, 制造执行系统在计划管理层与底层车间生产控制之间建立了联系，填补了两者之间的空隙。目前，在制造企业往往存在这样的情况，看似良好运作的生产车间实际并没在以最好的状态运行，设备和操作人员看似忙碌，但其效率存在很大的提升空间，无形中为企业带来损失。为解决这一问题，国际制造业提出了综合设备效率的概念。利用OEE的一个最重要目的就是减少一般制造企业常常存在而又极易被忽略的六大损失：停工、设置/调节（有效率率损失）、微停工、减速（表现性损失）、调节机床设备生成的次品和生产正常运行时产生的次品。根据现场实时采集的生产系统表现信息，按照OEE的分析方法，企业可以方便地知道自己工厂存在什么问题，从而明确关注目标。 2. 建立制造执行系统制造执行系统完成整个生产过程中的在制品监控，实现生产过程跟踪、流程控制、资源配置、零件加工过程和订单管理等功能。制造执行系统能监控生产过程的实际情况。例如，它可以准确反映每一个生产环节的实际用料情况、库存情况，因而按照实际情况扣料而不是按照标准来扣料；它可以准确反映每一个生产环节的实际出货情况。制造执行系统能与高级排程系统（APS）进行信息交换和信息共享，充分实现车间排程和生产调度的有效管理。制造执行系统充分收集制程数据，为产品质量事故分析和计划统计分析提供充实的数据。制造执行系统的典型功能是：生产系统建模、在制品状态监控、生产准备配置、生产过程监控和数据采集、产品状态查询、跟踪和追溯、创建及管理日常报表所需的数据和条码生成和打印等辅助功能。其中，生产系统建模包括定义最终产品、零件和部件、原材料和消耗品，定义生产环境和设备建立工艺过程和操作步骤。在制品状态监控是进行库存物料管理和状态监控。生产过程监控和数据采集要跟踪到每一个工序而不是每一个工段的合格产品数、返修品数量、实际用料、操作者和使用设备等。产品状态查询、跟踪和追溯，要准确反映生产动态过程及过程中各元素的状态和活动记录。 3. 建立产品生产计划和调度系统许多企业的生产车间对于在制品的监控、管理和统计往往由专职人员通过现场巡视、清点和记录来完成，车间计划员和生产调度人员根据在制品巡视结果、计划部当月计划、缺件和临时件生产指令制订生产计划并调度安排。由于对在制品巡视的记录不能及时反馈到车间计划调度室，紧缺件的“插队”需求和设备能力的未知性、人力资源的不确定性，导致生产排程和计划调度经常发生资源冲突，设备和人力负载不能有效平衡，因此整个车间生产计划和调度工作非常繁重，效率不高，为保证生产任务“后墙不倒”，加班现象非常严重。因此，在MES实施过程中,应建立APS。APS应当提供资源配置、零件加工过程导入、约束条件录入、订单跟踪等多种排程和调度算法和资源结构优化建议等基本功能。建立车间资源管理系统。系统应根据用户的实际情况和实施MES系统的要求，并结合DNC系统的实际情况进行。车间资源主要包括加工用工具和技术资料两类，这两类资源的配置需求和管理模式均不相同,因此系统应当能够分别处理。对于超期借用、资料属性和借阅权限等进行控制、查询和分析，并对资料库存进行统计和管理。就报表子系统而言，标准系统的报表不可能完全满足用户的特殊需求，因此部分报表应当根据用户实际要求和需求而量身定制。详细的报表格式、字段含义和算法公式将在对用户访谈和需求分析之后逐一定义。 4. MES效益明显许多制造企业机械加工车间为充分发挥数控机床的功效，在实施MES项目的同时把DNC系统也一并规划在内，一方面实现数控机床的联网，实现数控程序的集中管理，同时便于生产数据的实时采集，实现了MES与DNC系统的融合。制造执行系统的运行提供了从接受订货到制成最终产品的全过程的生产活动实现优化的信息。它采用当前的和精确的数据，对生产活动进行初始化，及时引导、响应和报告工厂的活动，对随时可能发生变化的生产状态和条件做出快速反应，重点削减不会产生附加值的活动，从而推动有效的工厂运行和过程。 MES改善运行设备的回报，以及改善及时交货、库存周转、毛利和现金流通性能。MES通过双向通信，提供整个企业的生产活动以及供应链中以任务作为关键因素的信息。制造企业成功实施MES系统后将为企业带来以下效益：生产准备时间和生产周期大大缩短，产品质量提高，设备利用率全面提升，生产排程和调度效率大幅度提高，车间资源得以更有效的利用，车间管理能力和管理效率快速提升，生产成本进一步降低，产品报废和超差得到有效的控制，在制品追溯速度和准确性大幅度提高，工时管理将更加科学合理。根据美国MES标准协会对国外众多实施MES项目的用户调查和统计，得到成功实施MES系统将为企业带来以下效益：生产周期缩短45%，数据输入工作减少75%，半成品的积压减少24%，交接班的纸面工作减少61%，次品减少18%，交货时间缩短27%。

车间现场管理七大要点，你都清楚吗？现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。搞好生产现场管理，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏乱差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。一. 那么，具体什么是现场管理呢？现场管理：指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。二. 优秀的现场管理有以下特点： 1）定员合理，技能匹配； 2）材料工具，放置有序； 3）场地规划，标注清析； 4）工作流程，有条不紊； 5）规章制度，落实严格； 6）现场环境，卫生清洁； 7）设备完好，运转正常； 8）安全有序，物流顺畅； 9）定量保质，调控均衡； 10）登记统计，应记无漏。三. 现场管理的六要素包括：人、机、料、法、环、测。----也称为5M1E分析法 1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等； 3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等。现在我们一起来梳理一下车间现场管理的几大基本方法：一. 5S的现场管理 1. 什么是5S现场管理 “5S”活动起源于日本，主要内容：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S” 。 2. “5S”的基本内容 1）整理（SEIRI）：区分要用和不要用的东西，不要用的东西清理掉； 2）整顿（SEITON）：要用的东西依规定定位.定量地摆放整齐，明确地标示； 3）清扫（SEISO）：清除场内的脏污，并防止污染的发生； 4）清洁（SEIKETSU）：将前3S实施的做法制度化.规范化.贯彻执行并维持成果； 5）素养（SHITSUKE）：人人依规定行事，养成好习惯。 3. 5S管理的方法要求（1）整理所在的工作场所（范围）全面检查；制定“需要”和“不需要”的判别基准；清除不需要物品；调查需要物品的使用频度，决定日常用量；制定废弃物处理方法；每日自我检查。（2）整顿落实前一步整理工作；布置流程，确定置放场所；规定放置方法；划线定位；标识场所物品（目视管理的重点）。注意：整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；要站在新人.其他职场的人的立场来看,使得什么东西该在什么地方更为明确；对于放置处与被放置物,都要想方法使其能立即取出使用；另外,使用后要能容易恢复到原位,没有恢复或误放时能马上知道。（3）清扫建立清扫责任区(室内外)；执行例行扫除,清理脏污；执行例行污染源,予以杜绝；建立清扫基准,作为规范。例如：资料文件的清扫、机器设备的清扫、公共区域的清扫等。（4）清洁将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；落实前3S工作；制订目视管理的基准；制订稽核方法；制订奖罚制度，加强执行；维持5S意识；高阶主管经常带头巡查，带动重视。（5）素养培养具有好习惯、遵守规则的员工、提高员工文明礼貌水准、营造团体精神；持续推动前4S至习惯化；制订共同遵守的有关规则.规定；制订礼仪守则；教育训练（新进人员加强）；推动各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）。二. 作业标准化 1. 作业标准化的定义所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。 2. 作业标准化的作用标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法，工作有程序，动作有标准；推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作；标准化作业能将安全规章制度具体化；标准化作业还有助于企业管理水平的提高，从而提高企业经济效益。 3. 标准的制定要求目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现；显示原因和结果：比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”；准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的；数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字；现实：标准必须是现实的，即可操作的；修订：及时更新与修订标准。 4. 作业标准化的注意事项制订标准要科学合理；切记不要搞形式主义；不要一刀切，该制订的制订；注意坚持经常。三.目视化管理 1. 目视管理的定义目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。 2. 目视管理的内容方法红牌、看板、信号灯或者异常信号灯、操作流程图、提醒板、警示牌、区域线、警示线、告示板、生产管理板等等。 3. 推行目视管理的基本要求统一：目视管理要实行标准化；简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然；鲜明：各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清；实用：不摆花架子，少花钱、讲实效；严格：现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。四. 生产现场员工管理 1. 优秀的生产车间管理标准积极推行企业文化会制定和实施合理的管理制度倡导者与实施安全生产避免各种不必要的浪费向上管理和向下负责善于做好生产现场管理使用现代管理工具的多面手 2. 生产现场员工管理内容严格执行制度提高员工技能关心员工积极处理问题上下信息传递修正管理制度设计科学操作流程安全生产实施员工绩效考核五. 质量管理生产现场管理是质量管理的核心，也是质量管理的基础环节，做好生产现场的质量控制是每个生产型企业的重要工作。当今最流行也是最有效的是全面质量管理，这是一项非常繁杂的工作，主要可以使用PDCA循环法、鱼刺图法等。六.生产计划管理生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的生产的时间，生产的数量，生产的质量要求等内容以及如何生产的总体计划。现场生产管理者是生产计划制定的主要操作者之一。 1. 生产计划制定的要求客观阐述生产能力；提供产品质量保证指标；准确评估生产成本。 2. 生产计划实施中对管理者的要求优化操作流程；解决瓶颈问题；协调机料关系；提高生产效率；及时沟通信息。七. 成本控制生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。 1. 成本控制的方法制订成本标准；计划指标分解法；预算法；定额法；监督成本的形成；及时纠正偏差；用管理控制生产成本。 2. 影响成本控制的主要因素产品质量事故；设备故障事故；产生流程瓶颈；员工工作消极；生产流程不顺；员工技能偏低；生产能力不足；过多生产浪费等。 3. 成本控制的有效方法消灭浪费；注重员工培训；加强流程设计；多动因理论。

智能工厂! MES从车间层开始! 生产车间若没有一套完整的信息化管理系统是很难在市场竞争当中发展甚至是生存下去的。管理者若想可持续发展壮大自身的企业，就必须在信息化建设中下功夫。生产制造执行系统（MES）就成为了越来越多的企业家以及企业高管的不二选择，MES能让你在激烈的竞争中随时随地更好的了解自身企业的发展与“健康状况”。智能工厂近年来迅速发展，MES是面向车间层的生产管理技术与实时信息系统，它是实施企业智能制造战略、实现车间生产敏捷化的基本技术手段。它处于企业的计划层和控制层的中间部分——执行层（即车间层），虽然企业在经营中计划层和控制层都得到了长足的发展，但是在执行层仍然存在无法解决的问题。一. 车间生产现状 1、产品因质量问题出现消费者投诉的时候，能否根据产品号码追溯这批产品的所有生产过程信息？能否立即查明它的原料供应商、操作岗位/人员，经过的工序，关键的工艺参数？ 2、能否及时统计和监控车间每一个产品的质量信息？能否对产品的质量检测数据自动进行统计和分析，精确区分产品质量的随机波动与异常波动，将质量隐患消灭于萌芽之中？ 3、同一条生产线需要混合组装多种型号产品的时候，是否能自动校验和操作提示以防止工人部件装配错误、产品生产流程错误、产品混装和货品交接错误？ 4、目前仓库以及前工序、中工序、后工序线上的每种产品数量各是多少？要分别供应给哪些销售商？何时能够及时交货？ 5、生产线和加工设备有多少时间在生产，多少时间在停转和空转？ 6、能否废除人工报表，自动统计每个过程的生产数量、合格率和缺陷代码？面对以上典型的车间管理问题，处于计划层的ERP系统是难以给出完善的解决手段，因此ERP系统和现场自动化系统之间就不能衔接起来。而MES传递信息使得从下单到完成品间的生产过程能够最佳化。生产活动在进行时，MES系统采集、适应及时、正确的数据，提供适当的导引、响应及报告给决策支持。针对条件改变立即快速反应的目的，在于减少无附加价值的活动，达到更有效的生产作业及流程。MES改善了设备的回收率，准时交货率、库存周转率、边际贡献、现金流量绩效。MES提供企业与供货商之间双向沟通所需的生产信息。二. MES主要特点 1、适用多样性生产流程，支持多条生产线，提高管理效率，能将各批次的作业有效的在多条生产线上进行排产； 2、建立完善的数据库，提供强大的查询功能，信息更完整和更具深度，可随时随地搜集生产线上的所有信息，包括生产线上物料与人员产能、维修等； 3.订单驱动作为主导生产模式，快速响应客户化定制产品的生产； 4、线上信息实时正确整合，以利最佳的决策，管理者可随时获得生产线上的实时信息； 5、实时监控生产线，品质保证的最佳工具； 6、数据的整合分析统计、便于管理，系统可以针对不同设备，不同的设备状态进行统计分析，管理人员可以随时有目标的进行管理、检修、日常维护等； 7、提供看板可视化管理，看板显示当前工作站的工作目标、完成情况、不良率、差异等信息，管理者能够及时了解现场的生产、质量情况，实现实时透明生产和管理。 MES系统是制造过程信息集成的纽带，它弥合了企业计划层和生产车间过程控制系统之间的间隔。MES通过强调制造过程的整体优化来帮助企业实施完整的闭环生产，同时也为智能工厂的建设提供了良好的基础。深刻理解MES这一先进的管理思想，更好的将MES运用于车间，将为企业带来无穷的效益。

看MES系统在智能工厂建设中的位置客观地讲，MES系统构建智能工厂主要渠道体现在提升智能工厂四大能力上，即网络化能力、透明化能管理、无纸化能力、以及精细化能力。这四大能力是企业构建数字化车间、智能工厂的目标，当然这些能力的提升需要在平台化MES系统搭建的前提下，MES系统首先在对工厂各个环节生产数据实时采集功能的基础上，对数据进行跟踪、管理与统计分析，从而进一步帮助企业将工厂生产网络化、透明化、无纸化以及精细化落地。具体如下所示。 1、MES系统提升智能工厂车间网络化能力从本质上讲，MES系统是通过应用工业互联网技术帮助企业实现智能工厂车间网络化能力的提升。毕竟在信息化时代，制造环境的变化需要建立一种面向市场需求具有快速响应机制的网络化制造模式。MES系统集成车间设备，实现车间生产设备的集中控制管理，以及生产设备与计算机之间的信息交换，彻底改变以前数控设备的单机通讯方式，MES系统帮助企业智能工厂进行设备资源优化配置和重组，大幅提高设备的利用率。 2、MES系统提高智能工厂车间透明化能力对于已经具备ERP、MES等管理系统的企业来说，需要实时了解车间底层详细的设备状态信息，而打通企业上下游和车间底层是绝佳的选择，MES系统通过实时监控车间设备和生产状况，标准ISO报告和图表直观反映当前或过去某段时间的加工状态，使企业对智能工车间设备状况和加工信息一目了然。并且及时将管控指令下发车间，实时反馈执行状态，提高车间的透明化能力。 3、MES系统提升智能工厂车间无纸化能力 MES系统是通过采用PDM、PLM、三维CAPP等技术提升数字化车间无纸化能力。当MES系统与PDM、PLM、三维CAPP等系统有机结合时，就能通过计算机网络和数据库技术，把智能工厂车间生产过程中所有与生产相关的信息和过程集成起来统一管理，为工程技术人员提供一个协同工作的环境，实现作业指导的创建、维护和无纸化浏览，将生产数据文档电子化管理，避免或减少基于纸质文档的人工传递及流转，保障工艺文档的准确性和安全性，快速指导生产，达到标准化作业。 4、MES系统提升智能工厂车间精细化能力在精细化能力提升环节，主要是利用MES技术，因为企业越来越趋于精细化管理，实地落地精益化生产，而不是简单的做一下5S。现在也越来越重视细节、科学量化，这些都是构建智能工厂的基础，大家不要把智能工厂想的特别的简单，也不要想的特别的神圣，很多厂商都在宣传，但是，建构数字化工厂是构建智能工厂的基础，这也就使得MES系统也成为了制造业现代化建设的重点。综上所述，MES系统平台的搭建与部署，企业采用智能化、信息化先进技术，实现精细化管理、敏捷化生产、满足市场个性化的需求，构建智能工厂。在2017年，我们需要更加的理性去看待智能工厂，在自己的企业内部，优先实现智能工厂的示范，然后再积累企业的管理经验，逐步深化应用和扩展实体应用范围。

精益管理‖一份完整的企业管理手册，果断收藏！企业运营与管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了运营与管理艺术的境界。高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。 01树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。 1、建立健全组织结构 2、建立严格的用人制度 3、设计好薪酬制度 4、建立竞争机制 5、制度的建立和完善应始终放在首位 6、坚决抛弃法不责众的思维定式 7、制度下以身作则 02有威信，管理才会出成效制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。 1、威信是管理者的第一要素 2、树立威信要有战术 3、慎重表态，说道就要做到 4、用自己的风格感染下属 5、适当时候要“御驾亲征” 6、千万不能感情用事 7、面对压力自己扛 8、不做假公济私有损个人形象的事 9、坚决拆散小圈子 10、适度的发发火 11、距离产生威严 12、对于下属恩威并用 03一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。 1、公正比公平更重要 2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类 3、艺术性的决绝冲突 4、学会减少与员工利益上的冲突 5、认清帮派的危害 6、用竞争取代“内耗” 04和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。 1、站在员工的立场考虑问题 2、不要在危机时抛弃下属 3、关键时刻给予下属必要的帮助 4、当好员工的“家长” 5、让企业中充满人情味 6、适当的时候放下自己的“架子” 7、记住员工的姓名 8、了解员工的性格 9、对员工进行感情管理 10、了解员工的满意度 05顺畅的沟通可以避免管理的滞碍一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。 1、保证有效沟通，做到信息共享 2、在沟通中听比说更重要 3、拓宽上下沟通的渠道 4、善于听取意见就能发挥员工潜能 5、把快乐与下属一起分享 6、勇于认错是实现良性沟通的好方式 06要给予下属发表个人意见的机会普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。 1、营造让下属大胆开口的氛围 2、让员工了解实际情况 3、识别员工的不满 4、正确对待员工的不满 5、认真听取员工的怨言 07恰当的激励是高效管理的杀手锏每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。 1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力 2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美 3、重奖有功者拉动人心的好方法 4、要掌握好奖与罚的时机和方法 5、建立一个高效的激励系统 6、调动员工们的积极性 7、充满诱惑力的“头衔”激励 8、激励无效就得找原因 9、不能搞平均主义 10、金钱激励与精神激励相结合 08正确看待下属的长处和短处尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。 1、巧施容短护短之技 2、不要轻易否定下属 3、对下属要多看优点少看缺点 4、要正确对待反对过自己的人 5、让下属的缺点也能为我所用 09批评讲方法是管理艺术的精髓之一作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。 1、认真地对待批评员工的方式问题 2、批评所要注意方式方法 3、带着爱心去批评 4、委婉地指出错误更容易让人接受 5、不要当众失责下属 6、简短有力的批评更有效 7、用“表扬”来批评 8、“狠批”勿忘善后 10该出手时要敢出重拳哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。 1、该果断时绝不可犹豫 2、以明确态度矫正下属的错误 3、原则问题上不能做墙头草 4、以有效方法让狂傲者俯首听命 5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒 6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次 11不懂得授权就无法走上管理的快车道管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。 1、管理者不能凡事都亲历亲为 2、不懂得授权就不是合格的管理者 3、给下属授权要讲究策略和技巧 4、授权时大权力小权力应区别对待 5、大度升职，让员工都当老板 6、要坚决清除合理授权的诸多障碍 7、在对下属的支持中把授权落在实处 12授权者的监管必不可少授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。 1、高明的管理者不会把权力一放了之 2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方 3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控 4、应限制位重权高者的权力 5、谨防“反授权” 6、把握必要权力，防止授权失控 7、不要省掉“检查工作”这一环节 13从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。 1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起 2、最需要培育的是员工的信念和精神 3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效 4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重 5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙 6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力 14合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。 1、选好人才能用好才 2、不遗余力地留住优秀的人才 3、要挖人就要舍得付出 4、用人不妨适时“中庸” 5、用人要量才适用、扬长避短 6、管理者要区别对待新老员工 15对重要员工要有特殊的胸怀重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。 1、高薪未必能留人 2、找到员工流失的原因 3、用好另类的“能人” 4、暖话留人更有效 5、用“技术级别”留人 6、让员工对未来充满希望 7、适当做出让步 16最大限度地释放团队的能量在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。 1、要建立坚固的管理团队 2、团队精神是团队稳定的保证 3、员工的团结是塑造团队精神的前提 4、让团队中的合作与独立相平衡 5、鼓励主动工作 6、激发创造性，鼓励创新 17柔比硬有时能产生更佳的管理效果硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。 1、学会以柔克刚的管理术 2、领导者先要管好自己的脾气 3、把反对者变成拥护者才算真本事 4、给犯错误的下属戴罪立功的机会 5、通过化解矛盾调动下属的积极性 6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术 18把握好松与紧的管理尺度管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。 1、不要让自己的指令成为一纸空文 2、奖与罚都应以业绩考评为依据 3、正确看待下属没有完成任务的情况 4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感 5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场 6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起 7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人 19装糊涂能让你管得更明白管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。 1、有些事情确实需要装糊涂 2、要装糊涂而不要真糊涂 3、利用模糊思维，巧妙回避问题 4、推功揽过也是一种“糊涂术” 5、切忌与员工抢功 20细节管到位事情才能做到位管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。 1、对待管理中的小事要控制好感情 2、领导工作不能忽略下属的个性 3、背后批评下属是愚蠢的表现 4、以正确的方式释放积极的信号 5、工作中注意一言一行的细节 21用不一样的手段追求不一样的管理效果管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。 1、学会控制一下自己的形色 2、刚升职的管理者为什么变“傲”了 3、不要轻视“推”的作用 22通过培训不断提升整体竟争力很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。 1、岗位再培训同样重要 2、边干边学言传身教 3、把继续学习看成工作需要 4、让员工通过培训实现自我提高 5、确立长期的人才培养计划 —— END ——

