自序 我从总经理职位退下不久，一个偶然的机会，让我登上讲台与一些企业界精英交流并分享我几十年来职业经理人生涯的一点点心得和经验。这样的机遇让我开始了人生另一项重要的事业：教育培训和管理咨询。　　承蒙上苍的眷顾，使我有机会在美国、英国接受教育，在日本、德国、东南亚工作，并因业务需要经常穿梭于欧美各地，使我深刻地体会出文化差异和管理思维对一个国家、一个企业的影响之大。因此在授课和咨询的过程中，我经常强调文化因素和管理方法的重要性。　　在课堂上，我早就有两个体会：一是我们的国家不缺人才，也不缺技术，有待提升的是我们的思想和素质；二是不乏管理专业书籍，学理性的讲解已是汗牛充栋。于是我选择以通俗的案例和眼前的问题来激起读者和听众朋友的思考，引发共鸣，达成共识，以求为中国的管理培训行业、为中国人的世纪尽份薄力。　　曾经有客户问我有没有出书的计划，坦白地说，这些年来我一直想写本书，有系统地来阐述我的思想，将我几十年的人生阅历拿出来与大家分享，并期盼能给快速成长的中国企业提供一些参考。然而这几年来，我一直奔波于各地，实在没有闲暇时间静下心来著书立说。直到近来有一些朋友协助我把上课的内容整理成册，《赢在执行》、《企业变革与文化》、《领导商数》等书将陆续出版，让我喜出望外，并乐观其成。　　在此首先感谢那些为本书出版而呕心沥血的朋友们，并希望读者能抽出时间来阅读这些书。我惟一要说明的是这些书稿都是以通俗的言词和故事撰写而成，读者不必用看教科书的眼光来审视它，但应以沉淀的心灵来深思它。另外需要一提的是，在国内，有人以我的名义擅自出书或复制光盘，读者当能明鉴，其实我亦早有所闻，不过我考虑到这些教材的最终目的也是为社会教育尽一份绵薄之力，所以从未追究。甚至在一些授课现场，为了不让厚爱我的朋友失望，我还曾经在与我同名但并非我写的书上签名。我由衷地感谢大家对我的认可，如果我的个人经历与体悟能给各位读者一点点思考和启发，将是我最大的欣慰与欢喜，也算是对大家的一点回报吧！

前言 -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……执行，是各级组织在一年365天里最基本的常态。执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。　　企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余是运气等因素。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，这也正体现了本书的主题——赢在执行。　　执行力是所有组织管理者都必须面对的问题——从政府机关到跨国企业，从政府各级领导到企业家、职业经理人，甚至到非洲某一个角落的杂货铺店主……谁都无法回避。本书将为您提供卓越而极具操作性的有效方法，使您有效提高组织内部的执行力，从根本上解决组织“知易行难”的问题。在这本书中，我们首先对中国企业的执行力进行反思，以批判的眼光描述了国人的执行力症状，接着分析了一些组织执行力不佳的原因，从而为真正地执行消除了主观的偏见和障碍。接着，我们结合人员、战略以及运营流程，谈到如何将三者结合起来共同构筑执行力组织，同时分别阐明了提升个人执行力以及组织执行力的具体方法，强调了领导者在执行中的重要作用；最后，为了避免执行中的误区，我们描述了领导者必须规避的七大执行陷阱及根治执行扭曲的有效方法，以供读者参考。在这本书中，主要针对企业执行难及效率不高的缺点提出具体的意见和方法，并结合中外知名企业的经典案例，以帮助读者尽快找到提升执行力的有效途径。　　通过阅读本书，您将领会执行力的真正含义，掌握充分利用现有能力和资源达成目标的思路和方法。愿本书能给您带来启示！　　余世维　　2005年2月

一、战略与绩效背离的疑问(1) -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　1 战略雷同，绩效不同　　一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？　　施乐公司（XEROX），在其战略转型过程中，就选择了和IBM类似的策略，并请IBM的财务总监来当其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。　　再有，我们看到满街的便利商店，只有7-Eleven一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？　　零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆·沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和与竞争者之间的差距。　　例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，贡献相当可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有以及全国卫星联网的管理资讯系统，等等，。沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手方法，创造出全球最大的零售公司。在过去的四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备开发了持续的竞争优势，培育了企业核心能力。　　　　　　　　　　　　　　　　案例　　　　戴尔(Michael Dell)对执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数与规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。　　任何采行直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威(Gateway)也是采取直接销售，但它的表现却不比戴尔的其他对手要好。戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。　　以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；相对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。　　点评：从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。　　　　因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。

