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szzuoshang
楼主
公司人才成长和引进渠道有内培和空降两种形式，应当以内培为主、空降为辅，然而，部分管理者不愿培养后备人才，或者担心“教会徒弟饿死师傅”，要改变这对矛盾，为公司发展提供人才培养的通道和基础，非采用综合而系统的方法不可，我认为应当如下对应：
1、 完善管理者岗位JD。
HR部门请示公司领导后，于每年固定时间组织各部门完善各岗位JD，将“每年设法至少培养1名合格继任者，否则当年绩效考核为不合格”写进其职责，凡是其下属有1人以上的管理岗位都需要增加或完善该内容。如果职责里没有写明，要靠各管理者革命自觉性或自主自动行为，从而保质按时培养合格后备人才，显然是不可能的，也不是长久之计。
2、 提供必要政策支持。
公司领导、各部门领导、HR部门等要积极主动的为相应管理者完成该培养人才的职责想办法，帮助他们完成。如培训课程设计、后备人才衡量指标、培养期间实际表现跟踪与评价、培养建议、提供能力培养的实际场所机会、后备人才考核等。如果只靠管理者们自己单打独斗式的对拟选后备人才进行培养，也是难以培养出合格继任者的。
3、 回报培养者的付出。
这种回报，我认为既要有物质的，也需有精神的。比如：对后备人才优秀的培养者每年颁发“优秀导师”奖状，奖励500－2000元不等的一次性奖金，同时在参与公司管理、外派受训、评优等方面给予加分或照顾。此类回报类惠民政策，相信能够激发培养者的积极性。
4、 对后备人才的要求。
能够通过选拔而入选后备人才的，原本也比较出色，公司想通过选拔后，给予他们更多的希望、提供更多的资源、给予更多的压力、激发深层的欲望，以此来推动他们尽快成长，成为某岗位的后备人才。如果任由他们自己成长，可能也难以达到公司在时间上、能力素质上的要求。所以，公司领导、部门领导、其培养者、HR部门要对他们提出清楚、量化、可达到、量化的培养目标，对其培养情况要进行跟踪、督促、检查，对出现的异常情况要及时处理，对他们出现的思想、情绪、学习力、他们的意见等要妥善对待，以帮助他们克服、解决培养过程中的一切问题，要让他们在压力中成长，在成长中见到未来的希望。
5、 克服培养者的短板。
一些管理者不想培养后备人才，可能因为自己“汤圆装茶壶—有货倒不出”，属于表达、指导、动手能力不强型，对于这样的管理者，要对其进行短板的针对性提高，如果其实在不愿意做培养者，建议其暂离管理岗位，一心从事技术或其擅长的工作；也有的管理者可能因为害怕“教会徒弟饿死师傅”，怕徒弟成长起来是顶替自己，而自己失去威望或岗位，对于这样的思想，公司从大局上要经常宣导人才梯队建设的重要性，时常给各位管理者灌输人才成长、发展、衰亡的规律，更是公司发展的必然要求，从而让他们自觉认识到离开人才历史舞台是迟早的事；还有的管理者可能自身工作比较忙，而无时间来耐心、潜心、细致的培养后备人才，这个时候，就需要其上级、HR部门共同把把他工作任务的脉，是任务确实太多、还是计划性不好、还是难度大的工作过多，不管什么情况，共同想办法优化后，既不影响本职工作的按时保持完成，也不影响后备人才的精心培养，二者必须兼顾。
若能采取以上综合对策对后备人才进行培养，一定能收到满意的效果，这个系统工程不太容易维持好，需要各方面坚持、再坚持。我觉得这项最为关键的是：
纠正、理顺管理者们自私的想法，从而激励他们与公司一起踏上后备人才培养的康庄大道。