项目管理基地的个人资料

管理小记|为什么是PRINCE2？（二）只有持续输出，才有输入，保持输出，也是一大学习方法。学员彭圣，坚持学后输出，重复记忆，在输出的过程中加深理解。（向上滑动启阅）讲师介绍：课程主讲老师：王二乐案例推演老师：于超分享嘉宾：关英、武晓旭、王玮王二乐老师荣获北京科技大学工业工程硕士学位，在英国亨利学院完成MBA集中培训课程。是BSI全球挑战领导力项目(Leadership Challenge)第五期参训成员。曾作为项目管理咨询服务机构的合伙人，负责公司业务发展和10多个战略性项目的交付。曾在世界500强跨国公司担任管理人员，历任英国标准协会(BSI)区域运营经理、中国区战略发展总监、大客户服务和营销总监、培训业务总经理、公司副总裁等要职，负责带领专业团队，提供面向高端客户的深度定制化专业服务。曾获得BSI全球个人金融行业新业务创新奖，BSI大中国区Leadership奖和BSI全球培训业务卓越增长奖等殊荣。现为标准梦工厂创始人。著有《拆解》、主导翻译《将培训转化为商业结果》、《PRINCE2（2017版）》。王老师授课强调互动学习和学员系统思考能力的提高，尤其擅长针对中高层管理的培训。课程中善于激发学员深层次的思考，引导学员探讨问题的本质，在课程当中应用系统思维，课后采取行动，提升管理实效。于超老师曾任科技公司高管、合伙人、国际最佳实践管理联盟专家顾问、标准梦工场顾问、EXIN和APMG授权讲师。其经历为非科班出身的同学从医提供了极好的参照。曾先后学习西方心理学和古法针灸，是从国内著名五行针灸大师马琴，现为五行针灸学会副秘书长。我们的老学友关英同学：工学硕士，先后在联想集团、国内股份制银行任职，具有多年一线项目经理实战经验。现任某大型股份制银行PMO主管。 PRINCE2的实践运用商业论证（Business Case）虽然PMBOK中也提到了要进行项目前期准备工作（需求评估、商业论证、效益管理计划），但在进行详细划分项目生命周期时，将项目开始限定在启动过程组，这也使得PMBOK将项目最初的启动目的淡化了很多，而只强调项目的产出。良好的开端是成功的一半。很多项目从启动的时候，就注定了后续的很多事情，包括由于糟糕的开始影响的后续过程的不尽人意。正是因为PRINCE2由失败的项目总结出来的，将项目启动前增加了一个“做项目的初心”——项目准备过程，而商业论证就是项目准备过程的最大的产出。商业论证回答了：我们为什么要开展这个项目？项目能解决什么问题（或满足什么需求）？可以给组织带来哪些好处？项目与组织的核心战略是否契合？并建立一种机制来判断项目是否以及持续保持可取的、可交付的、可获得的，作为项目是否继续前行的依据。商业论证通常包含启动项目的理由、可选商业方案、预期正负收益、时间与成本的粗略估算、投资评估、主要风险。在国外的项目管理活动中，都相当重视商业论证的价值及作用。没有商业价值的项目一律不予启动。什么也不做（Do Nothing）、做最少的（Do Minimum）、做一些的（Do Something）为可选的3个基本商业方案，基于很多失败项目都是在不适宜的时间窗口启动这个理念，“什么也不做”应该总是项目进行商业论证的最初选择。商业论证中最重要一环就是预测项目的产出转为收益，收益不管是以财务和还是非财务的形式体现，必须是与组织战略保持一致、可以量化（设定收益容许偏差使收益量化成为可能）、可以测量、可以分配。其实不仅在项目管理中运用商业论证，在日常生活中，我们也可以应用商业论证的理念，如申请在职研究生就可以运用商业论证中的商业方案、收益进行分析，这样一经对比分析就知道自己的选择是什么了。商业方案方案一：申请在职研究生方案二：不申请在职研究生短期预期收益（1年以内） 1、失去了陪伴家人的周末时间，家人间亲密和谐度下降2、不能利用闲暇时间做自己 1、周末时间可以陪伴家人，维持亲密和谐程度2、可以利用闲暇时间做自己喜欢的事情长期预期收益（1年以上） 1、获得了研究生文凭证书2、增加了自己商业人脉3、扩展了自己商业人脉4、以上3点都是为了未来5年使自己收入提升50% 未来收入基本与现在收入状况持平组织抛除文化差异，PMBOK与PRINCE2最大的区别在于，PMBOK是以乙方的交付视角进行管理项目，所以其定义项目为临时性工作。而PRINCE2是站在甲方发起人的视角进行管理项目，更加强调组织、人、商业环境的影响，在PRINCE2中乙方就是管理组织层级中的小组经理和小组成员，为做专业的事情服务的。虽然PMBOK提及项目组织结构和项目利益相关方往往是项目失败的主要因素之一，但其只是基于组织文化下列举的项目组织类型以及对利益相关方进行相关参与管理的策略，没有将项目利益相关方结合成一个职责、权力管理结构进行论述。通常为项目出资的高级管理层或者发起人知识在开始阶段参与项目，在此之后，他更多希望项目经理全权负责，但是很多时候项目经理往往只是临时任命，权小责大无法解决项目中的所有困难。另一方面，用户决定了项目的产品，而项目开始时，人们往往只有一个产品概念，在执行过程中，会提出适应自己利益的变更。这样造成几方在项目中参与过深，往往适得其反，参与过浅，得不到自己想要的信息和产品。于是PRINCE2在项目经理之上，增加了由项目总监（代表商业利益）牵头、公司高级用户（代表直接或者间接用户利益）和高级供应商（代表直接或者间接供应商利益）组成的项目管理委员会帮助项目经理解决其授权以外但是在项目内的事情，在项目管理委员会之上增加公司和项目群管理层，对项目的正确性进行决策把关，必要时终止项目。 PRINCE2中典型的项目组织架构前面已经提到，PRINCE2中除7大原则不可裁剪外，其他所有内容都可以裁剪，组织也不例外。如果项目足够小，组织里面就被裁剪为2人——项目主管（集合了高级用户、商业利益、高级供应商、项目保证、变更决策者）和项目经理（集合了项目支持、小组经理和成员），也就相当于项目经理做出项目产品，项目主管进行确认产品在符合商业利益下的正确完整性。此外，公司组织层级建立卓越中心是很有必要的，在PRINCE2中的卓越中心相当于PMBOK里的支持型的项目管理办公室（PMO），为项目提供模板、最佳实践、培训、信息通道、其他项目的经验教训。《P3O—项目组合、项目群和项目办公室》中的卓越中心职责不管是学习也好，还是其他，任何事情，都需要输出输入的循环，身边这样的例子很多，比如暖气管道，有出水阀和进水阀，进出循环，才能使暖气热起来。进出货也是如此，商家进货是为了卖货挣钱，货卖出去才能维持正常的生意运作，只进不卖那是仓库。我们鼓励学员学习过后，复盘，输出，持续输出，随之思路会越来越清晰有条理，对课程的理解也会更深入，更透彻。在现在这个提倡资源共享的时代，将输出的内容分享出去，利己利他，何乐而不为呢？

