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木匠木将 供文。
有一家消费品行业的企业年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老总从几个大公司挖了一些管理骨干过来帮助自己。

从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的销售指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”
从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如，他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”
听谁的？用民营企业的狼性管理，还是用跨国公司的精细管理？管过程，还是管结果？老总陷入了两难。他来问我的看法，我给他几点建议……

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Up1，用哪种方式管理取决于被管理的人和被管理的事情成熟度。对于成熟的人可以只管结果，但对不成熟的人必须管过程。对于成熟的事情可以只管结果，但不成熟的事情必须管过程。

Up2，管结果是简单的，管过程是复杂的。如果管结果就有效可以只管结果，但管结果无效的时候一定要管过程。

Up 3,不论哪种情况一定要管理结果。过程可以不管，但仅仅在人和事情都成熟，管理结果有效的情况下。
如何判断人和事的成熟与否？如果你的队伍中有大量的新人，人不会是成熟的。如果你做事的方法和模式是新的，你的事情通常是不成熟的。如果你的做法是新的，即使老人相对于新做法也是不成熟的，你也应该管过程。
管理结果意味着给你的团队和每个人就关键指标制定合理的目标。

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Analyse 1，管理结果的手段之一是定期（每月，每周，甚至每日）考察目标的完成情况，根据完成的好坏对团队及个人给予奖励、提升、表扬或批评、降级、淘汰，这是基层管理者每天的主要工作内容。其中最难也最必要的是批评、降级和淘汰，因为太多的管理者只愿意当老好人，不愿意得罪人，但没有批评就没有管理。

Analyse 2，管理结果的手段之二是绩效激励，把个人的目标和个人的业绩挂钩。这是中高层管理者每年至少要做好一次的工作，也是很难做好的事情，因为过高的激励养懒人，过低的激励则起不到激励的作用。

Analyse 3， 管理过程意味着给团队及团队中的每个人定下具体的行动目标，下达具体的任务。如果有必要，行动目标和任务要细化到每一个具体的动作，每一个具体的客户，甚至每一天、每小时、每分钟要做什么……这是为什么过程管理复杂的原因。管理过程的手段依然是定期（每日，每周）考察每个人行动目标的完成情况，根据完成的好坏对团队及团队中的个人给予奖励、表扬或批评、淘汰。

So，无论是管结果，还是管过程，重要的是把人根据结果或行动目标的完成情况每天、每周、每月分成最好的25%和最差的25%，然后有针对性地做好三件事情：奖励、表扬最好的；帮助、批评、惩罚最差的；总结最好的25%优秀员工的做法，把做法复制到其余75%的人身上。

老总醒悟过来讲：如果我们日复一日认真地完成这个管理循环，每个人和每个团队的业绩一定都会得到快速和持续的提高。

管结果的好处是，出问题都是下面的错，管过程的好处是有成绩都是自己的。
所以有一些坑爹上级，喜欢又管结果，又管过程。

不要把两者过分分离，也不要把两者过分混淆，运用管理手段和物质工具将过程适度分解，从整体上把握每个必要部分的结果，使之协调统一，从而通过对结果的管理达到对过程的管理。管理的最大难点在于思想认识的统一，即过程的多样可以导致结果的同一，其原因则是每个人的方法和认知不同，而现代社会更加追求不受拘束的个性，自由等等，这些无疑是给管理带来的挑战。

现实中很多管理者经常自相矛盾，让下属无所适从，你说的上下级关系我深有体会，我觉得这是管理者自身的素质和能力，甚至是性格方面的问题，比如工作指令的反复矛盾，手续流程和决策上的漏洞以及考虑上的不完善是管理上常见的问题，不去仔细思考和解决，以及承担必要的责任，我觉得是一个人的道德和性格修养问题，这将直接影响管理者的工作能力，受人性的影响罢了。