麦肯锡一直是咨询老大。波士顿不愿千年老二身份，决定让麦肯锡替他们做战略咨询，核心议题就是“如何让波士顿成为咨询界老大”。如果麦肯锡项目成功，波士顿取代麦肯锡成为世界第一；如果麦肯锡项目失败，这就告诉全世界麦肯锡战略咨询有问题。如果是你，接还是不接？

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我想起麦的那次著名失败。其实麦可以这么做，故意咨询失败但能吞并波士顿，波士顿为难麦的命题也就不复存在了。

这个命题很难么？
直说，你们的员工都有问题，把我们的员工全挖走，你们就是第一了。

这个案子接是肯定要接，至于故意失败然后吞并波士顿的方法并不可取。首先在企业价值观和企业责任上就已经和麦肯锡当时建立所确定的价值观和企业责任相矛盾。如果仅仅是为了占据世界第一的位置而推翻赖以生存的企业价值观和企业责任和企业使命。即使成功了，也为企业的长远发展埋下一个很厉害地雷。企业的组织服从于战略，依附于企业文化。这就好比你有一栋房子，你想把它变得更大一点。但是在变大的同时你移动了这个房子顶梁柱的地基并把顶梁柱打断了，而顶梁柱恰恰就是就是企业价值观、企业责任、企业使命和企业文化的集合。这样即使你的房子变大了，但是很快的他也会坍塌。
至于这个问题的解决的中心思想应该是案子要接，并且必须成功。使蛮力冲到第一并不算强大，强大的是能力可控。这就好比一个外科医生处理一个六指遗传病的截指手术，外科医生拿着一把大刀直接砍掉病人的第六个指头很容易，也很容易达到让指头数恢复正常目的，这不是医生的强大。医生的强大在于他能让你动手术时创伤面积最小并且可控，这里的核心就是能力可控，控制能力能达到让波士顿当第一也能让他当第二。企业本就是这个社会的一个器官，他服务与社会，所以在这里只要能区分开商人与企业家的划分界限，这个问题就很好解了。

接了的话不仅可以更加了解竞争对手的情况，也可以通过竞争对手了解自己的不足，如楼上所说，既然能让其成为老大，想超越他也不是难事。

我对5楼吧友的看法持保留意见，理由如下：
1、商场如战场：全球咨询业的市场每年在几百亿美元至千亿美元之间，是根据2007年的这条新闻做出的推断（http://info.auto.hc360.com/2007/01/310006265463-2.shtml），目前我没有准确的数字，但是如果需要，我会买一份行业报告来验证。
这么庞大的市场，1%的市场占有率之差，带来的营业额差别，都是以亿为单位来计算的。
2、双方能力差距如果很大：假设麦肯锡能够做到结束时，市场占有率波士顿是18.76%，而麦肯锡是18.75%，这意味着一件事情，麦肯锡早就可以吞并波士顿。我这句话的意思是麦肯锡的控制能力根本达不到驾驭另一个咨询业巨头的水平。这种想法不够现实。
3、双方能力差距如果不大：麦肯锡做完咨询后，等于免费帮波士顿给自己培养了一个最大的竞争对手出来，全套的管理经验、模板都到波士顿手里。不给，凭什么让他咨询？波士顿也是咨询业的名企，不是人傻钱多速来的水平，拿水货能糊弄过去吗？
而麦肯锡如果选择咨询后吞并波士顿，我不认为有多少人会认为他的做法有问题，因为有个最前提的条件决定了，他和波士顿属于同业竞争关系。我的看法是商场上的人不至于脑筋死板到这样，认为麦肯锡吞了波士顿，也一定不给自己的公司好好咨询。

接下来，我对我的观点做进一步说明。
一、假设麦肯锡控制能力很强，头一年保证波士顿以微弱优势成为行业第一，第二年把波士顿甩在后面，那么：
1、这样做同样会产生道德问题——即麦肯锡头一年的咨询不实。
2、如果我是客户，我将拒绝购买波士顿的咨询服务，理由：
（1）因为他们公司被麦肯锡轻易玩弄于股掌之上，这是能力上的巨大落差。
（2）如果我的竞争对手购买的是麦肯锡的服务，而我继续坚持用波士顿，那么被玩于股掌之上的可能就会变成我。
推测波士顿的业绩将有可能全面下滑，从而引发咨询业的兼并，如果出现这种兼并的结果，实际上仍是对麦肯锡商业道德的拷问。
二、假设麦肯锡接下这个业务，内部是否能够达成一致，尤其是市场部能否接受波士顿市场份额加大这个结果？如果内部不能接受，麦肯锡将自乱在先。市场部是以销售业绩为提成的，每年还要想股东会、股民们交代。本来我今年干10亿的市场，拿提成拿3000万，现在波士顿出来了，我只能干到8亿的市场，拿提成哗下去了，市场部的Sales是不是要先开炮了？当然，可以麦肯锡与波士顿联手抢其他几个老牌咨询公司的市场份额，但是，这些顶级公司的客户群是有限的，扒拉来扒拉去，核心客户也不过就在全球500强的范围内。联手瓜分市场不现实。