MES系统与ERP系统的数据传递 MES系统是一个功能很完整的生产管理系统，它所需要的所有基础数据都可以在MES系统内部生成和维护。但是，MES用户一般要把MES系统与ERP系统同时使用，这两个软件在数据上和功能上的连通将会给用户带来最大的效益。本文将按照数据的传递方向“从ERP到MES”和“MES到ERP”分别介绍MES系统如何与其他软件连接，才能让用户得到最大限度的收益。一. 从ERP传到MES系统的数据 ——物料信息—— 在MES系统所有基础数据中，物料信息，包含物料代码、名称、单位、成本等是非常重要而且维护工作量很大的基础数据。这部分数据正常应该在MES系统中生成和进行维护，但是已经实施ERP的企业都会认为这些数据已经存于ERP系统中，不必再次录入和维护。从ERP系统直接把物料数据导入到MES系统当然是一种方便可行的方法。但是MES对生产物料的管理非常细致，不同于库存和BOM－MRP模块对物料的要求。用户会发现MES系统所需要的很多生产中间品是ERP系统中以前从来没有出现过的，因此在MES系统中维护物料也是有必要的。而其中有些物料如办公用品也是MES系统所不需要的。这要求MES系统有对ERP中物料进行筛选和假如新物料的功能。 MES系统对此的解决办法是首先把所有ERP物料都引入到MES系统的一个标准物料表中，用户还可以直接把所需的物料加入此表，再通过对这些物料进行选择，把生产所需要的物料引入到另外一个最终的生产物料表中。除了初期的数据维护以外，用户日常性的在ERP系统中对物料的增加、修改和删除也需要同时反应到MES的生产物料中来，这个“同步”的过程需要ERP软件进行必要的二次开发。 ——采购到货信息—— MES系统在进行排产计算的过程中需要提取物料的预计库存数量，才能保证原材料的供应满足生产需求。需要注意的是：这个预计库存数量与ERP库存模块所提供的库存数量有本质的区别。 MES系统的目标是制定“未来”的计划，所以它需要的是未来的、预计的库存物料数量；而ERP库存模块所提供的是“以前”的和“当前”的物料数量。为了得到未来库存数量，MES系统需要得到原材料的预计到货数量和时间，这些信息本来需要在MES系统中进行手工录入，但是如果用户已经实施ERP的采购模块，就可以从采购单信息中得到这些数据。对此，MES已有读取ERP采购单相关信息并导入MES系统的未来库存的功能。这需要ERP软件开放数据库中与采购单相关的数据表。 ——销售单信息—— MES系统在做排产的时候首先需要“什么时间？生产什么？生产多少？”这样的信息。这些信息一般都保存在ERP系统中的销售订单，或者是主生产计划等模块中。除了在MES系统中手工把这些信息重新录入一遍以外，还可以直接把这些信息从ERP系统取过来，经过加工，就可以直接下达排产，得到具体的生产计划。 MES从ERP中得到的数据主要是物料、采购、销售等基础数据。这些都是生产管理中最基础数据。需要注意的是另外一些基础数据，比如工序、工序时间、逻辑关系、生产资源等都是任何ERP中所没有的，都必须在MES系统中重新生成，这是MES系统理论与方式的独特性所决定的。对企业来说，对这些基础数据的准备同时也是企业自身生产管理的规范与完善的过程。二. 从MES传到ERP系统的数据 ——物料需求计划—— MES系统提供的物料需求计划与传统BOM-MRP方式提供的物料需求计划有本质的不同。第一，它本身满足生产能力限制、多种生产约束条件，和优化排产提高工作效率的要求。第二：它有详细到分钟的时间信息。这个数据提供给ERP可以极大提高采购和库存模块的管理水准。采购模块：MES的精确的物料需求计划是采购工作的重要基础，与采购模块原有的采购提前期、供应商资料、价格管理联系在一起，可以让企业得到更加精确和优化的采购计划。这个采购计划将可以直接降低生产原料的库存。库存模块：MES的详细物料需求计划在ERP模块中将可以直接生成库存出入库单据，单据上有品种、数量、时间、计划号等详细信息，极大降低库存模块的工作量，也提高了库存的计划精度，让库存管理更加科学和规范。 ——产成品产出计划 —— MES系统的物料计划同时生成需求和产出计划。MES的产成品产出计划的特点与需求计划同样满足多种约束并且精确到分钟，企业可以以此制定详细和精确的销售计划，运输计划等，对提高这些模块的水准意义重大。另外，MES强大的生产决策支持功能，可以让销售人员在最短时间内得到在什么时间可以完成哪些生产，企业的生产能力是否可以接受某张订单这样的信息，把销售工作与企业的生产能力直接联系在一起。 ——成本计划、成本分摊数据—— MES系统根据生产作业计划以及物料成本和单位时间的资源成本，自动生成生产成本计划。MES系统还可以根据实际生产执行数据把成本分摊到每道工序，得到实际的发生成本。这些信息一起传递给财务模块，可以完善财务的成本管理功能。 ——细化作业计划管理—— 由于MES产生详细的作业计划或者工序计划，并因此产生生产资源的计划，而每道工序包含很丰富的信息，可能与一定的人员、工资管理相联系；也可能与设备、班组等资源相联系；还可能与质量管理等相联系。有了作业计划，就可以完善ERP对这些模块的管理。具体功能和方式还要与实际用户的需求和ERP软件联系起来。 ——MES计划与领导查询—— ERP模块中包含的大量信息支持领导查询系统对企业进销存财务等多方位的查询统计分析，但是缺少对生产管理的相关信息。 MES系统可以给这个功能增加最关键的生产相关的查询，包括如何、什么时间可以完成哪些生产？在什么时间、需要哪些、需要多少原材料？哪些资源是约束当前生产的关键和瓶颈资源？何时可以交货？用户的一张订单是否可以接受？当前生产是否与计划相符合，是否会发生异常？等等信息。以前ERP系统内无从谈起的这些信息在几分钟之内都可以从MES系统中得到，并反应在ERP的相关模块内。综上所述：MES系统只需要从ERP获得比较简单的基础数据，但是提供给ERP很多很关键的信息。这些信息是原来一直缺少的，可以帮助ERP的采购、销售、成本、设备、质量、领导查询等很多模块在功能上有很大的改进，直接提高ERP软件的水准和档次。

智能制造时代下看到的四大机遇我国制造业增加值已经连续多年位居世界第一，“中国制造”正在向“中国智造”升级。在人工智能的浪潮下，科技赋能产业的理念和亿欧定位的“促成科技互联网和产业的融合，促进产业升级”不谋而合。在这个升级的过程中，会有哪些值得关注的投资机会？ ——全球迎来智能制造时代—— 工业发达国家经历了机械化、电气化、数字化三个历史发展阶段，具备了向智能制造阶段转型的条件。未来必然是以高度集成化和智能化的智能制造系统，取代制造过程中人的脑力劳动。智能制造是基于新一代信息技术的先进制造过程、系统与模式的总称。智能制造贯穿“设计、生产、管理、服务”等制造活动各环节，并具有信息深度自感知、智慧优化自决策、精准控制自执行等功能。智能制造整个过程中将智能装备（包括但不限于机器人、数控机床、自动化集成装备、3D打印等）通过通信技术有机连接起来，实现生产过程自动化；并通过各类感知技术收集生产过程中的各种数据，通过工业以太网等通信手段，以及各类系统优化软件提供生产方案，实现生产方案智能化。智能制造的落地节奏为“从硬件到软件，从物理到网络”：2011年6月，美国启动包括工业机器人在内的“先进制造伙伴计划”，2012年2月出台“先进制造业国家战略计划”并设立美国制造业创新网络。2013年，德国实施“工业4.0”战略。日本大力发展协同式机器人、无人化工厂。2016年，阿尔法狗打败李世石举世瞩目。这些标志性事件，预示着全球已经快速进入智能制造时代。 ——中国智能制造产业迎机遇—— 第一，企业在扩大产能或新建产线时，均会优先使用综合成本更低、效率更高和自动化程度较高的生产线，或对其原有生产线进行改造，以替换成本不断上升的人工。 “只要能用机器，就不用人”已经成为长三角和珠三角制造业企业的共识。事实上，我国的机器人产业已经开始进行各项重大布局，力争从一个体系和平台为基础，全面推进整个产业的发展。为此，通过近几年的竞争和发展，中国已经形成了五大自然机器人区域，包括东北区域、京津冀、华北、华东、华南以及西南，现在已经相对形成了一定的区域优势和区位优势。第二，我国各地政府大力支持自动化以及信息化改造。各地政府纷纷出台包括人才引进和项目引导等各项政策，支持智能制造的相关项目。之前在传统制造业不常见的软件、物联网和系统互联等人才，一方面受“工业4.0”的宣传感召，另一方面切实也感受到了“中国制造2025”的政策支持，积极投身智能制造领域。此外，智能化改造已经成为部分地方政府大力推进的工程——“机器人产业园”成为炙手可热的建设项目。第三，进口替代从愿景走向现实，已成为各类智能产线领域主要成长的推动力量。 2010年以前，中国传统制造业景气度较高，外部以及内部需求旺盛，导致资本投入能够快速实现盈利，从而不重视产品研发和产品线的升级换代。2010年以后，随着我国内需下滑，同时外需受到东南亚等的新兴国家竞争替代，我国传统制造业景气度显著下滑。提高产品质量、提升生产效率、优化生产过程，已经成为制造业的当务之急。从核心技术入手，再做好集成，这是我国企业必须要做的事。第四，中国从制造大国向“智造强国”转换的红利型机会。 2014年，我国制造业增加值超全球总量的20％，连续多年位居世界第一。我国已跻身世界制造大国行列，国家对于高端制造业国产化支持力度逐年加大。同时大量接受过高等教育的工程师人力资源迅速转换为知识红利，支持中国智能制造业迅速发展，逐渐在各细分方向关键产线设备和物联网等行业，形成广泛性的“智造强国”的升级机会。预计到2020年，智能制造装备产业的销售收入将超过3万亿元，未来五年的CAGR（亿欧注：复合年均增长率）超25％。 ——从十三五规划看中国智能制造战略—— 工业和信息化部、财政部于2016年12月联合印发了《智能制造发展规划（2016－2020年）》，提出2025年前，推进智能制造实施“两步走”战略：第一步，到2020年，智能制造发展基础和支撑能力明显增强，传统制造业重点领域基本实现数字化制造，有条件、有基础的重点产业智能转型取得明显进展；第二步，到2025年，智能制造支撑体系基本建立，重点产业初步实现智能转型。《规划》提出十大重点任务：一. 加快智能制造装备发展；二. 加强关键共性技术创新；三. 建设智能制造标准体系；四. 构筑工业互联网基础；五. 加大智能制造试点示范推广力度；六. 推动重点领域智能转型；七. 促进中小企业智能化改造；八. 培育智能制造生态体系；九. 推进区域智能制造协同发展；十. 打造智能制造人才队伍。《规划》十大重点任务的前两条，就是“加快智能制造装备发展”和“加强关键共性技术创新”。《规划》提出到2020年，将研发一批智能制造的关键技术装备，使国内市场满足率超过50％；突破一批智能制造关键技术，核心支撑软件国内市场满足率超过30％。同时《规划》提出，要建设智能制造标准体系，开展标准研究与试验验证，加快标准制（修）订和推广应用，到2020年，制（修）订智能制造标准200项以上。随着新一代信息技术和制造业的深度融合，我国智能制造发展成效明显，以高档数控机床、工业机器人为代表的关键技术装备取得积极进展。但关键共性技术和核心装备仍然受制于研发水平，这正是我国智能制造发展所面临的紧迫挑战。

MES系统实施的必看要点很多企业在选择MES系统实施的时候不知道无法选择，或者盲目的上线，导致后来闲置，这是目前很多企业在MES系统实施中普遍存在的现象，我从目前MES系统的实施，总结得出的六大难点问题，做出了如下分析。 1. 知识短板，形成心理障碍在企业实施MES的往往是两类不同知识结构的人才来进行，一种是传统的IT人员，另外一种是工控人员（或设备管理员），由于MES是一个专业交叉很强的综合项目，这两类人员因为在知识结构上差异（IT人员不熟悉与设备、控制等，而工控人员不熟悉IT），因此无论由谁来主导在MES项目实施前均存在一定的心理障碍，即便有的企业在实施MES的过程中将这两类人才整合为一个项目组，但如果双方缺乏合理的沟通机制，在理解上往往会出现偏差。 2. 前期信息化实施矛盾集中体现很多企业实施MES的动力来源于前期信息化项目，尤其是ERP项目实施应用到一定的程度，应用还比较好的客户，在ERP深化应用的过程中，发现仅靠ERP系统并不能很好的解决生产管理的问题（如信息及时反馈、质量管理、高级计划排程等等）。希望通过MES的实施能解决之前过程中的问题，因此前期ERP等项目应用中的矛盾问题就浮出水面，对IT人员而言无疑是一个巨大的挑战。此外，MES的定位是制造执行系统，不少人认为是抓住了“救命稻草”，寄希望通过MES能解决所有涉及生产管理的问题。 3个性强，涉及企业最核心业务因为MES的实施必然会涉及制造企业最核心的业务——生产，而且个性化非常强，因此企业在实施MES的时候慎之又慎，往往会采取保守策略，毕竟生产线是经不起折腾的。 4. 系统庞大，谁先谁后缺乏认识 ISA-95标准在给MES的定义有11个标准模块，这么一个系统庞大，模块与模块之间的逻辑关系如何？先实施那块，后实施那块？实施的前提是什么？是非常复杂的。 5. 与ERP等系统之间边界不清晰同时MES在功能的描述上很多与ERP一样，在功能上也存在一定的重叠、交叉，那么真正的内涵、外延如何？之间的边界如何界定？如果没有对ERP和MES有深入的研究，是很难界定的。 6. 各供应商关注重点各不相同此外，各MES解决供应商因为进入该领域的背景不同，其关注点也不相同，今天这个强调接口、明天那个强调质量、后天又冒出一个平台、架构（SOA）…这些好像企业都需求，但如何选择到能真正适合自己的，给企业选型决策带来了困难。产生以上现状的本质原因就在于——需求，企业对自身MES需求的理解。如果企业对需求有比较清晰的理解，上面的问题也就不成为问题。如何能成功实施MES？这是众多制造企业MES系统项目实施过程中，最为关注的问题。因为MES系统属于车间级的大型集成信息化建设项目，成功实施MES系统，是制造企业获取信息化建设投资回馈的首要环节。那么制造企业如何能成功实施MES呢？根据我们自身在MES系统开发、实施、维护等服务项目中，总结了大量的经验，我们认为，想要成功实施MES系统，首先要在实施MES系统前做好准备工作： MES定位即要弄清楚企业为什么要实施MES系统，MES系统能够给企业带来什么样的效益。不能因为大家都在上MES就盲目跟风。 MES系统业务规划业务部门的观念要树立，明确MES系统的业务更快范围、业务管理功能，MES系统能够实现哪种程度的信息化管控。不能直接照搬别人的成功案例，要根据自己的实际情况量体裁衣。 MES技术与MES系统业务管理相结合技术人员要加强对企业业务的理解，通过MES系统技术实现MES系统业务管理功能。基础数据整理是关键 MES系统运行管理，需要以充足且准确的业务数据为基础。尤其是BOM数据，精确度必须达到99%以上。另外还有工位、工序、指导文件、定额等制造数据也必须准确。 MES系统集成接口要分清楚MES系统上下游的接口和业务流程。MES系统是执行上层计划，不是去改变上层计划。在MES系统实施的过程中，由于MES系统中不同功能模块是根据不同业务部的管理需求开发、实施的，各业务部门站得角度不一样，也会遇到很多困难和阻力，特别是触及到部门利益的时候，就会产生分歧与抵触。因此，MES系统要项目要站在企业角度而不是某个部门的角度考虑问题，协调解决各方面的业务管理问题，从而成功实施MES系统。 MES提升效益 MES系统的实施能够有效地优化企业的生产管理模式，强化过程管理和控制，实现对每个生产环节的实时监控，通过与其他生产系统的有机结合，实现了数据共享，增强了企业各部门之间的协同办公，提供了工作效率。 MES系统使更多的企业实现了信息化管理，给企业带来了巨大的经济效益，MES系统可以有效地缩短制造周期，减少了生产数据输入的时间，减少或消除生产作业转换中的文书工作哦，改进了产品质量，降低了次品率。 MES系统有形效益 1. 消除纸上作业和因纸上作业所产生的相关错误。 2. 确切掌握生产状况，提高交货准确度，理顺物料流程，减少产能产出的时间。 3. 正确掌握在制品数量，及不良品之追踪，降低在制品成本。 4. 以条形码追踪产品序号，收集完整资料，提高产品之服务水准。 5. 及时反应品质问题，追踪品质历史，提高产品品质。 6. 减少人工统计和手工报表，提高现场管理人员生产力。 7. 上层人员对于现场的控制、沟通更容易，对于即将发生的问题和未来加工的作业监控更易。 8. 对于特定的操作更容易追踪其不良品的产生。 9. 提高现场发生事件的可见度。 10. 即时资讯的取得可以使规划和排程有更佳效果。 MES系统主要以数据服务着眼点，将信息化的神经元延伸到了生产制造业的每一个末梢，使更多的生产管理信息统一到一个安全平台上边，并能为客户服务部门提供查询追溯报告服务，并且消除了客户服务种常见的内耗以及低效。 MES系统无形效益 1. 提高企业品质形象以获取客户信心。 2. 能正确快速制定生产决策。 3. 公司竞争力的提升。 MES系统具有较高的开放性和集成性，通过开发人员对各个接口的设置能够与企业原有的管理系统(如：ERP系统、PLM系统等)进行对接，将原本分布于企业内部的各个信息孤岛连在了一起，在不额外增加企业运营成本的前提之下增强了系统间的协作，使企业信息化达到了一个新的高度。 MES系统核心价值 1. 直接提升制造执行力，交付能力。 2. 让生产以及物流环节透明、透明、更透明。 3. 尽可能地追根溯源。 4. 及时、准时、实时地把握变化，随需应变。

离散制造业如何理性踏上MES应用之路 MES是继ERP之后发展起来的技术，在ERP系统中本来就存在一部分MES的功能，如车间任务管理、车间作业计划、车间统计、车间物料管理、设备管理等。这些系统和ERP的其他经营管理系统紧密集成，近几年来，离散制造业在MES架构、特征、现状在应用过程中也受到人们的普遍关注。离散制造业MES的特殊性制造执行系统是车间层管理和控制一体化的系统。与流程工业相比，离散制造业的MES存在如下特点：（1）离散制造业自身的特性导致生产计划调度困难。离散制造业企业生产过程是断续的，生产工艺过程随零件不同而不同，零件品种规格多，产品结构复杂，使得生产计划调度十分困难。（2）不同形态的车间，管理需求不同。离散制造业企业车间的生产对象不一样，分为铸造车间、锻造车间、热处理、机械加工车间、装配车间等。生产批量也不同，分为流水生产车间、多品种小批量生产车间。对于不同形态的车间，管理要求不同。（3）底层自动化程度差别大。对于批量流水生产车间，可能由若干条生产线组成，如汽车生产中的冲压线、装焊线、油漆线、总装线等。对于多品种机械加工车间，可能包含数控机床组成的柔性制造系统FMS、柔性制造单元FMC、分布式数控系统DNC等。大量的车间由数控单机加若干普通机床构成，有的铆焊车间基本上是手工作业，没有底层自动化可言。所以MES与底层控制系统的集成千差万别。（4）数据采集方式随底层自动化的不同而不同。数控机床联网的系统可以直接从数控系统获取生产信息和机床运行状态信息；流水生产线可以设置数据采集点采集生产信息；对于手工作业的车间只能靠条形码、射频识别RFID等。（5）系统集成非常困难。MES系统与ERP的基础数据、生产计划、成本管理、质量管理、设备管理、绩效管理等有着千丝万缕的联系，集成的难度可想而知。MES与底层控制系统的集成也因为设备的千差万别使集成接口非常困难。中国离散制造业MES的现状中国MES的研究经历了艰难的发展历程。从中央到地方，从高校、研究院所到IT公司、自动化公司、企业都开展了大量的研究，在各类行业均取得了可喜的成绩。但是，离散制造业MES系统，在应用广度和应用深度方面与流程行业相比都有很大差距。根据计世资讯2010年MES在行业应用的分布情况，显然流程行业应用较多。企业如何正确运用MES功能 MES是继ERP之后发展起来的技术，其中的车间任务管理、车间作业计划、车间统计、车间物料管理、设备管理等这些系统和ERP的其他经营管理系统紧密集成。在设备自动化程度较低的车间，这些功能在很大程度上满足了MES的需求。但不可否认，ERP中的MES功能与底层控制系统、信息系统间的集成缺失，不支持多种车间的作业类型、数据采集单一等问题仍需要通过MES解决。现实中有一些企业，他们放弃ERP的这些MES功能，寻求独立的MES系统，功能和ERP的MES功能完全重叠，却增加了许多集成的工作量。还有一些制造业企业花费了大量的资金上线ERP系统，但由于各种原因，物料需求计划MRP没有运行，当然车间作业计划、车间物料管理也不可能运行，于是企业撇开ERP，试图用MES解决生产计划的问题，这种方法是行不通的。对于一个制造业企业而言，MRP的运行至关重要，企业只有成功运行MRP，才能保证MES功能的数据源头，企业必须将控制、制造执行系统MES和企业资源计划系统ERP进行有效地协同整合，才能够更好地引导企业保持长期的发展利益，MES才能够成为将计划落实到执行的利器。

【精益分享】一个公式搞懂质量管理！企业生产制造活动中的质量管理可总结为三句话：培养三种意识，紧跟过程控制，再加二把武器！便于理解写成一个等式就是：生产质量管理=三意识+三控制+两武器！ 1.培养三种意识做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用！作为培训者听了，半条小命又气没了。质量其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，此时可以培养员工品质的三种意识了！（1）自检意识产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。（2）互检意识对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。（3）专检意识做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通；假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导！ 2.紧跟过程控制在管理中，大家都看中结果。因此，很多朋友在谈管理时，说得最多的一句话就是：不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫。对于品质的控制，只有紧跟了过程控制，才可控制住品质。（1）首检控制在产品上线前，必须要求班组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实；要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产三只产品，确认产品是否合格。合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。（2）巡检控制在生产过程中，管理人员和品检要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等。（3）终检控制在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。本人曾碰过一件事情，现在想想都害怕，一位员工有快下班时，还缺一只产品装箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，没经过检验人员就直接装箱。被班组长立马纠出，此只产品有严重质量缺陷。何况产品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，所要严加控制！ 3. 再加两把武器生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”，管理人员就必须随身携带二把武器：“明刀”和“暗箭”。（1）“明刀”—“三分析三不放过” 俗话说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀。如是一位武林高手，手中拿着一把木刀，我想也没有谁说好躲：但如果是一位没练过功夫的人，手中握着明晃晃的宝刀，你敢说好躲吗？这里所指的武器是有刀谱的“明刀”。每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞;在此基础上，分析应采取的措施付诸实施，及时改进不足。整个活动过程要真正做到“原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”，每天追求质量提高一点点。（2）“暗箭”—人员质量意识试验法俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭”，怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的：管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。那些质量意识不强、工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都可能举行的“考试”时，就往往很难得到高分。所以，要想经受住“暗箭”的考验，只有一个办法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序”。