管理小记|为什么是PRINCE2？（一）伟大的无产阶级革命家、政治家陈云同志曾经说过“总结经验是提高自己的重要方法。”无论做任何事情，结束后做总结，是为了更好的解决问题。光环PRINCE2学员彭圣，在学习过PRINCE2课程后，总结自己所学内容于下文，并分享给大家，希望与大家共同学习，共同进步，赠人玫瑰，手留余香！分享本期为大家介绍下英国政府商务部（OGC）的项目管理体系Prince2。在谈Prince2之前，为大家简单介绍下国际三大项目管理体系及其特点：美国项目管理协会为全球项目管理专业人士制定的行业标准PMBOK（项目管理知识体系）旨在系统的定义和描述项目管理中那些已被普遍接受的知识体系，简单说就是项目管理专用词典。英国政府商务部发布和实行的项目的标准的程序Prince（受控环境下的项目管理），在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。位于瑞士的国际项目管理协会开发建立ICB（国际项目管理专业资质认证标准）说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。项目管理三大体系关系 PRINCE2是什么？ PRINCE（PRojects IN Controlled Environments，受控环境下的项目管理）是世界上最广泛使用的项目管理方法之一。它是一个基于经验的结构化项目管理方法，由数以千计的项目和无数项目发起人、项目经理、项目团队、学者、培训师以及顾问的贡献而绘制出来的。“PRINCE2”是这种方法的第二个重要版本，并且是英国政府商务部(Office 0f Government Commerce，OGC)的注册商标。如果说PMBOK是基于成功的大型工程领域（曼哈顿计划、北斗星导弹项目、阿波罗登月计划）的项目管理经验的总结，那么PRINCE2则是始于1979年英国伦敦证券交易所电子信息化项目（持续10年）失败经验的提炼——在第10年宣布项目失败的时候，人们问了一个最原始的问题“为什么不能在第9年的时候就告诉我们这个项目结果是做不成的？”，于是就总结出了流程化的项目管理活动。 PRINCE2发展历程 PRINCE2将项目定义为“按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织”，而在PMBOK中项目定义为“为了创造独特产品、服务、成果而进行的临时性工作”，这里很多人就开始有些迷糊了——到底项目是临时性组织还是临时性工作，这就得从诞生两个体系的美国和英国的文化环境说起，众所周知英国是个经历过封建社会以及拥有悠久历史的君主立宪制国家，而美国是个成立不到200年的三权分立联邦制国家。在君主立宪制国家，权力是一层层被授予，形成强大的金字塔管理体系，这就意味着人与人之间的沟通相处变得极为复杂，同一件事情不同等级的人之间沟通的意义完全不同，这一点与中国类似，而美国没有这么大的文化包袱，它创国之初就是基于人人平等的理念，所以对权力层级的观念比欧洲大陆要淡化许多，这也造成在美国环境下工作中“对事不对人”多于“对人对事”。 PRINCE2核心结构 PRINCE2其相比PMP的知识量确实简洁许多，一句话总结就是“3724”。（1）项目三种利益——商业利益、用户利益、供应商利益。三方利益交织在一起组成项目，只有这三方利益维持平衡，项目才能有序的发展。项目三种利益（2）七原则——持续业务验证、吸取经验教训、明确定义的角色和职责、按阶段管理、例外管理、关注产品、根据项目环境剪裁。以七原则为基础的PRINCE2使项目管理方法通用化成为可能，这也就形成PRINCE2里其他都可以基于环境剪裁，唯独原则不可以剪裁。七原则二四分解法（3）七主题——商业论证、组织、质量、计划、风险、变更、进展。七主题饼状结构图（4）七流程——项目准备流程、项目指导流程、项目启动流程、阶段边界管理流程、阶段控制流程、产品交付管理流程、项目收尾流程。流程是为项目所完成的特定目标而设计的一组结构化活动，只有使用这些结构化的活动，项目才会处于受控状态。 PRINCE2结构（5）二种项目管理工具技术：质量审查技术、基于产品的规划技术。（6）PRINCE2四种要素——原则、主题、流程、环境。以“3724”结构体系进行扩展又形成PRINCE2的“123456789”（上文提到不做重复）。 1个核心——基于情境（环境）下的项目进行剪裁； 2种视角——商业视角、专业视角；风险3要素——风险发生概率、风险影响、风险邻近度； 3种类型管理产品——基准、报告、记录。项目4计划——项目计划、阶段计划、小组计划以及例外计划；组织4层级——公司或项目群管理层、项目管理委员会指导层、项目管理层项目经理、产品交付层。项目管理层级及角色项目5维度——变革性、临时性、跨职能性、唯一性、不确定性；笔者所在项目五维度画像项目6大指标变量——成本、时间、质量、范围、风险、收益；项目组织8种角色——发起方、高级用户、高级供应商、项目经理、变更管理组织、项目支持、小组经理； 9种风险应对策略——规避（威胁）、降低（威胁）、后备（威胁）、转移（威胁）、接受（威胁）、共享（威胁或机会）、利用（机会）、强化（机会）、拒绝（机会）。 Share 未完待续……