连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　　　从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。　　因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。 二、执行不力导致企业核心竞争力缺失 -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　1 没有执行力就没有核心竞争力　　保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中这样说道：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。可以说，核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力！　　下面让我们来看看两个国内企业——平安保险董事长马明哲先生对核心竞争力的解读。　　　　案例　　平安集团股份有限公司董事长马明哲在2003年最具影响力的企业领袖中中排名第17位。马明哲先生在谈起对执行力的体会时说：核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。关于核心竞争力，我们可以提两个问题。第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障?答案都是执行力。马明哲先生提到了这样一个怪圈现象：即今天企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责，按质按量地做好他的工作。如果企业能像迈克尔?戴尔讲的在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮的现象。　　点评：没有执行力就没有企业的核心竞争力，执行力是企业核心竞争力的最有力的保障！　　　　　　　　自检：　　1．在您的公司或企业里，如果某一个环节出现了问题，大家是各自检讨，齐心协力地想办法解决问题；还是互相推诿、互相责怪，形成一个怪圈？如何才能解决这个问题？　　__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________　　2．您认为您的企业的核心竞争力是什么？贵公司生产什么产品，贵公司的产品在国内或者国际上是否有强大的竞争者？贵公司在这一行业是否表现出色？贵公司的能力或优势是否容易被竞争对手所模仿？　　__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

　　　　2 如何打造企业的核心竞争力：提升执行力　　一个时期以来，企业界关于“培育核心竞争力”、“提升核心竞争力”、“打造核心竞争力”等的说法十分盛行。这说明我们的企业对竞争和竞争力的认识又有了扩展和深化，但目前在对核心竞争力的认识上也存在着一些简单化和片面性的偏向。那么，什么是核心竞争力呢？核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、具有持久力的某种优势。　　美国企业核心竞争力权威詹姆斯·迈天博士认为，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术组合，是由企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能和技术。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的。　　　　打造核心竞争力不是靠某种“绝招”，也没有一成不变的摸式，更不可能单打一地去实现，执行力是核心竞争力的保障。　　　　案例　　喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。　　点评：无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。　　 三、商界领袖谈执行力(1) -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　下面就执行力这个问题，我们先来看看包括中国在内的世界上一些知名领导者的看法。第一位是中国著名的企业家——联想电脑的总裁柳传志先生，他被公认为2003年非常有影响力的企业领袖之一。柳传志先生把执行力归结为这么一句话——“积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”　　　　1 柳传志：执行力就是任用会执行的人　　过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。　　执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名“得力大将”，这就是联想公司的总经理杨元庆。　　　　　　　　案例　　　　联想公司找到的执行者　　杨元庆，1964年11月出生于安徽，浙江人，1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机硕士学位，在南方的《周末画报》评选的2003年中国十大杰出企业家中位列第一。杨元庆先生领导的联想PC（个人电脑）在1996年的市场份额上占据了中国第一名，一举打破了国内个人电脑市场多年以来被国外品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌个人电脑主导中国市场的信心和决心。　　从1997年起，杨元庆便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。　　1997年，他将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状；

　　2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中，几乎没有留下痕迹。　　2001年4月，几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001～2003年计划的同时，杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”几个月后，联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。　　半年后，他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。　　2004年2月18日当晚19点30分，在位于北京上地的联想大厦会议室里，联想集团2003财年第三季度业绩发布会上，联想的新老领袖齐齐上阵。发布会现场，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了……　　而对于未来，杨元庆称：为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销及人事安排上作了调整……　　点评：杨元庆有今天的作为，可以说是柳传志先生提拔了他，而他贯彻了柳传志的主张。所以从柳传志的观点来看，执行力就是选择会执行的人，在一个适当的岗位上任用他。　　　　如何才能选对人？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结：　　第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；。　　第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；。　　第三，着眼于一定数目的候选人并扬长避短；　　第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；　　第五，确保被任命者了解职位；。　　第六，及时纠错。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。　　在这六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。国内众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。　　组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素。一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好的实现经营目标，必须反思管理者的角色定位--管理者不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辨证统一的关系。 　　策略是企业发展的指南，根据策略来指定执行方案：一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行力相匹配。　　2 杰克?韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化　　每个企业都希望能找到持续成功的灵丹妙药，但它到底在哪里？让我们回首历史，一百多年前，当纽约证券交易所开盘时，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股，而一百年后的今天，只有GE还依旧是道琼斯指数股。是什么使得GE能基业长青？原因很多，但无疑，卓越的企业执行力在其中扮演起到了举足轻重的角色作用。　　GE执行的有力推动者之一是大家非常熟悉的原通用公司CEO杰克?韦尔奇。杰克?韦尔奇对执行力的观点是：“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”　　　　从GE最基层的一个实验车间的化学工程师，韦尔奇一步步脱颖而出，20年后终于登上GE最高层的权力宝座。他完好地保存了他独特的与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE这个多元帝国的官僚主义，以强硬作风、追求卓越的理念推动GE业务重组，：