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迈向工业4.0还需补“精益生产”课！最近听到这样一个案例：佛山某知名金属加工企业的管理者，抱着学习行业前沿生产技术的想法，去参观日本同行的车间。没想到让他大失所望，“日本企业用的生产设备太落后，我们三五年前就淘汰了。” 事后，他反思，为什么日本同行用着落后的设备，效率和品质却不比中国差，甚至更优？他从管理上做了番研究，说了一句可能让中国企业家不高兴的话，“日本企业用二流的设备，一流的管理，造一流的产品；中国企业用一流的设备，三流的管理，造二流的产品。”想必读到这里，有些读者已经不耐烦，这又是一篇吹嘘丰田精益生产的文章？有的企业家会说，早就尝试过所谓精益生产了，效果很不好；或者认为，精益生产适合日本小国寡民的状况，放到中国水土不服。不是精益生产失败，而是时机错了。许多企业导入精益生产的方式是，奉行拿来主义，把“看板管理”、“准时制”，甚至更复杂的精益六西格玛管理、ACE管理等方法工具拿来就用；导致员工在原有工资待遇水平下，工作量成倍提高，这样的活，换谁都不愿意干。丰田等日本企业是怎么做的？它们把公司变成一个大社团，员工终身雇佣，工资按资历分级而不按特定的工作职责来区别，并且奖金与公司的盈利挂钩。作为回报，工人这才愿意接受不同的指派工作。他们不仅解决生产中出现的问题，还要主动改善，积极促进公司的利益。为什么又说时机错了呢？《改变世界的机器》一书提出丰田推行精益生产的背景，二战后，日本国内市场有限，并需要不同种类的汽车；缺乏愿意忍受恶劣工作环境的“外籍员工”；美军占领后导入新劳动法，加强工人争取自身权利的力量；战争摧残导致资金缺乏，不可能从西方引进大量最新的生产技术。中国改革开放前35年的状况，和当时的日本完全相反。体量巨大的国内市场，即便单一种类的产品也是供不应求；有大量吃苦耐劳的劳动力，而且工人尚未开始关注自身权益；短时间内获得工业资本积累，引进国外先进设备和技术相对容易。这样的情况下，企业运用大规模生产，完全可以做大做强，很少去考虑费时费力的精益生产。时过境迁，现在人口红利殆尽了，成本高了，90后工人难以管理了，可能精益生产的时机来了。可是，精益生产又遇到工业4.0的挑战。不得不说，工业4.0最终将打败精益生产，就像当年大规模生产打败手工制造，精益生产打败大规模生产一样，生产体系迭代的脚步无法阻挡。在此逻辑下，没有挖掘人力资源的潜能，没有生产流程的再造，简单的机器换人距离工业4.0还有很远。精益生产的创始人大野耐一有两点看法，小批量生产消除了大批量生产体系中由于大量零部件库存导致的资金占用成本；更重要的是，在汽车组装前制造出少量的零部件，可以及早发现冲压过程中的质量问题。这听起来，是不是和工业4.0中的柔性生产、可视化生产很像？在很大程度上，工业4.0像是一个用大数据、物联网、虚拟制造等技术武装起来的精益生产，所以在推进工业4.0的同时，补上精益生产的课，有了生产流程和员工素质方面的潜力，才是迈向工业4.0的途径。

智能工厂！MES 从车间层开始！身处激烈市场竞争中的制造企业，车间现场若没有一套完整的信息化管理系统是很难在市场竞争当中发展甚至是生存下去的。管理者若想可持续发展壮大自身的企业，就必须在信息化建设中下功夫。生产制造执行系统（MES）就成为了越来越多的企业家以及企业高管的不二选择，MES能让你在激烈的竞争中随时随地更好的了解自身企业的发展与“健康状况”。智能工厂近年来迅速发展，MES是面向车间层的生产管理技术与实时信息系统，它是实施企业智能制造战略、实现车间生产敏捷化的基本技术手段。它处于企业的计划层和控制层的中间部分——执行层（即车间层），虽然企业在经营中计划层和控制层都得到了长足的发展，但是在执行层仍然存在无法解决的问题。车间生产现状 1、产品因质量问题出现消费者投诉的时候，能否根据产品号码追溯这批产品的所有生产过程信息？能否立即查明它的原料供应商、操作岗位/人员，经过的工序，关键的工艺参数？ 2、能否及时统计和监控车间每一个产品的质量信息？能否对产品的质量检测数据自动进行统计和分析，精确区分产品质量的随机波动与异常波动，将质量隐患消灭于萌芽之中？ 3、同一条生产线需要混合组装多种型号产品的时候，是否能自动校验和操作提示以防止工人部件装配错误、产品生产流程错误、产品混装和货品交接错误？ 4、目前仓库以及前工序、中工序、后工序线上的每种产品数量各是多少？要分别供应给哪些销售商？何时能够及时交货？ 5、生产线和加工设备有多少时间在生产，多少时间在停转和空转？ 6、能否废除人工报表，自动统计每个过程的生产数量、合格率和缺陷代码？面对以上典型的车间管理问题，处于计划层的ERP系统是难以给出完善的解决手段，因此ERP系统和现场自动化系统之间就不能衔接起来。而MES传递信息使得从下单到完成品间的生产过程能够最佳化。生产活动在进行时，MES系统采集、适应及时、正确的数据，提供适当的导引、响应及报告给决策支持。针对条件改变立即快速反应的目的，在于减少无附加价值的活动，达到更有效的生产作业及流程。MES改善了设备的回收率，准时交货率、库存周转率、边际贡献、现金流量绩效。MES提供企业与供货商之间双向沟通所需的生产信息。 MES主要特点 1、适用多样性生产流程，支持多条生产线，提高管理效率，能将各批次的作业有效的在多条生产线上进行排产； 2、建立完善的数据库，提供强大的查询功能，信息更完整和更具深度，可随时随地搜集生产线上的所有信息，包括生产线上物料与人员产能、维修等； 3、流水线操作防呆预防错误功能，预先防止部件装配错误和产品生产流程错误，并及时提醒指导操作人员进行改正； 4、线上信息实时正确整合，以利最佳的决策，管理者可随时获得生产线上的实时信息； 5、实时监控生产线，品质保证的最佳工具； 6、维修数据的整合分析统计、便于知识管理，系统可以针对不同机种，不同的维修项目做前十项的排行，让维修人员可以有维修依据； 7、提供看板可视化管理，看板显示当前工作站的工作目标、完成情况、不良率、差异等信息，管理者能够及时了解现场的生产、质量情况，实现实时透明生产和管理。 MES系统是制造过程信息集成的纽带，它弥合了企业计划层和生产车间过程控制系统之间的间隔。MES通过强调制造过程的整体优化来帮助企业实施完整的闭环生产，同时也为智能工厂的建设提供了良好的基础。深刻理解MES这一先进的管理思想，更好的将MES运用于车间，将为企业带来无穷的效益。

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涸辙之鲋引发的精益生产思考 l 精益准时化，以客户思维为视角，按照客户的节点来逐步实现。 l 精益自动化，在事情或工作的推进过程中，即时的发现问题，即时的解决问题。如果日本精益自动化，海啸能减少多少人死亡？ l 精益执行力核心——发现冲突、解决冲突。什么是精益？精益是将事情“准时化”，并通过“自动化”来发现问题，从而不断的减少浪费，增加产出，实现企业整体系统的持续改善。精益有两个支点，一个是准时化，一个是自动化。细揣摩，其实精益的很多东西都来源于中国的道家思想。【案例】庄子的书里有这样一个故事：“周昨来，有中道而呼者，周顾视，车辙中，有鲋鱼焉。周问之曰：‘鲋鱼来，子何为者耶？’对曰：‘我，东海之波臣。君岂有斗升之水而活我哉？’周曰‘诺!我且南游吴越之王，激西江之水而迎子，可乎？’鲋鱼忿然作色曰：‘吾失我常与，我无所处，吾得斗升之水然活耳，君乃言此，曾不如早索我于枯鱼之肆!’” 这个故事的大意是：庄子在路上听到呼喊的声音，四面张望见干涸的车辙中有一条鲫鱼。鲫鱼请求庄子给它一升半斗的水救它的命。庄子说要去南方劝说吴、越的国王，引西江的水来迎救它，鲫鱼忿然“我失去了我不能离开的水，困在这里，我得一升半斗的水就可以活，你却要我等西江的水，还不如趁早到卖干鱼的店铺去找我呢！” 【启示】这个故事告诉我们一个简单而又十分深刻的道理，即客户思维。我们做一件事情，需要按照谁的需求来做？以上例则是需要按照小鱼的需求，也就是以客户的需要按时间、地点、数量、交货期限给它需要的产品。按照客户的节点来逐步实现就是准时化，而在企业中，实质上很多事情的出现都是不准时化造成的，或者每个部门都是按照自己的角度准时化，而不是从客户的角度、按照客户的需求节点来准时化，工作实质上不是做给自己而是做给别人的。什么是自动化呢，并不是我们生产线的自动化，而是在事情或工作的推进过程中，即时的发现问题，即时的解决问题。这才是精益里的自动化。以庄子的故事为例，小鱼在车辙里面要死掉了，为什么小鱼一开始在车辙里面没有被发现？为什么没有在水干涸之前被发现？为什么到快死掉了才被庄子发现？如果这件事情可以被更早的预见，那就意味着它在濒临危险前就已经被解决了。而被庄子发现后，已经是濒临死亡边界，所以它不能等庄子禀告吴、越的国王后再引西江之水。就如同我们在企业中好像做了很多工作，事实上却对客户完全没有意义。例如库存，生产了再多的库存，积压在那里，也没有价值。我们要有发现问题即解决问题的机制，越早的发现问题，便能越早的解决问题，越早解决的问题，越是容易解决的问题。微信;gallopeng 【案例】日本近海2011年3月11日发生的9.0级特大地震，引发约10米高海啸，并引发核电站爆炸，统计后确认造成14063人死亡、13691人失踪。悲痛的同时也需要深思，这样大的事故难道不能提前预防吗？难道不能做些什么减少这么重大的伤亡吗？能！从精益的角度就足以能够！首先地震海啸的袭来，一定会有预警，例如地震发生前动物会有异常征兆，地震后也会有次声波，平均五分钟会探测到，海水会非常异常的往后退，这些都是灾难之前的预警。如果我们能够在每个预警发生时，及时的发现，我们就有可能做出应对措施，阻止不了海啸，也能减少海啸造成的重创。微信;gallopeng 【启示】在我们的企业中，同样也有很多事情是可以通过预防、通过自动化，来解决或者是提前解决掉的。精益执行力的核心——及时发现问题、解决问题我们做任何一件事情，都是从起点A到达目标B。过程中，我们会遇到很多问题和冲突，通过我们的发现、分析、方案、实施、解决等等一系列的活动去解决遇到的问题和冲突，我们就能够到达目标B，而自动化的本质就是一个问题，如果能够尽快的被发现，那就会尽快的被解决掉。而在企业里面，我们看到最多的是很多问题达到一定程度后才上报公司，然后找到原因之后就是谩骂、指责罚款、推诿扯皮、外推责任。而如果我们发现问题就以罚款来解决的话，那结果就是每个人都把问题掩盖起来。所以企业里会有很多问题被大家刻意掩，最终导致企业有更多的问题发生。精益执行力，以精益的角度来思考执行力，核心不是从A到达B，从A到达B是决策和战略。执行力的核心本质就是发现冲突和解决冲突。尽早发现、尽快解决，尽早到达B。精益是中国企业后30年的唯一出路。

实施顾问的MES项目实施心得制造企业在应用MES系统后不能充分获益，甚至MES项目实施失败的原因究竟是什么呢？以下总结出几条原因1.基础数据不准确，不能根据这些数据来指导企业的生产经营活动； 2.企业员工对MES系统缺乏主人翁的精神，企业一般只是计算机技术人员在做这项工作，整个项目推进十分困难； 3.实施过程缺乏切实可行的计划，拖延太久，以至于员工对项目实施失去热情 4.关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，结果项目受阻； 5.公司员工不愿意放弃已经习惯了的工作方式，而转向使用MES系统。他们经常希望修改MES系统来适应他们原有的工作方式； 6.对企业员工教育和培训不足；微信，gallopeng 7.最严重的问题是高层领导不重视。不难看出，以上这些问题本质上都是人的问题。其背后的原因还是对MES的原理、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。既然MES实施不成功的本质问题在于人，那么企业就需要从改造人上面下功夫。下面这十条忠告就是实施顾问针对这些问题总结出的经验、心得，对实施和应用MES系统的企业有很好的借鉴意义。1.领导全面支持。MES系统是用来完善、改进一个企业的整体工作流程。所以它统筹安排企业的物料、设备、计划、工艺和人力等各种资源，与生产和经营息息相关，涉及到企业生产的每一个人。因此企业领导必须理解MES，并对其大力支持 2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度。不准确的数据对于计算机来说其实就是“谎言”，它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，保证在数据操作的各个环节都有专人负责，否则数据的准确性就得不到保障。 3.确立MES系统实施的目标。搭建MES系统必须确定明确的目标，并根据它来衡量系统的性能，不断改进系统 4.不要将没有经验的人放到关键的岗位上。在大多数企业里，能干、经验丰富的人总是忙得不可开交，如果没有特意的安排，他们不会有“空闲”来参加MES项目。微信，gallopeng但是正是这些重要的员工才是成功规划和实施MES系统的基本保证。因此，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智，切不可让有时间而无经验的“南郭先生”参加MES项目的关键工作 5.不要压缩人员培训的费用。培训费用要比忽视培训而付出的代价小得多。 6.寻求专家的帮助。一切自己蛮干将比聘请有经验的专家花费更大。 7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中。如果对现行的工作方式及其结果颇为满意而不愿意寻求改变，那么搞MES就是浪费资金 8.项目实施在时间上既要从容，又要紧迫。实施MES系统可以分解为一系列具体的工作任务，有些任务烦琐却必不可少，对此要从容计划，不要急于求成。而另一方面，为避免实施过程无限期延长，紧迫感也是十分必要的 9.树立全员参与意识。微信，gallopeng MES的运行需要计算机，但这决不意味着MES只是数据处理部门的事情，只有全员参与并树立起用户的主人翁精神，才能充分发挥MES的作用。 10.MES系统不是万能的。MES可为企业带来多方面的生产效益，但它不能包医百病。

精益机械：奖罚管理中的大智慧有两家企业老总，他们都坚持认为，自己崇尚以人为本，坚持赏罚分明。但在具体管理实践中，他们采用了不同的评价和奖惩办法，最终的管理绩效大相径庭，以至于形成完全不同的企业文化。在其中一家企业，有20多条生产线，效率不高，老总很不满，要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很难提高效率。老总认为生产部经理说得有理，所以马上安排人力资源部和生产部一起研究考核和奖罚管理办法。罚管理中的大智慧首先，由人力资源部门协调生产部，制定了考核和奖罚制度；然后，人力资源部经理代表老总和生产部经理讨价还价，定出了一个生产线效率目标；最后，对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励1千至2千元，没有达成目标的生产线罚1千至2千元。一个月下来，只有少数部门达成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金（在员工的观念里，不奖就等于罚）。生产部门和员工感觉亏了，要求公司调低考核目标，否则会挫伤大家工作积极性。在管理者和员工的压力下，微信/gallopeng公司调低了目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成目标并拿到了奖金。员工感觉不错，但公司老总心里不平衡，因此协调生产部经理适当调高了目标。第三个月考核结果出来了，奖罚的生产线大致各半，大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的考评和奖罚管理。在另外一家企业，也有20多条几乎同样的生产线，老总认为，员工之所以没有积极性，是因为管理者缺乏足够高明的管理智慧，所以设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得生产线效率得以持续提升。这套机制是这样设计和运营的。首先，从效率、品质和安全等关键指标出发，制定月度评分、名次排序标准和办法。其次，微信/gallopeng约定奖惩办法，对排名第一、第二和第三的生产线分别给予3千、2千和1千元的奖励，对排名靠后的两条生产线分别进行20元象征性的罚款（对连续两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款，必要时还可以提请更换生产线线长）。有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理变得相对简单和高效。更重要的是，管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力，遇到问题不抱怨，不回避，动脑筋想办法改进自己的工作…… 结束语：我们不难看出，以上两家公司的不同做法将会收获不同的管理结果。前者的做法在导入初期可以看到一些效果，但从人性出发分析的话，我们不难得出结论，长期如此考评和奖罚下去的话，不仅对引导员工改善和促进效益持续提升没有什么益处，还会养成不思进取和惰性的管理文化。后者的做法要比前者高明得多，它巧妙地设计了一套变压力为动力的人性化PK机制，让先进的不敢懈怠，让后进的发愤图强，而且还可以养成持续改善和良性竞争的管理文化。可见，要让奖罚管理真正发挥作用，需要管理者拥有足够高明的管理智慧。

精益生产：奖罚管理中的大智慧有两家企业老总，他们都坚持认为，自己崇尚以人为本，坚持赏罚分明。但在具体管理实践中，他们采用了不同的评价和奖惩办法，最终的管理绩效大相径庭，以至于形成完全不同的企业文化。在其中一家企业，有20多条生产线，效率不高，老总很不满，要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很难提高效率。老总认为生产部经理说得有理，所以马上安排人力资源部和生产部一起研究考核和奖罚管理办法。罚管理中的大智慧首先，由人力资源部门协调生产部，制定了考核和奖罚制度；然后，人力资源部经理代表老总和生产部经理讨价还价，定出了一个生产线效率目标；最后，对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励1千至2千元，没有达成目标的生产线罚1千至2千元。一个月下来，只有少数部门达成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金（在员工的观念里，不奖就等于罚）。生产部门和员工感觉亏了，要求公司调低考核目标，否则会挫伤大家工作积极性。在管理者和员工的压力下，公司调低了目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成目标并拿到了奖金。员工感觉不错，但公司老总心里不平衡，因此协调生产部经理适当调高了目标。第三个月考核结果出来了，奖罚的生产线大致各半，大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的考评和奖罚管理。在另外一家企业，也有20多条几乎同样的生产线，老总认为，员工之所以没有积极性，是因为管理者缺乏足够高明的管理智慧，所以设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得生产线效率得以持续提升。这套机制是这样设计和运营的。首先，从效率、品质和安全等关键指标出发，制定月度评分、名次排序标准和办法。其次，约定奖惩办法，对排名第一、第二和第三的生产线分别给予3千、2千和1千元的奖励，对排名靠后的两条生产线分别进行20元象征性的罚款（对连续两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款，必要时还可以提请更换生产线线长）。有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理变得相对简单和高效。更重要的是，管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力，遇到问题不抱怨，不回避，动脑筋想办法改进自己的工作…… 结束语：我们不难看出，以上两家公司的不同做法将会收获不同的管理结果。前者的做法在导入初期可以看到一些效果，但从人性出发分析的话，我们不难得出结论，长期如此考评和奖罚下去的话，不仅对引导员工改善和促进效益持续提升没有什么益处，还会养成不思进取和惰性的管理文化。后者的做法要比前者高明得多，它巧妙地设计了一套变压力为动力的人性化PK机制，让先进的不敢懈怠，让后进的发愤图强，而且还可以养成持续改善和良性竞争的管理文化。可见，要让奖罚管理真正发挥作用，需要管理者拥有足够高明的管理智慧。

中国汽车“智造”业面临一场硬仗来自美利坚的“第三次工业革命”的浪潮未平，从德意志袭来的“工业4.0”之思潮，又给中国制造业的领导者和从业者带来新的冲击波。从德国官方给出的概念来看，“工业4.0”是以智能制造为主导的第四次工业革命，它旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统——信息物理系统相结合的手段，将制造业向智能化转型。而汽车行业作为制造业中技术含量、智能化程度较高，产业集中度较高的代表，可能成为工业4.0的先导阵地。在德国，奔驰汽车公司、宝马集团、大众汽车集团、博世公司都已率先试水工业4.0。在国内，从事汽车制造的企业家也开始认真思考工业4.0这一浪潮可能的影响和途径。殊途同归：德国的“工业4.0”与我国的“两化融合” 从百度百科收集的信息来看，起源于世界制造装备领域的龙头国家德国的工业4.0，是德国政府《高技术战略2020》确定的十大未来项目之一，微信‘gallopeng并已上升为国家战略，旨在支持工业领域新一代革命性技术的研发与创新。根据德国学术界和产业界的定义，18世纪引入机械制造设备定义为工业1.0，20世纪初的电气化为工业2.0，始于20世纪70年代的生产工艺自动化为工业3.0，而物联网和制造业服务化迎来了以智能制造为主导的第四次工业革命，即工业4.0。虽然名称不同，但德国的“工业4.0”与美国趋势学家杰里米·里夫金提出的“第三次工业革命”在内涵上有诸多重合之处；对中国来说，这一战略则指向新型工业化道路之下的“两化融合”——去年10月份，工业和信息化部部长苗圩出席德国工业4.0座谈会时表示，微信‘gallopeng德国工业4.0战略与中国的信息化和工业化深度融合战略在核心理念、主要内容和具体做法等诸多方面殊途同归，完全可以相互学习和借鉴。工业4.0的关键是，将软件、传感器和通信系统集成于所谓的物理网络系统，在这个虚拟世界与现实世界的交汇之处，人们越来越多地构思、优化、测试和设计产品。而关于信息化与工业化的融合，苗圩曾有描述，信息网络技术的广泛应用，可以在感知、采集、监控生产过程中产生大数据，从而使智能制造、网络制造、柔性制造成为生产方式变革的方向。实际上，对于尚处在2.0—3.0中间的中国制造业来说，如何利用好信息技术、互联网技术，把“中国制造”变为“中国智造”非常迫切。在12月初的一次讲话中，苗圩特别提到，推进“两化融合”，要将“智能制造”作为重要切入点，促进装备和产品的智能化、通过信息技术改造和优化制造业全流程，提高企业生产效率和效益。浙江大学管理学院院长吴晓波在最近一次公开演讲中也指出，信息技术与传统产业跨界融合将是未来的一个必然趋势，中国制造业要充分重视支撑跨界融合的信息技术，向定制化、智能制造、制造业服务化的方向转型。汽车产业的新可能：数字化与个性化吴晓波认为，基于信息物理系统的工业4.0战略“将建立一种高度灵活的个性化和数字化产品与服务的生产模式。”这种模式将为汽车产业的发展提供哪些新的可能？还需从工业4.0三大主题：智慧工厂、智能生产、智能物流说起。基于互联网和物联网的智慧工厂，使得多品种、小批量的生产成为可能。这源自生产方式“由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变”——不同的生产设备既能够协作生产，又可以基于大数据，各自快速地对外部变化做出反应。这将极大满足未来人们智能化、个性化的汽车需求。在虚拟世界与现实世界的交汇之处，产生的另一种可能是，人们操纵虚拟智能技术，更精确地完成原先难以完成的工序，或将原本繁杂的生产过程简化、重构。宝马在兰茨胡特工厂新近投入使用的保险杠检测设备就展现了这一点：通过非接触的手势识别系统，保险杠喷漆工序完成后的检验工作，可以通过检验员的手势进行检验和数据记录，实现高效、可靠的质量控制。智能化的生产体系带来的可能则是，每一个汽车零部件都有属于自己的身份认证，并贯穿其整个生产、装备和服务环节，便于管理和追溯。微信‘gallopeng这一可能已在博世洪堡工厂生产线变成现实———所有零件都有一个独特的射频识别码，能同沿途关卡自动“对话”，从而提高整个上下游的生产效率和经济效益。值得关注的是，智能生产将特别注重吸引中小企业参与，力图使中小企业成为新一代智能化生产技术的使用者和受益者，同时也成为先进工业生产技术的创造者和供应者。如果这一设想成真，可能形成一批“小而美”的汽车零部件企业。当然，还有智能物流，通过互联网、物联网、务联网，整合物流资源之后，一种新的可能是，用户可以直接向生产制造厂下订单，彼时，不管是传统的4S店，抑或现有的电子商务B2B、B2C模式都有可能被颠覆，淘宝可能臣服于顺丰这样的物流公司。 2.0到4.0：中国汽车制造的艰难跨越工业4.0冲击之下，一个必须面对的现实是，我国的汽车制造业还在工业2.0~3.0之间徘徊，这与我国整体的工业化进程相符合———中国工程院院士周济曾说，中国在没有完成工业化（电气化）的情况下，就进入了信息化时代。此时，如何通过信息通讯技术或信息物理系统的应用，促使汽车制造走向汽车智造，成为一场具有启示意义的硬仗。