PRINCE2 项目雷达图知识点由浅入深了解过PRINCE2的朋友一定清楚，其关注点不在于项目管理知识（PMP关注在知识）而在于方法论，理解和认识。用布鲁姆分类金字塔模型来衡量PRINCE2，PRINCE2不强调记忆，而更侧重理解，在理解的基础上，更关注应用、分析。通过小组互动，在应用和分析的讨论过程中，会识别到理解的误区或是深度，不断加深理解。 No.1 知识记忆项目雷达图按照项目独特性、不确定性、临时性、跨职能性、变革性这五个维度来描绘项目复杂度。这五个维度分别从0、1、2、3、5、8打分，将这五个点连接到一起。 No.2 理解层为什么是0、1、2、3、5、8？不是0、1、2、3、4、5这样的等差数列？与之类似的，风险概率矩阵的风险值也不是等差数列，而是0.05、0.1、0.2、0.4、0.8这样指数上升。这并不是一种量化的方式，而是一种定性的行为，用数值代表程度。这对于不同的公司和组织来说，评估的条件都可能不同。我在和一个群友聊天时问：“你们的项目金额百万以上？”他哈哈一笑说，他管了十几个项目，都是千万级别以上。规模差距很大，自然我们评估项目的角度就会很不一样。 No.3 应用应用雷达图评估项目时，我们有时会在这8分之内犹犹豫豫。这个项目够独特吗？好像其他公司也做过，并不独特，可是我们公司没做过而且和以往承接项目有很大差异呀，那给多少分好呢？给个中间值吧。这也是在PRINCE2课堂上，了解到的很关键的一点：尽量避免给中性的判断。项目都是独特唯一的，我们很难像运营一样那么确定的运转项目。我们需要主观的分析这个到底独不独特，不确定性究竟是大是小，而不能一味的用不大不小的中庸评判。评估一个项目是否可行，是否值得做，是每个公司都很关注的事情。然而如何找好几个关键维度，评价项目好坏，是很关键的。项目的这五个特征，给了很值得考量的几个维度在项目前期团队为项目画像时，当团队成员对一个项目的评判有很大差距时，这里往往隐藏着风险。是有某些风险没有识别到？还是对项目本身的理解有遗漏？当我们最终达成统一时，往往此时，我们的理解才真正的走到一起。共识不是通过“大家还有没有问题？”来实现，而是通过这种方式直观的表达，在一定程度上让大家的理解达到一致。我还记得有一个项目，我在事后问经理：你当初是怎么确定技术路线的？如果错了怎么办？他给我的回答就是：（如果当时也不清楚如何选）选好一条路，坚定走下去，先走下去再说