　　不注重纠正小的偏差，会带来严重的后果。我国的铁道部和民航总局都要求提速，其实他们最应该做到的就是准点。近两年我在国内出差，接我的朋友总问我有没有误点，这正是因为现在国内飞机不准点是正常的，准点反而是不正常的。而全世界最快的火车---日本新干线时速达到320公里，每个月的误差却不超过3秒钟。　　2 不注重细节，不追求完美　　很多强大的民族和国家，非常重视的一种道德品质就是完美,对任何事情都力求完美。而中华民族就没有力求完美的习惯。　　　　　　　　中国人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必须注重细节。　　古人云：“千里之堤，溃于蚁穴”，就是强调宏大的事业不要忽视微小的细节。然而，环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见，“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、应该、可能等等，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏大的目标都成了海市蜃楼。　　　　案例　　　　很久很久以前，一位有钱人要出门远行，临行前他把仆人们叫到一起并把财产委托他们保管。依据他们每个人的能力，他给了第一个仆人十两银子，第二个仆人五两银子，第三个仆人二两银子。拿到十两银子的仆人把它用于经商并且赚到了十两银子。同样，拿到五两银子的仆人也赚到了五两银子。但是拿到二两银子的仆人却把它埋在了土里。　　过去了很长一段时间，他们的主人回来与他们结算。拿到十两银子的仆人带着另外十两银子来了。主人说：“做得好！你是一个对很多事情充满自信的人。我会让你掌管更多的事情。现在就去享受你的奖赏吧。”　　同样，拿到五两银子的仆人带着他另外的五两银子来了。主人说：“做得好！你是一个对一些事情充满自信的人。我会让你掌管很多事情。现在就去享受你的奖赏吧。”　　最后拿到二两银子的仆人来了，他说：“主人，我知道你想成为一个强人，收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地。我很害怕，于是把钱埋在了地下。”主人回答道：“又懒又缺德的人，你既然知道我想收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地，那么你就应该把钱存到银行家那里，以便我回来时能拿到我的那份利息，然后再把它给有十两银子的人。我要给那些已经拥有很多的人，使他们变得更富有；而对于那些一无所有的人，甚至他们有的也会被剥夺。”　　这个仆人原以为自己会得到主人的赞赏，因为他没丢失主人给的那二两银子。在他看来 ，虽然没有使金钱增值，但也没丢失，就算是完成主人交待的任务了。然而他的主人却不这么认为。他不想让自己的仆人顺其自然，而是希望他们能主动些，变得更杰出些。　　点评：不要满足于尚可的工作表现，要做最好的，你才能成为不可或缺的人物。人类永远不能做到完美无缺，但是在我们不断增强自己的力量、不断提升自己的时候，我们对自己要求的标准会越来越高。这是人类精神的永恒本性。　　　　忠告：当前，提高执行力，就是要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的工作作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。　　　　　　案例　　　　瓶盖密封不过关的上好名酒　　有一次我买了一瓶国内出产的名酒，准备送给我父亲，因为怕路上被砸破，我仔细用毛衣包好，放在皮箱里面。等回到家拿出来准备送给我父亲的时候，却发现瓶里只剩下三分之一的酒，三分之二的酒被毛衣“喝”了。　　而正是因为白酒的瓶盖没有密封好，使得好酒被白白浪费了。

　　皮鞋擦亮之后，查姆斯先生给了小工友一毛钱，然后发表他的演说。他说：“我希望你们每个人，好好看看这个小工友。他拥有在我们整个工厂及办公室内擦鞋的特权。他的前任是位白人小男孩，年纪比他大得多。尽管公司每周补贴他5元的薪水，而且工厂里有数千名员工，但他仍然无法从这个公司赚取足以维持他生活的费用。”　　“这位黑人小男孩不仅可以赚到相当不错的收入，既不需要公司补贴薪水，每周还可以存下一点钱来，而他和他的前任的工作环境完全相同，也在同一家工厂内，工作的对象也完全相同。” 五、执行没有借口(2) -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　“现在我问你们一个问题，那个白人小男孩没有得到更多的生意，是谁的错？是他的错,还是顾客的？”　　那些推销员不约而同地大声说：“当然了，是那个小男孩的错。”　　“正是如此。”查姆斯回答说，“现在我要告诉你们，你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同：同样的地区、同样的对象以及同样的商业条件。但是，你们的销售成绩却比不上一年前。这是谁的错？是你们的错，还是顾客的错？”　　同样又传来如雷般的回答：　　“当然，是我们的错。”　　“我很高兴，你们能坦率承认自己的错。”查姆斯继续说，“我现在要告诉你们。你们的错误在于，你们听到了有关本公司财务发生困难的谣言，这影响了你们的工作热忱，因此，你们不像以前那般努力了。只要你们回到自己的销售地区，并保证在以后30天内，每人卖出5台收银机，那么，本公司就不会再发生什么财务危机了。你们愿意这样做吗？”　　大家都说“愿意“，后来果然办到了。那些他们曾强调的种种借口：商业不景气，资金缺少，人们都希望等到总统大选揭晓以后再买东西等等，仿佛根本不存在似的，统统消失了。　　点评：这个例子告诉我们，借口是可以克服的。只有不断朝着卓越的工作目标迈进才能让你找到成就感。　　　　2 借口和与理由的区别　　悲观情绪是公司中借口滋生的土壤。“悲观的人总是喜欢寻找借口”，布里奇和马奇兰“做”了一个包含10个层面的逻辑链条，论证这种关系：　　如果企业或个人仅仅关注短期行为，就会导致被动反应；　　被动反应，就不愿意承担责任；　　不愿意承担责任，就不可能具备冒险精神；　　不愿意冒险，就惧怕失败；　　惧怕失败，就谋求自保；　　谋求自保，就会出现悲观和拖延；　　有拖延，就缺乏干劲和创造力；　　缺乏创造性，就只会跟随别人；　　跟随别人，就学会推卸责任；　　学会推卸责任，就会制造借口。　　在前面提到的CEO文森召集的会议上，财务经理史蒂夫的话再平常不过了。“网络有问题”，的确是一个财务经理无法预知和控制的事情。但是，作为一名管理者，当无法通过网络手段获得第二天开会所需的资料的时候，史蒂夫没有立刻采取其他补救措施，而是“将这个技术上的意外故障，当作自己无能为力的借口”。　　　　　　“借口”有时候很难与“理由”区别开来。之所以难以区别，其实在于态度的不同。“借口”背后是消极的态度，而“理由”则意味着任何积极的努力与行动都宣告失败之后的无奈。　　3 没有任何借口是执行力的表现　　　　忠告：没有任何借口是执行力的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。工作就是不找任何借口地去执行。　　　　一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着做出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。

