孙宏斌本来距离他的顺驰帝国只有一步之遥，如今却功败垂成。9月5日，孙宏斌把顺驰中国55%的股权卖给了香港路劲基建公司。 　　作出这个决定，孙宏斌一定非常痛苦，因为这家公司是他的心血之作。1994年，孙宏斌从天津的一家二手房中介店起家，苦心经营12年，打造出中国地产界最剽悍的黑马——顺驰中国。 　　孙宏斌对这匹黑马一直寄予厚望，他在2003年精心设计了它的整体发展战略。两年之后，顺驰成功进军全国16个一线城市，拥有了 42个项目，并成为2004年中国内地房产销售冠军。 　　然而，就在顺驰给中国地产界留下一连串惊叹之时，导致顺驰失败的祸根也悄悄埋下，埋下祸根的人，正是孙宏斌自己。到2005年底时，顺驰的发展已经举步维艰。一度隐身幕后的孙宏斌被迫出面收拾残局，并最终卖掉顺驰。 　　9月6日，顺驰的买家，路劲基建董事局主席单伟豹对媒体表示，顺驰目前拖欠的土地费用加上银行贷款余额，总数高达46亿元。 　　愤怒的业主 　　不过，卖掉顺驰这个令孙宏斌痛苦的决定，却令顺驰的一些业主拍手称快。 　　“卖掉顺驰就好了，进来部分现金，我们的房子就有希望建起来了。”8月30日，北京市的王京(化名)先生对记者说。2005年初，他在北京顺驰开发的“蓝调国际公馆”楼盘买下一套总价约100万元的商品房，双方约定今年6月交房，结果王京收楼时发现，他所在的楼盘不仅没有开工，而且周围的拆迁都还没开始。 　　在其他部分城市，顺驰所到之处，也留下一片追讨之声。9月6日，江苏省苏州市凤凰城（查看地图）业主赵锋(化名)告诉记者，他买的房子延期4个月才交房，但交房以后电、有线电视都不通，原来合同里约定的智能化系统、宽带也没有装。 　　9月5日，河南省郑州的王阿力先生也在电话里告诉记者，他“受到顺驰的欺诈”。去年8月，他在郑州顺驰开发的楼盘“中央特区”买了一套附带58平米地下室的商品房，结果今年8月发现，这个号称面积为58平方米的地下室，实用面积还不到29平方米。据王阿力介绍，至少有50位业主，遭遇到同样的问题。 　　在顺驰的大本营天津城内，这家公司多年积累的声誉也受到挑战。 　　9月5日，记者在天津市绿萱园小区采访时，一位情绪激动的业主，一边愤怒地踢着楼道里的台阶，一边指着瓷砖、门框、玻璃窗户说，“太差了，不能用。”他告诉记者，整个小区的建筑质量都有问题，更令他气愤的是，他和另外1300多户业主竟然延期了8个月才收房。 　　这就是顺驰——一家号称“永远值得你信赖”的公司呈现给消费者的形象。这种形象的背后，是顺驰正面临的严重的经营危机。 　　地产骇客横空出世 　　对中国地产界的大部分商人而言，顺驰几乎是一下子从石头里蹦出来的孙猴子，搅得中国地产界天翻地覆。2003年初的时候，这家天津的房地产企业还默默无闻。2003年7月，王石(王石博客,王石新闻,王石说吧)等中国主要的地产大腕在重庆的一次例行聚会，令它一举成名。 　　当时顺驰的老板孙宏斌在会场上发言时，突然在众多媒体记者面前向王石宣称，他的企业将打败万科，成为中国房地产业的销售冠军。自此孙宏斌给业界留下了狂妄的印象，他也渐渐以此闻达于各路诸侯。 　　在孙宏斌向王石叫板的两个月后，他的企业顺驰便开始在全国各大城市的土地市场上攻城略地，屡屡创造天价。2003年9月，顺驰以5.97亿元的价格拿下石家庄009号地块；2003年12月，顺驰又以9.05亿元拿下北京大兴黄村地块；2004年1月，顺驰以27.3亿元拍得苏州工业园区凤凰城地块。孙宏斌因此获得了“地产骇客”的名号。 　　经过一年多的征战，顺驰储备的土地面积达到了1200万平方米，员工急剧膨胀到8000人，迅速成为一家全国性的大型房地产公司。 　　顺驰的迅速崛起与2001年以来国家推行的土地招拍挂政策和中国相对宽松的信贷环境有关，有先见之明的孙宏斌在2002年就认为，随着各个城市土地出让程序不断规范，地价将会持续上涨，因此他要不断地获取土地。 

