工厂管理咨询的个人资料

浙江嘉鸿企业管理研究所义乌分公司诚邀您来参加《快速反应生产… 浙江嘉鸿企业管理研究所义乌分公司诚邀您来参加《快速反应生产模式》高层管理论坛本论坛由：义乌市嘉鸿企业管理咨询有限公司永康市嘉鸿企业管理咨询有限公司台州市嘉鸿企业管理咨询有限公司联合举办! 论坛时间:2012年3月26日晚6:30-9:30 讨论课件:如何提高生产效率,降低制造成本主讲嘉宾:梅智成教授论坛地址:义乌市学院路2号工商学院创意园一楼报告厅论坛费用:每家企业限2-3人免费参加,超过人数按380元/人收费电话咨询:0579-81571665 席位有限,请直接与我联系确定位置(胡红云 13957912726 QQ:1922280231). 内容概述：制造业的利润纠究流向了何处？您是否还在为新员工流失而感到头痛？您是否还在为年度目标实施而头痛？您是否还在为人力成本损失而头痛？您是否还在为物料成本损失而头痛？今年应该如何控制？如何减少不必要的成本“浪费” …… 也许您已经心力交瘁，苦不堪言？也许您已经对培训界失去信心？也许您已经再也没有时间开拓新的业务？也许您有太多话要说！请您来参加嘉鸿的论坛！请您放下手中的事务抽出一点时间来和我们共同学习与分享工厂管理的难点！请您给自己一次机会！请您给我一次机会！

重要通知-《快速反应生产》论坛免费参加诚意邀请您来参加…… 快速反应生产管理论坛（7月18日18：00-21：00）当前，全球经济持续恶化，传统的制造业生存空间在哪里？订单利润越来越少，新的利润增长点在哪里？员工的执行力，流失率是否依然困惑着企业？。。。。。。。。嘉鸿愿与您分享：如何摆脱粗放式的管理模式，在微利时代获得利润！如何提升企业管理水平，让企业在危机中夯实基础，从容面对新的机遇！。。。。。。。。论坛时间：7月18日 18:00-21:00 地点：义乌新党校301室，黎明湖路999号，南门街南行至底右转企业亟需解决的问题： □降低成本 □员工执行力 □流程完善 □提高效率/产能 □品质合格率 □订单准交率 □存货周转率 □采购准交率 □其他义乌市嘉鸿企业管理咨询有限公司地址：义乌市工商学院创意园4楼4A408 电话：0579-85391586 传真：0579-85391582 手机：18005791739 胡红云

管理者形象设计管理者形象设计由不同的对象而设计不同的形象 1.在上级面前的形象的设定。在上级面前，管理者变成了被管理者，就使得对于管理者而言，这种公共关系较为特殊，也使得管理者在处理这种关系中处于两难境地。那么，怎样摆脱这种两难处境呢？应当说，上级是一个管理者的首要公众，没有上级的支持，管理者也就难以顺利实施对下属的管理，其地位势将难以保持，莫遑论升迁了；上级也是被管理者追求的公众，作为下级，管理者不应等待上级主动接近自己，而应当自己主动去密切关系，促进各方面交流，并尽可能在上级面前留下一个好的印象，从而得到上级的赏识、欢迎，为巩固自己的地位创造条件。对上级的服从决非盲从，执行上级的指示也并非要把上级的指示当作教条。管理者在上级面前的形象应是有能力，有头脑，而盲从产生的形象只能是相反。管理者在处理对上级的关系时必须考虑到自己是下级，同时也是管理者这种双重身份，协调好下级与管理者这两个表面上似乎冲突的社会角色。作为一个管理者应当是上级的得力助手，能够将上级的指示与实际情况相结合，应当具有独立思考的能力，不应对上级唯唯诺诺，上级有了错误也应以合适的方式帮助上级修正。总之，在上级的眼中，管理者也应是个管理者，而不单纯是一个下级。作为管理者，面对上级，应当是人才而非奴才。充分展示自己的能力，表现出人才的一面。至于对上级阿谀奉承，溜须拍马，置原则与人格于不顾，则是奴才的行为。奴颜婢膝不仅会损及在下属面前管理者的形象，而且得不到上级的尊重，早晚都会被上级所摒弃。在上级面前的形象设定时，也应考虑到具体情况的不同。管理者同上级的关系密切，富有人情味，如朋友、老同事、老上级等，则可以随便一些，但也应是在作到基本要求的同时，保持一种亲密关系，亲密也应在有节、适度及互相尊重的基础上，以免损坏彼此的形象。如仅是公务交往，则只能理解为熟悉，因而要严格一些，应当给上级的印象是可以信赖的好下级，不能去追求与上级的朋友关系。上级的具体个人特点，尤其是性格特点，在设定管理者形象时应加以充分考虑。有些管理较为民主，性格也较能宽容，喜欢有棱有角的下级管理者，则不妨给他以正直的印象。相反，则应给予上级以善体人意、关心上级的印象。 2.在下级面前应具备的形象。管理者是相对下级而言的，没有下级也就没有管理。管理者的工作同下级息息相关，只有与下级处好关系，才能调动下级的积极性，发挥他们的作用，使下级帮助自己把工作干好。对于管理者来说，下级同上级一样，是管理者的首要公众，管理者如得不到下级的认可就无法维持管理者地位。下级虽不能像上级一样马上对管理者的地位产生重大影响，然而，一旦这种因素积累起来，将比上级的态度更具决定性。得到下级拥护的管理者也比较能维护好自己的地位，下级的支持在一定程度上能够抵消上级的消极看法，从而影响上级的决定。因此，虽然管理者是被下级追求的公众，管理者也应将下级作为受欢迎的公众来对待，在这里，管理者固然不必像对待上级那样主动地增加联系，促进交流，但也应当具有相当的主动性，坐等将使管理者失去部分公众，使他们从独立公众转变为逆意公众。无疑，下级总是希望管理者能够管理本单位、部门或组织，顺利成功地完成各项任务，保证本单位、部门或组织的顺利发展、运行，同时下级也希望管理者能够满足他们的利益要求，关心、爱护他们，成为他们可资依靠、信赖的对象。因此，管理者形象的设定首先应从这一方面下工夫，而不仅仅是口号连天，实事却没作成几件，到头来效果适得其反。富有政绩，关心下级的利益要求，爱护下级这些内容可以说是管理者在下级面前形象的最基本，也是最主要的内容。此外，管理者还应根据下级的具体情况特点、设计自己的形象。下级同管理者之间的关系当然也有亲密、生疏之分。同下级保持良好的关系是必要的，但应以不危害正常公务关系为限。根据弗洛伊德的理论，管理者维护一个集体是以每个成员都能感受到管理者对成员的爱为条件的，一旦这种感受消失，集体就将解体。因此，管理者不应同下级中的个别人保持过分亲密的关系，即使这种亲密关系已然存在，也应和公务交往严格分开，防止在下级面前产生不公正的形象。