　　可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找任何借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工。可以说，工作就是不找任何借口地去执行。　　如果不把西点军校仅仅看作是一所陆军学校的话，我们很快就会发现，西点军校的很多训练方法和思想应用于企业特别有效。比如在西点，军官向学员下达指令时，学员必须重复一遍军官的指令，然后军官问道："有什么问题吗？"学员通常的回答只能是："没有，长官。"学员的回答就是作出承诺，就是接受了军官赋予的责任和使命。就连站军姿、行军礼等千篇一律的训练，都无一不是在培养学员的意志力、责任心和自制力。在这样的训练中，西点军校的文化慢慢渗透到了每一个学员的思想深处。它无时无刻不在激励着你，让你总是具有饱满的热情和旺盛的斗志。　　　　案例　　　　巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节。　　"我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：'伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。'我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：'让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。"最后，巴顿写到道："那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。"　　点评：无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对我们而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。　　　　“拒绝借口“应该成为所有企业追求完美的工作表现的最有力的保障，它强调的是每一位员工都应该对自己的职业行为准则奉行不渝，没有任何理由的坚决执行，而不是为没有做好工作去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。 不以任何借口为理由并不是最终的目的。这种要求是为了让个人学会适应压力，培养自身不达目的不罢休的毅力。它让每一个员工懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。　　　　4 消除借口，领导是关键　　在《别找借口》这本书里，布里奇和马奇兰把消除“借口”、缔造健康的企业文化的责任，明确地归之于企业领导。“只有
正确的
领导，才能改变借口泛滥的企业文化”，公司中消除借口必须从领导开始。　　但是，什么是领导呢？布里奇和马奇兰作者模仿词典中解释词条的手法写道：领导，动词，通过示范来引导或者表现。　　　　　　正如美国汽车业著名的企业领袖艾科卡，在其自传中所写的那样，“领导意味着树立榜样。”领导必须努力促成一种良性的企业文化。“如果愿意做一件事情，就会有千万条道路；如果不愿意做一件事情，就会有无数个借口。”　　大师建议　　通过本章的学习，您应该获得以下理念和认识：　　战略与绩效背离的疑问：战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。　　执行力就是核心竞争力，企业缺乏核心竞争力的重要原因是执行不力。　　商界领袖对执行力的认识：执行力就是任用会执行的人；执行力就是消灭公司里妨碍执行的官僚文化；执行力就是在每一个阶段、每一个环节都要力求完美，都一丝不苟地切实执行；　　国人的执行力症状：不重视纠正偏差；不注重细节，不追求完美；不会自己在自己范围内处理自己的问题；公司的标准从来都不坚持。　　执行没有任何借口的含义：不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。

一、管理者没有常抓不懈 -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。　　　　　　案例 　　在奥康，王振滔是一位俭朴、谦虚的老总，不吸烟、喝酒，出差吃方便面、面包是“家常便饭”，在公司与员工们同吃三元的快餐。奥康的员工与领导一视同仁，如穿着统一、走斑马线，任何领导或员工都必须遵守，否则将面临着罚款、打入黑名单甚至开除的处罚。　　点评：领导人的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。　　1 提高管理者的执行表率作用　　管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己从自己身上来发现根源。事实上执行力是管理者意志的体现，倘若管理者自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。　　假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；　　假如管理者的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；　　假如管理者导走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。　　这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在老总身上。　　管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。　　　　案例　　通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了700万美元），而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范，他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工，能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人,等等。　　点评：正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效的贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。　　2 管理者在执行中应做到的几点　　要做到始终如一的执行下去，管理者必须做到如下几点：　　领导要明白一个道理：领导力就在执行之中，领导就是要领导执行。　　要专注，抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一个时间关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。　　要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态，执行各具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。　　要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。 二、管理制度不严谨，朝令夕改 -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 