智慧设计、智慧制造是什么？究竟智慧制造有哪些概念和内涵？国内制造企业距离智慧制造的差距有多大？要实现智慧制造的蓝图，需要做出哪些努力？带着以上问题，“智慧制造”概念的提出者——中国电子学会云计算专家委员会副主任委员、中国工程院院士给出了答案。智慧制造的含义首先，智慧制造是大制造的概念。它表现在3个方面：一是产品的活动与过程覆盖面“大”，即涉及“从产品的论证、设计、加工生产、试验运行、定型、销售、服务到最终的报废处理”活动与过程中的各类信息/资源/能力的集成与优化活动。一般的制造含义是指这里的“加工生产”活动；二是制造活动的空间范围覆盖面“大”，可以从企业内到企业间到全球；三是制造类型覆盖面“大”，包括机械、电子类(飞机、汽车、家电)等离散制造业：石油、化工等流程(或连续)制造业；及钢材、食品等混合制造业。智慧制造：“以人为本，借助制造科学技术、新兴信息科学技术、智能科学技术及制造应用领域的技术等深度融合的技术手段，对制造全系统、全生命周期活动中的人、机、物、环境、信息进行智慧地感知、互联、协同、分析、预测、决策、控制与执行，使制造全生命周期活动中的人/组织、经营管理、技术(三要素)及信息流、物流、资金流、知识流、服务流(五流)集成优化，旨在实现高效、优质、低耗、绿色地制造产品和服务用户，进而提高企业(或集团)的市场竞争能力的一种制造范式”。智慧制造关键点：智慧制造技术手段：以人为本，借助制造科学技术、新兴信息科学技术、智能科学技术及制造应用领域的技术等深度融合的技术手段；智慧制造特征：制造系统全生命周期活动中人、机、物、环境、信息智慧地感知、互联、协同、分析、预测、决策、控制与执行；智慧制造的工作内容：借助技术手段，使制造全生命周期活动中的人/组织、经营管理、技术(三要素)及信息流、物流、资金流、知识流、服务流(五流)集成优化；智慧制造目标：高效、优质、低耗、绿色地制造产品和服务用户——提高企业(或集团)的市场竞争能力；智慧制造是制造业信息化(两化融合)的高级阶段。(集成了制造业信息化的发张特征：数字化、集成化、协同化、互联化/网络化、敏捷化、服务化、绿色化、智能化)。智慧制造系统按智慧制造范式构建的制造系统。它是数字化、互联化、智能化制造硬软件系统与人(专家、专业人员)集成优化的人机共融制造系统。从系统范围划分，可分为：智慧制造设备、智慧制造单元、智慧制造工厂(企业)和智慧制造云等。从系统功能划分，可分为：智慧论证、智慧设计、智慧生产、智慧实验、智慧销售、智慧产品服务、智慧报废等。总体上讲，中国制造业信息化尚处于数字化阶段，而且各个行业的发展也不平衡。此外，集团型企业与中小企业间的信息化水平也还有相当的差异。部分先进地区和行业开始了网络化制造阶段。智慧制造还有较大的差距。坚持推行数字化、网络化、智能化，提高产品质量，到2030年，中国将成为制造强国。

精益生产小故事：你记住了吗？厂里头有一个“储备干部训练班”。主要是吸收一些学校刚毕业的学生，给予约6个月的培训，然后投入生产线中，从副组长做起。希望透过理论与实务的双向训练，让他们很快的能担任主管的职务。人员进厂后，老师傅手把手的指导下来，微信；gallopeng每一个动作或该有的反应，也都很仔细的教育着这些完全像一张白纸的学生……每个月我们会检核一次他们的训练成果。那天我随机抽问了一位学员: “润滑油的加油量应该是多少?” “舀一个汤匙的量就可以。”边说着就从口袋里摸出一根汤匙来去舀机油。我们几个主管面面相覤。而负责训练的老师傅，则是脸色发青。按照操作标准是取约5cc量，也就是约一个小汤匙的量。学员们在学习时，很僵化的把它理解成用汤匙来取物。我很喜欢用金庸在倚天屠龙记里，描述张三丰如何临时指导张无忌几招退敌的招数；当张三丰比画完后，问身旁的张无忌说：“你记住了吗?”“全记住了！”张无忌回答说。“那不行！”张三丰接着说：”你再看一遍！”说完又比画了一次。 “你记住了吗?”张三丰在比完第二次后又问。“忘了一半了！”张无忌说。“你再看一遍吧！”于是老师傅又当场比画一次。 “你记住了吗?” “全忘了！”张无忌说。“那你可以下山退敌去了！！”张三丰老师傅拍了拍张无忌说。也许你手上有一本精益生产管理的书籍，但请你在熟读它之后，就把它忘了！你记住了吗？

夏天到你了吗一起聊聊夏天吧！春末夏至，你感受到夏天的炙热了吗？想不想“清凉一夏”？参与盖勒普“夏天到你了吗”，邀请1名好友关注【盖勒普】微信，即可获赠夏日精美好礼一份！你敢来，我们就敢送！“清凉一夏”——精美好礼送完即止！小伙伴们都抢疯了，你，还hold得住吗？[得意] [得意]参与方式： 1.关注盖勒普微信：gallopeng； 2.邀请1名好友关注盖勒普微信。具体要求：好友关注成功后，将好友微信昵称发送给盖勒普微信。活动时间： 2015年4月23日-2015年5月6日温馨提示：怎么邀请好友关注盖勒普微信？方式一：直接将盖勒普微信账号【gallopeng】发送给好友，邀请关注；方式二：分享盖勒普微信图文到朋友圈，邀请好友打开图文点击账号进行关注。以上两种方式选一即可！！欢迎大家参与！！

中国汽车“智造”面临一场硬仗来自美利坚的“第三次工业革命”的浪潮未平，从德意志袭来的“工业4.0”之思潮，又给中国制造业的领导者和从业者带来新的冲击波。从德国官方给出的概念来看，“工业4.0”是以智能制造为主导的第四次工业革命，它旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统——信息物理系统相结合的手段，将制造业向智能化转型。而汽车行业作为制造业中技术含量、智能化程度较高，产业集中度较高的代表，可能成为工业4.0的先导阵地。在德国，奔驰汽车公司、宝马集团、大众汽车集团、博世公司都已率先试水工业4.0。在国内，从事汽车制造的企业家也开始认真思考工业4.0这一浪潮可能的影响和途径。殊途同归：德国的“工业4.0”与我国的“两化融合” 从百度百科收集的信息来看，起源于世界制造装备领域的龙头国家德国的工业4.0，是德国政府《高技术战略2020》确定的十大未来项目之一，并已上升为国家战略，旨在支持工业领域新一代革命性技术的研发与创新。根据德国学术界和产业界的定义，18世纪引入机械制造设备定义为工业1.0，20世纪初的电气化为工业2.0，始于20世纪70年代的生产工艺自动化为工业3.0，而物联网和制造业服务化迎来了以智能制造为主导的第四次工业革命，即工业4.0。虽然名称不同，但德国的“工业4.0”与美国趋势学家杰里米·里夫金提出的“第三次工业革命”在内涵上有诸多重合之处；对中国来说，这一战略则指向新型工业化道路之下的“两化融合”——去年10月份，工业和信息化部部长苗圩出席德国工业4.0座谈会时表示，德国工业4.0战略与中国的信息化和工业化深度融合战略在核心理念、主要内容和具体做法等诸多方面殊途同归，完全可以相互学习和借鉴。工业4.0的关键是，将软件、传感器和通信系统集成于所谓的物理网络系统，在这个虚拟世界与现实世界的交汇之处，人们越来越多地构思、优化、测试和设计产品。而关于信息化与工业化的融合，苗圩曾有描述，信息网络技术的广泛应用，可以在感知、采集、监控生产过程中产生大数据，从而使智能制造、网络制造、柔性制造成为生产方式变革的方向。实际上，对于尚处在2.0—3.0中间的中国制造业来说，如何利用好信息技术、互联网技术，把“中国制造”变为“中国智造”非常迫切。在12月初的一次讲话中，苗圩特别提到，推进“两化融合”，要将“智能制造”作为重要切入点，促进装备和产品的智能化、通过信息技术改造和优化制造业全流程，提高企业生产效率和效益。浙江大学管理学院院长吴晓波在最近一次公开演讲中也指出，信息技术与传统产业跨界融合将是未来的一个必然趋势，中国制造业要充分重视支撑跨界融合的信息技术，向定制化、智能制造、制造业服务化的方向转型。汽车产业的新可能：数字化与个性化吴晓波认为，基于信息物理系统的工业4.0战略“将建立一种高度灵活的个性化和数字化产品与服务的生产模式。”这种模式将为汽车产业的发展提供哪些新的可能？还需从工业4.0三大主题：智慧工厂、智能生产、智能物流说起。基于互联网和物联网的智慧工厂，使得多品种、小批量的生产成为可能。这源自生产方式“由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变”——不同的生产设备既能够协作生产，又可以基于大数据，各自快速地对外部变化做出反应。这将极大满足未来人们智能化、个性化的汽车需求。在虚拟世界与现实世界的交汇之处，产生的另一种可能是，人们操纵虚拟智能技术，更精确地完成原先难以完成的工序，或将原本繁杂的生产过程简化、重构。宝马在兰茨胡特工厂新近投入使用的保险杠检测设备就展现了这一点：通过非接触的手势识别系统，保险杠喷漆工序完成后的检验工作，可以通过检验员的手势进行检验和数据记录，实现高效、可靠的质量控制。智能化的生产体系带来的可能则是，每一个汽车零部件都有属于自己的身份认证，并贯穿其整个生产、装备和服务环节，便于管理和追溯。这一可能已在博世洪堡工厂生产线变成现实———所有零件都有一个独特的射频识别码，能同沿途关卡自动“对话”，从而提高整个上下游的生产效率和经济效益。值得关注的是，智能生产将特别注重吸引中小企业参与，力图使中小企业成为新一代智能化生产技术的使用者和受益者，同时也成为先进工业生产技术的创造者和供应者。如果这一设想成真，可能形成一批“小而美”的汽车零部件企业。当然，还有智能物流，通过互联网、物联网、务联网，整合物流资源之后，一种新的可能是，用户可以直接向生产制造厂下订单，彼时，不管是传统的4S店，抑或现有的电子商务B2B、B2C模式都有可能被颠覆，淘宝可能臣服于顺丰这样的物流公司。 2.0到4.0：中国汽车制造的艰难跨越工业4.0冲击之下，一个必须面对的现实是，我国的汽车制造业还在工业2.0~3.0之间徘徊，这与我国整体的工业化进程相符合———中国工程院院士周济曾说，中国在没有完成工业化（电气化）的情况下，就进入了信息化时代。此时，如何通过信息通讯技术或信息物理系统的应用，促使汽车制造走向汽车智造，成为一场具有启示意义的硬仗。春末夏至，你感受到夏天的炙热了吗？想不想“清凉一夏”？参与盖勒普“夏天到你了吗”微信活动，邀请1名好友关注【盖勒普】微信账号，获赠夏日精美好礼一份！你敢来，我们就敢送！清凉一夏——精美好礼送完即止！小伙伴们都抢疯了，您，还hold得住吗？[得意] [得意] 参与方式： 1. 关注盖勒普微信：gallopeng； 2. 邀请1名好友关注盖勒普微信。具体要求：好友关注成功后，将好友微信昵称发送给盖勒普微信。活动时间： 2015年4月23日-2015年5月6日

清凉一夏：夏天到你了吗？春末夏至，你感受到夏天的炙热了吗？想不想“清凉一夏”？参与盖勒普“夏天到你了吗”，邀请1名好友关注【盖勒普】微信，即可获赠夏日精美好礼一份！你敢来，我们就敢送！“清凉一夏”——精美好礼送完即止！小伙伴们都抢疯了，你，还hold得住吗？[得意] [得意]参与方式： 1.关注盖勒普微信账号：gallopeng； 2.邀请1名好友关注盖勒普微信。具体要求：好友关注成功后，将好友微信昵称发送给盖勒普微信。活动时间： 2015年4月23日-2015年5月6日温馨提示：怎么邀请好友关注盖勒普微信？方式一：直接将盖勒普微信账号【gallopeng】发送给好友，邀请关注；方式二：分享盖勒普微信图文到朋友圈，邀请好友打开图文点击账号进行关注。方式三：邀请好友微信扫描以下图片中的二维码，即可关注。

软件选型失误，致企业损失巨大中国的信息化发展至今已过30年。这30年中，各行各业的信息化有过成功，也有过失败，所谓信息化项目的成功或失败，是以该项目是否达到用户的预期目标而言。据相关行业调查结果显示，在信息化失败的案例中，有35%是和软件选型失误直接相关。专家认为，在众多的信息化项目中，软件选型失误主要有两种表现：第一，选错了软件提供商或软件开发商。这在很多定制开发的信息化项目中表现最为突出，中标的软件开发商与甲方项目所要求的能力不匹配。这种能力不匹配主要为研发实力不足、服务能力不足、行业经验不足、可持续发展能力不足。合作的软件开发商，只要存在上述四大不足的一个，就很有可能导致项目失败。第二，选择了不能满足需求的软件产品。企业在实施ERP、CRM、MES、核心业务系统等各种信息化项目时，对相应的软件产品有一个重要的特性，即会有很大的个性化要求。这种个性化要求体现在：自己所在行业会有特定需求、自己所在区域会有特定需求、自己的公司自己的领导会有特定需求。很多甲方在选择软件产品时，微信；gallopeng没有充分考虑到自己个性化需求的特殊性，选择了一个看上去还不错、但一旦在企业实际部署和应用时却发现有很多问题的软件产品。不管是哪种软件选型失误，都会导致软件厂商更换、软件产品更换、补充定制开发等各种后果，这都会给甲方带来巨大的直接经济损失。据研究统计，中国信息化项目中，因软件选型失误而造成的直接经济损失达到95亿元，其中最主要的损失在于更换软件所带来的费用。如果算上因为软件造型失误而造成相应的信息化项目失败，并因此而导致企业的业务不能正常开展所带来的损失，这个数字会更加巨大。微信；gallopeng因此，在企业信息化中，软件选型环节非常重要，因为这是一切信息化项目成功的基础。

软件选型失误，致企业损失巨大中国的信息化发展至今已过30年。这30年中，各行各业的信息化有过成功，也有过失败，所谓信息化项目的成功或失败，是以该项目是否达到用户的预期目标而言。据相关行业调查结果显示，在信息化失败的案例中，有35%是和软件选型失误直接相关。专家认为，在众多的信息化项目中，软件选型失误主要有两种表现：第一，选错了软件提供商或软件开发商。这在很多定制开发的信息化项目中表现最为突出，中标的软件开发商与甲方项目所要求的能力不匹配。这种能力不匹配主要为研发实力不足、服务能力不足、行业经验不足、可持续发展能力不足。微信；gallopeng合作的软件开发商，只要存在上述四大不足的一个，就很有可能导致项目失败。第二，选择了不能满足需求的软件产品。企业在实施ERP、CRM、MES、核心业务系统等各种信息化项目时，对相应的软件产品有一个重要的特性，即会有很大的个性化要求。这种个性化要求体现在：微信；gallopeng 自己所在行业会有特定需求、自己所在区域会有特定需求、自己的公司自己的领导会有特定需求。很多甲方在选择软件产品时，没有充分考虑到自己个性化需求的特殊性，选择了一个看上去还不错、但一旦在企业实际部署和应用时却发现有很多问题的软件产品。不管是哪种软件选型失误，都会导致软件厂商更换、软件产品更换、补充定制开发等各种后果，这都会给甲方带来巨大的直接经济损失。据研究统计，中国信息化项目中，因软件选型失误而造成的直接经济损失达到95亿元，其中最主要的损失在于更换软件所带来的费用。如果算上因为软件造型失误而造成相应的信息化项目失败，并因此而导致企业的业务不能正常开展所带来的损失，这个数字会更加巨大。因此，在企业信息化中，软件选型环节非常重要，因为这是一切信息化项目成功的基础。

工业4.0：让未来工厂更智能摘要：在科技信息时代里，计算能力、信息提取和交流系统所带来的改变，已经在制造业中“肆虐”。关于这样一个新时代的表述不尽相同：德国称其“工业4.0”，美国则更多地将之概况为颇为宏大的概念“工业互联网”。实际上，无论叫什么名字，本质上都是信息技术与工业技术的高度融合，现实与科技的融合已是大势所趋。这个趋势将为制造业描绘出一个全新的未来。未来的工厂即智能工厂就是代表高效率的乐园：次品、停机、浪费和等待这些问题统统不复存在。工厂经理和CIO们齐心协力，微信；gallopeng确保数据和生产、IT和制造无缝结合起来，每个机器的每次转动、每个刀具的每次切割以及全球交付链上每个部件的每次运输，都一览无遗。那种未来工厂绝对代表了技术和制造领域发展的最高峰，完美地整合了高科技工具和高科技员工，这与制造业在过去几个世纪漆黑一团的形象形成了鲜明对照。虽然这个梦想很奇异，但实际上，它比你我想象的更接近现实。未来工厂的几大特征一是智能互联。几家德国公司联合研发的“数字工厂”生产线，用制造最简单的产品，—个名片盒，向我们展示了生产设备与制造零件之间的智能互联。微信；gallopeng在这条智能生产线上，制作名片盒的每个零部件上都带有客户的定制信息。这些零件可以根据客户需要，与生产线互联“交流”，指挥生产线进行自主生产。二是操作简单化、具象化。让工作中的人无论身处工厂、办公室、医院还是移动中，都可以高质量、安全地进行智能设计、运作、维护。未来的工厂里不需要有工作人员在厂房工作，工作人员也不需要面对复杂的程序界面和烦冗的海量数据，利用手边的平板电脑，甚至游戏机就可以指挥生产。三是生产标准化、模块化。未来生产的工艺流程、产品零部件等都将实现标准化、模块化。这样一来，生产就简化为对模块化零件的排列组合。微信:gallopeng因为工业生产过程中劳动力成本是主要成本之一，而劳动力不可避免地会出现流失的情况，无论是跳槽还是人员老化等。标准化的好处是有利于将技术和知识固化到生产工艺中，有效避免技术人才流失对企业所造成的冲击。德国“工业4.0”靠近未来智能工厂需要实现的目标有四个：产品的智能化、生产的自动化、信息流和物资流合一、价值链同步。而这些需要企业从工厂布局、设施、产品的生产流程、人力资源等诸多层面投入资源和能力建设。尽管现在还没有一家企业可以宣称自己已经完成了智能工厂的全部建设，但先行者已然在行动。在德国，巴斯夫、宝马、博世、戴姆勒、SAP、西门子等著名的德国企业纷纷投入顶尖研发资源于其中，而大洋彼岸的美国通用电气公司，微信:gallopeng也投入大量人力物力致力于将机器分析、行业洞察、自动化和商业预测结合起来，打造全新的工业互联网的商业实验。将传统工业生产与现代信息技术相结合，最终实现工厂智能化，提高资源利用率、生产灵活性及增强客户与商业伙伴紧密度，并提升工业生产的商业价值。

工业4.0：让未来工厂更智能摘要：在科技信息时代里，计算能力、信息提取和交流系统所带来的改变，已经在制造业中“肆虐”。关于这样一个新时代的表述不尽相同：德国称其“工业4.0”，美国则更多地将之概况为颇为宏大的概念“工业互联网”。实际上，无论叫什么名字，本质上都是信息技术与工业技术的高度融合，现实与科技的融合已是大势所趋。这个趋势将为制造业描绘出一个全新的未来。未来的工厂即智能工厂就是代表高效率的乐园：次品、停机、浪费和等待这些问题统统不复存在。工厂经理和CIO们齐心协力，确保数据和生产、IT和制造无缝结合起来，每个机器的每次转动、每个刀具的每次切割以及全球交付链上每个部件的每次运输，都一览无遗。那种未来工厂绝对代表了技术和制造领域发展的最高峰，完美地整合了高科技工具和高科技员工，这与制造业在过去几个世纪漆黑一团的形象形成了鲜明对照。虽然这个梦想很奇异，但实际上，它比你我想象的更接近现实。未来工厂的几大特征一是智能互联。几家德国公司联合研发的“数字工厂”生产线，用制造最简单的产品，—个名片盒，向我们展示了生产设备与制造零件之间的智能互联。微信:gallopeng在这条智能生产线上，制作名片盒的每个零部件上都带有客户的定制信息。这些零件可以根据客户需要，与生产线互联“交流”，指挥生产线进行自主生产。二是操作简单化、具象化。让工作中的人无论身处工厂、办公室、医院还是移动中，都可以高质量、安全地进行智能设计、运作、维护。未来的工厂里不需要有工作人员在厂房工作，工作人员也不需要面对复杂的程序界面和烦冗的海量数据，利用手边的平板电脑，甚至游戏机就可以指挥生产。三是生产标准化、模块化。未来生产的工艺流程、产品零部件等都将实现标准化、模块化。这样一来，生产就简化为对模块化零件的排列组合。微信:gallopeng因为工业生产过程中劳动力成本是主要成本之一，而劳动力不可避免地会出现流失的情况，无论是跳槽还是人员老化等。标准化的好处是有利于将技术和知识固化到生产工艺中，有效避免技术人才流失对企业所造成的冲击。德国“工业4.0”靠近未来智能工厂需要实现的目标有四个：产品的智能化、生产的自动化、信息流和物资流合一、价值链同步。而这些需要企业从工厂布局、设施、产品的生产流程、人力资源等诸多层面投入资源和能力建设。尽管现在还没有一家企业可以宣称自己已经完成了智能工厂的全部建设，但先行者已然在行动。在德国，巴斯夫、宝马、博世、戴姆勒、SAP、西门子等著名的德国企业纷纷投入顶尖研发资源于其中，而大洋彼岸的美国通用电气公司，微信:gallopeng也投入大量人力物力致力于将机器分析、行业洞察、自动化和商业预测结合起来，打造全新的工业互联网的商业实验。将传统工业生产与现代信息技术相结合，最终实现工厂智能化，提高资源利用率、生产灵活性及增强客户与商业伙伴紧密度，并提升工业生产的商业价值。

精益生产与大批量生产大不同精益生产是一种新型的企业管理工具，能够给企业带来意想不到的效益，有人会问，精益生产与大批量生产有什么区别呢？精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。 1.优化范围不同。大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。 2.对待库存的态度不同。大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。微信账号：gallopeng 它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。 3.业务控制观不同。传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。4.质量观不同。传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，微信账号：gallopeng 导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。 5.对人的态度不同。大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。