仓储管理人员的基本要求　　　　　　　　　　　　　　　　仓储管理人员的基本要求现代仓储业的发展，对仓储管理人员和仓储保管人员提出了更新、更高的要求，对仓储管理人员的基本要求有：一、对仓库管理人员的基本素质要求 1、具有丰富的商品知识。仓库管理人员应充分熟悉所经营的商品，掌握其理化性质和保管要求，能根据商品的特点有针对性地采取管理措施。 2、掌握现代仓储管理的技术。仓库管理人员应了解和掌握仓储管理的相关技术和知识，并能熟练运用，特别是现代信息技术的运用。 3、熟悉仓储设备及其性能。要求仓库管理人员能合理和高效地安排和使用仓储设备。 4、具有较强的办事能力。要求仓库管理人员能分轻重缓急、有条有理地处理仓储事务。 5、具有一定的财务管理能力。要求仓库管理人员能查阅财务报表，进行经济核算、成本分析，正确掌握仓储经济信息，学会进行成本管理、价格管理和决策。 6、具有一般的管理者的素质。要求仓库管理人员具有包括组织协调能力在内的一般管理素质，例如评估能力、策划能力和控制能力。 7、具有现代物流管理的相关知识和较强的物流运作管理能力。二、对仓库保管员的要求 1、树立高度的责任感，忠于职守，廉洁奉公，热爱仓库工作，具有敬业精神，树立为客户服务、为生产服务的观点，具有合作精神；树立讲效率、讲效益的思想，关心企业的经营。 2、严格遵守仓库管理的规章制度和工作现范，认真履行岗位职责，及时做好物质的入库验收、保管保养和出库发运工作；严密各项手续制度，做到收有据、发有凭，及时准确登记销账，手续完备，账物相符，把好收、发、管三关。 3、熟悉仓库的结构、布局、技术定额以及规划；熟悉堆码、堆垛技术，掌握堆垛作业要求；在库容使用上做到妥善安排货位，合理高效利用仓容，堆垛整齐、稳固，间距合理，方便作业、清数、保管、检查、收发。 4、熟悉仓储物的特性、保管要求，能有针对性地进行保管，防止和避免货损、货差，提高仓储质量；熟练地填写表账、制作单证，妥善处理各种单证业务，了解仓储合同的义务约定，完整地履行义务；妥善处理风雨雪、冷冻等自然灾害对仓储物质的影响，防止和减少损失。 5、重视仓储成本管理，不断降低仓储成本。要妥善保管好剩料、废旧包装，收集和处理好地脚货，做好回收工作。用具、苫垫、货板等要妥善保管、细心使用，延长使用寿命。重视研究物质仓储技术，提高仓储利用率，降低仓储物耗损率，提高仓储的经济效益。 6、加强业务学习和训练，掌握计量、衡量、测试用具和仪器的使用；掌握货物的特性、质量标准、保管知识、作业要求和工艺流程；及时掌握仓库管理的新技术、新工艺，适应仓储自动化、现代化、信息化的发展，不断提高仓储的管理水平；了解仓库设备和设施的性能和要求，督促设备维护和维修。 7、严格执行仓库安全管理的规章制度，时刻保持警惕，做好防火、防盗、防破坏、防虫鼠害等安全保卫工作，防止各种灾害和人身伤亡事故，确保人身、物资、设备的安全。嘉鸿企管

浅谈“生产计划执行情况检查” 如果您是一位制造型企业的经营者，或者是一个制造型企业的管理者，那么您一定会说生产计划有什么好说的，我们自己都在做啊！当然，所有的企业都在做生产计划，不管是大企业还是小企业，这是最最简单的事情，但请您想想是不是也存在下面的现象呢！ 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。如果上述现象在您的公司或者您服务的公司存在这种情况，那么我们可以肯定的说您的生产计划不是很合理，或者缺乏科学性，我们不能强调说这边的企业都是这样，也不能说这个是由于我们长三角的供应链不是很充足造成的，既然我们都知道我们这边是这种情况，那么我们排生产计划就要依据我们这边企业的特点，我们没有珠三角企业的优势，那我们就要建立一种能快速反应适合我们自身的生产计划，这就需要我们的管理者要对生产计划很敏感，对异常处理要及时，那么这个前提就是要对计划的执行情况进行很全面的检查。计划执行情况检查是指企业为了解计划任务的落实情况而进行的一系列检查分析工作，它是企业计划工作的一项重要任务，其目的是通过计划的检查，及时了解计划任务的落实情况，及时发现计划与实际执行情况的偏差，找出造成这些偏差的原因，以便采取措施，保证企业经营目标的顺利实现。检查计划执行情况的方式：　　1.按方式分类：运用统计或生产报表进行检查、听取汇报、深入现场等方式。　　2.按检查的内容和范围分类：普遍检查和专项检查。　　3.按检查的时间分类：日常检查、定期检查和不定期检查。查计划执行情况时，要注意以下几点：　　1.检查要有标准。最重要的一类标准是计划指标，包括层层分解的小指标，同时把检查同经济责任制结合起来。（嘉鸿PMC六大组合拳：控制卡、考核）　　2.检查工作应上下结合。既要有自上而下的检查，也要发挥群众对计划的监督作用，有自下而上的检查。（嘉鸿九道控制法之横向控制、全员主角法）　　3.检查计划执行情况时，要善于总结新经验，推广新经验，帮助被检查的部门解决各种问题。（嘉鸿九道控制法之持续种因法）　　4.建立和完善计划执行情况的检查制度，使各种检查方法制度化、规范化。（嘉鸿九道控制法之限制选择法）　　5.检查计划的执行情况，贯穿于计划执行的各个过程。这是由于计划的编制不可能完全预见客观经济发展过程的种种变化。通常我们说销售一个企业的龙头，那么生产计划就是一个企业的命脉，生产计划的有效执行是销售得以顺利进行的保证，也是影响企业声誉的重要组成部分，因此，我们不仅要有生产计划，还要有对生产计划执行情况的检查，更需要对检查后计划的异常进行调整，只有这样，我们才能保证生产计划能按照预期完成。