PMO如何开展工作，如何把控项目质量和进度，让项目经理能积极有 PMO在组织内想顺利开展工作，要从三个方面着手：首先，要得到管理层的支持，管理层认识到了PMO在组织级项目管理的积极作用和贡献，才能够支持组织级项目管理的建设，这样PMO就相当于得到了一把“尚方宝剑”，能够更容易地获得项目经理的配合；其次，PMO还应该建立组织级的项目过程管控的制度和规范以及项目绩效考核标准，要求每个项目经理必须遵守这些规定，做到奖惩分明；最后，还要通过项目管理工具将制度和规范固化，比如要求项目经理按时在系统内填报项目进度和质量的相关信息，这样才能够有效地保证项目过程数据的记录和积累。

【Prince2科普】Prince2七大流程之启动流程目的：是为项目建立坚实的基础，使组织在承诺大笔投入之前，能够了解为了交付项目产品需要完成的工作。一共有八个活动： 1、准备风险管理战略：描述了应用风险管理的目标、使用的步骤、角色和职责、风险容许偏差、风险管理活动的时机、将要使用的工具和技术以及报告的要求。 2、准备配置管理战略：对于项目保持其对管理与专业产品的控制是必不可少的。配置管理的控制层次随项目而变化。通过分解项目产品直到每个部分可以被独立安装、代替或修改的层次，才有可能决定最大层次的控制。 3、准备质量管理战略：任何项目的关键成功因素，在于它是否能够提供客户所期望并愿意接受的交付物。这只有在一种情况下才能发生，即在项目最初就说明并且商定这些期望、以及将要使用的标准和评估交付物的方法。 4、准备沟通管理战略：关注内部和外部两个方面的沟通，它应该包含项目管理团队和项目涉及或影响到的更广范围的组织之间，如何发送与接受信息的详细信息。特别是，当项目是项目群的一部分的情况下，应该详细说明如何向项目群发送信息。 5、建立项目控制：项目启动后，项目管理委员会要求的控制层次需要商定，也需要为这些控制层次建立机制6、编制项目计划：在承诺对项目大量投入之前，必须明确时间和资源需求。编制计划不是由项目经理单独完成的活动，而应该是在用户们和供应商们进门配合共同完成的。 7、完善商业论证：在项目准备流程中完成的概要商业论证需要更新，以反映项目计划中的估算时间和成本以及更新的风险登记单中的总体风险 8、汇总项目启动文件这些建立项目战略的活动可以并行实施，但是推荐沟通管理战略在最后完成，因为它将包括其他战略所需的沟通环节。