打造高效能工厂的神秘武器！在全球化的市场竞争环境下，企业所要面对的客户与供应商分布范围越来越广，而与此同时，下游客户对产品质量的要求却不断提高，但所期望的交货期则有逐渐缩短、价格也逐步压低的趋势，在此情况下，企业必须不断推出新产品，才能在市场上保有与同业竞争的实力。那么对于企业不断推出新产品，这意味着不仅会缩短产品生命周期，使产品种类增加、制程变得更复杂外，制造商还得在最短的时间内提高新品的良率与生产效率，才有机会及时将商品营销上市，抢占市场先机。因此，对于制造企业来说，能够实时搜集、储存、整理与分析生产现场资料的MES系统，变得更加重要。在生产现场MES系统所扮演的是“从订单出发到产品完成过程中，将产品及生产现场的实时信息完整无误地反应给管理者，以促使企业将生产活动最佳化”的角色，也就是说，MES强调制造计划的执行，它在计划管理层和过程控制层之间架起了一座桥梁，MES是能精确调度、发送、跟踪、监控车间生产信息和过程，且同时能测量和报告其实时性能，它是实现车间生产敏捷化的基本技术手段。在透过与企业内部ERP系统，以及与制造现场的生产设备、检测设备、数据采集器、看板等系统装置的集成，MES系统不仅可快速将管理层的生产计划落实到生产现场，并能将生产现场所发生的各项情况，如物料管理、盘点作业、异常提醒等，实时反馈到系统中，以供管理者进行后续决策与调整使用。以往在缺乏MES系统的协助下，不仅所有生产活动，如流程控制、派工管理、材料管理、机台操作等，都必须以人工进行作业，有关现场的数据资料收集，也只能靠员工手动整理汇总，快的也得第二天才能出数据，慢的三、四天也不足为奇。微信号：gallopeng因此，造成生产现场数据滞后，管理者无法实时掌握车间现场的生产情况，若当天生产发生问题，也无法及时纠正，会对企业造成极大的损害。导入MES系统后，所有生产活动都由计算机所控制，因此可以简化以往人工操作流程并避免错误情况发生。举例来说，由于产品制程与所需条件、治具，都已事先规划在系统之中，一旦作业人员操作的现场状况与预先规划不一致，MES系统会立刻提出警告，甚至终止作业进行。另一方面，透过资料自动搜集与分类，如果发现产品的质量部合标准，系统也会立即提出警示，通知现场人员处理。此外，由于MES系统具有实时取得现场生产数据的能力，因此，现在每位车间管理者，都能知道其上下游车间生产产品的种类、进度、数量与缺料等情况，微信号：gallopeng因此能据此实时进行相关产品的生产管控与调整，以增进整体生产线的作业效率，避免待料、重工等问题发生。MES系统对于缩短制造周期、减少在制品、缩短前置时间与改善产品质量等方面，都有很大的帮助。

打造高效能工厂离不开MES系统在全球化的市场竞争环境下，企业所要面对的客户与供应商分布范围越来越广，而与此同时，下游客户对产品质量的要求却不断提高，但所期望的交货期则有逐渐缩短、价格也逐步压低的趋势，在此情况下，企业必须不断推出新产品，才能在市场上保有与同业竞争的实力。那么对于企业不断推出新产品，这意味着不仅会缩短产品生命周期，使产品种类增加、制程变得更复杂外，制造商还得在最短的时间内提高新品的良率与生产效率，才有机会及时将商品营销上市，抢占市场先机。因此，对于制造企业来说，能够实时搜集、储存、整理与分析生产现场资料的MES系统，变得更加重要。在生产现场MES系统所扮演的是“从订单出发到产品完成过程中，将产品及生产现场的实时信息完整无误地反应给管理者，以促使企业将生产活动最佳化”的角色，也就是说，MES强调制造计划的执行，它在计划管理层和过程控制层之间架起了一座桥梁，MES是能精确调度、发送、跟踪、监控车间生产信息和过程，且同时能测量和报告其实时性能，它是实现车间生产敏捷化的基本技术手段。在透过与企业内部ERP系统，以及与制造现场的生产设备、检测设备、数据采集器、看板等系统装置的集成，MES系统不仅可快速将管理层的生产计划落实到生产现场，并能将生产现场所发生的各项情况，如物料管理、盘点作业、异常提醒等，实时反馈到系统中，以供管理者进行后续决策与调整使用。以往在缺乏MES系统的协助下，不仅所有生产活动，如流程控制、派工管理、材料管理、机台操作等，都必须以人工进行作业，有关现场的数据资料收集，也只能靠员工手动整理汇总，微信号：gallopeng快的也得第二天才能出数据，慢的三、四天也不足为奇。因此，造成生产现场数据滞后，管理者无法实时掌握车间现场的生产情况，若当天生产发生问题，也无法及时纠正，会对企业造成极大的损害。导入MES系统后，所有生产活动都由计算机所控制，因此可以简化以往人工操作流程并避免错误情况发生。举例来说，由于产品制程与所需条件、治具，都已事先规划在系统之中，一旦作业人员操作的现场状况与预先规划不一致，MES系统会立刻提出警告，甚至终止作业进行。微信号：gallopeng另一方面，透过资料自动搜集与分类，如果发现产品的质量部合标准，系统也会立即提出警示，通知现场人员处理。此外，由于MES系统具有实时取得现场生产数据的能力，因此，现在每位车间管理者，都能知道其上下游车间生产产品的种类、进度、数量与缺料等情况，因此能据此实时进行相关产品的生产管控与调整，以增进整体生产线的作业效率，避免待料、重工等问题发生。MES系统对于缩短制造周期、减少在制品、缩短前置时间与改善产品质量等方面，都有很大的帮助。

2015年十大信息科技趋势预测据国外媒体报道，市场研究公司Gartner的IT专家团队近日公布了2015年十大IT趋势预测，其中包括计算无处不在、物联网、3D打印等等。Gartner认为，这些策略性科技趋势可能会在未来3年对企业产生重大影响。以下是它们的摘要： 1.计算无处不在 Gartner估计，随着智能手机技术的不断提升，企业将更注重在各种不同的情境和环境中满足移动用户的需求，而不是仅仅专注于设备。Gartner认为，智能手机和可穿戴设备是在工作场所和公共场所布置联网屏幕的计算设备部署运动的一部分。用户体验设计将至关重要。2.物联网（IoT）在无处不在的用户导向型计算设备的驱动下，物联网将继续扩张。Gartner预计，这种情况将同时出现在工业环境和运作环境中，它将成为数字化商业产品和流程的焦点。更加深入地嵌入技术将为用户带来随处可见的触点。这将形成数字化商业的基础。3.3D打印 3D打印的成本未来3年将出现下降，促使低价3D打印机市场快速扩张。它的工业用途也将持续扩张。Gartner强调称，微信账号;gallopeng 该类技术的扩张在工业、生物医学和消费应用中将尤其突出，凸显出该趋势的切实存在，证明3D打印是可行的、成本效益好的方式，通过改进设计、简化原型设计和短期制造帮助降低成本。4.无形的先进数据分析到处渗透由于物联网和持续发展的嵌入式设备趋势，数据分析技术将持续提升。未来组织结构内外仍会形成海量的结构化和非结构化数据。Gartner指出，每一款应用都需要成为一款分析应用。它还总结道，大问题和大答案比大数据本身更重要。5.环境感知型系统伴随到处渗透的分析技术而普遍存在的嵌入式智能将促进警觉和响应周围环境的系统的发展。Gartner强调称，环境感知型安全是这种趋势的早期应用，未来还将出现其它的应用。6.智能机器数据分析技术和环境感知技术的结合将催生智能机器。先进的算法将催生能够自行学习和基于学习采取行动的系统。Gartner指出，机器助手将会在当前的无人驾驶汽车原型、高级机器人、虚拟个人助手和智能顾问的基础上继续进化。它还预计，智能机器时代将会是IT史上最具颠覆性的时代。7.云/客户端架构移动计算和云计算将继续融合，引发能够交付到任何设备的集中协调型应用程序的发展。Gartner指出，云计算是应用程序的灵活扩展和自助计算能力的基础，不管它们是面向内部还是面向外部。有效使用智能和客户端设备存储的应用将受益于带宽成本的降低，协调和管理工作将基于云端。Gartner还指出，随着时间的推移，应用将进化至同时支持多台设备的使用的地步。未来，游戏类和企业类应用程序将使用多个屏幕以及利用可穿戴设备及其它设备来提供更好的体验。8.软件定义的基础设施和应用从基础设施基本功能到应用程序的一切的敏捷式开发方法，对于企业提供数字化商业有效运作所需的灵活性必不可少。软件定义的网络化、存储、数据中心和安全技术在不断成熟。微信账号：gallopeng 应用程序接口（API）调用让云服务软件变得可以配置，应用程序有丰富的API来接入它们的功能和内容。Gartner指出，处理数字化商业瞬息万变的需求，需要计算从静态模式转换至动态模式。9.Web规模IT Gartner指出，未来将有更多的企业以亚马逊、谷歌、Facebook等科技巨头的方式去思考、行动和打造应用程序和基础设施。随着商业化硬件平台拥抱新模式，云优化和软件定义的方式成为主流，企业将趋向Web规模IT。Gartner指出，协调的开发与运营之间的结合是Web规模IT的第一步。10.基于风险的安全和自行保护技术 Gartner总结道，在向数字化未来的演变期间，安全性仍将是重要的考量因素，不过相关技术不应过分严厉，否则进展会受到抑制。鉴于很多企业都意识到100%安全的解决方案是无法实现的，基于风险的安全和自行保护技术将变得更加主流，微信账号：gallopeng未来在流程和工具层面将有更多先进的风险评估和风险消减方式得到实施。Gartner指出，随着多面的方案的出现，周围防御系统将被普遍认为是不可行的技术。安全感知应用设计，动态和静态应用安全测试，运行时间应用自行保护，以及主动的环境感知和适应性的访问控制，都将必不可少。

Gartner发布2015年十大IT趋势预测据国外媒体报道，市场研究公司Gartner的IT专家团队近日公布了2015年十大IT趋势预测，其中包括计算无处不在、物联网、3D打印等等。Gartner认为，这些策略性科技趋势可能会在未来3年对企业产生重大影响。以下是它们的摘要： 1.计算无处不在 Gartner估计，随着智能手机技术的不断提升，企业将更注重在各种不同的情境和环境中满足移动用户的需求，而不是仅仅专注于设备。Gartner认为，智能手机和可穿戴设备是在工作场所和公共场所布置联网屏幕的计算设备部署运动的一部分。用户体验设计将至关重要。2.物联网（IoT）在无处不在的用户导向型计算设备的驱动下，物联网将继续扩张。Gartner预计，这种情况将同时出现在工业环境和运作环境中，它将成为数字化商业产品和流程的焦点。更加深入地嵌入技术将为用户带来随处可见的触点。这将形成数字化商业的基础。3.3D打印 3D打印的成本未来3年将出现下降，促使低价3D打印机市场快速扩张。它的工业用途也将持续扩张。Gartner强调称，微信账号;gallopeng 该类技术的扩张在工业、生物医学和消费应用中将尤其突出，凸显出该趋势的切实存在，证明3D打印是可行的、成本效益好的方式，通过改进设计、简化原型设计和短期制造帮助降低成本。4.无形的先进数据分析到处渗透由于物联网和持续发展的嵌入式设备趋势，数据分析技术将持续提升。未来组织结构内外仍会形成海量的结构化和非结构化数据。Gartner指出，每一款应用都需要成为一款分析应用。它还总结道，大问题和大答案比大数据本身更重要。5.环境感知型系统伴随到处渗透的分析技术而普遍存在的嵌入式智能将促进警觉和响应周围环境的系统的发展。Gartner强调称，环境感知型安全是这种趋势的早期应用，未来还将出现其它的应用。6.智能机器数据分析技术和环境感知技术的结合将催生智能机器。先进的算法将催生能够自行学习和基于学习采取行动的系统。Gartner指出，机器助手将会在当前的无人驾驶汽车原型、高级机器人、虚拟个人助手和智能顾问的基础上继续进化。它还预计，智能机器时代将会是IT史上最具颠覆性的时代。7.云/客户端架构移动计算和云计算将继续融合，引发能够交付到任何设备的集中协调型应用程序的发展。Gartner指出，云计算是应用程序的灵活扩展和自助计算能力的基础，不管它们是面向内部还是面向外部。有效使用智能和客户端设备存储的应用将受益于带宽成本的降低，协调和管理工作将基于云端。Gartner还指出，随着时间的推移，应用将进化至同时支持多台设备的使用的地步。未来，游戏类和企业类应用程序将使用多个屏幕以及利用可穿戴设备及其它设备来提供更好的体验。8.软件定义的基础设施和应用从基础设施基本功能到应用程序的一切的敏捷式开发方法，对于企业提供数字化商业有效运作所需的灵活性必不可少。软件定义的网络化、存储、数据中心和安全技术在不断成熟。微信账号;gallopeng 应用程序接口（API）调用让云服务软件变得可以配置，应用程序有丰富的API来接入它们的功能和内容。Gartner指出，处理数字化商业瞬息万变的需求，需要计算从静态模式转换至动态模式。9.Web规模IT Gartner指出，未来将有更多的企业以亚马逊、谷歌、Facebook等科技巨头的方式去思考、行动和打造应用程序和基础设施。随着商业化硬件平台拥抱新模式，云优化和软件定义的方式成为主流，企业将趋向Web规模IT。Gartner指出，协调的开发与运营之间的结合是Web规模IT的第一步。10.基于风险的安全和自行保护技术 Gartner总结道，在向数字化未来的演变期间，安全性仍将是重要的考量因素，不过相关技术不应过分严厉，否则进展会受到抑制。微信账号;gallopeng 鉴于很多企业都意识到100%安全的解决方案是无法实现的，基于风险的安全和自行保护技术将变得更加主流，未来在流程和工具层面将有更多先进的风险评估和风险消减方式得到实施。Gartner指出，随着多面的方案的出现，周围防御系统将被普遍认为是不可行的技术。安全感知应用设计，动态和静态应用安全测试，运行时间应用自行保护，以及主动的环境感知和适应性的访问控制，都将必不可少。

走进世界上第一座“无人工厂” 30多年前的4月9日，世界上第一个无人工厂在日本诞生，现在随着技术的进步以及人力成本的提升，无人工厂在世界范围内逐渐普及。越来越多的人工智能被应用在生产领域，成为现代制造业的新生力量。追根溯源第一座“无人工厂”在日本建成 “无人工厂就是全部生产活动由电子计算机进行控制，生产第一线配有机器人而无需配备工人的工厂。”东北大学人工智能与机器人研究所所长赵殊颖介绍说，1984年4月9日，世界上第一座实验用的无人工厂在日本筑波科学城建成，并开始进行试运转。按照日本产业机器人工业会常务理事米本完二的说法，正是从这一时期开始，机器人受到企业主的欢迎，经过短短的十几年，微信号:gallopeng日本一跃成为机器人王国，机器人的产量和实际安装台数在国际上跃居首位。效率有多高从百人到四人，从两周到一天在运用了人工智能的无人工厂中，所有工作都由计算机控制的机器人、数控机床、无人运输小车和自动化仓库来实现，人不直接参加工作。工人成为了“指挥员”和“医生”，白天，工厂内只有少数工作人员做一些核查，修改一些指令；夜里，只留两三名监视员。以往需要用近百名熟练工人和电子计算机控制的最新机械，花两周时间制造出来的小型齿转机、柴油机等，有了无人工厂只需要用4名工人花一天时间就可制造出来。通常情况下，无人工厂只是某一企业的“无人生产车间”，是企业整个生产过程中的一个环节，除了在直接生产过程中的操作者、管理者外，在生产过程背后还是庞大的科研和管理队伍。人工智能的工业应用是一个繁杂的系统工程，而无人工厂的关键性技术则包括柔性化的生产技术，工业机器人的控制技术，整体安全和监控的技术，所有机器的系统安全的监控等。微信号:gallopeng 每个机器人的状态、每个仪器的状态，有什么问题都要提前预警。在现阶段的生产线上一定程度上实现了非常高的自动化，各部分机器人协同来完成装载、移动、加工、装箱等各种操作。覆盖有多广全球工业机器人装机量已超百万台如今在汽车及飞机制造等领域无人工厂已相当普及。这些生产线几乎都是机器人在操作，人在旁边起辅助作用，比如在一些塑料配件生产的工厂，都可以实现无人生产。在无人工厂中工业机器人是核心装备，汽车制造、机械制造、电子器件、集成电路、塑料加工等较大规模生产企业都涉及工业机器人的应用。在工业发达国家，工业机器人经历近半个世纪的迅速发展，其技术日趋成熟，已在诸多工业领域得到广泛的应用。据联合国欧洲经济委员会和国际机器人联合会的统计，从20世纪下半叶开始，世界机器人产业一直保持着稳步增长的良好势头，世界工业机器人市场前景很好：1960年—2006年底，全球已累计安装工业机器人175万余台；2005年以来，全球每年新安装工业机器人达10万套以上；2008年以后，全球工业机器人的装机量已超过百万台，约为103.57万台且这一数据还在增长。

走进世界上第一座“无人工厂” 30多年前的4月9日，世界上第一个无人工厂在日本诞生，现在随着技术的进步以及人力成本的提升，无人工厂在世界范围内逐渐普及。越来越多的人工智能被应用在生产领域，成为现代制造业的新生力量。追根溯源第一座“无人工厂”在日本建成 “无人工厂就是全部生产活动由电子计算机进行控制，生产第一线配有机器人而无需配备工人的工厂。”东北大学人工智能与机器人研究所所长赵殊颖介绍说，1984年4月9日，世界上第一座实验用的无人工厂在日本筑波科学城建成，并开始进行试运转。按照日本产业机器人工业会常务理事米本完二的说法，正是从这一时期开始，机器人受到企业主的欢迎，经过短短的十几年，日本一跃成为机器人王国，机器人的产量和实际安装台数在国际上跃居首位。效率有多高从百人到四人，从两周到一天在运用了人工智能的无人工厂中，所有工作都由计算机控制的机器人、数控机床、无人运输小车和自动化仓库来实现，人不直接参加工作。微信号:gallopeng工人成为了“指挥员”和“医生”，白天，工厂内只有少数工作人员做一些核查，修改一些指令；夜里，只留两三名监视员。以往需要用近百名熟练工人和电子计算机控制的最新机械，花两周时间制造出来的小型齿转机、柴油机等，有了无人工厂只需要用4名工人花一天时间就可制造出来。通常情况下，无人工厂只是某一企业的“无人生产车间”，是企业整个生产过程中的一个环节，除了在直接生产过程中的操作者、管理者外，在生产过程背后还是庞大的科研和管理队伍。人工智能的工业应用是一个繁杂的系统工程，而无人工厂的关键性技术则包括柔性化的生产技术，工业机器人的控制技术，整体安全和监控的技术，所有机器的系统安全的监控等。微信号:gallopeng 每个机器人的状态、每个仪器的状态，有什么问题都要提前预警。在现阶段的生产线上一定程度上实现了非常高的自动化，各部分机器人协同来完成装载、移动、加工、装箱等各种操作。覆盖有多广全球工业机器人装机量已超百万台如今在汽车及飞机制造等领域无人工厂已相当普及。这些生产线几乎都是机器人在操作，人在旁边起辅助作用，比如在一些塑料配件生产的工厂，都可以实现无人生产。在无人工厂中工业机器人是核心装备，汽车制造、机械制造、电子器件、集成电路、塑料加工等较大规模生产企业都涉及工业机器人的应用。在工业发达国家，工业机器人经历近半个世纪的迅速发展，其技术日趋成熟，已在诸多工业领域得到广泛的应用。据联合国欧洲经济委员会和国际机器人联合会的统计，从20世纪下半叶开始，世界机器人产业一直保持着稳步增长的良好势头，世界工业机器人市场前景很好：1960年—2006年底，全球已累计安装工业机器人175万余台；2005年以来，全球每年新安装工业机器人达10万套以上；2008年以后，全球工业机器人的装机量已超过百万台，约为103.57万台且这一数据还在增长。

数控机床数据采集助力大运首飞！航空发动机的研制，需要先进的加工制造设备作为基础。在航空发动机更新换代的同时也对生产现场管理不断地提出要求，要打造更新型的航空发动机就需要精细化的管理方式来确保生产质量，以此来适应航空发动机的发展。不久前，这样一则媒体消息曾引发了全世界的关注。由我国自主研发的第一款大型军用运输机——大运-运20在西安阎良飞机制造及试飞基地成功首飞，标志着中国空军向战略空军层次迈出了坚实的一步，其现实意义堪比载人航天工程。据了解，大运-运20发动机是由西安某军工企业进行研制，在制造过程中，盖勒普（GALLOP）的MDC系统为该企业在生产管理和质量控制方面发挥了重要作用。 MDC系统的含义及作用 MDC (Manufacturing Data Collection)是一套用来实时采集生产设备状态和生产数据，并以报表化和图表化形式进行分析和反馈的软硬件解决方案。在上世纪90年代初，盖勒普最早把MDC精益制造管理理念及解决方案引入中国，基于全球20多年的技术沉淀和国内近15年的本地应用，真正助力制造企业的数字化集成生产管理。 MDC在航空发动机车间的应用航空发动机（下图）的生产特点为：产品质量要求高，航空发动机及关键零部件的质量水平直接影响其性能、运行安全性，粗放式的现场管理造成国产航空发动机及关键零部件在生产过程中的产品一致性差、合格率低等问题，成为制约高性能航空发动机研制的重要瓶颈；生产过程管控严格，航空发动机的生产过程管控详细到每一种原材料、每一个加工工艺、每一台机器设备、每一个生产工位和人员信息等。目前，大多数航空发动机企业存在制造与管理信息脱节现象，工艺、管理人员无法以直观的方式获取相关制造信息，也无法直接进行产品的生产把控。MDC系统根据航空发动机生产车间的工作、人员及机器设备三大主要资源数据进行实时采集和分析，并通过25000多种标准报告或图表精细化地反映车间当前的运作状态，同时向整个企业提供相关的信息资料。例如，航空发动机车间联网的加工设备运行状态报告可以显示出当前每台设备的工作状态：包括可知道是否空闲、状态设置如何（设备调试）、正在运行中或故障中等等。除此以外，它还可以显示当前执行任务的信息和机器的操作者。在数据采集方式上，MDC拥有自动、半自动和人工数据采集三种途径，利用PLC逻辑、数字信号采集仪、条形码读取器、PC（或触摸屏）终端人工输入，对于数控设备还可以通过CNC宏命令等来实现数据采集。采集到的数据涉及到航空发动机制造车间生产设备的主轴转速、主轴负载、进给倍率以及实际进给等；当前和历史的设备报警信息；设备当前的状态信息，例如加工、空闲、还是急停；设备刀具信息；设备当前的模式，例如JOG、MDA、Auto等；坐标轴信息，例如坐标轴的位移量、运动方向、主轴信息等。对于所监控和采集的生产设备状态，MDC一般拥有一个设备状态看板，其中可显示当前正在通信的设备数量及名称，还能实时监控生产设备当前的状态（运行、停机、装夹、拆卸等），包括对于设备利用率（实际开机率）、生产率、零部件合格率、全局设备效率（OEE）、生产趋势等指标的统计。通过监控生产设备的状况，航空发动机制造工程师或管理人员不离开办公桌就能够快速地查询到现场的状况统计，准确分析设备状态时间的分布情况和设备的利用情况，从而实时了解设备资源是怎样被利用的，更重要的是它能看出在哪个环节上可以减少准备时间、停机时间和空闲时间，达到生产现场即时化和透明化管理。（微信号：gallopeng）在质量控制方面，MDC通过对零部件生产质量数据进行实时采集和分析，准确清楚地告诉管理人员如何把控生产过程的质量变化状况，由此可以及时控制废品率，提高生产效益和解决质量瓶颈。此外，采集到的设备运行数据还可以帮助航空发动机企业进行设备维护管理的持续改善，包括设备事后维护、预防维护、改善维修、维修预防和生产维护等，最终促进TPM全员生产维修和TPEM全员生产设备维护。航空发动机生产现场监控渐成趋势航空发动机的研制，需要先进的加工制造设备作为基础。在航空发动机更新换代的同时也对生产现场管理不断地提出要求，要打造更新型的航空发动机就需要精细化的管理方式来确保生产质量，以此来适应航空发动机的发展。在生产过程中，我们需要实时了解到：生产中正在进行的是哪些工作？现在车间生产的是哪些零部件？有多少零部件在生产过程中已经报废？是谁在进行零部件的生产？哪一个班组？设备是在加工中、故障还是空闲？等诸如此类问题的及时反馈，因此需要对生产设备进行严密地监控，对设备的状态、生产数据进行实时采集和分析。这些设备状态和生产数据对于提高零部件的加工质量、提升车间生产能力、降低生产成本具有重要意义。当前，中国航空发动机行业面临前所未有的历史机遇和挑战。在国际风云变幻莫测的今天，中国将航空发动机行业列入高科技行列，并着手成立航空发动机重大专项。航空强国，动力先行，国产航空发动机研制已迫在眉睫，而提高航空发动机生产过程透明化、精细化管理水平将是国产航空发动机制造业的核心任务之一。