　　因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。　　　　　　　　　　具体来说，制度对于执行力的提高主要体现在如下三点：　　用制度规范执行力的标准　　只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。　　（2）用制度统一员工与组织的执行力　　执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会违背了个人的特性和价值体现。　　（3）用制度建立一个执行力激励机制　　执行力的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。　　3 管理制度不严谨对于执行的危害　　管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。　　忠告：解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。　　　　案例　　　　深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。　　点评：只有严谨的制度，才能促成华为如今强大坚毅的执行力。 三、制度本身不合理 -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　1 制度不合理执行的危害　　制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。　　企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里想能想出一套方案来，如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。　　　　　　　　文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。

　　　　　　　　案例　　　　国内的企业中，许多制度之所以得不到执行，是因为制度本身缺乏人情味或不够合理，导致无法执行。比如，国内企业规定八点上班，管理的严格的企业规定，迟到一次就重罚或者迟到三次就开除，看似管理严格，但不适应中国的国情，一方面中国的职员职业心态还不到位，别的企业管理的不那么严，自己的企业管理的太严，这本身对员工就是一种付出，需要相应的成本回报；另一方面，中国的交通不确定因素也太多，谁知道今天会不会交通堵塞，不可能每天都提前一个小时动身去公司。最后变成制度刚开始严格执行几天，以后就是总经理想起来抓一下，想不起来就放任自流了，久而久之公司的制度都变成了纸上谈兵。而在真正管理的好的公司管理制度就人性化一些，但执行相当严格。还是以作息管理为例，有的公司就规定，如果九点上班，九点十五分以前到公司的，一个月三次以内不算迟到，第四次就重罚，员工也很拥护，执行得很好。 　　点评：因此，在中国的企业内，制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全。　　　　2 制定合理制度的规则　　要使得公司的规章制度制定的合理，一定要遵循一定的规则。　　（1）制度与实施过程的区别　　出于保护雇员和雇主利益的制度需要包括两个方面：行为准则和实施这些准则的规则。对于各个部门而言，必须制定出切实可行的实施条款，这也就是所说是实施过程。制度和实施过程的区别在于制度列出各种条条框框的行为准则，而实施程序则是说明实施这些行为准则的流程。　　　　　　　　举个例子，你期望所有的程序员在每天下班之前都必须检查自己的代码，你的部门程序文档就应该明确写入这一规定。如果哪位雇程序员不遵守这一规定，你的部门制度文档也有相应惩罚后果的详细规定。　　如果你部门没有这些条款，而你在工作中却凭自己意愿行事，这是不合理的。　　（2）做好计划并得到批准　　制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章制度时，你首先得把各个部门的要求和建议文档化。这也许是一个很简单的事情，但是，你必须知道公司所有员工的期望，这是最基本的；你必须文档化所有的工作规程、部门之间的联系，等等。　　一旦这些任务完成，就可以正式地制定公司的制度了。在这一过程中，建议一定要和人力资源部、建议者、员工、用户保持密切联系。为了避免员工日后产生不必要的意见，应该尽可能地考虑到员工的利益。　　制度制定者也可以查看一下以前的制度，并看一看这些制度在那个时期所起到的作用。如果有个别条款很有效，并可以在当前行之有效，不妨把它列入公司当前的规章制度。　　（3）正式地制定制度和实施的程序　　假设你是一个软件开发咨询组的管理者，在公司里，你觉得程序员John Doe工作效率实在太慢，那么你怎么去处理这一问题呢？首先，你制定一套工作制度，规定完成哪些工作，如何完成，达到什么效果。应该注意这一制度必须包括所有事情发生的可能性。例如：“如果超过最终期限，必须提前和项目领导说明不能按期完成的原因，哪些部分不能完成，什么时候可以完成。”这样所有的计划才能够很好的协调。接着，你可以制定出如果不能按期完成应受到惩罚的条款：“如果不能按期完成的员工必须被记入员工档案并取消远程工作的权利。”　　最后，一些制度也可以没有具体的实施方案。例如，你可以为员工获得在家工作的权利而制定相应的制度，“如果请求在家工作，必须提前三天用e-mail通知项目经理”，“如果每个月都有四天或以上的时间在家工作，必须得到上一级领导的同意。”　　（4）不要反复制定制度　　制度一旦建立起来，必须力求于完整全面。如果在员工做出不合理的行为后再作出规定，那是不公平的，而且也是很没有效率的管理方式。制度应该包含所有团队、部门、公司的所有。