胸怀一颗感恩的心　　　　　　　　　　　　　　　　胸怀一颗感恩的心有些优秀的员工在事业上取得了成功，在谈及自己的成功原因时总是归结于自己个人的努力。一个人的成功当然跟个人的努力有很大的关系，但也缺少不了别人的帮助。在你努力工作的时候，总有老板的帮助，在你从普通到优秀的时候，你最应该感谢的，是曾经帮助过你的老板。静下心来，想想你的每次行动，哪一次没有别人的帮助？如果你是员工，你的工作是老板提供的，你用工作设备、文件纸张等等都是别人提供的 .只要你稍许留意，你就会发现你身边有许多意料之外的支持，你难道不应该时时刻刻都感谢别人的恩惠吗？雇佣和被雇佣诚然是一种契约关系，但同时也是合作的关系：你接受老板给你的工作，得到薪水；他靠你正常运转经营，你们各取所得，彼此互相依存。可以说，没有老板也就不会有你的工作机会，从这个意义上来说，老板是有恩于你的。那么，为什么不告诉老板，感谢他给你机会呢？感谢他的提拔，感谢他的培养,为什么不感激你的同事呢？感激他们对你的理解和支持,这样一来，你的老板也会以具体的方式表达他的感激，也许是更多的薪水，更多的信任和更多的提升。你的同事也会更加乐于和你友好相处。对于个人来说，感恩是富裕的人生，只知道受恩则表示你的贫乏。即使你的努力和感恩并没有得到相应的回报，也不必抱怨自己什么都没有得到。同样心怀感激之情吧,你从事过的工作，已经给了你许多宝贵的经验与教训。你要想有所作为，就要做到知恩图报。你应该时刻记住你拿的薪水就像你喝的水,即使挖井人不图你的回报，你也应该有个感恩的态度，至少在适当的时候表示你的感谢。得到了晋升，你要感谢老板的独具慧眼，感谢他的赏识；失败的时候，你不妨对自己多了一次锻炼的机会而心存感激。将感恩的心态带到工作中，你不但会因为自己是公司的一员而感到欣喜，还会因此而更加忠诚、勤奋地工作。在这个世界上，一切都没有变化，有变化的只是每个人观察问题的角度。成功法则中最重要的一条规律是：待人如己。就是说，不管做什么事，都要站在他人的立场上思考问题。作为员工，要不时地为老板想想；身为老板，则应多多理解员工的苦衷，对他们多一些帮助和信任。作为一种道德法则，它可以约束人；作为一种动力，它可以改善工作环境。当你这样做的时候，你的善意就会无形之中表达出来，从而影响和感动包括你的老板在内的周围的每一个人。你将因为这份善意而得到应有的回报。任何成功都是有原因的。不管什么事都能悉心替他人考虑，这就是你成功的原因。在实际工作中，每一位老板在经营企业的过程中都会碰到很多出乎意料的事情，老板时刻都面临着公司内外的各种压力。而他在压力大的时候偶尔发泄一下，犯点错误，这是正常的。任何人都不可能达到完美，老板也一样。明白了这些，我们就应该以一种普通人的眼光来看待老板，而不要把他们只当作雇主，应该同情那些以全副精力打理公司的人，他们往往下班了还在继续工作。有的人认为，自己之所以得不到重用，在于老板鼠目寸光，没有识别人才的慧眼，而且还嫉贤妒能。他们认为在自己的老板手下做事，不仅不能实现自己的价值，还会使自己变成庸才，远离成功。他们哪里知道，每一个明智的老板无时无刻不在搜寻有能力的员工，而对于那些只知道抱怨却没有真才实学的人，老板只会解雇他们，任何一个老板重用的都是有才能而且能够为自己分忧解难的员工。而事实上，很多人是“以小人之心，度君子之腹”，用自己的个人私心去揣度老板，从而认为是老板阻碍了自己的进一步发展。任何老板为了公司的利益，都会对每一个员工进行仔细的观察，以进行多方面的考察。只有发现某些人既无工作能力，又品行恶劣的时候，老板才会解雇他。任何人都不会拿自己的心血开玩笑，老板之所以不重用甚至解雇那些能力欠缺的人，就在于他们不想拿自己一手创办的、且一直苦心经营的事业当赌注。在这个竞争激烈的社会，任何竞争说到底都是人才的竞争，只有拥有大批人才，企业才能健康发展，而那些既没才能又没品行的人当然会被老板置之不理。你应该认识到，这个老板不重用你，一定是你自身存在着某些问题。而只有同情和宽容才能使你的心灵更美，别人也会因此而敬重并且相信你，这是一笔无法计量的财富。人因感恩而伟大！及时感恩成就辉煌！嘉鸿企管

