No.2 评估客观且全面的组织现状
每个组织业务目标、业务重点、IT目标、IT管理现状和IT管理成熟度都是完全不同的，组织在制定IT服务管理总目标后，需要进一步分析评估组织的现状，包括组织架构、管理特点、企业文化、信息化水平、IT管理成熟度、人员素质等。
通过调研评估，组织有时会发现，要实现既定的IT目标，推行ITIL将遇到巨大的阻力和风险，这时候怎么办？
首先，调整既定IT目标，重新分析原先制定的IT目标，明确哪些是要求现阶段必须实现的目标，如满足法律法规的要求，国家要求上市公司必须建立的内部制度，这样的目标是必须实现的，而一些满足员工学习、知识获取等方面的目标就可以适当延迟。可通过调整IT目标，进一步改变和缩小实施ITIL的变革幅度和难度。
其次，根据ITIL成熟度模型先给自己定好位，再确定实施哪几个流程，每个流程期望达到什么程度。
为了确定应该实施哪个流程，组织首先应详细了解组织当前和期望的服务管理成熟度级别，分析现状和目标之间的差距，然后找出那些实施效果最为明显的流程。一般来说，变更管理、配置管理和事故管理流程可作为最有利的起点。原因是这些流程的“痛苦指数”最高（如果不实施的话）。
确定需要实施的流程后，还需要明确流程实施的顺序，这一般取决于这些流程之间的相互关系和组织特定的战略目标。为此可以建立一个框架，说明所有ITIL流程之间彼此的关系，以及流程与客户和厂商之间的关系。
一般来说，组织整体成熟度与单个流程成熟度之间遵循“木桶原理”，即如果某个流程没有达到一定的成熟度级别，那么即使其他所有流程都达到这个成熟度级别，组织整体也很难达到高的成熟度级别。因此，决定优先级除了考虑流程本身对战略目标的重要程度之外，还要以差距分析结果为基础，找出那些可能会“拖后腿”的流程，并加以考虑。
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