　　其实，顺驰此时的财力并不雄厚。顺驰中国原总裁张伟在2004年接受本报记者采访时，曾透露顺驰2003年时，公司的自有资金不足10亿元。而仅顺驰2003年年底前应该缴纳的土地出让金就已经超过70亿元。顺驰小马拉大车的秘诀是什么呢？ 　　孙宏斌的发家秘诀 　　据知情人士透露，顺驰在两年之内实力之所以迅速膨胀，与2003年初孙宏斌为顺驰日后“飞奔”所做的三个安排有关。 　　孙宏斌在顺驰实行全国化发展战略之前，首先决定打通顺驰的外部融资渠道，解决扩张所需的资金问题。为此，孙宏斌成功地和天津滨海市政及天津信托结成联盟，共同进军国内地产市场。现在顺驰中国旗下的项目，一半以上是顺驰和天津滨海市政的合资公司顺驰滨海所投资。而据天津信托投资部副经理卢金鹏介绍，即使现在顺驰“问题比较多”，天津信托与顺驰的合作项目也一直在继续。 　　更关键的是，孙宏斌在顺驰内部建立了一套严格的资金管理系统。他要求各个项目公司的负责人和财务主管每天晚上10点钟要核对当天账目，不管周六日，风雨无阻。他极其坚决地告诫各个项目公司的老总，在顺驰处于大力拓展的阶段，他不能容忍任何项目上趴着闲钱。 　　第三是改革内部管理制度，孙宏斌希望快速组建一支带领顺驰从天津走向全国的员工队伍，将顺驰送上全国第一的宝座。 　　在这三个安排之中，顺驰内部的资金管理系统，成为顺驰能够在全国性扩展之初取得重大进展的关键。这个系统将顺驰的资金用到极致，并以滚动开发的方式扩大规模，通过快速运转的方式快速拿到销售回款，然后再去获得土地，进入下一循环。 　　在顺驰各家分公司进行具体操作时，孙宏斌在内部一再强调的，就是一个字，“快”。对此，顺驰华东集团原总裁闵峰曾有一句精辟的概括：“一年走完十年路。” 　　顺驰中国总裁汪浩曾经具体阐释过顺驰的“快”：“买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期。” 　　这个“快”字诀在顺驰进军全国的初期，可谓无往不胜。顺驰2003年11月在南京获得土地之后，仅仅7个月就开始销售，这创下中国地产界的项目运作速度的奇迹。2004年，南京顺驰的销售额就达到了3.5亿元。 　　在其他城市，顺驰也取得不错的成绩，尽管有国家宏观调控的影响，2004年顺驰的销售额依然超过了100亿元。但这种业绩是建立在不追求项目利润率的基础之上的，尽管2004年万科的销售额只有80亿，但利润却至少是顺驰的5倍。 　　孙宏斌在2004年中的时候并没有考虑这些。那时，本报记者采访他，他口中不断强调的是规模，也就是说顺驰要继续扩张，把企业做大。到2005年底，顺驰如愿地在全国拥有了42个地产项目。 　　但孙宏斌不久就尝到了“快”所带来的另一种滋味。 　　“快”的另一面 　　在顺驰的疯狂扩张和孙宏斌追求的“快”带来了致命的三“高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。顺驰所到之处，不仅地价大幅上升，而且人力成本和财务费用也跟着飞涨，内部管理存在巨大隐患。 　　2005年初，孙宏斌突然意识到顺驰的内部管理问题，他进行了人事调整，让财务出身的汪浩担任顺驰董事局主席，但这时已经来不及了。 　　2005年3月至5月间，为了平抑房价过快上涨，国务院先后出台新老国八条。顺驰重点投资的华东地区成为调控重灾区。其中顺驰在华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌。 　　据一位上海顺驰原高管回忆，自2005年年中以后，在顺驰原华东集团的月度会上，顺驰各个公司汇报项目进展以及销售情况的时候，每次得到的信息都是销售状况的恶化和资金的紧张。其中苏州凤凰城项目每个月2亿元的销售回款任务，最差的时候，每个月只能完成1000多万元，欠苏州市政府的土地款高达10亿元。