胸怀一颗感恩的心　　　　　　　　　　　　　　　　　胸怀一颗感恩的心有些优秀的员工在事业上取得了成功，在谈及自己的成功原因时总是归结于自己个人的努力。一个人的成功当然跟个人的努力有很大的关系，但也缺少不了别人的帮助。在你努力工作的时候，总有老板的帮助，在你从普通到优秀的时候，你最应该感谢的，是曾经帮助过你的老板。静下心来，想想你的每次行动，哪一次没有别人的帮助？如果你是员工，你的工作是老板提供的，你用工作设备、文件纸张等等都是别人提供的 .只要你稍许留意，你就会发现你身边有许多意料之外的支持，你难道不应该时时刻刻都感谢别人的恩惠吗？雇佣和被雇佣诚然是一种契约关系，但同时也是合作的关系：你接受老板给你的工作，得到薪水；他靠你正常运转经营，你们各取所得，彼此互相依存。可以说，没有老板也就不会有你的工作机会，从这个意义上来说，老板是有恩于你的。那么，为什么不告诉老板，感谢他给你机会呢？感谢他的提拔，感谢他的培养,为什么不感激你的同事呢？感激他们对你的理解和支持,这样一来，你的老板也会以具体的方式表达他的感激，也许是更多的薪水，更多的信任和更多的提升。你的同事也会更加乐于和你友好相处。对于个人来说，感恩是富裕的人生，只知道受恩则表示你的贫乏。即使你的努力和感恩并没有得到相应的回报，也不必抱怨自己什么都没有得到。同样心怀感激之情吧,你从事过的工作，已经给了你许多宝贵的经验与教训。你要想有所作为，就要做到知恩图报。你应该时刻记住你拿的薪水就像你喝的水,即使挖井人不图你的回报，你也应该有个感恩的态度，至少在适当的时候表示你的感谢。得到了晋升，你要感谢老板的独具慧眼，感谢他的赏识；失败的时候，你不妨对自己多了一次锻炼的机会而心存感激。将感恩的心态带到工作中，你不但会因为自己是公司的一员而感到欣喜，还会因此而更加忠诚、勤奋地工作。在这个世界上，一切都没有变化，有变化的只是每个人观察问题的角度。成功法则中最重要的一条规律是：待人如己。就是说，不管做什么事，都要站在他人的立场上思考问题。作为员工，要不时地为老板想想；身为老板，则应多多理解员工的苦衷，对他们多一些帮助和信任。作为一种道德法则，它可以约束人；作为一种动力，它可以改善工作环境。当你这样做的时候，你的善意就会无形之中表达出来，从而影响和感动包括你的老板在内的周围的每一个人。你将因为这份善意而得到应有的回报。任何成功都是有原因的。不管什么事都能悉心替他人考虑，这就是你成功的原因。在实际工作中，每一位老板在经营企业的过程中都会碰到很多出乎意料的事情，老板时刻都面临着公司内外的各种压力。而他在压力大的时候偶尔发泄一下，犯点错误，这是正常的。任何人都不可能达到完美，老板也一样。明白了这些，我们就应该以一种普通人的眼光来看待老板，而不要把他们只当作雇主，应该同情那些以全副精力打理公司的人，他们往往下班了还在继续工作。有的人认为，自己之所以得不到重用，在于老板鼠目寸光，没有识别人才的慧眼，而且还嫉贤妒能。他们认为在自己的老板手下做事，不仅不能实现自己的价值，还会使自己变成庸才，远离成功。他们哪里知道，每一个明智的老板无时无刻不在搜寻有能力的员工，而对于那些只知道抱怨却没有真才实学的人，老板只会解雇他们，任何一个老板重用的都是有才能而且能够为自己分忧解难的员工。而事实上，很多人是“以小人之心，度君子之腹”，用自己的个人私心去揣度老板，从而认为是老板阻碍了自己的进一步发展。任何老板为了公司的利益，都会对每一个员工进行仔细的观察，以进行多方面的考察。只有发现某些人既无工作能力，又品行恶劣的时候，老板才会解雇他。任何人都不会拿自己的心血开玩笑，老板之所以不重用甚至解雇那些能力欠缺的人，就在于他们不想拿自己一手创办的、且一直苦心经营的事业当赌注。在这个竞争激烈的社会，任何竞争说到底都是人才的竞争，只有拥有大批人才，企业才能健康发展，而那些既没才能又没品行的人当然会被老板置之不理。你应该认识到，这个老板不重用你，一定是你自身存在着某些问题。而只有同情和宽容才能使你的心灵更美，别人也会因此而敬重并且相信你，这是一笔无法计量的财富。人因感恩而伟大！及时感恩成就辉煌！嘉鸿企管

管好你的公司氛围管好你的公司氛围小李新到一家公司,从入门的第一天起就下定决心好好干,一定要混出个样子来,信誓旦旦.进门的第一天,九点过后,同事们才陆陆续续进来.中午吃饭一小时,一点二十分才有同事从外面吃饭归来,电话销售部门几乎听不到打电话的声音,无形中给小李很大影响.进公司第四天下班后,好心的同事把公司的历史、来龙去脉、人际关系等细枝末节给描绘了一番，令这位本来准备好好干的新员工“一下子掉到了井底”，干劲消失了大半，只好随大流混。由此可见，一个公司的氛围有多重要，不同公司不同的氛围环境，给人的感觉差异很大。作为管理者，首先，关于察觉公司里的氛围哪些是不好的，敏感度要高，察觉出来后想办法解决，清洁你的公司环境。其次，找出关键人物进行深度沟通，从制度层面来解决这个问题，比如把考勤列入绩效考核范围；给直接涉及业务的人员制定月、季度、年度目标，并对其进行阶段性考核，并利用一些工具（表格、手册）对其过程进行有效的控制，没有好的过程控制，也不会有好的结果，“那种我只要结果不要过程”的粗线条的管理方式是不可取的。最后，积极引导氛围，向好的方向引导，来逐步扭转局面，尤其是要感染那些影响大的“刺头员工”。你组织里的氛围好吗？都有哪些不好的习惯和行为？你是否已经意识到问题的严重性？想好改善氛围的良方了吗？（转载）

会议管理造就凝聚力会议管理造就凝聚力很多业主都反应自己公司的会议开不好,特别是生产例会,出现问题,都各自有自己的理由,把责任推向其它部门,久而久之,开会反而成了大家最讨厌的事情,这样的会议解决不问题,反而让各部门激化矛盾...集团每周都有"中常会",由总陪各部门及事业处主管共23人,和董事长一起开会. 会议中每个人报告的时间是固定的,超过1分钟罚100元.其中董事长分配40分钟,副董事长20分钟,其他每位主管都为7分钟.这样的会计无形的价值远远大于每个人的报告内容. 通过每周一次的碰面,无论采购主管,财务主管,还是事业主管的报告,大家达成共识,价格观,企业文化就在不知不觉中建立,形成今天集团高阶主管极同的凝聚力; 每一个企业都应重视会议的管理,因为会议是促使管理更有效的必备工具.

生产管理之班组长生产管理之班组长车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司的制度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理队伍，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地.班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力.班组长在生产管理中的地位,一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任,简单的说，有以下几个方面： 1、提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 2、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 3、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用:班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用： 1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长在生产管理中的职责:班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： 1、劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。 2、生产管理职责生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

生产管理之班组长生产管理之班组长车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司的制度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理队伍，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地.班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力. 班组长在生产管理中的地位,一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任,简单的说，有以下几个方面： 1、提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 2、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 3、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用:班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用： 1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长在生产管理中的职责:班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： 1、劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。 2、生产管理职责生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