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Chuck Cobb谈敏捷组织中PMO的角色对于设立了PMO（项目管理办公室）的企业，实施整个企业向敏捷风格的转换可能需要多个部门同步改变工作方式。在敏捷的团队中，PMO的传统角色需要做出改变。Charles G.“Chuck”Cobb,专家级敏捷项目经理、顾问、图书作者,最近分享了对于敏捷PMO的看法。对于PMO在敏捷组织中的角色，InfoQ对Charles做了一次专题采访。 InfoQ:PMO在敏捷组织中的主要职责包括什么? 这个问题意味着有一个模型可以明确定义什么是“敏捷”组织，但我并不认同这点。组织的类型众多且特征各异,我不认为有一个标准能定义究竟什么是“敏捷”的组织。有一个非常普遍的误解,公司在选择“敏捷”或者“瀑布”的开发流程时只能做二元互斥的选择，导致的结果就是一些公司会试着让他们的业务和项目严格遵循这种模式到一种极致的状态。而正确的解决办法应当是让开放方式去适应业务需要，并且很多时候，两种开发方式应当兼而有之。出于这种考虑，所谓的“敏捷组织”其实并没有标准的模式，而且PMO（如果企业设置的话）并没有一个标准的角色定义。一般来说,任何PMO都有责任去最大化组织内部项目组合的投资回报率，他们通过以下方式去达成：通过选择对业务可能带来最高回报的一揽子项目，从而促进项目组合的管理过程。这种情况下，PMO扮演了辅助（facilitation)的角色——而商业赞助商则是整个项目管理过程的真正决策者。作为一个管理和汇报项目进度的焦点，PMO有职责去核实所有项目是否都在达成目标的正轨上运行。这个角色的重点是经常跟踪项目成本和计划的目标。规范并贯彻项目管理的流程，从而确保项目得到妥善管理并且切实符合公司的业务目标。总的来说,当一个组织向敏捷化做出方向性改变时,PMO的角色(如果存在PMO)也需要进行如下改变: 项目组合的管理过程将变得更加动态，而且业务机构可能会取代PMO,在管理过程中发挥更直接的作用。 PMO会继续发挥在汇报项目进展时，担当对数据进行修缮巩固（Consolidating)的角色,但这个角色完全可以被合适的项目管理工具所取代，从而使项目团队可以跟踪和报告自身项目的进展。同时，整个管理重心也很可能会从对成本和时间的管理转向更注重提供切实的业务价值。 PMO不再像从前一样那么注重成为“过程的强制执行者”，而更像是扮演顾问支持的角色，确保整个过程支持团队发挥最大的作用。 InfoQ:你提过自适应类型的PMO组织，请展开谈一下这点，这种PMO与传统的PMO有什么不同？敏捷组织、自适应组织以及传统组织之间并没有黑白分明的界限，而更像是分布在一个连续的区间之中，区间的一端是严格按照计划驱动的组织，另一端则是自适应能力很强的组织。 InfoQ:你如何看待PMO认同敏捷价值观的重要性? 理想情况下,整个组织应该有一个一致的价值观，PMO作为其中一员也不例外。由于PMO是组织的管理机构,你可以认为PMO对于构建企业的敏捷价值观是尤为重要的。作者：Dan独记忆链接：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=https%3A%2F%2Fwww.jianshu.com%2Fp%2F8fff5e2144e0&urlrefer=7e3b9fb987ccf1addd129191152954e8 來源：简书著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。

项目群管理项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。　　按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。　　而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。　　项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。　　人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物（如：曼哈顿计划）。在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。传统的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。　　从本世纪八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力：项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目综合管理

什么是项目风险/PRINCE2 什么叫做风险？风险是不确定的一个或一系列事件，一旦发生，将对目标的实现产生影响。当我们谈风险的时候，一定要注意风险是不确定性的，但是不是所有的不确定性都叫风险，风险跟不确定性的区别在于当能知道这个不确定性对项目的目标产生影响的时候，这个事才叫风险，否则只能叫做不确定。为什么要讨论这个？因为我是建立过全面风险管理体系的，我之前给某个行业建立全面风险管理体系的时候，最大的一个体会是，如果真让大家去识别风险，大家能识别出特别多的风险。为什么我们国家以前都推全面风险管理体系，后来不推了，后来改推专业风险了，因为一旦这个事挂上全面两个字的时候，发现风险的数量太多，所有的不确定都可以变成风险。这个概念是说所有的事只要后面加了一个问号都可以是风险，所有的陈述句后面加一个问号都可以变成风险。这样的结果就导致了大家会发现风险太多了是没有办法管的，当我们产生一大堆风险的时候，跟不管风险其实是一回事，因为太多了管不了，最后就不管了。所以当我们谈风险管理的时候，只关心跟我们项目目标有影响的，而且还得分优先级，必须管的是最重要的风险，影响最大的风险，所有的风险如果没有经过评估和优先级处理的时候，这个风险识别出来没有意义。当我们去谈风险的时候，我们关心的是不确定的一个或者一系列事件一旦发生对目标产生影响，这里面又回到了做项目必须要知道目标是什么，如果这个项目从一开始目标就不清楚的时候，这时候风险也谈不上。所以项目的目标管理是非常重要的。项目的产出、成果、收益这都是目标，其实产出的目标是什么，成果的目标是什么，收益的目标是什么，这三个目标都很重要。我们去判断风险的时候，我们得判断对于这个项目产品造成的风险得考虑，对于成果转化造成影响的风险得考虑，对于收益实现造成影响的风险也得考虑。以后在谈项目目标的时候，最好还能把这三个目标延伸出来，知道这个收益的目标最后跟公司战略目标之间的关系是什么，再往上面走，所有的收益都是用来支撑公司战略目标。我们谈的风险是对产出的风险，对成果的风险，跟对收益的风险，除此之外风险可以不关心。风险分成两类，一类叫做威胁，一类叫做机会，威胁跟机会都叫风险，因为都是不确定的。当我们谈风险的时候，不能只想坏事，还得想好事，而且很多时候我认为好事比坏事重要。这个概念是说不能仅仅关注不好的影响，还要善于发现机会，发现机会换另外一句话是说我们得善于给项目找一些亮点出来，要去证明在这个项目的过程中能发现有机会创造更大的收益，这个其实比规避了一个不好的影响更容易引起别人的注意。大家一定要记住，一个项目要想做好，必须得做出亮点来，不能仅仅说实现了项目目标，实现项目目标肯定不会引起大家的重视，关键是在项目过程中还造成了亮点，那这个时候得善于发现机会才行。所以风险也是好事，所有的事都是有不确定的，有好的一面，也有坏的一面。这里面我们要关心的一件事情，不光要去识别威胁，还要找到机会