数控机床数据采集助力大国重器航空发动机的研制，需要先进的加工制造设备作为基础。在航空发动机更新换代的同时也对生产现场管理不断地提出要求，要打造更新型的航空发动机就需要精细化的管理方式来确保生产质量，以此来适应航空发动机的发展。不久前，这样一则媒体消息曾引发了全世界的关注。由我国自主研发的第一款大型军用运输机——大运-运20在西安阎良飞机制造及试飞基地成功首飞，标志着中国空军向战略空军层次迈出了坚实的一步，其现实意义堪比载人航天工程。据了解，大运-运20发动机是由西安某军工企业进行研制，在制造过程中，盖勒普（GALLOP）的MDC系统为该企业在生产管理和质量控制方面发挥了重要作用。 MDC系统的含义及作用 MDC (Manufacturing Data Collection)是一套用来实时采集生产设备状态和生产数据，并以报表化和图表化形式进行分析和反馈的软硬件解决方案。在上世纪90年代初，盖勒普最早把MDC精益制造管理理念及解决方案引入中国，基于全球20多年的技术沉淀和国内近15年的本地应用，真正助力制造企业的数字化集成生产管理。 MDC在航空发动机车间的应用航空发动机（下图）的生产特点为：产品质量要求高，航空发动机及关键零部件的质量水平直接影响其性能、运行安全性，粗放式的现场管理造成国产航空发动机及关键零部件在生产过程中的产品一致性差、合格率低等问题，成为制约高性能航空发动机研制的重要瓶颈；生产过程管控严格，航空发动机的生产过程管控详细到每一种原材料、每一个加工工艺、每一台机器设备、每一个生产工位和人员信息等。目前，大多数航空发动机企业存在制造与管理信息脱节现象，工艺、管理人员无法以直观的方式获取相关制造信息，也无法直接进行产品的生产把控。MDC系统根据航空发动机生产车间的工作、人员及机器设备三大主要资源数据进行实时采集和分析，并通过25000多种标准报告或图表精细化地反映车间当前的运作状态，同时向整个企业提供相关的信息资料。例如，航空发动机车间联网的加工设备运行状态报告可以显示出当前每台设备的工作状态：包括可知道是否空闲、状态设置如何（设备调试）、正在运行中或故障中等等。除此以外，它还可以显示当前执行任务的信息和机器的操作者。在数据采集方式上，MDC拥有自动、半自动和人工数据采集三种途径，利用PLC逻辑、数字信号采集仪、条形码读取器、PC（或触摸屏）终端人工输入，对于数控设备还可以通过CNC宏命令等来实现数据采集。采集到的数据涉及到航空发动机制造车间生产设备的主轴转速、主轴负载、进给倍率以及实际进给等；当前和历史的设备报警信息；设备当前的状态信息，例如加工、空闲、还是急停；设备刀具信息；设备当前的模式，例如JOG、MDA、Auto等；坐标轴信息，例如坐标轴的位移量、运动方向、主轴信息等。对于所监控和采集的生产设备状态，MDC一般拥有一个设备状态看板，其中可显示当前正在通信的设备数量及名称，还能实时监控生产设备当前的状态（运行、停机、装夹、拆卸等），包括对于设备利用率（实际开机率）、生产率、零部件合格率、全局设备效率（OEE）、生产趋势等指标的统计。通过监控生产设备的状况，航空发动机制造工程师或管理人员不离开办公桌就能够快速地查询到现场的状况统计，准确分析设备状态时间的分布情况和设备的利用情况，从而实时了解设备资源是怎样被利用的，更重要的是它能看出在哪个环节上可以减少准备时间、停机时间和空闲时间，达到生产现场即时化和透明化管理。在质量控制方面，MDC通过对零部件生产质量数据进行实时采集和分析，准确清楚地告诉管理人员如何把控生产过程的质量变化状况，由此可以及时控制废品率，提高生产效益和解决质量瓶颈。此外，采集到的设备运行数据还可以帮助航空发动机企业进行设备维护管理的持续改善，包括设备事后维护、预防维护、改善维修、维修预防和生产维护等，最终促进TPM全员生产维修和TPEM全员生产设备维护。航空发动机生产现场监控渐成趋势航空发动机的研制，需要先进的加工制造设备作为基础。在航空发动机更新换代的同时也对生产现场管理不断地提出要求，要打造更新型的航空发动机就需要精细化的管理方式来确保生产质量，以此来适应航空发动机的发展。在生产过程中，我们需要实时了解到：生产中正在进行的是哪些工作？现在车间生产的是哪些零部件？有多少零部件在生产过程中已经报废？是谁在进行零部件的生产？哪一个班组？设备是在加工中、故障还是空闲？等诸如此类问题的及时反馈，因此需要对生产设备进行严密地监控，对设备的状态、生产数据进行实时采集和分析。这些设备状态和生产数据对于提高零部件的加工质量、提升车间生产能力、降低生产成本具有重要意义。当前，中国航空发动机行业面临前所未有的历史机遇和挑战。在国际风云变幻莫测的今天，中国将航空发动机行业列入高科技行列，并着手成立航空发动机重大专项。航空强国，动力先行，国产航空发动机研制已迫在眉睫，而提高航空发动机生产过程透明化、精细化管理水平将是国产航空发动机制造业的核心任务之一。

丰田公司从“制车”到“造人” 2008年年初，丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”。所有了解丰田的人都不会惊讶，就像职业经理人唐骏曾经说的那样：“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”这可能是对日本制造业实力最形象的说法。几乎所有对丰田的研究，都将其成功归结为“丰田生产方式”。各国制造业也都纷纷效仿，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是很多年来，很少有企业能真正将丰田方式复制成功，尤其是中国制造业。有人将原因归结于日本的国民性、社会环境等原因，但即便是在日本本土，也并没有一个企业成功再造一个“丰田”。有人将原因归结于中国企业管理水平的薄弱，但先进如通用电气，也在学习丰田上建树颇微。学丰田，到底应该学什么呢？丰田的“战略”与“人” 几次访问丰田，研修内容都紧紧围绕TPS（丰田生产方式）展开，“看板”、“现场”、“零库存”，专家讲授的内容几乎都跟一线生产有关。问及为何丰田能超越通用，答案几乎仍然是“持续改善”和“拉动式生产”。但我们注意到：与其他成功的欧美企业相比，关于丰田的成功，似乎很少有人谈及对产业格局变化的应对，也很少谈及决策层的战略管理。难道除了生产管理，丰田的成功在战略制定和执行上就乏善可陈吗？ “当然不是！”日本中产连北京代表处技术总监说，“丰田非常重视战略。之所以有丰田不谈战略的感觉，跟我们理解的‘战略’和丰田眼中的‘战略’有所不同有关。”我们提及“战略”，更多地将其看成一个宏伟的、宣言式的、阶段性的、解决目前困境的方案。微信：gallopeng每个企业制定战略的时候，无不希望它是一剂良方，能药到病除带给企业希望。而丰田的战略更多的，是基于内部能力并结合外部变化的长远目标。“在计划方面，我们更加强调制定老老实实的目标。”渡边捷昭，丰田汽车株式会社社长曾这样说。 “‘方针管理’，可以认为是日本企业战略的体现。”技术总监说。同时，丰田相信中长期的方针必须是从日常管理中来，又回到日常管理中去的。没有日常管理，这些战略就不能转化为员工的日常工作，不能转化为员工手指尖的一个动作，那这个战略就是假的。而在丰田的“方针管理”中，一个不变的宗旨是：对“人”的培养。任何目标都是靠人来实现的，丰田始终相信：最好的人才一定来自企业内部。在丰田的研修课程中，每位专家都强调：“人”，才是实现这些管理工具、方针计划的关键。 “不论是‘看板’、‘拉绳’，都是管理工具，关键是：如何让员工愿意使用这些工具，愿意发挥工具的能量。”胡光书说。事实上，丰田认为：越是自动化水平高的时候，对人的要求也就越高。企业应该考虑怎样鼓励员工去实现方针，保证生产。“丰田的做法是给每个员工一个安全稳定的环境，并相信员工的主动性和积极性会因此激发出来。”町野隆美，日本生产方式专家强调说。丰田的“创新”与“人” 在丰田的参观学习中，我们时刻听到的是“改善”，并且多是基于生产一线的小改善，而很少听到他们谈及更具颠覆性和革命性的“创新”。“革新是中层以上才考虑的问题。” 日本生产管理专家菅沼邦治这样说。这多少令人费解：丰田管理不是最强调“自下而上”吗？为什么“革新”就是中层以上才考虑的问题呢？“这里我们要理解一个关键，‘积累改善达到革新’。”胡光书说，“之所以说是中层才考虑的问题，是日本企业认为基层员工更重要的是‘培养改善能力’，希望他们在改善中得到成长。”“积累改善达到革新”，是丰田创新的核心。微信：gallopeng可以从两个方面加以理解：一方面在技术上，一线一个个小的成果，反馈到前段，带来相应的技术、设计上的变化；另一方面，通过不断改善，达到个人的成长。而当一线员工成长为中层管理者时，就更具备经验、能力和视野提出革新方案。 “事实上，丰田是现在最具创新精神的汽车制造商。”某管理咨询公司合伙人施炜说，“他们是推出新车速度最快的公司，在营销模式上也曾做出颠覆式的创新。” 在丰田看来，创新是一个结果。它是“人”在的成长和积极性发挥到一定程度状态之下，积累到一定程度的时候，自然产生的一种结果。丰田相信：不能发挥人的积极性，就不可能有真正的创新。丰田的创新，始终贯穿以培养人为中心的思路。“培训”甚至成为重要的创新内容。2005年，渡边捷昭在接受记者采访时说：“目前的创新就是，我们比以前更加注意人才培训。我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心，他们知道丰田下一步要做什么，整体目标是什么。” 丰田的“标准化”与“人” 在丰田研修期间，我们注意到，当提到改善的时候，专家们必然提到“标准化”。“没有标准,就没有改善。”日本生产方式专家佐佐木元说。标准是不断改善的基础，但标准一旦制定下来，不是很容易造成死板和僵化吗？ “在生产管理上，这就是日本‘标准化’和欧美‘标准化’最大的区别。”町野隆美说。欧美企业把标准作为“理想状态”，而日本把标准作为一个“起点和现状”。日本企业用标准来判断异常和正常。符合标准的就是正常，不符合标准的就是异常。更关键的是，日本管理的标准化是服务于人的，而欧美管理中的标准化是为了限制人的。日本企业的“标准”是人人都能通过培训达到的现状，而欧美企业的“标准”是一种理想要求，如果达不到，就追究责任。“这就是欧美精益生产和日本生产根本区别之一。”町野说。另一方面，日常管理的“标准化”，和美国企业管理的“流程化”也有着根本的区别。流程管理在很大程度上规范了管理过程、提高了效率，但也在很多情况下造成了官僚主义和管理僵化。“日本的‘标准化’被定位为管理者自身的责任，并且是考评的对象。微信：gallopeng美国则是‘单行线’（自上而下），‘流程’会将责任推向一线员工，员工成为考评对象。这样一来，机制管理及工具都不能反映现场的意见，因为员工担心承担责任，而不愿反应情况，经过一个时期后出现官僚主义和僵化就是不可避免的。”町野说。“最重要的是，”町野强调，“日本管理的基础是相信‘人性善’，相信员工的积极性和工作热情不是靠考核，而是靠鼓励和激励被激发出来的。这跟日本人民的性格无关，这是人类的共性。”

制造执行系统MES在中国的机遇和挑战 MES的昨天和今天1990年AMR提出MES的概念以来，经过了20多年的发展，MES在冶金、石化、钢铁等流程型行业的一些成功运用充分证明了其价值所在，然而在更多行业MES的价值远未体现。特别对中国制造业来说，他们想在日趋国际化的市场竞争中取得有利位置，就需要在原材料、人力成本的增加，政府对于节能减排的指标等外在的各种压力下，必须在生产方式上求变，而这一转变过程中MES可谓关键。多年之前就有听到业内专家断言MES将继ERP之后带动制造业信息化第二次浪潮。令我们倍感困惑的是，我们看到MES技术在日趋成熟，我们看到了MES市场在不断进步，然而MES的春天却迟迟未到，似乎仍有一些潜在问题，等待我们去挖掘与突破。中国MES市场走向成熟？不可否认，目前中国的MES市场还处于起步阶段。在冶金、石化、汽车、烟草等行业，MES应用已取得一定成效，但在更多的行业中，MES的应用价值体现都得不到管理层的充分认知。盖勒普市场运营总监分析认为：“从国外一些专业的分析报告可以看出，即使是在国际上，MES产品市场其实也是处在一个比较分散的状态，行业差异性是造成这个局面的背后重要原因之一。“ 正如其所言，MES市场行业特色明显，要求研发团队对行业工艺生产流程有深入和全面理解，对于MES厂商而言更要把握好产品标准化和客户需求差异化之间的平衡。如何成功实施MES？为了实现精细化管理，提高制造能力，许多企业开始实施应用MES系统，但是，令很多企业倍感困惑的是，MES的实施并没有达到预期的效果，巨大的投资并不能带来相应的回报。究其缘由，就中国用户来说，MES应用的难度有几个方面：其一，对MES项目的理解与定位不准确和不清楚。目前很多用户都简单的把MES看成“数据采集+数据展示”，并不了解MES技术的真正用处；其二，现有用户管理体制的限制。先进成熟的MES系统里往往集成了行业内生产管理的一些科学理念，因此从某方面讲，MES的实现是对用户生产管理体制一定程度的变革。有时，企业因为体制上的限制在接受这种管理理念变化时有阻力；其三，MES建设未做到立足当前着眼未来，往往存在重复性建设。那么，如何保障MES的成功实施？其一，企业MES建设是一项管理改造工程，而非仅仅是一个以技术为主导的项目。企业信息化是对企业业务模式的重塑、管理。因此，“统一思想”至关重要；其二，企业在进行MES选型前进行详细的需求分析，明确MES应用目标，目标与需求切忌大而全；其三，必须坚持“整体规划，效益优先、分步实施、重点突破”的原则，借用先进的计算机技术、网络技术、通讯技术、企业建模及优化技术进行实施。保障系统的开放性、可扩展性；其四，考虑与企业已有管理系统的通讯，集成问题，避免出现更大或是更多的“信息孤岛”，提高企业的信息共享程度，为战略、管理、业务运作提供支持，提高企业生产对市场需求的响应速度；其五，MES系统建设必须以“工程模型”为依托，以全流程物料移动与跟踪为主线，以设备全面全生命周期管理为中心，以安全优化生产为目标进行设计和实施，保障系统的实用性和实效性。离散制造对MES有何特殊的需求？目前国内流程行业MES的应用已经上了一个台阶，但离散行业的应用仍然不多，是什么原因阻碍了离散行业应用MES的进程？离散行业所应用的MES产品又有何特点？曾有这样的答案：“离散行业的MES对WIP的跟踪追溯的要求更高，和BOM管理的耦合度更紧。” 从需求上讲，提高生产效率，减少WIP品，提升产品品质以达到成本控制，优化生产是离散行业MES系统的主要目标。对MES产品而言，其内部遵循S95标准的各种对象也明显带有离散行业特点。对于离散行业对MES产品的需求：由于大量的人力参与生产，测试，包装的过程，同时产品的更新很快，车间的各种重工作业，特采作业等很多。所以：第一，离散行业MES系统必须具备非常灵活而又强大的设置功能，例如可以设置Routing Control，工作站的作业模式，Key PartsBOM，收集对象的可变性等等车间的所有对象都可能变，所以都需要被设置。第二，在离散行业实施一个MES系统，更多的精力会花在对业务流程的了解，整理和分析上，在人机交互的设计上，在纯技术之外的投入要很多。所以了解离散型行业的作业流程和模式非常重要。从另一个角度看，离散行业的MES产品的特点与特殊复杂的行业性直接相关，出来要与流程企业MES一样，支持正常的订单->计划->调度->加工制造-反馈这条闭环主线外（Feedback loop）。往往还需要一些特殊流程，例如RMA，Rework，Try Run，特采流程等。对作业计划调度管理的要求达到工序级别，采用以产品BOM为核心的生产模型，一切依BOM展开，选择最重要的物料优先管控，然后随着车间的生产变化和实际需求，陆续开始对其他物料增加收集和管控。离散型行业三言两语无法彻底摸透，需要根据实际情况加以分析，依需求加以解决。MES未来走向何方？ MES从技术架构上经历了从专用MES到标准化MES，从应用上经历了从局部到整体，从个性向通用的发展历程。技术的发展永无止境，MES技术未来将呈现怎样的发展趋势？ MES的应用技术发展是随着IT技术的发展而快速发展的，如SOA、分布式应用等等。随着技术的发展，MES将继续向着更稳定可靠、模块化，标准化，高可扩展性等方向发展。此外，平台化的平台化的MES是一个国内外的技术发展趋势。对于MES市场，他正由群雄逐鹿的战国时代逐渐走向整合。

MES系统在中国的机遇和挑战 MES的昨天和今天 1990年AMR提出MES的概念以来，经过了20多年的发展，MES在冶金、石化、钢铁等流程型行业的一些成功运用充分证明了其价值所在，然而在更多行业MES的价值远未体现。特别对中国制造业来说，他们想在日趋国际化的市场竞争中取得有利位置，就需要在原材料、人力成本的增加，政府对于节能减排的指标等外在的各种压力下，必须在生产方式上求变，而这一转变过程中MES可谓关键。多年之前就有听到业内专家断言MES将继ERP之后带动制造业信息化第二次浪潮。令我们倍感困惑的是，我们看到MES技术在日趋成熟，我们看到了MES市场在不断进步，然而MES的春天却迟迟未到，似乎仍有一些潜在问题，等待我们去挖掘与突破。中国MES市场走向成熟？不可否认，目前中国的MES市场还处于起步阶段。在冶金、石化、汽车、烟草等行业，MES应用已取得一定成效，但在更多的行业中，MES的应用价值体现都得不到管理层的充分认知。盖勒普市场运营总监分析认为：“从国外一些专业的分析报告可以看出，即使是在国际上，MES产品市场其实也是处在一个比较分散的状态，行业差异性是造成这个局面的背后重要原因之一。“ 正如其所言，MES市场行业特色明显，要求研发团队对行业工艺生产流程有深入和全面理解，对于MES厂商而言更要把握好产品标准化和客户需求差异化之间的平衡。如何成功实施MES？为了实现精细化管理，提高制造能力，许多企业开始实施应用MES系统，但是，令很多企业倍感困惑的是，MES的实施并没有达到预期的效果，巨大的投资并不能带来相应的回报。究其缘由，就中国用户来说，MES应用的难度有几个方面：其一，对MES项目的理解与定位不准确和不清楚。目前很多用户都简单的把MES看成“数据采集+数据展示”，并不了解MES技术的真正用处；其二，现有用户管理体制的限制。先进成熟的MES系统里往往集成了行业内生产管理的一些科学理念，因此从某方面讲，MES的实现是对用户生产管理体制一定程度的变革。有时，企业因为体制上的限制在接受这种管理理念变化时有阻力；其三，MES建设未做到立足当前着眼未来，往往存在重复性建设。那么，如何保障MES的成功实施？其一，企业MES建设是一项管理改造工程，而非仅仅是一个以技术为主导的项目。企业信息化是对企业业务模式的重塑、管理。因此，“统一思想”至关重要；其二，企业在进行MES选型前进行详细的需求分析，明确MES应用目标，目标与需求切忌大而全；其三，必须坚持“整体规划，效益优先、分步实施、重点突破”的原则，借用先进的计算机技术、网络技术、通讯技术、企业建模及优化技术进行实施。保障系统的开放性、可扩展性；其四，考虑与企业已有管理系统的通讯，集成问题，避免出现更大或是更多的“信息孤岛”，提高企业的信息共享程度，为战略、管理、业务运作提供支持，提高企业生产对市场需求的响应速度；其五，MES系统建设必须以“工程模型”为依托，以全流程物料移动与跟踪为主线，以设备全面全生命周期管理为中心，以安全优化生产为目标进行设计和实施，保障系统的实用性和实效性。离散制造对MES有何特殊的需求？目前国内流程行业MES的应用已经上了一个台阶，但离散行业的应用仍然不多，是什么原因阻碍了离散行业应用MES的进程？离散行业所应用的MES产品又有何特点？曾有这样的答案：“离散行业的MES对WIP的跟踪追溯的要求更高，和BOM管理的耦合度更紧。” 从需求上讲，提高生产效率，减少WIP品，提升产品品质以达到成本控制，优化生产是离散行业MES系统的主要目标。对MES产品而言，其内部遵循S95标准的各种对象也明显带有离散行业特点。对于离散行业对MES产品的需求：由于大量的人力参与生产，测试，包装的过程，同时产品的更新很快，车间的各种重工作业，特采作业等很多。所以：第一，离散行业MES系统必须具备非常灵活而又强大的设置功能，例如可以设置Routing Control，工作站的作业模式，Key PartsBOM，收集对象的可变性等等车间的所有对象都可能变，所以都需要被设置。第二，在离散行业实施一个MES系统，更多的精力会花在对业务流程的了解，整理和分析上，在人机交互的设计上，在纯技术之外的投入要很多。所以了解离散型行业的作业流程和模式非常重要。从另一个角度看，离散行业的MES产品的特点与特殊复杂的行业性直接相关，出来要与流程企业MES一样，支持正常的订单->计划->调度->加工制造-反馈这条闭环主线外（Feedback loop）。往往还需要一些特殊流程，例如RMA，Rework，Try Run，特采流程等。对作业计划调度管理的要求达到工序级别，采用以产品BOM为核心的生产模型，一切依BOM展开，选择最重要的物料优先管控，然后随着车间的生产变化和实际需求，陆续开始对其他物料增加收集和管控。离散型行业三言两语无法彻底摸透，需要根据实际情况加以分析，依需求加以解决。MES未来走向何方？ MES从技术架构上经历了从专用MES到标准化MES，从应用上经历了从局部到整体，从个性向通用的发展历程。技术的发展永无止境，MES技术未来将呈现怎样的发展趋势？ MES的应用技术发展是随着IT技术的发展而快速发展的，如SOA、分布式应用等等。随着技术的发展，MES将继续向着更稳定可靠、模块化，标准化，高可扩展性等方向发展。此外，平台化的平台化的MES是一个国内外的技术发展趋势。对于MES市场，他正由群雄逐鹿的战国时代逐渐走向整合。