浅谈如何提高企业员工的忠诚度企业经营者问：现在很多中小企业职工都是1980~—1985年左右的年龄.怎么这么难管理：有活埋怨累，没活埋怨不赚钱。有活了，埋怨加班加点，埋怨太累!宁愿不加班挣1000元，也不愿意加班挣1400元。出现普遍忠诚度差，跳槽频繁，难管理！问题出在哪里呢在？怎样解决？嘉鸿顾问回答：我认为，一个企业要想快速健康并持续的发展，经营者必须要搞明白以下两大点：首先要搞明白，企业（经营者）希望拥有怎样的管理团队，只有明白要招聘怎样的管理团队，企业（经营者）才能真正有目标有标准的去找适合本企业需要的管理人员，不至于在用人时出现感觉管理团队和企业文化（老板文化）格格不入，继而出现对下属不信任、不授权，甚至出现严重的打压和越权指挥及干预；这时的管理人员会有怎样的心里表现呢？——不想沟通、不努力、无所事事、得过且过；忍气吞声再干一段时间，找到其他合适企业时就走人，或者马上选择走人。出现这种现象时企业管理团队怎么会有激情工作，更谈不上对企业的忠诚了！管理团队是企业“带兵打仗”的指挥员，指挥员一旦出现这种情绪，那“兵” 们会有战斗力吗？会有忠诚度？当然是不会有的……那么企业（经营者）招聘的员工（管理者）到底要符合怎样的条件呢？以下六点可供各位企业经营者参考： 1、能信赖自己部属的管理者。 2、能适时地授权（将权力转移给部下）的管理者。 3、能善于导入新管理观念的管理者。 4、能听取别人良好意见的管理者。 5、能时刻保持改革心愿的管理者。 6、能办事果断、勇于负责的管理者。其次要搞明白，企业在招聘到合适的管理者和一线员工时，作为用人单位的企业来讲，有义务培养和引导管理团队和一线员工朝着企业设定的目标和方向努力，并给予他们最基本的需求满足，但现实生活中，部分企业克扣员工工资、降低产品单位工价、降低福利待遇、高强度的工作时间和恶劣的工作环境；单纯的把员工当成制造产品的“机器”，而忽略了对员工最基本的物质和精神保障。从而导致了员工对企业的不忠诚。工作现场无氛围、员工被动工作、请假矿工频频、员工流失严重等问题的发生…… 那么企业应该怎样做才符合员工基本需求呢？我认为以下八点可供企业经营者参考： 1、合理满意的薪资福利 2、基本保障的生活质量 3、以人为本的企业文化 4、适时的提供学习机会 5、管理团队的领导魅力 6、赋予合适的工作内容 7、团结互助的人际关系 8、持续向往的发展空间归根结底我认为，员工没问题，问题不在员工。主要还是企业缺乏系统、科学有效的管理激励机制。根据我常年咨询顾问的总结，可通过以下九个环节来解决员工忠诚度之问题： 1、目标激励：是否结合企业发展目标对员工进行了有组织的职业生涯规划？ 2、情感激励：是否营造了协作、信任、忠诚、友爱的充满人文关怀的文化氛围？ 3、制度激励：是否具有科学、合理、公平、公正、公开、切实可行的奖惩制度体系？ 4、行为激励：是否各级领导能够按照“岗位职责”、“行为规范”以身作则、身体力行？ 5、三 P激励：是否岗位分工合理、职务职责明晰、薪酬体系健全并科学适用？ 6、竞争激励：是否形成了良性的内部岗位竞争、职位竞争、绩效竞争的竞争机制？ 7、创新激励：是否具备了鼓励员工学习、专研业务、业务创新的制度和管理机制？ 8、物质激励：是否具有知识管理、智力资本开发、股权激励等人力资本管理制度体系？ 9、精神激励：是否具有高尚的道德价值体系教育和培训员工成为一个勇于负责人？义乌市嘉鸿企业管理咨询有限公司梅智成

经理人如何管理繁忙的工作? 经理人如何管理繁忙的工作? 现代人之所以会忙乱,一大原因是我们身处信息爆炸的环境,习惯吸收信息,一直接球,而没有习惯主支整理.经理人深陷忙碌的状况,也是如此.我们一个决策接着一个,却很少回头思考事情过程,当时如何处理其中的环节.要回头思考,才会整理归纳出经验,后面才能够愈走愈快. 因此,身为经理人,首先一定要思考的是:自己的职责是什么,把职责相关的事务,全部纳进工作. 下一部是组织,架构的工作.一般工作可以大体分为两类,一类是经常性,周而复始的工作.一类是非经常性的工作,尤其是突发,需要解决的问题. 重复性的工作,就可以建立标准化流程,提高效率,所花费的工作时间就会愈来愈少.多出来的时间,可以处理非经常性的工作与思考.经理人有部属,需要带人,经常性的工作就可以分工,授权给部属.不过,这说起来简单的两个词,其实是最花时间的工作,也是一般人最容易疏忽的.实际落实,绝对不是做一次就以到位. 分工,其实是复杂,琐碎,漫长的过程.因为,分工一定有灰色地带,工作就无法一次界定清楚,所以分工后,还要仔细观察哪里不明确,再把职责更仔细地理清.这样的理清可能要做很多次. 另外,部属不见得了解主管的想法.所以,主管分工后,还必须观察部属是否真正了解.部属真的了解主管的想法后,大家才能真的照主管的分工就位,各司其职. 授权,也是被过度简化.人不是用一个模子做出来的,不是交代了工作的要求,内涵,步骤,方法后,部属就会做.主管必须给予协助,教部属怎样做被授权的工作,看着部属学会,养成习惯. 这些步骤是非常基础的,一开始很耗费时间,而且人员还会替换."分层负责"常是管理者偷懒的借口.更重要的是那句话,是"概括承受".没有人是百分之百具备能力的,主管要先协助部属,部属才能帮主管工作. 如果主管偷懒,问题就会一箩筐.主管要建立一个扎实的部门,就像盖房子,是件大工程,主管要先把基础的盘顾好,就得先花时间把分工,授权基础打好,部属工作有效率,质量好,养成习惯.未来修补,刷刷漆,就简单了. 分工,授权上轨道,主管做非经常性工作的时间就会变多,可能是处理部属解决不了的问题,或是观察,思考外在环境变化.部属的工作,总会碰到5%是超过他能力负荷的,就应该向上汇报到主管,这就是主管要处理的非经常性工作. 如果经常观察环境变化,在变化初期,就思考未来可能的影响,慢慢纳入工作,变成部属工作的标准化流程.因为早有规划,即使环境改变,工作也不会忙乱了.