PRINCE2是怎么做到受控的受控环境下的项目管理，具备三个核心的要素。第一点他很清楚的告诉我们什么事项目管理，项目管理究竟管的是什么，作为一个项目经理我究竟需要做什么去管理我的项目，第二个非常重要的点，受控环境，一个项目管理的方法脱离了环境，基本上是不可行的，再好的一个方法脱离了环境也是做不下去的。所以在最开始英国设计这套方法论的时候，就充分考虑了受控环境的问题，所以在这套方法论里面，我们从他的每一个要点上可以看到受控环境的要素，所以我们可以看到在应用这套方法在实际工作中他更多的针对的是在管理过程中很多的控制点，那通过不同的控制点，通过对不同的人的关注，通过不同的沟通方式，我们要给自己的项目管理搭建起一个受控的项目环境。第三个实践，我们是要告诉大家，这个项目管理方法他不仅是一个理论，更多是一个实践的方法，这里更多讲的是how，讲的是如何操作，他更像是一本就业指导书，拿着这本指导书可以按部就班的把我们的项目做好，绝不仅仅是给我们大家描述一个很美好的未来，很大的高度，当我们再返回看我们自己的时候，发现一个巨大的落差，结果并不知道自己如何达到这个高度。P2没有那么高的高度，但是他给我们很好的规划了一个很好的路径，告诉我们每家企业，告诉我们每一个项目经理或者人员我们究竟应该采取怎么样的一个方式把我们的项目管好

PRINCE2的四大管理步骤首先是计划，项目经理制定计划对项目的各个方面进行控制，项目经理需要计划各项活动的先后顺序，计算所需人员资源的数量。计划完了就是授权，项目经理是不是Manager，是manager，但是前面还有个P，是P-manager，但也是Manager。作为项目经理，意味着需要将工作授权给他人完成。授权能力在任何工作中都很重要。而在项目管理中，由于跨职能和层出不穷的风险就尤其重要。授权后就开始执行，不能指望一切都顺利，还需要监督。如果工作没有按照计划进行，出现偏差，项目经理必须采取一系列的措施，其实就是加强了控制。就算项目进展顺利，项目经理也应该寻找机会，加快进度或者降低成本。这就是PRINCE2认为项目经理应该做的四大项目管理步骤，计划，授权，监督，控制。其实看到这里，很多学过PMP的同学会觉得很熟悉，这不就是质量管理里面的PDCA循环嘛，非常的一致。PLAN，是做计划，DO是按照计划授权执行，CHECK是监督，ACTION是控制。说完PRINCE2的六大要素四大步骤之后，我们进入PRINCE2的思维结构

项目群管理区别于单一项目管理的一般特征一般来说，项目群管理都有区别于单一项目管理的普遍特性，具体表现在项目目标、项目接口、项目信息以及项目管理等方面。　　目标多样性。对于单一项目来说，目标是单一的，比较简单;而对于项目群来说，由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了项目群的多样性，从而加大管理的难度和复杂度。　　接口多层性。这里所说的接口，主要针对管理接口，包括各项目之间、与不同层面利益相关人之间的接口。对于单一项目来说，一般相对独立于其他项目，与其他项目之间只有几个次要的接口。而对于项目群来说，各项目之间都是紧密联系的，任何一个项目的失败都将影响到其它项目，也就可能导致整个项目的失败。项目越多，管理接口就越复杂，所以处理好各项目之间的管理接口关系是多项目管理成功的关键因素。　　信息复杂性。项目群管理的信息处理非常复杂。从内部环境来说，有各项目之间、各项目小组之间以及项目与组织相关职能部门之间的信息沟通;从外部环境来说，有项目群与用户、供应商、政府部门等进行的信息交流。　　管理统一性。项目群管理要求将相关的项目全部纳入统一管理，主要体现在项目管理组织上的统一性和资源上的统一性。要从组织层面上，将原来按单个项目为单位的分散管理模式，整合成按组织为单位的统一管理模式。　　从以上项目群管理的一般特性与单一项目管理的区别不难看出，传统的应对单一项目的管理方式已经不能应对日益复杂的项目群管理，因此提出一套适应项目群管理的方法和模式是非常必要的。在工程项目大型化、集约化、复杂化的今天，这种具有针对性、适用性并经过实践检验的成套方法体系是必不可少的。更多项目管理资料添加QQ3040241451

