吧务
level 12
晓魔气66
楼主
176.
在一个项目的执行阶段，公司会成立一个新的部门。该部门经理要求参与定期的项目沟通和报告周期。
项目经理应该怎么做?
A.要求项目团队成员在与项目有关的所有沟通中都要包括经理。
B.通知经理，只有在沟通管理计划中确定的利益相关者才应参与。
C.进行利益相关者分析，更新沟通管理计划以反映新的情况。
D.建议经理联系指导委员会和项目管理办公室(PMO)。
正确答案：C
解析
A.要求项目团队成员在所有沟通中都包括经理。
错误。不能随意扩大所有沟通范围，必须按沟通管理计划执行。
B.通知经理，只有计划内的相关方才参与。
错误。新部门可能影响项目，直接拒绝不符合相关方管理要求。
C.进行相关方分析，更新沟通管理计划以反映新情况。
正确。出现新相关方，项目经理应先分析，再更新沟通管理计划，纳入其沟通需求。
D.建议经理联系指导委员会和PMO。
错误。这是项目经理职责，不是推给其他部门。
考点
相关方管理+沟通管理：
出现新部门/新相关方→先分析，再更新沟通管理计划。
177.
接近项目结束时，客户声称一些可交付成果没有得到满足，并开始发起变更请求。
项目经理下一步应该做什么?
A.参考需求追溯矩阵。
B.向项目发起人提交变更请求。
C.修改项目范围基线。
D.审核已批准的项目章程。
正确答案：A
解析
A.参考需求追溯矩阵。
正确。客户声称可交付成果未满足，项目经理应首先对照需求追溯矩阵，核实需求与可交付成果的对应关系，确认是否真的未完成。
B.向项目发起人提交变更请求。
错误。未核实情况就直接提交变更请求，不符合流程。
C.修改项目范围基线。
错误。基线不能随意修改，必须先经过正式变更审批流程。
D.审核已批准的项目章程。
错误。章程是高层级文件，无法用来核对具体可交付成果是否满足。
考点
需求与可交付成果核实：
客户质疑可交付成果未满足→用需求追溯矩阵进行核对验证。
178.
一个项目已经满足了商定的产品需求并即将结束。计划和预算还有剩余时间。目前还没有计划将资源转移到其他项目。一些产品倡导者希望继续为产品添加功能。
项目经理应该怎么做?
A.利用剩余的时间和资源为项目增加额外的范围，而不花费项目预算。
B.将剩余的资源和时间用于产品的额外质量检查，以确保产品质量。
C.确认已达到项目结束标准，并释放剩余预算和资源。
D.获得发起人的批准，用剩余预算为项目可交付成果添加额外的功能。
正确答案：C
解析
A.利用剩余时间和资源增加额外范围
错误。范围镀金，未经批准不得随意增加功能。
B.用于额外质量检查
错误。没有依据要额外做质量检查，项目已满足既定需求。
C.确认达到项目结束标准，释放剩余预算和资源
正确。项目已满足商定需求，就应正式收尾、关闭项目、释放资源。
D.获得批准添加额外功能
错误。这属于范围蔓延，不符合项目收尾原则。
考点
项目收尾原则：
已满足需求→按标准正式结束项目，不镀金、不追加范围。
179.
一家公司希望成为行业的先驱，并宣布了新产品的发布日期，在规定的时间内交付所有功能。
创新的产品。在第一个sprint计划之后，团队意识到这是不可能的
项目经理应该做些什么来确保成功?
A.要求客户减少积压以满足上市日期。
B.提高团队的能力，以按时交付完成的积压工作。
C.协助团队在发布日期前确定最小可行产品(MVP)。
D.安排与干系人的会议来审查应急计划。
正确答案：C
解析
A.要求客户减少积压以满足上市日期。
错误。项目经理不能直接要求客户削减需求，应先与团队定义核心价值。
B.提高团队的能力，以按时交付完成的积压工作。
错误。团队已确认不可能完成全部功能，单纯加人加能力无法解决根本问题。
C.协助团队在发布日期前确定最小可行产品(MVP)。
正确。团队已判断无法交付全部功能，优先确定MVP，保证核心功能按时上线，符合敏捷应对固定日期的策略。
D.安排与干系人的会议来审查应急计划。
错误。还未到应急计划阶段，应先明确可交付的最小范围。
考点
敏捷固定发布日期+无法完成全部功能→先定义MVP，确保核心价值交付。
180.
一个敏捷项目正在进行第三次迭代，持续时间为2周。一位只有预测背景的新运营总监开始在公司工作。在与项目经理的第一次会议上，总监要求每周报告项目状态。项目经理应该怎么做?
A.邀请总监参加每日站立会议。
B.与团队成员分享，并要求他们为总监撰写报告。
C.向主管介绍敏捷方面，并就解决方案达成一致。
D.向主管解释敏捷项目有实时报告。
正确答案：C
解析
A.邀请总监参加每日站立会议。
错误。每日站会是开发团队同步用的，不适合给预测型管理者做状态汇报。
B.让团队写报告。
错误。增加团队负担，不符合敏捷自组织与轻量化管理原则。
C.向主管介绍敏捷，并就解决方案达成一致。
正确。面对预测型背景的新相关方，应先教育相关方、解释敏捷模式，再共同确定合适的汇报方式，既尊重管理需求也不破坏敏捷。
D.解释敏捷有实时报告。
错误。只解释不提供方案，无法满足总监的管理需求。
考点
敏捷相关方管理（预测型管理者）：
不理解敏捷的高管要传统报告→先教育敏捷理念，再协商一致的汇报方式。
2026年02月28日 01点02分
1
在一个项目的执行阶段，公司会成立一个新的部门。该部门经理要求参与定期的项目沟通和报告周期。
项目经理应该怎么做?
