呼叫中心团队建设之一二之一：不同团队时期分析随着电信行业的竞争日益加剧，越来越多的领导者认识到：团队协作是管理的核心要素之一，团队作战的时代也已到来。从通用电气公司、IBM 公司、沃尔玛公司等世界顶级企业的发展史，我们也发现，高绩效团队在企业高速、健康的运行中发挥着十分重要的作用。团队建设对呼叫中心的重要意义也不言而欲，呼叫中心怎样去组建一个真正高效的团队，将是以下要讨论的问题。首先我们把团队定义为是在共同目标、共同价值取向的基础上，能够用最理想的状态来面对、解决所遇到的问题和困难的群体。团队不同于群体，群体只是简单地聚集，没有共同的目标和愿景。团队发展会经历组建、成长、成熟阶段。我们先判断团队所处的阶段，然后采取相应的措施来建设团队。对于组建期的团队，团队成员由不同目的、需求与特性的人组成。此阶段中心成员缺乏共同的目标，彼此之间的关系和信任没有完全建立起来，人与人之间还处在磨合之中，中心整个团队还没建立规范，或者有规矩尚未形成共识，此时矛盾较多，内耗也很多，一致性很少，费力很多，不会有高效率的生产。此时要求呼叫中心领导者必需重视团队建设工作，快速让所有成员进入状况，降低中心不稳定的风险，确保工作的顺利进行。此时，中心经理需要采取严格的控制，制定合理、清晰的团队目标，并告知每一位成员。强调团队成员的关系要互相支持，互相帮助。此时期也要快速建立必要的规范，不需要太完美，需让团队进入正常轨道。这时规定不能太多太复杂，如果不易理解，将会导致相反的结果。如某省电信114台（114台以前为单纯的电话号码咨询台）转型为118114号码百事通台，组建期的目标是综合台查询接通率不得低于95%，收入达到350万等。对于成长初期的团队，成员逐渐了解领导的思路和团队目标，互相之间也慢慢熟悉和信任，对中心的规定也熟悉了，违规的事项将逐渐减少。此时日常事务能够正常运行，也能维持一定的生产力，中心经理可以挑选核心成员，培养中层管理者的能力，给他们一定的授权并清晰划分权力和责任，但要定期检查和监督。例如呼叫中心已经成立3个月了，各项规章制度、各岗位职责等都已经健全，客服代表也都熟悉了工作规定和内容。中心的日常工作都较顺利了。中心经理此时需要培养各中层管理岗位的成员，来完善团队建设。如制定详细的小班长、质检班长、培训班长、现场管理班长等岗位职责，检查和考核各岗位的执行情况。对于成长期的团队，即团队成员可以公开表达不同意见的阶段。此时中心领导的目标是要建立中心的愿景，形成自主化团队，调和成员之间的差异，充分运用创造力。这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音。刚开始可能会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，这样会导致不良的后果，可以建立共同愿景与团队学习的契机，来有效的渡过难关，这一时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。对于成熟期的团队，即品尝甘甜可口的泉水阶段。通过以往的辛苦努力，已形成强有力的团队，团队所有成员都有归属感、统一感，工作效率最高，资源配置达到最优，成本最小，已高度满足客户的需求。此时要保持继续成长的动力，避免衰退。充分运用系统思考，俯瞰全局，保持危机意识，持续学习行业经验，学习国外先进经验，让呼叫中心持续成长。呼叫中心针对团队所处不同时期，采取不同的策略，影响高效的团队主要因素是中心领导、客服代表和对客服代表的激励，以下就这三个因素做一些分析。之二：打造呼叫中心高效的团队不管处在那个时期的团队，都需要付出艰苦努力，那么怎样建立一个高效的团队呢？笔者将从以下几个方面一一浅述。影响呼叫中心高效团队的第一因素是团队的领导即呼叫中心的经理。呼叫中心的规模有大有小，几十人的中心比较好管理，但是要有几百人上千人，那就要费心尽力才能管理好。中心经理在团队中的扮演的是“主心骨”角色，要以干练、果断和坚强的形象赢得全体中心成员的信任，使成员愿意在其组织和指挥下完成工作。即是整支作战部队的将军国家首脑的角色。赢得全体的信任，并不是说到就能做到的，是要拿出真本事来的，要以自己的工作能力、大家看的见的业绩以及良好的品性等，才能赢得下属及周围人的信任和尊重的，使得大家愿意追随和服从。