克服执行能力的不足
由于中国的传统文化和IT技术人员难于管理的原因，很多企业在实施IT服务管理时会发现技术人员不原意按照流程规定工作，或者就是上有政策、下有对策的应付了事。
执行力不足是很多国有企业当前面临的问题，笔者在帮某知名电信企业做运营管理框架的咨询时，发现执行力低下其实还有很多深层次的原因。例如每换一任领导，就出来一批管理制度；很多管理制度还是若干年前邮电分家前的文档，根本不适应企业现有的技术和管理环境；很多管理制度只是提要求，却没有执行方法和考核标准等等。
因此，要解决执行力低下的问题，首先应该制定切实可行的管理流程，并制定相应的流程指标。曾经有一位管理大师说过：“你只能得到你所考核的，而不能得到你所期望的。”因此，所有的运营指标都应该进行量化管理。
笔者曾经帮助某企业实施过对于流程的质量管理系统，该企业的IT服务管理应用情况也是国内最好的企业之一，并获得了2006年度IT服务管理领域的最佳应用实践奖。其成功秘诀就是把每个流程的控制点清晰定义，并通过电子化的系统进行抽查跟踪。
同时，笔者也建议企业应该改善目前的运营管理项目的实施方法。目前，国内的企业更喜欢每个项目独立选择不同的集成商或者咨询厂商进行实施。
这样的实施方法保障了独立项目的成功，但需要注意的是管理流程不是割裂的，而是有很多交叉和接口。例如安全事件就跨越了安全管理和事件管理两个领域，而系统监控的输出往往是问题管理的输入。对CIO造成困扰的是投资了这么多的项目，但单一系统的服务水平和可用性还是无法保证。操作人员在实际操作中经常需要跨越不同的管理系统，即影响了效率，也无操作细则解决流程之间的衔接问题。
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