第1章　财务是个真实的谎言
为什么财务报表总被认为是假的？利润真的存在吗？财务真是现实中“真实的谎言”吗？如何识别虚假财务信息？
后海是北京的一处名胜景地，我曾经在那里流连过一段时间。后海周边生活着一些历经世事、饱经沧桑的老人。有一天，一个年轻人问一位老剃头师傅：“大爷，您说，幸福是什么？”老人答：“想通了，就是幸福；想不通，就是不幸福。”
英文里有两个短语，一个叫“thinkover”，是“苦想”、“反复地想”；另一个叫“thinkthrough”，是“想穿”、“想透”、“想通”的意思。只是反复地想，在表象堆里徘徊，带来的往往会是烦恼，“thinkover”眼中看到的只是弯弯的河床，看不到汩汩流过的河水，只有“thinkthrough”才有可能看明白河流的运动。
财务世界里有许多似是而非的概念，如果想不通，就会让人感到困惑并且痛苦。财务智慧的第一步就是强迫自己去想穿、想透那些让人反复想也想不通的有关财务的事，透过现象去发现实质。
世界上最大的谎言
俗话说“无利不起早”或者说“没有永远的朋友，只有永远的利益”，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。这里所说的“利”和“利益”，都指好处，如果翻译成财务词汇，最接近的就是“利润”。
利润太重要了。我在商学院读书的时候，第一堂课就是学习商业的意义和企业存在的目的。利润是判断商业的最具意义的标准。管理学创始人彼得?德鲁克就认为，企业存在的目的就是使股东利益最大化。
而最能衡量股东利益的标准是股东权益报酬率（returnonequity），简称为ROE，其计算公式的分子就是利润，分母是所有者权益即净资产。利润越高，权益报酬率就越高，股东也就越满意。
迈克尔?波特是研究战略管理的大师，他为中国企业设计的战略是：
首先，中国公司首要的任务是要了解投资的回报。中国的公司必须以盈利为中心进行管理，如果不这么做是不可能有好的战略的。因为如果你想做的事情只是不断地扩大规模，你就会面临很大的诱惑，让你不断地通过降价来满足所有客户的需求，紧接着就会损害到你的差异化战略和你的经营模式。但是如果你把企业的盈利设为你的第一目标，扩大规模设为第二目标，就会帮助你做出比较正确的决策。以前，中国的企业把政府主管部门交代的生产任务完成就可以了，而现代经济要求企业甚至可以不生产产品，但是必须产生利润。
波特言下之意是说，中国的企业追求利润的程度还是太不够，企业能够做大却不能做强。从规模上看，中国的很多企业都不小，但是盈利能力不够强，主要靠薄利多销，经济危机一来，市场需求减少，多销被终结，企业很快就开始亏损，甚至倒闭。这时，你就会发现，占据多大的市场份额并非当初想象得那么重要，利润才是关键。
股东们也依靠企业利润来判断股价。股东们的最大兴趣实际上不是在二级市场上通过买卖股票赚钱，炒股不是目的，二级市场风险太大而且不可控，投资企业的股东们最终期望的是分享经营利润，分得股利才是目的。对股东来说企业盈利多少，就意味着能分到多少。
股东变成了股民以后，股利似乎不再重要了。没有人指望靠股利存活。股票成了相对独立的商品，低买高卖，盈利取决于股价。股价跟很多因素有关，不过，有一个指标很重要，那就是市盈率（P/E），这是股民买卖股票的重要参数。市盈率计算公式的分子是每股的价格，分母是每股的利润，也称每股收益。市盈率低，表示股价被低估了，值得投资。因此，利润在很大程度上决定了股价。利润降低，股价也降低。
企业的盈利能力也是向银行借债的安全保障。银行家依据利润的变化来决定贷款的额度。特别是在中国，利润指数是银行家最看重的数字。利润的高低决定贷款的规模。没有利润的企业在银行家眼里跟破产等同，寻求银行信贷的雪中送炭无异于缘木求鱼。银行的势利体现在对利润的高度重视上。
在企业内部，企业的经营管理层更是与利润休戚相关。经理人的职业生涯通常被利润操纵着。利润最大化是管理层的职责，也是所有职业经理人的成就感、荣誉感和个人报酬的最重要的来源。
扭亏为盈的经理人是董事会心目中的救世英雄。每年利润增长的快慢通常决定了经理人职位的升降。虽然，很多公司董事会利用平衡计分卡等工具对管理层进行综合评价，但是，关于利润的首善地位双方都心照不宣。管理层将自己头上的利润目标像瀑布一样层层分解到下面的各级员工身上，所有员工都在为目标利润日夜奋斗。