PRINCE2学员感悟我的职位是新产品导入，一直以为就是项目管理，后来慢慢随时工作经验的增长，感觉我做的其实只是狭隘的项目管理，甚至不能称为项目管理，工厂的工作很细致，不像项目经理一样只是把控一些关键点就好了。但是对于初窥门径的我，发现对项目管理很感兴趣，想深入的了解，学习，通关对思维的提升，业务知识的增加，技术能力的增长，来对目前的工作方法进行一些改进。 2. 没上课之前你怎么理解PRINCE2的？四天的课程结束之后你有什么认识？我先考取是PMP，通过PMP老师讲课的时候得知了PRINCE2，当时老师说IT考的比较多，对于从事制造业的我来讲，兴趣便不大了。学习PMP之后，觉得更像工具书，而我想得到的更多的是一些管理方法。所以又想到了PRINCE2，在光环老师的视频介绍课上，像诸如当你不知道项目该做些什么的时候你可以做些什么，当组织内有不合作的同事时，你该怎么办等等的话题，这使我非常感兴趣，我知道这才是我要找的。四天的课程让我受益匪浅，王老师的精心讲解，关联记忆法，接地气的小案例，从宏观到微观，从框架到内容，理解为主，记忆为辅的教学方法，让我深深地记忆住了每个知识点，于老师的案例，让我对PRINCE2落地更有画面感。PRINCE2让我印象最深的就是项目是一个临时性的组织，而不是仅仅是一项工作，更强调了人的作用。 3. 你的成绩不错，你是如何进行学习的？老实讲，我并没有狠狠地看书，有几点建议算是经验教训：第一，预习，不用看的多么细，至少粗读一遍，对知识点有大概了解第二，听课时，仔细听讲，跟着老师的节奏不急于记笔记，心中不要总想着考试过不过，只要课程跟下来，能理解，学习老师的思路---关联记忆法，对考试会很有帮助。第三，要做”复盘”，当天讲的东西当天消化，最好能给别人讲一遍，条件不允许就给自己讲，不明白的先翻翻书，最后将问题记下来问老师。复盘真的很重要！！！第四，最关心的考试，一个建议，突击。集中时间细读书，根据老师的重点，用贴纸粘在书上做好标记，便于考试能快速找到。切记，看书不明白的地方一定要细细体会，80道题，150分钟，平均一道题不到2分钟的时间，你需要看材料，看补充材料，你需要翻书，时间已然很紧，如果再去斟酌理解，时间肯定肯定的不够。题不用多做，一套就行，模拟考试时间，熟悉题型即可。 4. 后续你打算如何落地实践？制造行业，尤其是工厂，流程很死板，很难根植或落地。但是可以把一些术用于日常的工作当中，化整为零。如果真想落地，那只能期待下一份工作是新兴的公司了

Prince2受控环境下项目管理的几大核心要素受控环境下的项目管理，具备三个核心要素。 1、项目管理。第一点他很清楚的告诉我们什么是项目管理，项目管理究竟管的是什么，作为一个项目经理我究竟需要做什么去管理我的项目。 2、受控环境。第二个作为非常重要的点是受控环境，一个项目管理的方法脱离了环境，基本上是不可行的，再好的一个方法脱离了环境也是做不下去的。所以在最开始英国设计这套方法论的时候，就充分考虑了受控环境的问题，在这套方法论里面，我们从他的每一个药店上可以看到受控环境的要素，所以我们可以看到在应用这套方法在实际工作中他更多针对的是在管理过程中的很多的控制点，通过不同的控制点，通过对不同人的关注，通过不同的沟通方式，我们要给自己的项目管理搭建起一个受控的项目环境。 3、实践的方法。第三个实践，我们是要告诉大家，这个项目管理方法他不仅是一个理论，更多是一个实践方法，这里更多讲的是HOW，讲的是如何操作，他更像是一本就业指导书，拿着这本指导书可以按部就班的把我们的项目做好，绝不仅仅是给大家描述一个美好的未来，很大的高度，当我们再返回来看我们自己的时候，发现一个巨大的落差，结果并不知道自己如何达到这个高度。P2没有那么高的高度，但是他给我们规划了一个很好的路径，告诉我们每家企业、告诉我们每一个项目经理或者人员我们究竟该采取怎么样的一个方式把我们的项目管好