当精益遭遇混乱的现场管理国内制造业基础普遍薄弱，在大多数中小企业中，或许推行精益生产的第一步并不是如何精益的问题，而是如何处理混乱的现场管理和松散的员工。提到要在混乱中制造秩序，想起了一款游戏：俄罗斯方块，简约而不简单，你的任务就是坚持原则并整理出秩序，然后享受整理秩序后所得到的奖励。受此启发，在此分享一下应对混乱现场管理的方法和心得。第一步：无论多么艰难，先让精益生产推动小组成员们尝试去整理他们的秩序，这大概需要花你一周的时间。微信号：gallopeng 这个开始的目的是团队建设，做什么并不重要，重要的是在执行的过程中，让团队了解什么是任务，什么是责任，什么是计划，如何跟踪进度，什么是工作质量，什么叫时间管理，如何团队作业，让他们体验失败与沮丧，享受成功与快乐。整个团队如果能有以上之项目初体验，足够了。第二步：从5S开始吧，毋庸置疑，这个现场执行力的试金石依然好用。一个简单的任务丢下去，对方的执行系统暴露无遗——指令链如何连接现场员工，失真度如何，执行结果如何。这样你可以很轻松的发现执行力问题所在，修补他们的执行系统。微信号：gallopeng常见的执行系统有两大问题：一是组织结构问题；二是人的问题，人的问题又分两种，意愿和技能。组织结构找到合适的人即可弥补，如何选人？给大家一点参考：个性及内在特质，工作意愿，三心（责任心、上进心、企图心），努力程度，工作历练，专业技能，教育背景。这个被称为“人才七选”的逻辑很好用。第三步：试试标准作业，这个发现异常的工具相当犀利。新东西法则——在圣诞节收到锤子作为礼物的孩子认为这个世界上任何东西都可以用敲敲打打来研究一下他们的材质。得知标准作业可以帮助他们发现异常（更重要的是他们可以说出异常以炫耀自己的洞察力），不知不觉中它们已经变成了精益的布道者。微信号：gallopeng制定标准让别人去执行，这个美差多数人还是比较乐意去做的。所以在整理混乱的现场管理时别忘记标准作业这位“犀利哥”。另外，在必要时增加主管的标准作业。第四步：别忘记大野耐一是如何训练他的基层主管的——大野耐一圈的应用混乱的现场中一定有他们主管的贡献，所以千万别忘记训练他们。他们是现场的所有者，是精益生产推动的关键人物和核心力量或是主要障碍。要训练他们了解现场，理解现场，熟悉现场，增强现场管理的手感。反复让他们站在圈内观察，直到具备三十分钟内发现三十个问题，并能利用下一个三十分钟解决一个问题。第五步：用小时产能记录表和绩效管理目视板来检查和巩固你的成效。第六步：必须有一个成员熟悉项目管理，否则你的项目举步维艰。别忘记你是在主导一个项目，你必须培养其中的一位，使他成为一个优秀的项目管理者，帮你去管理计划，跟踪进度，协调资源，记录过程并能使用PPT呈现精益推动团队的绩效。微信号：gallopeng如果培养起来比较漫长的话你至少要让他掌握项目聚焦，拟定计划，里程碑，分工，工作成果验收，反馈，问题解决流程及沟通。也许精益生产推动小组成员的培养会是给对方额外的惊喜。噢，差点忘记还有一个草莓酱法则：面铺的越广，实质就越少。在试点改善的第一阶段能把上述事情做好，足够了。最后，希望你能在这场俄罗斯方块游戏中获胜，成为混乱中创造秩序的高手。

准时化生产讲的不仅是时间在全球范围里，大野耐一被认为是开创丰田生产方式的第一人。他在自己的《丰田生产方式》一书中，用“丰田生产方式的两大支柱之一”作为对准时化生产的概括（另一个支柱为自働化），从这一点就可以看出准时化生产在丰田生产方式中的地位。日本人把准时化生产叫做“just in time”，稍有英文基础的人就知道，准时的英文应该是“to be on time”。在国内很多场合，当我问及为什么日本人用“in time”，而不用地道的英文“on time”的时候，很多中国人会说，这是因为日本人的英语不好。其实情况并不是这样的。“just in time”的含义是对准时做了更严格的要求。“晚”当然是不允许的，同时“早”也是不被允许的。换句话说，必须是在所要求的“那一点上”完成工作。微信号：gallopeng在一个企业的整体工作上做到这一点就很不容易了。工作在每一个岗位上是一种循环，在岗位之间同样是一种配合和循环。要求这其中的每一项工作都不能“早”也不能“晚”地准时完成，实际上这就是在要求建立更科学的工作体系。同时，也为不断完善工作体系提出了更具体、更直接的要求。要做到这一点的前提就是对每一个岗位上的具体工作做彻底分析：操作者到底在什么时候是在等待……；操作者什么时候是在加工……；操作者什么时候需要思考……；操作者必须完成哪些对工作成果的检验…… 中国企业和日本企业看待准时化生产的角度是完全不一样的。绝大多数的中国企业是从时间的角度来理解准时化生产的各项要求的。然而与之形成鲜明对比的是，日本企业是从消除浪费的角度，而不是从时间的角度来思考准时化生产的。换句话说，他们认为时间也好，其他的成本也好都是方法的“影子”。微信号：gallopeng在他们的逻辑中，只要你确定了一种最有效的方法之后，所需要的工具，所需要的加工时间，所消耗的原材料……等一切要素也就随之被确定了。因此，他们认为如果你能控制好时间上的要求，就迫使相关工作人员思考更有效的方法，而当方法改善之后，就可以去除工作中不合理的部分，工作中的各种各样的浪费就会得到大幅度的削减。准时化生产是一种彻底消除浪费的思想和技术。所谓彻底消除浪费就是消除工作中各个环节上的浪费，各个角落中的浪费，以及各种有形的和无形的浪费。因为市场不接受成本主义，所以才有丰田生产方式的诞生。所谓成本主义，就是把自己消耗的成本加上自己期待的利润之后，得出一个基本的售价推向市场。制作的顺序和方式将带来成本的改变。因此，要想压缩成本，所关注的就不是金钱而是方法。

准时化生产讲的不仅是时间在全球范围里，大野耐一被认为是开创丰田生产方式的第一人。他在自己的《丰田生产方式》一书中，用“丰田生产方式的两大支柱之一”作为对准时化生产的概括（另一个支柱为自働化），从这一点就可以看出准时化生产在丰田生产方式中的地位。日本人把准时化生产叫做“just in time”，稍有英文基础的人就知道，准时的英文应该是“to be on time”。在国内很多场合，当我问及为什么日本人用“in time”，而不用地道的英文“on time”的时候，很多中国人会说，这是因为日本人的英语不好。其实情况并不是这样的。“just in time”的含义是对准时做了更严格的要求。“晚”当然是不允许的，同时“早”也是不被允许的。换句话说，必须是在所要求的“那一点上”完成工作。在一个企业的整体工作上做到这一点就很不容易了。工作在每一个岗位上是一种循环，在岗位之间同样是一种配合和循环。微信号：gallopeng要求这其中的每一项工作都不能“早”也不能“晚”地准时完成，实际上这就是在要求建立更科学的工作体系。同时，也为不断完善工作体系提出了更具体、更直接的要求。要做到这一点的前提就是对每一个岗位上的具体工作做彻底分析：操作者到底在什么时候是在等待……；操作者什么时候是在加工……；操作者什么时候需要思考……；操作者必须完成哪些对工作成果的检验…… 中国企业和日本企业看待准时化生产的角度是完全不一样的。绝大多数的中国企业是从时间的角度来理解准时化生产的各项要求的。然而与之形成鲜明对比的是，日本企业是从消除浪费的角度，而不是从时间的角度来思考准时化生产的。换句话说，他们认为时间也好，其他的成本也好都是方法的“影子”。微信号：gallopeng在他们的逻辑中，只要你确定了一种最有效的方法之后，所需要的工具，所需要的加工时间，所消耗的原材料……等一切要素也就随之被确定了。因此，他们认为如果你能控制好时间上的要求，就迫使相关工作人员思考更有效的方法，而当方法改善之后，就可以去除工作中不合理的部分，工作中的各种各样的浪费就会得到大幅度的削减。准时化生产是一种彻底消除浪费的思想和技术。所谓彻底消除浪费就是消除工作中各个环节上的浪费，各个角落中的浪费，以及各种有形的和无形的浪费。因为市场不接受成本主义，所以才有丰田生产方式的诞生。所谓成本主义，就是把自己消耗的成本加上自己期待的利润之后，得出一个基本的售价推向市场。制作的顺序和方式将带来成本的改变。因此，要想压缩成本，所关注的就不是金钱而是方法。

当精益遭遇混乱的现场管理国内制造业基础普遍薄弱，在大多数中小企业中，或许推行精益生产的第一步并不是如何精益的问题，而是如何处理混乱的现场管理和松散的员工。提到要在混乱中制造秩序，想起了一款游戏：俄罗斯方块，简约而不简单，你的任务就是坚持原则并整理出秩序，然后享受整理秩序后所得到的奖励。受此启发，在此分享一下应对混乱现场管理的方法和心得。第一步：无论多么艰难，先让精益生产推动小组成员们尝试去整理他们的秩序，这大概需要花你一周的时间。微信账号：gallopeng 这个开始的目的是团队建设，做什么并不重要，重要的是在执行的过程中，让团队了解什么是任务，什么是责任，什么是计划，如何跟踪进度，什么是工作质量，什么叫时间管理，如何团队作业，让他们体验失败与沮丧，享受成功与快乐。整个团队如果能有以上之项目初体验，足够了。第二步：从5S开始吧，毋庸置疑，这个现场执行力的试金石依然好用。一个简单的任务丢下去，对方的执行系统暴露无遗——指令链如何连接现场员工，失真度如何，执行结果如何。这样你可以很轻松的发现执行力问题所在，修补他们的执行系统。常见的执行系统有两大问题：一是组织结构问题；二是人的问题，人的问题又分两种，意愿和技能。组织结构找到合适的人即可弥补，如何选人？给大家一点参考：个性及内在特质，工作意愿，三心（责任心、上进心、企图心），努力程度，工作历练，专业技能，教育背景。这个被称为“人才七选”的逻辑很好用。第三步：试试标准作业，这个发现异常的工具相当犀利。新东西法则——在圣诞节收到锤子作为礼物的孩子认为这个世界上任何东西都可以用敲敲打打来研究一下他们的材质。微信账号：gallopeng得知标准作业可以帮助他们发现异常（更重要的是他们可以说出异常以炫耀自己的洞察力），不知不觉中它们已经变成了精益的布道者。制定标准让别人去执行，这个美差多数人还是比较乐意去做的。所以在整理混乱的现场管理时别忘记标准作业这位“犀利哥”。另外，在必要时增加主管的标准作业。第四步：别忘记大野耐一是如何训练他的基层主管的——大野耐一圈的应用混乱的现场中一定有他们主管的贡献，所以千万别忘记训练他们。他们是现场的所有者，是精益生产推动的关键人物和核心力量或是主要障碍。要训练他们了解现场，理解现场，熟悉现场，增强现场管理的手感。反复让他们站在圈内观察，直到具备三十分钟内发现三十个问题，并能利用下一个三十分钟解决一个问题。第五步：用小时产能记录表和绩效管理目视板来检查和巩固你的成效。第六步：必须有一个成员熟悉项目管理，否则你的项目举步维艰。别忘记你是在主导一个项目，你必须培养其中的一位，使他成为一个优秀的项目管理者，帮你去管理计划，跟踪进度，协调资源，记录过程并能使用PPT呈现精益推动团队的绩效。微信账号：gallopeng 如果培养起来比较漫长的话你至少要让他掌握项目聚焦，拟定计划，里程碑，分工，工作成果验收，反馈，问题解决流程及沟通。也许精益生产推动小组成员的培养会是给对方额外的惊喜。噢，差点忘记还有一个草莓酱法则：面铺的越广，实质就越少。在试点改善的第一阶段能把上述事情做好，足够了。最后，希望你能在这场俄罗斯方块游戏中获胜，成为混乱中创造秩序的高手。

数控机床软件选型选“需”还是选“美” 软件选型不是做秀，不是选美。软件商应设身处地站在用户立场，引导用户如何正确选型，帮助企业用户系统投资得到最大的回报。如今不少企业在信息化推广应用过程中面面求好、追求完美，用意没错，然而在软件开发过程中，软件商不可能将今后各种可能出现的问题考虑周全，不可能将软件做到十全十美。随着系统投入使用的范围扩大，上机人员和部门的增多，数据量增大，自然会暴露出各种各样的问题。修改完善永无止境当人们熟悉系统功能之后，还会对系统提出新的需求，这就需要不断地对应用程序进行修改与完善。因此，软件商要让用户知道软件的建设是需要不断修改完善和升级的。企业单位就不会因受“完美论”的影响而一直在“考察中等待”，从而丧失商机。在如今细分制胜的时代，功能并不是越多越好。因此，企业用户在选购软件系统时，应重点考虑自己的实际需求和支付能力，应以适用为出发点，特别是目前的危机导致投资的谨慎，而信息化的投资又是非常必要的。坚决砍掉那些可有可无、好看不中用、利用率低的“鸡肋”功能，而选一个功能紧凑、满足自己核心需求的，既实用又容易二次开发的系统。按需“择偶”是关键企业信息化建设中的一个核心话题就是如何“择偶”、如何选型？软件选择对企业能否顺利实施信息化系统起着关键作用，很多企业实施不成功的重要原因就是软件选型不当。目前企业在应用推广信息化建设中经常面对四大难题：一、人多面广，建设中牵涉到单位内部的所有部门、岗位、人员，而且每个人的计算机应用水平又参差不齐；二、投资较大，建设周期长，成本风险高，对企业生产经营管理影响大；三、需求的不断变化，管理变革、业务流程重组都将引起系统应用的新变化；四、个性需求不同，每个企业都具有不同管理模式和流程的个性化需求。不管是推广实施MES或是SFC，根本目的不仅是帮助企业建立一套完整的车间管理系统，更重要的是透过先进的管理思想和方法实现生产管理的提升、业务的改善。这就决定了企业在MES或SFC的选型过程中必须立足企业的实际需求，从产品和供应商方面认真综合比较。具有行业性的通用性企业软件选型，首先要选择行业通用性强的软件系统。因为每个行业都有个性化、差异化的特性，因此只有选择行业性通用性强的软件产品，才能在满足自己个性化需求的同时，达到以低成本、高成功率建设信息化项目的目的。简单易用、快速部署以前一个中型SFC项目从项目准备、系统安装、需求调研到系统定制、试运行，最后到正式全面运行、交付使用，至少需要三个月，而MES项目则更长。这使得简单易用、快速部署、轻松维护也成为企业选型的重要前提与标准——能一次性就完成系统的安装、签名、初始化等全过程，系统管理员经过短期培训即可完全掌握系统的安装、定制与管理，能帮助企业在最短的时间内实现既定的目标。性价比好、服务健全价格也是软件选型的重要参数。任何企业都会有自己信息化的预算范围，编制合理的预算非常重要，价格过高、过低都非适宜，这就要求以性价比为主要考量，做到货比三家。作为提高能力的软件商也必须为企业提供长期、全面的服务，包括售前、实施、售后三个主要阶段，因此服务倍显重要。在服务过程中，软件商能否坚持以客户需求、客户评价为导向，并在培训完成后实行长期效果跟踪、维护与升级等服务，是企业用户选型的重要依据。总之，企业用户选型必须坚持以上四点为考核重点，可兼顾，次要关注。因为凡事都有度，软件选型不是选美，不是做秀，过分追求产品功能，追求每项都完美，挑剔无度，只能适得其反，挑了芝麻丢了西瓜。以上情况，也从另一方面告诫软件商应设身处地站在用户立场，坚持以用户核心需求为导向，做好项目需求调查，教好用户单位如何正确选型，使之配合做好项目的实施推广，使企业用户系统投资得到最大的回报、增值，从而营造双赢共荣的局面。作为制造业信息化的领导者，盖勒普（微信账号：gallopeng）基于全球领先的技术和中国近14年的项目实施经验，为企业提供成熟的数字化生产管理解决方案（如下图），帮助企业提高生产效率，降低生产成本，增强核心竞争力。先进SFC-MES解决方案适用于各大制造行业，尤其在航空航天、军事工业、兵器制造、装备制造、机床工业、机械制造、汽车工业、模具工业、船舶工业、医疗器械、电器制造、电子设备等制造领域牢牢占据领先地位。始终秉承先进的客户理念，以客户需求为中心，坚持先进技术+本地化服务的原则，为企业提供满足生产管理需求的定制化解决方案和优质服务，助力制造企业精益生产信息化落地。

德国制造业强大的真相！！！来到德国，不能不提到德国制造。有人说当下的中国是世界工厂，但我接触的很多德国中产人士，除了一般消费品会选择来自中国舶来品，像汽车、家电这样的耐用品仍是德国制造的忠实拥趸。更有甚者，哪怕是再勒紧裤腰带也会选择本国产品。其实也不单单是德国人认同德国制造。在慕尼黑商业街两侧鳞次栉比的商店中，随处可见亚洲人的面孔。在一家雪茄店，来自吉林的付先生一口气买了三只精美白点牌烟斗，让售货员乐不可支。微信账号：gallopeng 至于德国著名品牌的炊具和旅行箱，华人更成了消费的主力军。在旅游胜地少女湖小镇的一家商店中，Rimowa旅行箱的高端产品被一扫而空。“在国内同款的产品轻松过万，在原产地德国购买不仅能节省四成，更重要的是产品的质量让人放心，”一名刚刚选中心水旅行箱的北京男孩如是说。那么，德国制造的奥秘究竟在哪里？从多年使用德国产品的经验来看，可以用DQTS四个字母总结，分别代表设计、品质、技术以及服务。先说设计。欧洲人崇尚低调的奢华，尤其是在上流社会中，夸张的LOGO和设计最不讨喜。而德国制造就完美切合了这种消费心理。以德国的钢笔为例，最简单的设计往往能够赢得消费者的喜爱。而代表工业设计最高水平的红点奖中，德国实用又低调的产品总是最受欢迎。品质是产品的灵魂，德国人对品质的追求几乎达到出神入化的境界。不过，这种追求并不止于产品外观，德国人往往在越是看不见的地方就越发仔细，生怕落得个徒有其表的坏名声。在慕尼黑的宝马博物馆中陈列着这一奢华汽车品牌的早期发动机产品。微信账号：gallopeng我看见上世纪20年代生产的一台星型发动机上，每个螺栓都用铁丝线连接，工程师出身的家父告诉我说，这样可以保持每个螺栓的力矩相等，由此就不难解释德国制造称霸全球的原因了。再说说技术。在这个工程师和科学家立国的国家里，男女老少对科技的热情可以从每年各种各样的博览会中窥见一斑。就连即将到来的慕尼黑啤酒节，也有展示最新技术的展台。服务也是德国制造的一大法宝。一般而言，购买了德国公司生产的产品，售后服务都能得到保障。“有任何问题都可以随时找我们，”这不，我刚拎着战利品出门，好心的店家就提醒我说。默克尔说德国经济处于不败境地的秘诀是“我们仍在生产东西。”对于这个问题，我倒是觉得她应该说，“我们仍在生产好东西。” 盖勒普微信账号：gallopeng 作为制造业信息化的领导者，基于全球领先的技术和中国近14年的项目实施经验，为企业提供成熟的数字化生产管理解决方案，帮助企业提高生产效率，降低生产成本，增强核心竞争力。盖勒普SFC-MES（DNC数控机床联网系统、MES制造执行系统、APS计划排产系统、MDC系统、刀具管理系统）解决方案适用于各大制造行业，尤其在航空航天、军事工业、兵器制造、装备制造、机床工业、机械制造、汽车工业、模具工业、船舶工业、医疗器械、电器制造、电子设备等制造领域牢牢占据领先地位。盖勒普始终秉承先进的客户理念，以客户需求为中心，坚持先进技术+本地化服务的原则，为企业提供满足生产管理需求的定制化解决方案和优质服务，助力制造企业精益生产信息化落地。

德国制造业强大的真相来到德国，不能不提到德国制造。有人说当下的中国是世界工厂，但我接触的很多德国中产人士，除了一般消费品会选择来自中国舶来品，像汽车、家电这样的耐用品仍是德国制造的忠实拥趸。更有甚者，哪怕是再勒紧裤腰带也会选择本国产品。其实也不单单是德国人认同德国制造。在慕尼黑商业街两侧鳞次栉比的商店中，随处可见亚洲人的面孔。在一家雪茄店，来自吉林的付先生一口气买了三只精美白点牌烟斗，让售货员乐不可支。至于德国著名品牌的炊具和旅行箱，华人更成了消费的主力军。在旅游胜地少女湖小镇的一家商店中，Rimowa旅行箱的高端产品被一扫而空。“在国内同款的产品轻松过万，在原产地德国购买不仅能节省四成，更重要的是产品的质量让人放心，”一名刚刚选中心水旅行箱的北京男孩如是说。那么，德国制造的奥秘究竟在哪里？从多年使用德国产品的经验来看，可以用DQTS四个字母总结，分别代表设计、品质、技术以及服务。先说设计。欧洲人崇尚低调的奢华，尤其是在上流社会中，夸张的LOGO和设计最不讨喜。而德国制造就完美切合了这种消费心理。以德国的钢笔为例，最简单的设计往往能够赢得消费者的喜爱。而代表工业设计最高水平的红点奖中，德国实用又低调的产品总是最受欢迎。品质是产品的灵魂，德国人对品质的追求几乎达到出神入化的境界。不过，这种追求并不止于产品外观，德国人往往在越是看不见的地方就越发仔细，生怕落得个徒有其表的坏名声。在慕尼黑的宝马博物馆中陈列着这一奢华汽车品牌的早期发动机产品。我看见上世纪20年代生产的一台星型发动机上，每个螺栓都用铁丝线连接，工程师出身的家父告诉我说，这样可以保持每个螺栓的力矩相等，由此就不难解释德国制造称霸全球的原因了。再说说技术。在这个工程师和科学家立国的国家里，男女老少对科技的热情可以从每年各种各样的博览会中窥见一斑。就连即将到来的慕尼黑啤酒节，也有展示最新技术的展台。服务也是德国制造的一大法宝。一般而言，购买了德国公司生产的产品，售后服务都能得到保障。“有任何问题都可以随时找我们，”这不，我刚拎着战利品出门，好心的店家就提醒我说。默克尔说德国经济处于不败境地的秘诀是“我们仍在生产东西。”对于这个问题，我倒是觉得她应该说，“我们仍在生产好东西。” 盖勒普微信账号：gallopeng 作为制造业信息化的领导者，基于全球领先的技术和中国近14年的项目实施经验，为企业提供成熟的数字化生产管理解决方案，帮助企业提高生产效率，降低生产成本，增强核心竞争力。盖勒普SFC-MES（DNC数控机床联网系统、MES制造执行系统、APS计划排产系统、MDC系统、刀具管理系统）解决方案适用于各大制造行业，尤其在航空航天、军事工业、兵器制造、装备制造、机床工业、机械制造、汽车工业、模具工业、船舶工业、医疗器械、电器制造、电子设备等制造领域牢牢占据领先地位。盖勒普始终秉承先进的客户理念，以客户需求为中心，坚持先进技术+本地化服务的原则，为企业提供满足生产管理需求的定制化解决方案和优质服务，助力制造企业精益生产信息化落地。