利润至高无上，一个简单的阿拉伯数字左右了很多人的命运。
然而，这个世界上最具戏剧意义的是，在现实中，这么重要的利润实质上根本不存在。
利润永远看不见摸不着，世界上没有一样具体的东西叫利润，甚至公司保险柜里也没有任何一笔具体叫做利润的钱。
在某种程度上利润毫无用处。利润不是现金，不能帮你付任何一笔账单，不能帮你付房租，不能帮你付水电煤气费，利润不能付给供应商，不能付薪水，不能付年终奖金，当然也不能靠利润请客吃饭。但就是这个抽象的、毫无用处的数字引得无数英雄竞折腰。
利润只存在于财务报表的虚拟世界里，只是一个统计后的财务数字。利润就好像人类的理想一样，人人都在说它，在算计它，但是没有人看到过它，也没有实现的可能。
利润从何而来呢？每到月底，财务部开始“做账”，往往要好几天才能做完。不做财务的人永远不明白为什么账不是记出来，而是“做”出来？把每天的账目加在一起不就结了吗？
把每天的流水账目加在一起的工作不叫做账，它有一个专有名称，叫做簿记。做这份工作的人叫簿记员，连会计都还不是呢。簿记员的职位最低，工作量最大。我在商学院实习的时候做过3个月的簿记员，差点绝望。不是因为太累或者薪水太低，实在是因为没有太大价值。只是机械地输入数字，任何受过初级训练的人都可以做。
簿记是不需要独立思考的。现在一些企业会将簿记工作外包，交给第三方服务机构来做，就像把卫生清洁工作外包给保洁公司一样。
账不是簿记出来的，而是做出来的。总账会计或财务经理每到月底会把自己关在房间里做账。数字要经过人为的多次调整（“调账”），财务报表经过数遍的涂涂改改才能拿出来，直到这时大家才知道这个月是亏了还是赚了。
每到年底，这份工作会由更高级别的人来做。集团公司的CFO会和CEO一起躲在办公室里嘀嘀咕咕，在计算器上按来按去，商量应该报告多少收入费用，然后一起宣布公司今年的利润是多少，以及明年甚或10年以后的利润预测。
利润就是这样炼成的。为了保证利润的真实性，颇有威望的独立审计师会在来年春暖花开的时候跑来审计，然后出具一份无保留意见的证明-审计报告，签上合伙人的名字，盖上事务所的公章，以证明所宣布的利润是千真万确的，是存在的。
然而，不久之后就可能会有大胆的人跳出来说皇帝并没有穿衣服-利润虚假，利润是做出来的，不真实，财务在做假账！
给财务一个假设，它可以把地球撬起来
阿基米德曾说：给我一个支点，我可以把地球撬起来。物理学的解释是，如果力臂足够长，你就可以用很小的力气搬动一个很重的物体。
实际上，从另一层面去理解这句话更有意义。那就是阿基米德的真正的意思其实是：给我一个假设，我可以把地球撬起来。
财务报告是一种真实的谎言，这种谎言与生俱来，是财务的原罪。所有的财务报告都是建立在一系列假设和估计基础上。没有这些假设的前提，财务报告就无法存在。
有人说，这世界上的谎言分为三类：第一类是一般的谎言；第二类是专业的谎言；第三类是统计后的数据。财务报告提供的就是些统计后的数据。这些数据不是现实，而是像哲学家所说的洞中的影子，它们最多只是对现实的反映。
这种反映现实的准确程度取决于数据背后的假设以及数据制造者的人为判断。假设不同，得出的结论就会有差异，这种差异有时会很大甚至完全相反。当我第一次发现财务报表居然是根据一系列假设建立起来的时候，我的第一感觉就是：只要给我一个假设，我可以做到任何别人做不到的事，包括撬动地球。
现代管理的核心之一是量化管理，不能量化的东西就无法分析，无法分析的东西就不能管理。但历史并不是都可以轻易准确量化的。要量化就需要假设、估测以及个人的主观判断。为了达到这一目的，国际通用会计准则不得不将一些通用的假设合法化，认定这些假设是可以接受的或者说是通用的。当然，这本身就是个悖论。
不仅量化历史困难，未来也无法准确量化。企业的现状永远与其对未来的影响联系在一起，而未来总是在估测的基础上建立起来的。比如，预提和折旧就是其中两种最常见的估测工具。假如你购买一套机器设备，用它来帮你赚钱，这套机器设备变成了固定资产。卖给你机器的生产厂家说你可以用它7年，如果保养得好的话。你的朋友用过这种机器，告诉你说它只能用5年。你的实际使用情况也许是6年2个月零4天。但是，事先没有人知道，也没法知道。固定资产的折旧时间只能在5年和7年之间选择。依照财务人员遵循保守原则的特点，你会选5年，而卖机器设备的销售人员一定怂恿你选7年，这样显得这套机器买的很值。但是无论哪项选择，实际上都不是真实的。