A.要求项目团队成员在与项目有关的所有沟通中都要包括经理。
B.通知经理，只有在沟通管理计划中确定的利益相关者才应参与。
C.进行利益相关者分析，更新沟通管理计划以反映新的情况。
D.建议经理联系指导委员会和项目管理办公室(PMO)。
正确答案：C
解析
A.要求项目团队成员在所有沟通中都包括经理。
错误。不能随意扩大所有沟通范围，必须按沟通管理计划执行。
B.通知经理，只有计划内的相关方才参与。
错误。新部门可能影响项目，直接拒绝不符合相关方管理要求。
C.进行相关方分析，更新沟通管理计划以反映新情况。
正确。出现新相关方，项目经理应先分析，再更新沟通管理计划，纳入其沟通需求。
D.建议经理联系指导委员会和PMO。
错误。这是项目经理职责，不是推给其他部门。
考点
相关方管理+沟通管理：
出现新部门/新相关方→先分析，再更新沟通管理计划。
177.
接近项目结束时，客户声称一些可交付成果没有得到满足，并开始发起变更请求。
项目经理下一步应该做什么?
A.参考需求追溯矩阵。
B.向项目发起人提交变更请求。
C.修改项目范围基线。
D.审核已批准的项目章程。
正确答案：A
解析
A.参考需求追溯矩阵。
正确。客户声称可交付成果未满足，项目经理应首先对照需求追溯矩阵，核实需求与可交付成果的对应关系，确认是否真的未完成。
B.向项目发起人提交变更请求。
错误。未核实情况就直接提交变更请求，不符合流程。
C.修改项目范围基线。
错误。基线不能随意修改，必须先经过正式变更审批流程。
D.审核已批准的项目章程。
错误。章程是高层级文件，无法用来核对具体可交付成果是否满足。
考点
需求与可交付成果核实：
客户质疑可交付成果未满足→用需求追溯矩阵进行核对验证。
178.
一个项目已经满足了商定的产品需求并即将结束。计划和预算还有剩余时间。目前还没有计划将资源转移到其他项目。一些产品倡导者希望继续为产品添加功能。
项目经理应该怎么做?
A.利用剩余的时间和资源为项目增加额外的范围，而不花费项目预算。
B.将剩余的资源和时间用于产品的额外质量检查，以确保产品质量。
C.确认已达到项目结束标准，并释放剩余预算和资源。
D.获得发起人的批准，用剩余预算为项目可交付成果添加额外的功能。
正确答案：C
解析
A.利用剩余时间和资源增加额外范围
错误。范围镀金，未经批准不得随意增加功能。
B.用于额外质量检查
错误。没有依据要额外做质量检查，项目已满足既定需求。
C.确认达到项目结束标准，释放剩余预算和资源
正确。项目已满足商定需求，就应正式收尾、关闭项目、释放资源。
D.获得批准添加额外功能
错误。这属于范围蔓延，不符合项目收尾原则。
考点
项目收尾原则：
已满足需求→按标准正式结束项目，不镀金、不追加范围。
179.
一家公司希望成为行业的先驱，并宣布了新产品的发布日期，在规定的时间内交付所有功能。
创新的产品。在第一个sprint计划之后，团队意识到这是不可能的
项目经理应该做些什么来确保成功?
A.要求客户减少积压以满足上市日期。
B.提高团队的能力，以按时交付完成的积压工作。
C.协助团队在发布日期前确定最小可行产品(MVP)。
D.安排与干系人的会议来审查应急计划。
正确答案：C
解析
A.要求客户减少积压以满足上市日期。
错误。项目经理不能直接要求客户削减需求，应先与团队定义核心价值。
B.提高团队的能力，以按时交付完成的积压工作。
错误。团队已确认不可能完成全部功能，单纯加人加能力无法解决根本问题。
C.协助团队在发布日期前确定最小可行产品(MVP)。
正确。团队已判断无法交付全部功能，优先确定MVP，保证核心功能按时上线，符合敏捷应对固定日期的策略。
D.安排与干系人的会议来审查应急计划。
错误。还未到应急计划阶段，应先明确可交付的最小范围。
考点
敏捷固定发布日期+无法完成全部功能→先定义MVP，确保核心价值交付。
180.
一个敏捷项目正在进行第三次迭代，持续时间为2周。一位只有预测背景的新运营总监开始在公司工作。在与项目经理的第一次会议上，总监要求每周报告项目状态。项目经理应该怎么做?
A.邀请总监参加每日站立会议。
B.与团队成员分享，并要求他们为总监撰写报告。
C.向主管介绍敏捷方面，并就解决方案达成一致。
D.向主管解释敏捷项目有实时报告。
正确答案：C
解析
A.邀请总监参加每日站立会议。
错误。每日站会是开发团队同步用的，不适合给预测型管理者做状态汇报。
B.让团队写报告。
错误。增加团队负担，不符合敏捷自组织与轻量化管理原则。
C.向主管介绍敏捷，并就解决方案达成一致。
正确。面对预测型背景的新相关方，应先教育相关方、解释敏捷模式，再共同确定合适的汇报方式，既尊重管理需求也不破坏敏捷。
D.解释敏捷有实时报告。
错误。只解释不提供方案，无法满足总监的管理需求。
考点
敏捷相关方管理（预测型管理者）：
不理解敏捷的高管要传统报告→先教育敏捷理念，再协商一致的汇报方式。