机械生产管理模式存在哪些弊端？中国是一个制造业大国，随着中国企业的发展，在机械生产制造类的企业经营管理中要注意哪些问题？当前机械生产制造企业生产管理模式存在哪些弊端呢？生产管理模式弊端一：企业的“多动力源的推进方式”使库存大量增加 “多动力源的推进方式”是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，加各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。使各种库存不但不能起到协调生产，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期长。给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率，以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。生产管理模式弊端二：生产单一产品的“大而全”、“小而全”生产结构随着科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快。消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为机械生产制造企业生产方式的主流。在传统生产体制下的“大而全”、“小而全”生产结构方式，不但是一种效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低成本生产。这样的生产非常不利于企业分散风险，提高效益。生产管理模式弊端三：企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱机械生产制造企业在生产计划的编制过程中，作为厂级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，而不能下达到生产车间内部。生产车间内部则根据厂级生产计划。以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划。由于各生产车间的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级计划是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业计划不能起到控制作用，导致计划控制力弱。盖勒普（微信账号：gallopeng）作为制造业信息化的领导者，基于全球领先的技术和中国近14年的项目实施经验，为企业提供成熟的数字化生产管理解决方案（如下图），帮助企业提高生产效率，降低生产成本，增强核心竞争力。业务覆盖各大制造行业，尤其在航空航天、军事工业、兵器制造、装备制造、机床工业、机械制造、汽车工业、模具工业、船舶工业、医疗器械、电器制造、电子设备等制造领域牢牢占据领先地位。始终秉承先进的客户理念，坚持以客户需求为中心，坚持先进技术+本地化服务的原则，为企业提供满足生产管理需求的定制化解决方案和优质的专业信息技术服务，助力制造企业精益生产信息化落地。

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数控机床联网系统DNC 全球占有率60%以上从1994年开始，盖勒普Predator DNC系统已经成为DNC和生产车间信息通讯领域中的领航者，不仅赋予了 DNC（Distributed Numerical Control）更加全面的内容，而且树立了全球范围内DNC供应商的权威。Predator Software公司坐落在美国俄勒冈州波特兰，一直致力于为制造企业开发和提供先进的信息化解决方案及应用，做到真正意义上地解决生产车间信息网络通讯和数字化管理的问题。公司拥有经验丰富的员工积极投身于产品的开发，测试，销售和服务，同时Predator Software公司长期进行资源投资，保证产品在生产车间自动化技术领域始终是公认的行业领导者。作为数控加工车间信息化工程的第一步，Predator DNC系统是Predator Software公司最基本也是最强大的产品之一，Predator DNC系统是制造企业实现DNC传输网络化，自动化，简易化和数控程序系统化管理的最佳选择，同时也是企业未来实现生产制造信息化管理最坚实的基础。凭借其系统的实用性、合理性、安全可靠性、灵活性、兼容性、可扩展性和经济性，Predator Software公司赢得了包括：通用汽车、波音集团、NASA、霍尼韦尔、惠普、西门子、NEC、日本佳能、伊顿、德玛吉机床、洛克希德·马丁、宝马汽车、戴姆勒-克莱斯勒汽车、英格索兰、摩根和美国联信等在内的全球数以千计的标杆客户，其产品在DNC系统领域拥有60%以上的市场占有率。现在，盖勒普Predator DNC系统已经是世界级的最成熟、最完善的数控设备及工位联网管理系统。盖勒普其他同平台管理软件，如：Predator MES制造执行系统、Predator MDC生产数据及设备状态信息采集分析管理系统、Predator Tracker 工装及刀夹量具管理系统、Predator PDM制造过程数据文档管理系统、Predator NC Crib数控程序文档流程管理系统等等，同样为制造企业全面信息化提供了实用，灵活，可靠和方便的解决方案。盖勒普简介：盖勒普（微信账号：gallopeng）是一家由美国著名的Predator Software软件技术公司和Gallop国际科技联合创立的外资独资高科技服务公司。国外总部1995年创建于美国工业之城芝加哥市，并在美国的工商业城洛杉矶、汽车城底特律、硅谷圣何塞和西北高科技城西雅图等市设有业务代联络处。在中国的业务起始于提供世界先进的机电产品设计和制造一体化的工程技术咨询及相关软、硬件培训和系统集成服务。中国公司总部位于中国最大的工业科技城——上海，重点致力于中国制造业信息化事业的市场推广、系统解决方案实施和技术服务工作。盖勒普公司不仅作为美国著名的Predator Software软件技术公司在中国业务的运营中心，同时也是大中国区提供Predator SFC-MES系统产品解决方案洲际级技术中心，该中心是其在全球数十家技术地区服务中心中负责中国及东南亚地区的技术服务点。近10多年来，盖勒普公司凭借美国Predator在全球航太、机电及汽车等制造行业20多年的系统产品研发、市场推广和提供解决方案中所获得的丰富技术、市场经验及行业口碑，已经与众多国内外著名厂商达成了战略联盟和项目合作关系，向国内制造业各类型客户提供了多种多样帮助他们提高生产现场控制和信息化生产管理效益的全面有效解决方案。

机床联网DNC系统全球市场占有率60%以上盖勒普最新公布的数据显示：从1994年开始，盖勒普Predator DNC系统已经成为DNC和生产车间信息通讯领域中的领航者，不仅赋予了 DNC（Distributed Numerical Control）更加全面的内容，而且树立了全球范围内DNC供应商的权威。据了解，盖勒普（微信账号：gallopeng）是一家由美国著名的Predator Software软件技术公司和Gallop国际科技联合创立的外资独资高科技服务公司。国外总部1995年创建于美国工业之城芝加哥市，并在美国的工商业城洛杉矶、汽车城底特律、硅谷圣何塞和西北高科技城西雅图等市设有业务代联络处。在中国的业务起始于提供世界先进的机电产品设计和制造一体化的工程技术咨询及相关软、硬件培训和系统集成服务。中国公司总部位于中国最大的工业科技城——上海，重点致力于中国制造业信息化事业的市场推广、系统解决方案实施和技术服务工作。 Predator Software公司坐落在美国俄勒冈州波特兰，一直致力于为制造企业开发和提供先进的信息化解决方案及应用，做到真正意义上地解决生产车间信息网络通讯和数字化管理的问题。公司拥有经验丰富的员工积极投身于产品的开发，测试，销售和服务，同时Predator Software公司长期进行资源投资，保证产品在生产车间自动化技术领域始终是公认的行业领导者。盖勒普公司不仅作为美国著名的Predator Software软件技术公司在中国业务的运营中心，同时也是大中国区提供Predator SFC-MES系统产品解决方案洲际级技术中心，该中心是其在全球数十家技术地区服务中心中负责中国及东南亚地区的技术服务点。近10多年来，盖勒普公司凭借美国Predator在全球航太、机电及汽车等制造行业20多年的系统产品研发、市场推广和提供解决方案中所获得的丰富技术、市场经验及行业口碑，已经与众多国内外著名厂商达成了战略联盟和项目合作关系，向国内制造业各类型客户提供了多种多样帮助他们提高生产现场控制和信息化生产管理效益的全面有效解决方案。作为数控加工车间信息化工程的第一步，Predator DNC系统是Predator Software公司最基本也是最强大的产品之一，Predator DNC系统是制造企业实现DNC传输网络化，自动化，简易化和数控程序系统化管理的最佳选择，同时也是企业未来实现生产制造信息化管理最坚实的基础。凭借其系统的实用性、合理性、安全可靠性、灵活性、兼容性、可扩展性和经济性，Predator Software公司赢得了包括：通用汽车、波音集团、NASA、霍尼韦尔、惠普、西门子、NEC、日本佳能、伊顿、德玛吉机床、洛克希德·马丁、宝马汽车、戴姆勒-克莱斯勒汽车、英格索兰、摩根和美国联信等在内的全球数以千计的标杆客户，其产品在DNC系统领域拥有60%以上的市场占有率。现在，盖勒普Predator DNC系统已经是世界级的最成熟、最完善的数控设备及工位联网管理系统。盖勒普其他同平台管理软件，如：Predator MES制造执行系统、Predator MDC生产数据及设备状态信息采集分析管理系统、Predator Tracker 工装及刀夹量具管理系统、Predator PDM制造过程数据文档管理系统、Predator NC Crib数控程序文档流程管理系统等等，同样为制造企业全面信息化提供了实用，灵活，可靠和方便的解决方案。

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我成为小吧主了！我成为小吧主了！感谢@大力棒手！！

什么是精益生产红牌作战？有什么用？定义：红牌作战即使用红色标签对工厂各角落的“问题点”，不管是谁，都可以加以发掘，并加以整理的方法，是5S活动运用的技巧之一。红牌作战，指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。一、红牌作战的作用使必需和非必需品都一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。红牌上有改进的期限，一看就一目了然，引起责任部门的注意，及时清除非必需品。二、实施红牌作战的步骤 1．红牌方案的出台成员：每个部门的领导。时间：一至两个月。重点：教育现场人员不可以将无用的东西藏起来，以制造假象。 2．挂红牌的对象库房：原材料、零部件、半成品、成品设备、机械。设备工具：夹具、模具、桌椅。防护用品：储存、货架、流水线、电梯、车辆、卡板等。注意：人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气，或引起矛盾冲突。 3．判定的标准明确什么是必需品，什么是非必需品，要把标准明确下来。例如，工作台上当天要用的必需品，其它都是非必需品，非必需品放在工作台上就要挂红牌。微信账号：gallopeng 目的就是要引导或要让所有的员工都养成习惯，把非必需品全部改放在应该放的位置。 4．红牌的发行红牌应使用醒目的红色纸，记明发现区的问题、内容、理由。 5．挂红牌相关部门的人也觉得应该挂时，才能挂。红牌要挂在引人注目的地方，不要让现场的人员自己贴，要理直气壮地贴红牌，不要顾及到面子。红牌就是命令，不容置疑。挂红牌一定要集中，时间的跨度不可过长，也不要让大家感觉到，挂红牌而感到厌烦。 6．挂牌的对策与评价也就是对红牌要跟进，一旦这个区域或这个组，或这个机器挂出红牌，所有的人都应该有一种意识，马上都要跟进，赶上进度，对实施的效果要实施评价，甚至要对改善前后的实际状况拍照下来，作为经验或成果以向大家展示。三、红牌作战进行顺序 1.确定对象。一般而言，整理对象是库存、机械设备以及地面等空间。 2.决定整理基准。决定必要和不必要的基准。比如，地面存放的东西，如果以后一周以内不用就视为不要。 3．制定红牌。为了让所有的人一看就明白，准备A4大小的红纸，把不要的物品的名称，管理负责人写好。 4．贴上红牌。把红牌贴在不要的物品上面。 5．设定不要的物品的放置场所。贴上红牌的物品，根据需要按照时期撤掉另行放置。在红牌作战的整个过程中，往往由执行办公室来牵头贴红牌，相关部门在要求的时间内进行整改，最后由执行办公室验收合格后再将红牌撤销。盖勒普是一家由美国著名的PredatorSoftware软件技术公司和Gallop国际科技联合创立的外资独资高科技服务公司。中国公司总部位于中国最大的工业科技城——上海，重点致力于中国制造业信息化事业的市场推广和系统解决方案实施和技术服务工作。　

用SFC-MES软件打造先进数字化车间制造业特别是机械制造业是国民经济的支柱产业，现代制造业正在改变着人们的生产方式、生活方式、经营管理模式乃至社会的组织结构和文化。由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，世界的制造业正在向中国转移，中国正在成为世界的制造大国。生产管理软件是帮助企业解决“生产什么”、“什么时间生产和完成”的问题，包括“主生产计划－粗能力需求计划－物料需求计划－细能力需求计划－车间生产作业计划”等生产制造环节，完善的主生产计划体系。在日常的生产管理中系统可随时查询各机组、部套的生产流程，及时掌握各零部件生产周期和加工状态。改变了生产部门各自编制计划、互不关联的状态，实现了计划、备料、生产、交付快速响应。机械制造业是典型的离散制造业，其管理软件根据企业的生产类型，生产批量，生产组织方式不同，需要不同的解决方案。 ·离散制造——不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、模具、家电等。 ·流程工业——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。 ·单件生产——产品按订单设计、按客户需求生产，产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂（大电机、汽轮机、锅炉）重型机械、造船等。生产组织按工艺划分，设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外，需增加网络计划（项目管理），关键资源排序。这里CRM就并不重要。 ·多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要盖勒普MES，MDC等。·大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料（零件、部件）为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板（电子看板）、反冲库存、条码物料跟踪等计划。SCM，电子商务就很重要。 ·大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率，降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线，但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合盖勒普MES以及MRP、JIT、配置控制等综合应用。是前两种的混合制造模式。所以，企业生产类型不同，在选择生产管理软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的生产管理软件如MES等。如果一个年产10万辆汽车的生产厂，软件中没有JIT是不可能的。或者一家重型机械厂，产品中没有项目管理，关主件质量跟踪，也是不行的。微信账号：gallopeng 另外，不同的企业管理的重点也不尽相同，有的企业销售非常复杂，但生产简单。有的采购和生产制造非常复杂，但一年只有几个合同，销售管理并不重要。机械制造企业是管理非常复杂的企业，管理中存在诸多的问题，非常不利于激烈的市场竞争环境。利用信息技术实现管理创新、制度创新和技术创新，提高管理水平是不容置疑的。盖勒普是一家由美国著名的PredatorSoftware软件技术公司和Gallop国际科技联合创立的外资独资高科技服务公司。中国公司总部位于中国最大的工业科技城——上海，重点致力于中国制造业信息化事业的市场推广和系统解决方案实施和技术服务工作。　

用生产管理软件打造数字化车间制造业特别是机械制造业是国民经济的支柱产业，现代制造业正在改变着人们的生产方式、生活方式、经营管理模式乃至社会的组织结构和文化。由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，世界的制造业正在向中国转移，中国正在成为世界的制造大国。生产管理软件是帮助企业解决“生产什么”、“什么时间生产和完成”的问题，包括“主生产计划－粗能力需求计划－物料需求计划－细能力需求计划－车间生产作业计划”等生产制造环节，完善的主生产计划体系。在日常的生产管理中系统可随时查询各机组、部套的生产流程，及时掌握各零部件生产周期和加工状态。改变了生产部门各自编制计划、互不关联的状态，实现了计划、备料、生产、交付快速响应。机械制造业是典型的离散制造业，其管理软件根据企业的生产类型，生产批量，生产组织方式不同，需要不同的解决方案。 ·离散制造——不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、模具、家电等。 ·流程工业——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。 ·单件生产——产品按订单设计、按客户需求生产，产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂（大电机、汽轮机、锅炉）重型机械、造船等。生产组织按工艺划分，设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外，需增加网络计划（项目管理），关键资源排序。这里CRM就并不重要。 ·多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要盖勒普MES，MDC等。 ·大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料（零件、部件）为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板（电子看板）、反冲库存、条码物料跟踪等计划。SCM，电子商务就很重要。 ·大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率，降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线，但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合盖勒普MES以及MRP、JIT、配置控制等综合应用。是前两种的混合制造模式。所以，企业生产类型不同，在选择生产管理软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的生产管理软件如MES等。如果一个年产10万辆汽车的生产厂，软件中没有JIT是不可能的。或者一家重型机械厂，产品中没有项目管理，关主件质量跟踪，也是不行的。微信账号：gallopeng 另外，不同的企业管理的重点也不尽相同，有的企业销售非常复杂，但生产简单。有的采购和生产制造非常复杂，但一年只有几个合同，销售管理并不重要。机械制造企业是管理非常复杂的企业，管理中存在诸多的问题，非常不利于激烈的市场竞争环境。利用信息技术实现管理创新、制度创新和技术创新，提高管理水平是不容置疑的。盖勒普是一家由美国著名的PredatorSoftware软件技术公司和Gallop国际科技联合创立的外资独资高科技服务公司。中国公司总部位于中国最大的工业科技城——上海，重点致力于中国制造业信息化事业的市场推广和系统解决方案实施和技术服务工作。不仅作为美国著名的Predator Software软件技术公司在中国业务的运营中心，同时也是大中国区提供PredatorSFC-MES（DNC机床联网系统、MDC生产数据采集及设备状态采集分析管理系统、Tracker 工装及刀夹量具管理系统、MES制造执行系统等）系统产品解决方案洲际级技术中心，该中心是其在全球数十家技术地区服务中心中负责中国及东南亚地区的技术服务点。近10多年来，盖勒普公司凭借美国Predator在全球航太、机电及汽车等制造行业20多年的系统产品研发、市场推广和提供解决方案中所获得的丰富技术、市场经验和行业口碑，已经和众多国内外著名厂商达成了战略联盟和项目合作关系，向国内制造业各类型客户提供了多种多样帮助他们提高生产现场控制和信息化生产管理效益的全面有效解决方案，帮助企业实现数字化生产管理和网络化制造。

用生产管理软件打造数字化工厂制造业特别是机械制造业是国民经济的支柱产业，现代制造业正在改变着人们的生产方式、生活方式、经营管理模式乃至社会的组织结构和文化。由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，世界的制造业正在向中国转移，中国正在成为世界的制造大国。生产管理软件是帮助企业解决“生产什么”、“什么时间生产和完成”的问题，包括“主生产计划－粗能力需求计划－物料需求计划－细能力需求计划－车间生产作业计划”等生产制造环节，完善的主生产计划体系。在日常的生产管理中系统可随时查询各机组、部套的生产流程，及时掌握各零部件生产周期和加工状态。改变了生产部门各自编制计划、互不关联的状态，实现了计划、备料、生产、交付快速响应。机械制造业是典型的离散制造业，其管理软件根据企业的生产类型，生产批量，生产组织方式不同，需要不同的解决方案。 ·离散制造——不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、模具、家电等。 ·流程工业——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。 ·单件生产——产品按订单设计、按客户需求生产，产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂（大电机、汽轮机、锅炉）重型机械、造船等。生产组织按工艺划分，设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外，需增加网络计划（项目管理），关键资源排序。这里CRM就并不重要。 ·多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要盖勒普MES，MDC等。 ·大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料（零件、部件）为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板（电子看板）、反冲库存、条码物料跟踪等计划。SCM，电子商务就很重要。 ·大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率，降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线，但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合盖勒普MES以及MRP、JIT、配置控制等综合应用。是前两种的混合制造模式。所以，企业生产类型不同，在选择生产管理软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的生产管理软件如MES等。如果一个年产10万辆汽车的生产厂，软件中没有JIT是不可能的。或者一家重型机械厂，产品中没有项目管理，关主件质量跟踪，也是不行的。微信账号：gallopeng 另外，不同的企业管理的重点也不尽相同，有的企业销售非常复杂，但生产简单。有的采购和生产制造非常复杂，但一年只有几个合同，销售管理并不重要。机械制造企业是管理非常复杂的企业，管理中存在诸多的问题，非常不利于激烈的市场竞争环境。利用信息技术实现管理创新、制度创新和技术创新，提高管理水平是不容置疑的。

什么是精益生产红牌作战？有什么作用？定义：红牌作战即使用红色标签对工厂各角落的“问题点”，不管是谁，都可以加以发掘，并加以整理的方法，是5S活动运用的技巧之一。红牌作战，指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。一、红牌作战的作用使必需和非必需品都一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。红牌上有改进的期限，一看就一目了然，引起责任部门的注意，及时清除非必需品。二、实施红牌作战的步骤 1．红牌方案的出台成员：每个部门的领导。时间：一至两个月。重点：教育现场人员不可以将无用的东西藏起来，以制造假象。 2．挂红牌的对象库房：原材料、零部件、半成品、成品设备、机械。设备工具：夹具、模具、桌椅。防护用品：储存、货架、流水线、电梯、车辆、卡板等。注意：人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气，或引起矛盾冲突。 3．判定的标准明确什么是必需品，什么是非必需品，要把标准明确下来。例如，工作台上当天要用的必需品，其它都是非必需品，非必需品放在工作台上就要挂红牌。微信账号：gallopeng 目的就是要引导或要让所有的员工都养成习惯，把非必需品全部改放在应该放的位置。 4．红牌的发行红牌应使用醒目的红色纸，记明发现区的问题、内容、理由。 5．挂红牌相关部门的人也觉得应该挂时，才能挂。红牌要挂在引人注目的地方，不要让现场的人员自己贴，要理直气壮地贴红牌，不要顾及到面子。红牌就是命令，不容置疑。挂红牌一定要集中，时间的跨度不可过长，也不要让大家感觉到，挂红牌而感到厌烦。 6．挂牌的对策与评价也就是对红牌要跟进，一旦这个区域或这个组，或这个机器挂出红牌，所有的人都应该有一种意识，马上都要跟进，赶上进度，对实施的效果要实施评价，甚至要对改善前后的实际状况拍照下来，作为经验或成果以向大家展示。三、红牌作战进行顺序 1.确定对象。一般而言，整理对象是库存、机械设备以及地面等空间。 2.决定整理基准。决定必要和不必要的基准。比如，地面存放的东西，如果以后一周以内不用就视为不要。 3．制定红牌。为了让所有的人一看就明白，准备A4大小的红纸，把不要的物品的名称，管理负责人写好。 4．贴上红牌。把红牌贴在不要的物品上面。 5．设定不要的物品的放置场所。贴上红牌的物品，根据需要按照时期撤掉另行放置。在红牌作战的整个过程中，往往由执行办公室来牵头贴红牌，相关部门在要求的时间内进行整改，最后由执行办公室验收合格后再将红牌撤销。盖勒普是一家由美国著名的PredatorSoftware软件技术公司和Gallop国际科技联合创立的外资独资高科技服务公司。中国公司总部位于中国最大的工业科技城——上海，重点致力于中国制造业信息化事业的市场推广和系统解决方案实施和技术服务工作。不仅作为美国著名的Predator Software软件技术公司在中国业务的运营中心，同时也是大中国区提供PredatorSFC-MES（DNC机床联网系统、MDC生产数据采集及设备状态采集分析管理系统、Tracker 工装及刀夹量具管理系统、MES制造执行系统等）系统产品解决方案洲际级技术中心，该中心是其在全球数十家技术地区服务中心中负责中国及东南亚地区的技术服务点。近10多年来，盖勒普公司凭借美国Predator在全球航太、机电及汽车等制造行业20多年的系统产品研发、市场推广和提供解决方案中所获得的丰富技术、市场经验和行业口碑，已经和众多国内外著名厂商达成了战略联盟和项目合作关系，向国内制造业各类型客户提供了多种多样帮助他们提高生产现场控制和信息化生产管理效益的全面有效解决方案，帮助企业实现数字化生产管理和网络化制造。