改变预提和折旧的方法能让企业的财务报表在几分钟之内扭亏为盈，而这些改变又都在会计准则允许的范围之内。另外，选择不同的库存的计价方法也会导致不同的财务结果，比如是选择先进先出，还是后进先出。
利润的来源更是充斥了假定、估计和人为判断。从收入开始，到成本，到费用，每一个环节都有人为假设的灰色地带。收入的确认是个永远剪不断、理还乱的话题。成本和费用的基础是权责发生制，要求人为界定责任的归属、时间和大小。不同的人完全可以给出不同的判断。甚至，利用保守原则，高估损失，低估收入，也可能将利润往另一个方向调节，把利润像战备物资一样在丰年的时候储备起来，在荒年需要的时候再释放。
商业管理是科学也是艺术，财务是商业管理的一部分，也同样具有这样的两重性。商业决策根据的是个人经验加数据，财务也无法例外。毕竟，财务是由人来做。
我做过财务分析的工作，分析更是离不开假设。财务分析就是先设立一系列的假设，再搭建一堆的模型，然后进行各种各样的情景分析，最好的情况、最坏的情况，以及最有可能的情况等等。分析的结果完全取决于最初设立的假设条件。
同样的一件事，比如说收购一家食品工厂，你可以通过预测今后10年、20年的市场强劲需求，产量提高，规模化后成本降低，现金流滚滚而来等等，算出这个项目折算到今天的价值该值多少钱，从而判断此项决策是如何如何正确；你也可以改变假设条件，证明收购后文化冲突，规模化效应变成规模化矛盾，竞争对手会如何更积极应对，结果价格战无法避免，利润率必然按照负向曲线加速降低，论证出收购实属劳民伤财，不如将资金投入现有员工的福利，提高工作效率，提升企业的自然增长。
而实际的情况往往总是在这两种假设之外。

啤酒游戏的财务意义
我在北京工作的时候遇到过麻省理工学院的彼得?圣吉教授。他倡导学习型组织的理念，号召一种系统思考模式的修炼。这种模式可以让你避免陷入头痛医头，脚痛医脚的窘境。后来在昆明的滇池边上，我还协助圣吉教授组织过企业家学习营的活动。
我从他那儿第一次了解到供应链管理中的啤酒游戏。啤酒游戏说的是市场中终端需求的微小变化会被连锁放大，像多米诺骨牌一样最终反映到供应商和制造厂家的库存中。零售商、批发商和制造商，任何一方的意图都是良好的，都想好好服务顾客，满足顾客的要求，保持产品顺利地在系统中流通并避免损失。但是，尽管没有一个人的用意是坏的，危机还是存在于系统的结构中。游戏结束的时候，几乎每个人手里都攥着庞大的库存。
为了满足顾客的需要，一方面供应商不得不囤积主要原料；另一方面，产品的成本快速增加必然导致产品大幅提价，结果是销量突然陡减，产品价格开始像过山车一样快速下跌，而生产周期往往不可能在一夜之间调整过来，这就必然导致成品和原料库存积压，而这些库存都是高成本的。市场价格大跌的结果，使利润骤然下降。雪上加霜的是，库存占用了现金，周转变慢，而在经济危机的时候，最最重要的是资产的流动性。
游戏的财务意义旨在说明：谁的流动性好，谁就有可能生存，并且当危机过去时，有可能第一个复苏。
我的“大概齐”管理方法
相对于销售、市场等部门，长期以来库存管理在企业里的地位，就像人们对抽水马桶的态度一样，它正常运转的时候，没有人感觉得到它的价值，只有当它堵塞的时候，大家才发觉它有多重要。
至于管理存货的方法，商学院里传授的经济批量公式在实际操作中显得太过理想化，很难实施。因为经济库存的基础是准确的客户需求预测，对于快速消费品行业来说，由于时间滞延的影响，常常会形成啤酒游戏效应，导致生产需求的巨大波动。一味追求经济库存的结果往往是要么生产开工不足，市场需求不能满足；要么库存加速积压。
盘活库存的最重要的办法是加快周转。在国际上，通常企业存货的周转次数一年内至少应该6～7次，或者说周转天数为50～60天。比如，沃尔玛的存货周转天数是44天，中国国有工业企业的存货周转天数为100天左右，而日本企业的存货周转天数只有20天。1953年，日本丰田公司创造了一种低库存的生产方式，“即时生产（JIT）”意思是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。”从那时起，很多公司都在追求一种库存量达到最小的精细型生产系统。但是传统的管理模式以及数据信息系统都无法使企业真正做到JIT，直到ERP、MRPII等信息技术和互联网技术的兴起，JIT才有可能变成可行。