　　点评：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要执行的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。　　1 工作分解的重要作用　　要想提高企业的执行力，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。　　　　　　　　总之，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。　　2 制定工作分解结构（WBS）的方法　　以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。制定工作分解结构的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等等。　　（1）类比法　　类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。例如，ABC飞机制造公司，曾设计制造多种类型的大型客机，当他们计划投入设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往制造大型客机而设计的子系统。以从前的子系统为基础，开始新项目的WBS的编制。比如，该WBS的第一层中有飞机机身顶，该项又包括了飞机前身、飞机中部、飞机后身和机翼等第二层的多个子项。　　这种一般性的产品导向的WBS就成为新飞机项目的范围定义和新型战斗机成本估算等工作的起点。　　（2）自上而下法　　自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。　　这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。　　（3）自下而上法　　自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。仍以ABC飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，用这种方法，则不是开始就考察WBS制定的指导方针或是参考其他类似项目的WBS，而是尽可能详细的列出那些项目团队成员认为完成项目需要做的任务。在列出详细的任务清单后，就开始对所有工作进行分类，以便于将这些详细的工作归入上一级的大项中。比如说，项目团队某小组中的商业分析人员会知道他们必须确定用户对项目的要求以及该项目的内容要求；工程师们也会知道他们必须确定对系统的要求和对发动机的要求。于是，该小组可能会将这四项任务都归入到战斗机制造项目的概念设计这个总项中去。　　自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。　　（4）使用指导方针　　如果存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针。如前面我们提到的美国国防部为国防装备项目定义的许多工作分解结构标准。许多DOD（国防部）项目都要求承包商按照国防部提供的WBS模板提交他们的项目建议书。这些建议书必须包括针对WBS中每一项任务的成本估算，既有明细估算项，也有归总估算项。项目整体的成本估算必须是通过归总WBS底层各项任务成本而得到的。当国防部有关人员对成本计划进行评审时，他们必须将承包商的成本估算与国防部的成本估算进行对比，如果某项WBS任务成本有很大的出入，那一般就意味着对要做的工作任务还没搞清楚。

　　　　　　案例　　我们来看一下美国空军的一个自动控制项目。在20世纪80年代中期，美国空军要建立一个本地在线网络系统（LONS），以便为15个空军指挥基地提供自动控制系统。于是就需要征寻该系统的开发计划。这个两亿五千万美元的项目包括提供必要的硬件设施，为诸如合同、技术规范、建议邀请书等文档的共享开发应用软件等等。空军建议书指导方针包括这样一个WBS模板，主要承包商在准备其成本建议书时必须遵循这一模板。这个WBS的第一级主要包括硬件、软件开发、培训和项目管理等几项内容。硬件项所包含的第二层子项则主要有服务器、工作站、打印机和网络硬件设施等。空军有关人员会对照他们内部的成本估算——该估算也同样是以这个WBS为基础的——考察承包商的成本建议书。　　点评：因此，拥有一个规定的WBS既有助于承包商准备他们的成本建议书，也有利于空军方面对承包商们的评价工作。　　　　自检：结合自己的实际情况，说明一项工作的具体分解步骤。 六、没有人监督，也没有监督的方法 -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然淡到监督会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监督，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，监督和控制若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能现场的工作纪律也难以维持。　　1 监督对于执行的作用　　监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况。　　监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。　　2 缺乏监督对执行的影响　　工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。　　这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。　　1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始
捏
造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。　　3 监督控制的方式　　工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。　　4 监督结果的处理　　好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。　　追究当事人责任包括两个层面：

七、培训中的浪费(2) -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　（4）选择正确的人参与培训　　前面我们曾提到影响员工培训效果的因素是三维的：员工的态度、学习能力和技能差距，那么我们可以将员工态度分为好和差，学习能力强和弱，技能差距大和小，由此组成了八种状况。将公司的员工按其个人状况可以分别划分在不同的区间中，据此可以确定哪些员工可以进行培训；哪些员工的培训是浪费企业资源；需要培训的员工的培训重点是什么等等，有了这样的指导，就可以避免企业培训资源的浪费，提高培训的效果。　　（5）监控培训结果　　在进行企业培训时，通常人力资源部门对于培训结果的监控只是放在反应层次和学习层次上，这样的评估在某种程度上可以了解整个培训过程的进行情况，对改进培训方式方法，选择培训讲师和提高培训的组织工作可提供进一步的改进意见。但作为企业来说，管理者更多关心的是员工所学的知识有没有在企业中发挥作用，发挥的作用是大是小，因此对于培训结果的监控应更多地放在行为层次和效果层次上。　　如何进行行为层次和效果层次的评估呢?这个问题困扰着不少人力资源管理者。比较有效的做法是在每次的培训结束时，要求参训的员工根据培训时所学习的内容，制定下一阶段的行动方案，并将员工的行动方案与该员工的直接上司沟通，以便在一段时间后对员工进行评估。　　对于效果层次的培训则可以从两方面进行，一方面是从员工的工作完成情况、准确度和工作或项目被接受和采用的程度来评价，另一方面是从整个公司的培训产出方面来评估，如通过员工满意度或敬业度的改进情况、企业凝聚力或员工精神面貌的情况、管理者对企业员工整体素质和能力提高情况的评价等等来进行。至于培训对于企业经营目标的定量化评估则需要更深入地研究，在此不作讨论。　　（6）利用公司内部培训资源　　培训不仅要考虑培训的效果，还要考虑培训的成本，也就是说培训的投入产出比。培训成本的概念不仅仅是讲师的课酬费用、资料费用和外派培训费用，还包含有公司培训组织者的工资福利、参训者培训期间的工资福利、因培训而减少的工作产出损失、外派培训时的差旅费用，等等，这一部分的费用可能远远大于前面提到的一般意义上的培训费用。因此，企业在进行培训时应考虑如何采用不同的培训方式来节约培训成本。　　那么，怎样才能更好地挖掘企业内部的培训资源呢?具体做法，可以采用如选择内部资深员工作为培训导师，这一方面可以节省外聘讲师的课酬费用，另一方面，也是最重要的方面，即内部资深员工对企业的经营特点和方式，以及目标市场的状况更为熟悉，由他们对员工进行培训和交流可以有针对性，使受训员工更快地将所掌握的知识在工作中运用。此外，对于一些学习能力比较强的员工可以采用轮岗或岗位见习的方式来培训，使员工有机会在工作中自主地掌握新的知识，扩大工作的内容。在培训媒介的选择上，企业可以充分利用公司的内部网络对员工进行培训，使员工的学习更具灵活性。除此之外，还可以采用QC小组、劳动技能竞赛、六西格玛工作小组的方式培训和激励工作技能和解决问题的能力，这些方法有着独特的优势。　　企业的培训不是简单地将导师请进来给员工上课，或送员工出去参加培训，要使培训真正能为企业的发展起到作用，就必须认真地从企业发展目标入手，做好培训的计划并有效地实施管理。否则，不仅没有使得企业获得收益，反而会加速员工的流动。　　　　自检：结合自己目前的工作，制定一个员工培训计划，请列出具体步骤。 八、缺乏形成凝聚力企业文化 --------------------------------------------------------------------------------