十楼的朋友，你对问题的认真态度很让人钦佩。我是第一次上论坛，见谅。
十楼第一个观点商场如战场，此句是形容商场的残酷性并不是指导我们的斗争性。提出的2007年的这条新闻，这只是一个基础数据，并不代表什么。
第二点，麦肯锡在这里的做法，应该不是吞并波士顿。麦肯锡是没有达到足够的驾驭波士顿的能力，所以在这里只能是引导与辅助，他要帮波士顿，遵循的原理是自食幼崽原理。一个熟悉的敌人，要好过一个不熟悉的敌人。
至于最后一点么。还是和企业责任、企业文化、企业使命相挂钩的。

感觉最开始的想法有点不全面，经过和吧友的讨论，我还是支持最开始的观点：接。
如果不接，未战先败，如案例所说：让全世界都知道麦肯锡战略咨询有问题，在波士顿面前低头，影响到企业的形象。等于哑巴吃黄连，有苦说不出，除非有绝对充分的理由，但是我认为这样的理由很难找到。
现在分析接的情况，接的话就复杂了。我站在麦肯锡管理者的角度分析这个问题：
首先要分析波士顿为什么敢提出这样的要求，其战略中麦肯锡会怎样解决这个难题？
其次是接了之后涉及到签合同的问题，作为咨询公司为企业做战略咨询，该企业需要提供多少机密信息？（不是很了解咨询公司的责任和权利，纯属个人意见）
第三，如果项目成功，将会对公司产生怎样的后果？

根据上面的阐述，我认为， 接了这个项目之后，主动权将掌握在麦肯锡公司的手中。
首先波士顿提出这么大的一个项目，麦肯锡肯定需要在原有的基础上要更加细致的了解波士顿公司，要求波士顿提供详细的商业信息（机密）不过分吧？波士顿的选择是怎样的？是给还是不给？你不给，没有办法做详细的咨询策划，市场预测。这样，麦肯锡可以对外宣布，波士顿不配合工作，项目进行不下去。媒体自然会偏向麦肯锡一方。如果波士顿把商业机密给你最大的竞争对手，会产生什么样的后果？
如果波士顿按照麦肯锡的要求，将自己公司的信息告诉麦肯锡，等着看结果，你到底能不能让我成为世界第一。
麦肯锡自然是得到了最大竞争对手的机密信息，在战略上占有优先权。但由于项目的需要，麦肯锡暂时不因为波士顿的战略进行战术调整。按照公司原有的战略继续进行。在帮助波士顿成为世界第一之后，波士顿的市场份额会有怎样的变化？真的会减少吗？

外界对于这个项目会有怎样的猜测呢？在我看来，这个项目的成功是强强合作的成果，其轰动效果，无疑提高了两个公司的知名度。这个项目的成功表明麦肯锡虽然不是最大的咨询公司，但是肯定是最优秀的咨询公司，因为他先后创造了两个世界第一。麦肯锡的市场份额肯定会上升。而我们得到波士顿的份额也上升了。减少的是哪里呢？贝恩公司应该要哭了。
麦肯锡获得了波士顿的商业机密，而波士顿是无权利向麦肯锡询问商业信息的。麦肯锡获得了今后商业战争的主动权。再次成为世界第一指日可待。
最后说一个不可能成为现实的论点。如果波士顿一直滞留不前，就是不成为第一，就是要让麦肯锡出丑，那麦肯锡第一保住了自己世界第一的市场份额，第二每年还能得到一笔高额的咨询费用（这么大的项目费用肯定不会低，并且我们是世界第一的咨询公司，理应高收费），何乐而不为。

通过以上的论述，站在波士顿的角度，我认为如果提出这样的要求，肯定是出于战略合作方面的原因。要不然自己将处于非常被动的境地。
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over，今天头有点疼，不过看到吧友们的讨论也激起了自己吐槽的兴致。阐述的论点应该漏洞百出，希望没有头疼的吧友轻点吐槽。

嗯嗯，好像这个帖子终于有点儿MBA吧的感觉了，要不然总觉得吧里氛围更类似预科班~~
那么，我继续瞎摆豁一下我的看法。
接，是大家共同的看法，分歧在于接下来的下一步到底怎么办。
整个过程是一个双方博弈的过程，都是试图把难题踢给对方。如果麦肯锡对波士顿的商业机密打主意，那么波士顿又未必不是对麦肯锡的核心咨询团队垂涎三尺，在试图近距离接触制造机会呢？
面对波士顿这个老对手，显然麦肯锡不能派一堆菜鸟过去应付了事（虽然他们对不懂行的新客户有时这么干），没有两把刷子过去，说错了话被对手挖苦挑刺，不仅是在波士顿面前丢份，更主要会传到行业内沦为笑柄。
所以，麦肯锡头疼的问题在于派谁？怎么让这个团队更多的套对手的秘密？而波士顿则是怎么保守自己的秘密同时得到更多的麦肯锡商业秘密，如果能整个团队一起挖过来就更好了。当然，如果雇佣条款完备，也许不存在波斯顿挖人的可能性。
不过，从投资收益的角度来看，麦肯锡团队的几个人就可以概览波士顿整个公司，甚至可能接触到核心秘密，这笔买卖还是投资小、收益大。

这让我想起了上帝是不是万能的议题：如果上帝是万能的，那么上帝能否创造一个连他自己也举不起来的石头。

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博弈论的观点是，当竞争对手只有一个的情况下，领先的一方应该效仿落后者的行为策略。也就是说麦肯锡的下一步策略应该根据波士顿团队做下一步的调整（想保持世界第一咨询团队）