采购的战略地位提升也是供应商管理的系统化、流程化过程。“小采购”模式下，采购围着订单转，采购权分散，缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系，结果是随意采购严重，供应商管理无章可从，供应商数量失控，规模优势得不到体现。例如同一产品，不同分部甚至同一分部的不同生产设施都可能在用不同供应商；同一供应商，同一产品，给采购方不同分部、设施的价格也可能不同。“小采购”下的供应商管理是典型的粗放经营。 究其根本原因，分散经营是其一。例如通用电气传统上采用分散经营方式，子公司拥有很大的采购自主权，而子公司间相互之间协调有限。供应商选择权过度下放是其二。例如在有些公司，一个工程师就可以决定选择哪个供应商，一个业务经理就能代表公司与供应商签约。不必要的设计多元化是其三。例如摩托罗拉一度有60多种手机，用100多种电池，后面有多少电池供应商就可想而知。供应商选择的灵活性在公司发展阶段有利，利于缩短产品开发周期、增加对市场的响应速度。但是，一旦行业进入成熟阶段，其弊端就越来越明显：这种随意性带来采购额分散、库存单元多、供应商多头管理等诸多问题，都成了采购和公司的头痛病。再加上伴随行业成熟而来的公司合并，供应商动辄成倍增加，更是雪上加霜。这在客观上要求系统化、流程化供应商管理，这样就有章可循，减小人为因素影响，避免人员变动带来的一朝天子一朝臣的现象。纵观《采购》杂志二十多年来的采购金牌获得者，供应商管理的系统化、流程化是这些公司成为佼佼者的关键因素。这一流程从供应商分类开始。根据采购金额的大小和更换供应商的风险高低，供应商可分为战略供应商（高采购额、高风险）、优选供应商（采购额可观、风险可观，供应商绩效好，有替代供应商）、资格未定供应商（例如新技术、新供应商）和淘汰供应商（采购额小，风险小，可替代多）等，然后根据不同的类别制定供应商管理策略。“小采购”下，市场竞争可以很好解决很多供应商问题，但很难摆平战略供应商。为什么？这些供应商要么拥有关键技术，要么拥有战略资源，要么规模很大，具备垄断优势，市场竞争有限，得通过建立战略合作伙伴关系来管理。这看上去很简单的道理，也经过多年才被真正认识并接受。很多“小采购”的公司至今要么听之任之，要么苦苦挣扎，没法系统地区别对待、管理这些战略供应商。而“大采购”之所以能把采购提高到战略层面，就是因为它能通过建立战略合作关系理顺公司与战略供应商的关系，从而为公司的发展增值。流程化的第二步是整合供应商，淘汰低效者。供应商分类的往往发现供应商太多，导致采购额分散，管理难度大。采购优秀的公司无不经历了大幅度的供应商整合。例如美洲航空公司从1995年前后的17000多供应商减少到2000年前后的2000多家。再如哈雷摩托从1990年到2000年，供应商数量减半，其中MRO供应商从3000左右降到百分之80到90的采购额来自三个供应商。