流程的重要性流程的重要性前不久，去北京参加了一个培训。培训课上，老师讲了个简单却发人深省的故事：一个到长白山天池旅游，做了三件事；一是在天池里洗了个脚；二是洗了把脸；三是用水瓶打了瓶水，带回去给母亲喝；老师然后问我们，这个流程理否合理？大家都笑了。按照这个流程操作，母亲喝的都是洗脚水。正确流程也很简单：先打水、再洗脸，后洗脚。这个故事可以让我们对流程的重要性有个清晰的认识。老师随后又引申出一个观点；方法、选择比努力更重要，所以既要低头干活，更要抬头看路。我们每天的日常工作是很繁忙的，很容易被日常的事务性工作淹没，而不注意检村我们的流程是否正确，我们的方向是否正确。如果流程、方向错了，再努力都是没有用的。要确保员工的努力与付出是有价值的，就必须确保部门的前进方向是正确的，流程是合理的。所以，确定正确的方向和合理的流程是各级管理层义不容辞的责任。外企之所以强大，正是在于他们完全靠标准、流程在管理。沃尔玛就是完全靠标准、流程管理的，所以可以全球扩张而不乱套。沃尔玛中任何一个驻店总经理离职都不可怕，常务副总立即接任，然后按照标准、流程继续管理门店。具体到客服领域，退换货流程与权限都有明确规定： 1.700元以下的，服务台两名员工确认。 2.700元-2000元的，高级客服经理授权，退款条上需服务两台员工与高级客服经理签名确认； 3.2000元-5000元的，副总授权，退款条上需服务台两名员工与副总签名确认； 4.5000元以上的，总经理授权，退款条上需服务台两名员工与总经理签名确认。按照这个流程，全球的沃尔玛门店退换货都不会乱套，都有人负责，都可以考核。任何一个副总、高级客服经理、服务台员工离职都不会对沃尔玛的退换货运作产生负面影响。这就是标准、流程的威力。所以，作为一个称职的管理者，要经常反思我们现在的流程是否合理，并对标准、流程进行优化。（摘自“店长网”）职场幽默请张嘴牙科医生：“请张嘴，先生。” 患者：“非常感谢。” 牙科医生：“为什么要感谢我？” 患者：“因为我的老板总叫我闭嘴。”

请给员工一个实实在在的方法--百句话不如一条路百句话不如一条路甲乙两人的工作,都是帮助赌徒戒赌.乙的成果卓著,他辅导过的赌徒,大多数都戒赌了,而甲最多只有乙五分之一的业绩. 为了寻找原因,他们的主管请两人汇报工作方法. 甲说:"我以最诚恳的态度,告诉赌徒们赌博的害处,举出许多实例,告诫他们再不戒赌就会倾家荡产,妻离子散,名誉扫地." 乙通常则是要求对方说出一共欠下多少赌债,然后再帮助他们拟出还债的计划.乙说:"许多人看到计划,都会吃惊地讲-----'我还以为一辈子也还不完呢,这样看来,前景并不坏.'每当他们这样一说,往往就能自动戒赌.他们不再自暴自弃,而是愿意勇敢地面对现实.开创明天." 对面临险境的人,挡在他前面说一百句劝诫的话,不如以一句话指点出一条实在的道路. 分享:当您面临处于"险境"的员工时,除了给他们一个实际的方法.还请不要一直批判,用您的智慧和耐心将眼前的"困难"细化,或许能让他们重拾信心并创造价值. (摘自<<点一盏心灯>>)

赏罚不明,后患无穷赏罚不明,后患无穷李东在公司里是部门经理,手下有10名下属.虽然人不多,但是李东的工作并不轻松.由于他平时比较容易沟通,为人很随和,大家有事请李东帮忙或者在工作上需要李东"通融一下",李东都尽量在不违反原则的情况下"通融"了. 时间长了,有几个人逐渐抓住了李东这个特点,经常会做一些出格的事,事后只要向李东"求情",都能够得到李东的"宽恕".部门的纪律也逐渐松散起来.其实,李东的本意是让大家有一个宽松的工作环境.然而那几个喜欢钻空子的人,在工作中总是散漫,工作业绩也不怎么样. 看着部门的这种情况,李东心里十分着急.得知实际情况之后,曾做厂长的父亲对李东说:"赏罚分明是任何优秀上司用人的不二法则.作为上司,只有做到有功劳的要赏,有过失的要罚,真正做到赏罚分明,才能有效维护手中的权力,下属才能尽心尽力地去工作,自己的威信才能得以树立.身为上司,必须为下属树立明确的概念;他们的行为哪些是你可以接受的,哪些是不能接受的.做好了要给下属奖赏,做不好更要有一定的惩罚制度.对于惩罚,不能有半点儿的迟疑与含糊,要将赏和罚结合起来才会有更好的效果.但你现在却是只赏不罚,以为这样大家就会自觉工作,看到下属犯错,该罚却不罚,自然无法树立威信." 父亲的一番话终于让李东明白了,身为上司一定要有原则,秉公办事,赏罚分明,充分利用手中的权力为工作服务,这样才可以将工作顺利地进行下去.而想想之前的自己,却是为了给大家方便,但同时也给工作带来了麻烦. (摘自<<给你的工作挠挠痒>>)