　　EDS 的新理念：　　我们可以比市场成长得更快---不但获利，而且更有效率地运用资本，我们可以逐年提高生产力。　　我们会为客户的成功全力以赴。　　我们会提供卓越的服务。　　互助合作是我们成功的关键。　　我们将做到权责分明与全力以赴。　　我们会更用心倾听客户的话。　　点评：第二份清单变成了一项改变态度的方案，而且实施对象除了最高阶主管，还包括EDS 各级主管。行为是将信念转化为行动，通过过行为才能产生成果，让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时，比较强调的不是个别的行为，而是行为的规范：亦即在公司环境中，符合常轨的行为方式，也有人将之称为“参与的法则”(rules ofengagement)。这些规范谈的是员工该如何共同工作，对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。　　倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。倡树了“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”的工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的准军事化管理，使思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。　　（2）关注细节　　中国伟大的思想家老子曾言：天下难事、必成于易，天下大事、必做于细。细节到位，执行力就不成问题。为此，我们对安全生产头头面面、条条线线、角角落落进行全过程剖解，对影响安全生产的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。　　（3）过程与目标控制　　我们着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出“一把手”在本单位的安全责任。“联责联保、责任连带、双包五连”等一系列的链式考核管理办法，使各级管理者不断的转变观念，身体力行，直接参与到安全生产的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标，控制结果。领导者以身作则的工作行为方式成为打造卓越执行力的助推器。　　　　自检：假如您是一位高层决策者或中下层职员，结合您自己工作中一个具体事例，简单说一说执行力不行的具体原因。　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________　　大师建议　　通过本章的学习，您应该获得以下理念与认识：　　执行力不佳的八个原因是：管理者没有常抓不懈；管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改；制度本身不合理；执行的过程过于繁琐或者是囿于条款；缺少良好的方法，不会将工作分解和汇总；没有人监督，也没有监督的方法；培训中的浪费；公司的企业文化没有形成凝聚力。

一、人员流程(1) -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　人员流程比战略流程或运营流程都要重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。简而言之，如果人员流程不完善，企业就无法完全发挥潜力。　　1 人员流程的三项目标　　健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。　　2 国内企业在人员流程上的缺失　　在前面提到的执行力的三个核心流程中，最重要的是人员流程。下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。　　国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面：　　第一，不具备挑选人才的能力；　　第二，缺乏对人才的信任，有悖中国“疑人不用，用人不疑”的古训；　　第三，不注重开发现任人员的价值。　　（1）不具备挑选人才的能力　　我们应该探讨的第一件事，就是应该如何去挑选有执行力的人。我个人认为具有执行力的人的主要特点是，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。　　案例　　戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在1990年代初期的手机市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。该公司执行长欧利拉（Jorma Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，率先采行数字科技。诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。　　点评：观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。　　　　做为一名执行型领导，他应该做到亲自参与企业的运营；深入了解公司的真实情况和员工的心理；常常会问一些尖锐或一针见血的话，迫使下属思考问题，探索答案；要求组织把“实事求是”作为基准；集中精力在几个重要目标上，并为这些目标寻求一个切入点以及附带方法，及时跟进；赏罚分明；提拔真正有执行力的员工；常把自己的知识和经验传递给下一代领导者，把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会；仔细观察员工的行为，向他提供具体而有用的反馈；容忍与自己观点相左的观点；不姑息表现很差的员工。　　（2）缺乏对人才的信任　　国内企业家在“人员流程”上的第二点缺失就是缺乏对人才的信任。　　一些领导之所以紧抓隹权力，其中一个重要的原因就是不信任下属，怕下属把事情办砸了。因此，领导放权的一个前提就是信任。没有信任，上下级之间很难沟通，很难把一件事处理好，这样领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。　　信任下属必须要做到这一点——用人不疑，疑人不用！也就是说，必须是在可以信任的基础上用人，否则可以坚决弃而不用。因为没有信任感的用人，即使委以重任，也形同虚设，起不到应该起的作用。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一个下属在某些方面存在严重不足，已经属于“疑人”范围，要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用，不必非要冒险，这是常识。　　用人不疑，疑人不用，也就是指企业领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。信任是对人才的最有力支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守。遇事不推诿，大胆工作。对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。

