ITIL作为业界公认的企业IT管理的最佳实践框架，几年来受到国内企业的欢迎。不过，最佳实践并非放之四海而皆准，只有根据每个企业特殊的情况对症下药，才能真正解决企业的信息技术难以管理、难以为业务创造独特价值的问题。
国内的企业这几年信息化建设取得了不小的成就，企业资源管理、供应链管理、客户关系管理、决策支持系统等项目的建设如火如荼，但这些系统最后都要进入企业的IT运营体系，成为企业员工日常工作所使用的工具和手段。
笔者在拜访某企业的CIO时，曾经问到其数据中心中的数十个系统哪个最重要，他的回答却是：“IT的日常运营管理最重要。”但实际情况却是，多数企业的IT运营管理都达不到业务部门的期望，这成为困扰多数CIO的难题。
众所周知，影响一个项目成败的因素很多，IT服务管理的项目也不例外。抛开通常决定IT项目成败的因素，笔者就国内企业实施IT服务管理需要特别注意的几个重要方面在这里用较短的篇幅做一下回顾与检讨，希望能对已经实施过或者正在准备实施IT服务管理的企业提供一些参考，尽早把国外企业的最佳实践真正转化为企业自身的运营能力，促进IT创造更多的业务价值。
IT与业务互动
IT服务管理的目标是提升IT的管控水平，加强IT和业务的结合程度。目标永远是
正确的
，但实施的结果总是不尽如人意。这最后的结果往往由最初的项目动机就决定了。
许多企业已经购买了多种管理工具。往往是今年买了主机监控工具，网络监控工具；第二年又购买数据库监控工具，存储监控工具；服务台软件也许已经买了好几年，但好像从来没有用过。
仔细询问某某业务系统的可用性，是否满足业务部门的运营需求，回答却往往是不知道。或者就是有若干的原因说明系统太复杂，供应商不好管理，工具易用性不够等等。其实，要达到IT服务管理的目标，首先就应该坚持正确的实施方法，仅仅依靠购买各种技术环境的管理软件是无法达到满足业务需求这一终极目标的。
历经多个企业验证的成功实施方法，应该是根据业务需求的自上而下的管理设计。
实施IT服务管理项目可以分为四个层次，最上面的是业务需求的分析，需要注意的是这里的业务需求不同于一般应用开发项目的功能性需求，而是业务部门对IT的非功能性需求，例如交易性能、交易准确性、交易有效性、服务时间等等对于企业运营产生重大影响的软性需求。要使IT管理的目标达到这些需求，就需要企业的运行维护部门将这些需求映射到IT的技术架构，再选择合适的方法和工具来进行监控和管理。
同时，不同的行业、不同的企业类型对于信息技术的需求也是不一样的。把握业务部门对IT的期望以及公司的整体发展战略，是IT服务管理项目成功的关键因素。IT部门和业务部门的互动关系决定了最佳实践应该怎样在企业内部进行落地以及IT管理的重点。
例如，电信行业是一个高速发展的行业，其应用系统和基础架构更新快，对运行的要求也高，需要信息技术对业务的发展提供更多的信息和指导，因此它要求IT部门能具有“推动型”IT组织的特征。而传统的制造业要求IT部门能以尽量低的成本提供标准的IT服务，因此它往往具有“技术型”IT组织的特征。
不同类型的IT组织在实施IT管理时的目标和实现方式是不同的，由此而产生了最佳实践在企业之间的差异。正是由于这些差异的存在，我们看到了很多企业虽然研究了很多ITIL理念，但在具体实施时却由于忽略了企业独特的业务需求而造成了实施效果不理想的状况。
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