企业如何调动员工工作积极性之创新管理我们经常听到很多管理者在谈论“调动员工的积极性”。但是他们是否能够真正做到呢？积极性是员工进行工作的内在动力。如何调动员工的积极性，属于管理学的激励理论范畴。所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。它是一名领导者的基本职责和必备能力。也就是说，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名领导者是否成熟、是否称职的重要标志。可是我们知道，管理者是无法提供原动力的，原动力只能来自于员工自己。这种原动力是员工天生的，或是早年养成的性格决定的。因此，企业管理者能做的事情就是了解不同员工的不同心理，并因人而异地进行引导。一位优秀的管理者需要能够识别员工不同的积极性，并将它引导到工作当中。对大多数员工来讲，对自己接手的项目都会全力以赴。当他们相信做的工作可以为公司、同事和自己带来价值时，他们会做到最好。换句话说，积极性是内在的和自发的。而当我们谈到外部的动力时，指的是那些能激发我们内在需要和愿望的外部因素。发现和利用员工的外部驱动因素是管理者的工作之一。布雷希在其《用心管理》一书中提到，现代社会的员工要的东西主要有三：有意义的工作、有机会在影响到他们的决定上施一份力、良好的人际关系。除此之外，我们还面临转型社会、就职独生子女、个性发展等特殊国情。所以，管理者在调动员工积极性方面，必须适时、适势、综合地运用各种激励的方法。成功的管理者知道，企业需要民主管理，自己不能做统治者。因为，统治者形象会引起员工的不满，长久必然影响员工的积极性。那么，克服的唯一办法就是民主管理，营造“我们一起干”的境界。对影响全体的事，如公司的管理制度、公司目前让人不满的地方等，乃至于项目之间的协调分工，均可采用匿名方式征求大家的意见，使每人都有“参与其事”使命感。有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。许多企业的管理者都有这种感觉，都觉得自己的员工对企业没有责任感。他们甚至在想，如果企业的每一位员工都能像他们那样关心企业该有多好。实际上，员工对企业的责任感并不是自然就有的，因为员工是企业风险的逃避者，员工不会像管理者那样主动地去关心企业的命运。那么，如果员工能在企业中实现自我价值，则会更加关心企业的发展，因为这时企业的前途已经和个人的前途相联系起来，从而提高员工对企业的责任感。所以，管理者应抛弃传统的恩威并施的激励方式，鼓励每一人成为人才，成就一项事业，满足每人实现自我价值的高层次需求。成功的管理者知道，通过沟通也能够产生激励的效果，那么沟通的前提是首先要尊重员工。任何一个现代人都渴望获得尊重，作为一名员工更希望能有人欣赏，而尊重他们是对他们最大的欣赏。竞争是社会前进的动力，管理者应懂得把竞争机制引入内部管理，从而激发员工的内在动力和自身素质的提高。考评是成功企业通常使用的一种竞争机制，它通过考评内容和方式的预设，直接引导员工积极性的发挥方向和力度。但是任何一种竞争机制必须做好两件事：一是竞争必须公平、公开、合理，否则就会适得其反；二是必须掌握好竞争的度，竞争的同时强调协作，否则就会变成争权夺利、互相拆台。当然了，为了充分调动员工的主动性，也应把制度的设计目标与员工的切身利益最大限度地联系在一起。其实，无论是社会公共管理还是企业管理，都离不开一个环节，那就是制度设计和制度创新。如果这一环节抓得好，管理绩效将会事半功倍；否则不仅事倍功半，甚至吃力不讨好。我们来看下面这个故事：在17—18世纪，英国的许多犯人被遣送到澳大利亚流放服刑，私营船主接受政府的委托承担运送犯人的任务。刚开始，英国政府按上船时犯人的人数给船主付费。船主为了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，运输途中犯人的死亡率最高时达到94％。后来，英国政府改变了付款的方式，按活着到达澳大利亚下船的犯人人数付费。结果，船主们一改以往的做法，想尽办法让更多的犯人活着到达目的地，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生。犯人的死亡率最低降到l％。船主还是那些船主，为什么他们一开始刁奸耍滑，后来又变得仁慈了呢? 并非他们的本性有什么变化，而是规则的改变导致他们的行为发生了变化。设想一下，假如进一步规定：在到岸港口验收时任何一个犯人必须身体健康，体重下降者不列入政府付费范围。相信船主们在途中一定更会将犯人们照顾得“无微不至”，更加极尽“人道主义”之责任。这就是制度创新的魅力所在。也是在今天企业发展中思考如何调动员工工作积极性的值得借鉴和思考的地方。

员工管理的十二大黄金法则--工厂管理必学员工管理的十二大黄金法则 1. 招聘员工时的员工管理员工的标准（岗位和要求）公司的优势（与本行业和其他行业）公司的福利公司的文化公司的近远期的发展（描绘远景很重要） 2. 入职使用时的员工管理入职登记（详细化、地址、电话、特长）公司规章制度培训公司的文化理念工厂区域地图介绍你将面临的主管个性你有事找谁（报告、投诉、求助）让员工安心谁来负责这个新员工（明确和责任的承担）新员工的介绍（利用晨会介绍和欢迎）技能培训和指导（特别培训和指导）消除恐惧心理鼓励和肯定（给予信心）考核和评估（标准和要求） 3. 晨会中的员工管理鼓舞人心的互动表扬和纠正振奋人心的业绩让员工知道公司在做什么 4. 餐厅中的员工管理吃好了才能做好我们一起吃饭为什么会有这么多剩菜剩饭非工作状态下的沟通最有效我们知道餐厅工作现状（我们就有机会改进） 5. 厂休中的员工管理休息不要忘了员工（你上哪去了，我的“领导”）员工在做什么？邀请员工一起去购物，一起就餐 6. 品质管理中的员工管理首件制作不但是对品质保证，也是对员工保证，首件－首检－对员工负责生产中观注人员：主要工序的员工、新员工、粗心大意的员工、很认真的员工品质控制点的控制是减少员工无辜的返工品质的把握得当是减少员工的罚单品质把控得当是增加员工工资产品品质提升也是员工素养的提升 7. 生产计划中的员工管理生产计划的合理性有否，是决定现场等待、生产效率、品质保证、材料浪费和现场管理好坏的主要因素，也是员工稳定的主要因素（包括生产总计划、车间计划、班组计划） 8. 不同“年代后”的员工管理如何解读90后？如何解读80后？如何解读70后？如何解读60后？ 9. 问题员工的员工管理正确对待问题员工问题员工定义：不断违迫公司的制度底线，经常在其它人员中引起混乱，具体表现：用人之长：功高盖主（销售型和技术型人才）、标新立异、完美主义、老黄牛容人之短：推委责任、爱找喳儿、光说不干，夸夸其谈、脾气暴躁小人：阿谀奉承、蓄意破坏、小道消息、挑拨离间 10. 责任承担中的员工管理正人先正己，做事先做人 11. 注重员工核动力的员工管理你注意过员工工资表么？你注意下属的绩效工资是怎么来的? 你清楚员工的福利吗？你是否向你的上司申请给下属加薪和增加福利？你知道你的下属对这些回报满意吗？ 12. 鼓励和表扬中的员工管理

你会用人吗?你会把员工的缺点当优点用吗?本文教你如何"用人之短" 识人"之短" 在一次工商界的聚会中,一位老板对这位成功的企业家说:"我手下有三个不成才的员工,做事总是不能让人满意,常常出岔子,我正准备找机会将他们炒掉." "为什么要这样做呢?他们为什么不成才?"这位成功的企业家问道. "一个整天嫌这嫌那,专门吹毛求疵,找别人的不是;一个整天杞人忧天,老是害怕工厂有事,不安心做事;另一个整天在外面跑来跑去,不务正业." 成功企业家听后想了想,说:"既然这样,你就把这三个人让给我吧!" 三个人第二天到新公司报到.新的老板给他们分配了工作;喜欢吹毛求疵的人,负责管理产品质量,做质检员;害怕出事的人,让他负责安全保卫及保安系统的管理;喜欢整天在外面跑来跑去的人,让他负责商品的宣传,做产品活动宣传号. 三个人一听,职位的分配和自己的个性正好相符,不禁大为兴奋,兴冲冲地走马上岗.这些以前被别人瞧不起的人在新的企业里都有了自己的用武之地,他们各司其职,各负责任,发挥出不可估量的作用,使得工厂的效益不断增加. 作为领导,要善于把下属的短处变为他们的长处.只要给他们安排恰当,便会发挥出才能. (摘自<<管理的学问:影响世界经济的45条铁律>>)