　　用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样久而久之，在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。　　一般讲，信任下属有这样几个特点：　　相信下属的道德品质；　　认可下属的工作态度；　　理解下属的内在欲求；　　明白下属的工作方法；　　肯定下属的工作才智；　　信赖下属的工作责任感。　　信任下属不是一句空话，而必须付之于行动才能看见效果。有人说最好的企业领导是在　　　　忠告：用人不疑，疑人不用。难道不应该给你的下属一个起码的信任吗？这会激励他的。　　　　（3）不注重开发现有人员的价值　　对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的价值发挥占有重要地位。如果用“冰山”来比喻人的价值，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行现有人员价值的开发和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。因此现有人员价值的开发对于一个企业的成长与发展，在企业注重人本管理的今天无疑具有更加重要的地位。但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地开发自身组织员工的价值呢？　　　　　　我认为要充分开发员工的价值，应该从以下几个方面来着手：　　①工作分析　　工作分析是任何组织制订工作（或职位）说明书的基础，在给员工制定工作说明书之前，必须先对工作进行详细的分析，如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验，从而制定职位说明和业务说明。同时，人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具，从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断，这为价值的充分开发建立一套制度的基础。　　由上可知，工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时，就必须进行的，它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据，而且也是以后其他部门对该员工考核、授权、激励，从而进行价值开发的依据。同时确立其职责范围，避免职责冲突的发生，这也为其价值的发挥提供制度上的保障。　　依据工作分析的结果确实订好工作说明书后，就应该据此选择合乎该工作性质的人才，并使其发挥他的专长与学识。　　　　②组织氛围　　组织氛围是在某一个特定环境中，各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此，组织氛围组织内各个员工对该组织的心理认识，这是因人而异的。不同的员工具有不同的教育与家庭背景，具有不同的心理和个性差异，故他们对于组织的看法也各不相同，他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样，有时会产生比较大的分歧，而使企业组织氛围在企业主流之外添加了许多支流，从而形成一种大杂烩式的气候。管理者要开发人才的价值，一套激励和创造性的氛围是必不可少的。但是管理者如何运用主流占主体的组织氛围，从而充分开发每个人的价值呢？ 一、人员流程(2) -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么，企业价值观是什么，把企业组织的氛围明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织氛围就可以使员工在往后的职业生涯中，成为公司文化的认同者。在一片有利的组织氛围中，员工就可以充分发挥其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15个“风险组织”，其实就是一个“企业内的企业”，他们专门从事新产品的开发，对于组织给予了极大的权力，甚至可以成立公司或董事会，这种形式的结果，使IBM一直保持战略上的制高点。同时也是IBM企业文化的一个特色。

三、运营流程 -------------------------------------------------------------------------------- 连载:赢在执行 出版社:中国社会科学出版社 作者：余世维 　　战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。　　1 运营流程的内容　　运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划，等等。运营计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。举例而言，GDP 成长率、利率水准、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影响？如果某个重要客户大幅修正计划，会对我们造成什么后果？运营计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。　　2 运营流程的关键指标　　运营流程始于确认关键性目标：营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率等，包含的项目依企业而异。不过重点是，这份只有一页篇幅的摘要，焦点应是与改善经营成果密切相关的重大事项。这些项目的选定过程是由外而内、由上而下。所谓由外而内，是指这些数字必须反映经济环境与竞争情势，同时也能藉以让投资人明了，本公司股票为何比其他同业更值得投资。由上而下则代表目标的设定也是由整体到局部--也就是由企业整体着眼，而以各组成部分为子集合。有太多公司的做法刚好与此相反，它们利用预算程序汇整各事业部门不同层次的计划，然后集合为一个全体的计划。这种做法造成许多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商之际，相关数字必须一再修改。　　　　自检：您认为贵公司在运营流程方面有哪些方面需要改正？　　　　　　大师建议　　通过本章的学习，您应该获得以下理念与认识：　　执行力的三个核心：人员流程，战略流程以及运营流程。从企业运营的角度看，战略等于做正确的事，运营等于把事做正确，人员等于用正确的人。　　　　学习心得