某公司周六下午会议上（人力，生产，计划，财务，采购等多部门参加），总部要求在下周生产出货500机器，根据该公司生产惯例，最多生产420台。PMC经理下达计划，当场就遭到了生产部的否决。作为PMC经理，你在会议上怎样说服大家一起完成任务？

珠海-pmc-璐儿
个人见解，首先要明确好目标 500的目标不能改，生产说 只能生产 420 台， 依据是什么？分析这80 台的差异，并且要完成这80台需要什么资源？如果是我的话，我先在下达生产任务的时候，就会把怎么完成这 些任务的具体计划下达下去（人员，设备，物料去考虑）我会具体到每一条生产线，每一天要做多少，既然生产线说做不到，肯定是欠资 源，如何把欠的资源 提供给生产线，，，呵呵 还有下达生产计划，生产为什么要当场否决呢，难道这个公司这么不看中客户要求及公司下达的指令？PMC不是去说服，是条件允许的情况下，是评估下达生产指令的~！如果从另外一面来分析那就是人格魅力的影响完成；

广州-SCM-迷茫
其实这个问题，不见得PMC就不能解决：
1、如果是日系或者台资，这就是PMC的职责，因为PMC是指挥部门，公司是赋予了这个职能的。
2、作为PMC，首要的是分析清楚从420台增加到500台的客观条件是否具备（人机料法），如果条件有可调整空间，才有下一步可能性。
3、如果没有硬性的材料或者产能瓶颈等不可逆的因素，完成这个指标无非2个比较可能的选择：a、提高速度，b、增加设备及人力，c、延长加班，
4、a就不用考虑了，这个说服不了生产部，即使给奖励也不行（怕以后都按照这个标准来要求），b也是远水救不了近火。
5、c是可以执行的，分析看看，一周420台/6天/10H=7台/小时，80台/7台/H=11.5H，11.5-10=1.5，也就是说每天加班多1.5H或者周日加班一天，是完全能赶出这个产量的。
6、作为协调，对于多加班1H的除了加班补贴外，可以要求公司按照规定给出比如宵夜补贴。
7、做成详细的方案，包括各种辅助准备的详细要求，请总经理签字批准。
综合来说，作为PMC，做好了这么多分析和准备，同时也拿到书面授权的方案之后，生产部是反对不了的。当然，如果只是冒冒失失的在开会提出来，作为PMC负责人，是失职的！这种案例其实是常规性案例了，强压或者拒绝都是错误的，要有一套处理异常和突发能力的机制和准备，有第二、第三方案做预案的，PMC优秀的地方在于：将变化考虑在计划中！

广州-SCM-迷茫
其实PMC常常要用到“借力”，怎么借？最常用的方法就是做成方案，让老板签字批，这个时候，谁反对，就不是反对PMC经理了，而是反对老板！当然，如果方案可执行性不高，那就是扯淡了，老板以后也不会相信你了。

广州-SCM-迷茫
这个事情其实就是要考一下PMC经理的综合能力而已，在处理这种问题上，几乎是每个公司必须面对的。

深-无业-红尘
1、先把超产这个问题放一放，计划不等同于生产，也替不了生产，计划的本质是提供计划生产周期，并就这个生产周期进行协调。但如迷茫所说，PMC深入到生产内部事务，如果您是生产经理，你是怎么想怎么做
所以，迷茫老弟在后续强调了几点：
一，做达成可能性分析，人机料法切入点。
二，形成可选方案。从实际出发，来做方案可行性分析。
三，借力。
所以，从总的思路来讲，迷茫兄弟的思路是可取的。他的思路，对于企业的职能性部门做事也是具有指导意义的。

珠海-pmc-璐儿
刚刚看了上上面大家的见解，觉得都有独到之处，这个行业没有条条框框严格参照，条框只能引我们进门，修行还要看个人~你们都帮，真心受教了~！受益匪浅~！谢谢你们给我参与的机会~！

深-无业-红尘
一，如果案例中，生产经理认为可以达成，那么，PMC不需要做任何过份动作。PMC在这个过程中，做协调作用。
二，案例中，生产经理认为不可以达成，但PMC做分析后认为可以达成。那么，这种情况下，PMC就有权力做可行性方案分析，然后提交总经理核准。

深圳-企管-虫子
这里面涉及到PMC做生产计划时候要考虑的要素
1.产品交期
2.生产负荷
3.标准工时
4.物料周期
5.集中生产
6.机种分布
7.其他