如何用人之"短"?把缺点当优点用!@ 识人"之短" 在一次工商界的聚会中,一位老板对这位成功的企业家说:"我手下有三个不成才的员工,做事总是不能让人满意,常常出岔子,我正准备找机会将他们炒掉." "为什么要这样做呢?他们为什么不成才?"这位成功的企业家问道. "一个整天嫌这嫌那,专门吹毛求疵,找别人的不是;一个整天杞人忧天,老是害怕工厂有事,不安心做事;另一个整天在外面跑来跑去,不务正业." 成功企业家听后想了想,说:"既然这样,你就把这三个人让给我吧!" 三个人第二天到新公司报到.新的老板给他们分配了工作;喜欢吹毛求疵的人,负责管理产品质量,做质检员;害怕出事的人,让他负责安全保卫及保安系统的管理;喜欢整天在外面跑来跑去的人,让他负责商品的宣传,做产品活动宣传号. 三个人一听,职位的分配和自己的个性正好相符,不禁大为兴奋,兴冲冲地走马上岗.这些以前被别人瞧不起的人在新的企业里都有了自己的用武之地,他们各司其职,各负责任,发挥出不可估量的作用,使得工厂的效益不断增加. 作为领导,要善于把下属的短处变为他们的长处.只要给他们安排恰当,便会发挥出才能. (摘自<<管理的学问:影响世界经济的45条铁律>>)

让时间管理有序化让时间管理有序化对于我们的工作来说,时间是一种特殊的资源,它具有四项特性: 1.供给毫无弹性:时间的供给量是固定不变的,在任何情况下不会增加,也不会减少. 2.无法蓄积:时间不能被积蓄.不论愿不愿意,我们都必须消费时间. 3.无法取代:任何一项活动都有赖于时间的堆砌,这就是说,时间是任何活动所不可缺少的基本资源. 4.无法失而复得:时间它一旦过去,则会永远丧失.花费了金钱,尚可赚回,但倘若挥霍了时间,任何人都无力挽回. 写下你每天必须要做的工作,先从最得要的那一项工作做起,直到完成为止.重新检查你的办事次序,然后着手进行第二项重要的工作.倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间,不用担心.只要手中的工作是最重要的,则坚持做下去.假如按这种方法你无法完成全部的重要工作,那么即使运用任何其它方法,你也同样无法完成它们,而且若不安排工作的优先次序,你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚. 不做计划的人只是消极地应付工作,他将处于受摆布的地位;做计划的则是有意识地支配工作,处于主动的地位. 计划与事实常常难以趋于一致,所以我们必须定期审察我们的目标与计划,做出必要的修正,寻找最佳途经.但如果是处于无计划的引导,则一切行动将杂乱无章,最终走进死胡同.

七个顶级的心预言一）成长的寓言：做一棵永远成长的苹果树一棵苹果树，终于结果了。第一年，它结了10个苹果，9个被拿走，自己得到1个。对此，苹果树愤愤不平，于是自断经脉，拒绝成长。第二年，它结了5个苹果，4个被拿走，自己得到1个。“哈哈，去年我得到了10％，今年得到20％！翻了一番。”这棵苹果树心理平衡了。但是，它还可以这样：继续成长。譬如，第二年，它结了100个果子，被拿走90个，自己得到10个。很可能，它被拿走99个，自己得到1个。但没关系，它还可以继续成长，第三年结1000个果子…… 其实，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，苹果树在成长！等苹果树长成参天大树的时候，那些曾阻碍它成长的力量都会微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成长是最重要的。【心理点评】你是不是一个已自断经脉的打工族？刚开始工作的时候，你才华横溢，意气风发，相信“天生我才必有用”。但现实很快敲了你几个闷棍，或许，你为单位做了大贡献没人重视；或许，只得到口头重视但却得不到实惠；或许……总之，你觉得就像那棵苹果树，结出的果子自己只享受到了很小一部分，与你的期望相差甚远。于是，你愤怒、你懊恼、你牢骚满腹……最终，你决定不再那么努力，让自己的所做去匹配自己的所得。几年过去后，你一反省，发现现在的你，已经没有刚工作时的激情和才华了。 “老了，成熟了。”我们习惯这样自嘲。但实质是，你已停止成长了。这样的故事，在我们身边比比皆是。之所以犯这种错误，是因为我们忘记生命是一个历程，是一个整体，我们觉得自己已经成长过了，现在是到该结果子的时候了。我们太过于在乎一时的得失，而忘记了成长才是最重要的。好在，这不是金庸小说里的自断经脉。我们随时可以放弃这样做，继续走向成长之路。切记：如果你是一个打工族，遇到了不懂管理、野蛮管理或错误管理的上司或企业文化，那么，提醒自己一下，千万不要因为激愤和满腹牢骚而自断经脉。不论遇到什么事情，都要做一棵永远成长的苹果树，因为你的成长永远比每个月拿多少钱重要。（二）动机的寓言：孩子在为谁而玩一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。于是，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。” 孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！【心理点评】你在为谁而“玩” 这个寓言是苹果树寓言的更深一层的答案：苹果树为什么会自断经脉，因为它不是为自己而“玩”。人的动机分两种：内部动机和外部动机。如果按照内部动机去行动，我们就是自己的主人。如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶。在这个寓言中，老人的算计很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而他操纵着美分这个外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。寓言中的老人，像不像是你的老板、上司？而美分，像不像是你的工资、奖金等各种各样的外部奖励？如将外部评价当作参考坐标，我们的情绪就很容易出现波动。因为，外部因素我们控制不了，它很容易偏离我们的内部期望，让我们不满，让我们牢骚满腹。不满和牢骚等负性情绪让我们痛苦，为了减少痛苦，我们就只好降低内部期望，最常见的方法就是减少工作的努力程度。一个人之所以会形成外部评价体系，最主要的原因是父母喜欢控制他。父母太喜欢使用口头奖惩、物质奖惩等控制孩子，而不去理会孩子自己的动机。久而久之，孩子就忘记了自己的原初动机，做什么都很在乎外部的评价。上学时，他忘记了学习的原初动机———好奇心和学习的快乐；工作后，他又忘记了工作的原初动机———成长的快乐，上司的评价和收入的起伏成了他工作的最大快乐和痛苦的源头。