我离开品食乐公司后，加入施乐公司，又要负责库存。这次还好，盘点不再需要穿棉大衣，但是上千种的耗材配件让我头痛不已，还有时不时的退货。有一次，上海下大雨，积水倒灌进仓库，大量复印纸受到损坏，最后上法庭解决赔偿纠纷。我们的仓库在上海外高桥的保税区。所谓保税区，有点像当年周润发出演的《和平饭店》一样，只要不出保税区，就可以享受国中国的豁免待遇，不用交关税、增值税等，这样可以省掉很大一笔钱。
当时，我推行的“大概齐”的库存管理办法是传统的基于20/80原则的ABC管理法，即把所有存货分为三类：A类，一般占存货总量的10%，资金占用额约占存货资金的80%；B类，约占存货总量的20%，资金占用额约占存货资金的15%；C类，约占全部存货总量的70%，资金占用额约占存货资金的5%。然后集中精力管理A类和B类。
这种粗放式的管理虽然不是那么理想，但是基本能保证客户需求得到满足，以及财务报表中存货的数据95%准确。没有人太多挑剔我的办法，“大概齐”的管理能使工作效率更高些，库存周转整体也快些。
后来我在EDS的软件公司工作，我们的产品是管理产品生命周期的设计软件，比如基于三维设计的UG和SolidEdge等。刚接手时，我硬着头皮打听仓库在哪里，而得到的回答是没有。因为我们卖的是软件的授权许可，用户可以通过网络下载。我心头好一阵暗喜。我终于可以不用盘点了。
换另一个角度来想想，最终消费者真正愿意购买的是产品的功能和价值，至于产品在生产过程中出现的搬运、超量生产、仓储资金占用等都不会给客户带来任何额外的价值，将这些成本塞进价格让客户买单本身就不合理。
因此，理想的存货管理应该是没有存货的管理。跟解决应收账款的办法一样，让库存消失，问题就好解决了。
软件公司做到了，网站公司也做到了。比如，雅虎的产品是广告空间出售和网上平台出租，所谓的空间和平台都是虚拟的，只有当有了客户订购时它们才存在。所以雅虎的产品没有库存，存货周转天数为零。生产硬件的戴尔提出了“摒弃库存”的战略模式。根据顾客的要求定制产品，使生产更具柔性。戴尔公司消灭了成品库存，其零件库存量是以小时计算的，当它的销售额达到123亿美元时，零件库存额仅2亿美元。
负债者言
利用财务杠杆负债经营是借鸡生蛋的好办法，也是华尔街最推崇的致富工具。连“垃圾债券”都有可能换来真金白银。不过，财务杠杆尽可能不要最大化。
分清资产与负债
负债与资产是对立而统一的。
对立的情形是，负债和资产就像同一枚硬币的两面。比如，你用信用卡透支，你的银行存款变成负数，成为负债。对于银行来说，这种关系刚好相反，同样的一笔钱，你的存款是银行的负债，你的透支则是银行的资产。彼此之间存在交易往来的两家公司，一方的流动资产如应收账款，就是另一方的流动负债即应付账款。
统一的情形是，负债和资产本质上是表象为两面的同一枚硬币。负债的目的是为了增加资产。资产的来源除了投资者的资本金外，还可以通过借贷即负债筹得。
所有的资产都有可能转化成负债。资产经营得不好，不能带来利润时，变成不良资产，就是负债。工厂的许多闲置的设备被露天放置任凭风吹雨打，已经在急剧贬值，是负债了。存货销售不出去，堆在工厂的各个角落里，也不再是资产而是负债了。应收账款是典型的资产，但是应收账款收不回来时，成为坏账，就成了负资产，即负债。
在财务的眼里，这个世界就是由资产和负债组成的。所有事物，不是资产就是负债，或者是在弄清楚到底归属于资产还是负债的过程中。
就像光谱分析一样，两端是资产和负债，中间是些混合物，由于所含的成分比例不同，所反映的倾向也不同。有些东西资产的特征占得多一点，有些东西负债的特征占得多一点。这些特征同时又是不断变化的，有时昨天还是资产，今天就会变成负债。分辨清楚是资产还是负债是培养财务意识的第一步。
罗伯特?清崎勉励读者立志成为富爸爸时就说：如果你想变富，只需在一生中不断买入资产就行了；如果你想变穷或成为中产阶级，只需不断地买入负债。资产有可能带来现金，带来希望；而负债的代价是现金的流出。
正是因为不知道资产与负债两者间的区别，人们常常把负债当做资产买进，从而导致了世界上绝大部分人要在财务问题中挣扎。
“富人得到资产而穷人和中产阶级得到负债。”清崎在这儿说的是好的资产。不良的资产（比如过期的库存）或者不良的经营（比如周转不灵），都不能增加收入，最终并不能使权益增加。因此，清崎又说：“你最大的资产其实就是你的脑子，你最大的负债也是你的脑子。”