项目群管理的七九六 MSP项目群管理的七九六 1、七大原则：企业的实战案例，原有的经验教训，帮助大家在项目群管理方向上得到更好的发展。 2、九大治理主题：MSP更多是针对企业高层，包含了企业战略、愿景、使命、蓝图，以及这些蓝图怎么帮助大家更好的落地下去。中国企业会出现蓝图、愿景都很清晰，但到落地的时候，没有一个清晰的落地标准，而MSP中跟多讲了很多从愿景到使命到蓝图，怎么更好的跟战略匹配，更好的帮助下属去分解战略项目，进行目标的分类等内容。（很多企业现象：愿景很美好，落地很骨感。就是因为中层战略分解不到位） 3、六大转化流程：很多企业明白，他们承担这企业的转型变革和收益，但怎么实现这个收益呢？在MSP中会讲到什么是项目群，怎么识别项目群，怎么落地，怎么实现成果到收益的转化等内容。

项目群计划项目群计划并不是一个创建完之后就放在一边的主计划。项目群关键的控制文件，是项目群如何进行工作的完整的图片。当多个项目的计划是在其之后组织在一起的时候，这些计划的每一个细节都要贴合项目群计划，但并不是要完全融入项目群计划。项目群计划可以使项目群管理者（SRO）在项目群的整个生命周期中，可以监控和维护一个实施计划并可控的环境。更多关于项目群计划的内容请参阅附录A中的A.4。制定项目群计划需要理解如下几点内容： n 项目群计划的详细程度需要： n 为决策制定提供关于进程的充分信息 n 识别压力点以及会影响进程的问题 n 用于监督和维护项目群的工具及其使用方法如下： n 项目群计划中的信息要呈现给利益相关者 n 项目群计划中的信息要分配给谁，以及分布到什么样的时间点 n 项目级别的信息应整合到项目群级别通常收益描述和收益实现计划会与项目群计划分开制定，这些工作之间的协同至关重要。所有的收益描述再加上收益实现计划需要整合到项目群计划中，为的是确保其以来的项目交付且转型过渡被认可。还需要与风险管理活动建立一个紧密的链接。一些治理战略都有相关的计划，并且当合适的时候，为了简单，完全可以将这些计划整合到项目群计划中。开发和维护项目群计划需要持续不断地协调所有项目计划。项目群计划的重点是项目之间的依赖关系，以及与外界能够控制项目群的因素的依赖关系。这使得项目群计划的制定以及检测成了一个复杂的任务。项目群的长度远远超过其组成项目，且远比项目要复杂。一些项目群在其早期阶段需要进行非常多的探索，为的是发现一个成功的前进方向。早期的项目群设计中的细节内容会比后期阶段少很多，估计其成本和时间需要建立在很多假设之上。虽然项目可能会将其计划尽可能地随着进程而细化，但不确定性（每个阶段的完成都需要依赖于学习）通常比项目群要小很多。项目群的决策者经常更依赖于判断，而不是更多项目中采用的结构化的方式方法。详情咨询QQ3040241451

项目群管理是企业转型的关键点这是一个变革转型的时代，每一家企业都面临着转型的压力和在转型过程中的阻力与困惑。　　1、企业管理者们需要时刻思考的问题　　如何规划改革的路径? 　　如何领导员工改变现状? 　　如何保障变革转型过程的稳定? 　　如何能够明确转型的阶段目标? 　　如何确保变革转型后收益的实现? 　　如何在变革与稳定中建立平衡的机制? 　　项目群管理-MSP是目前全球范围内公认度最高的组织变革转型方法论!MSP(ManagingSuccessfullyProgram成功的项目群管理)作为主体框架，结合当前组织转型过程中涉及的常用工具技术作为辅助，融入了来自各种不同行业和领域的案例和最佳实践,帮助企业掌握一套系统化组织变革转型套路，助力企业顺利实现变革转型的目标。　　2、MSP到底什么来头? 　　MSP起源于英国，10多年来在全球众多政府组织、大中小型企业中得到广泛应用，风靡全球，在150多个国家和地区进行认证考试。　　成功的项目群管理(MSP)是一种最佳实践框架，其首版发布于1999年，由英国内阁办公室(OGC)开发和拥有并适用于以长期战略为导向的复杂项目群的成功实现。　　为了帮助处于转型期的企业更顺利地渡过转型期，降低变革转型过程中的阻力,顺利地达到变革转型的预期目标。　　企业转型变革的核心是通过高效的领导力和战略控制机制帮助自身实现转变，项目群管理作为保障企业转型的关键工具一直受到各大成功企业的青睐。　　3、MSP价值何在? 　　转型变革在企业真正落地　　MSP关注企业内所有的项目，讲的是如何让大家企业内的项目和战略对接、实现收益、保障资源的合理分配，更适用于在中国环境下企业进行项目群管理。　　MSP®即给出了完整的项目群管理知识体系，又提供了有效的流程、工具和模版，具有极强的可操作性。

PRINCE2成熟度模型 1983年1月，由英国的计算机与电信中央机构（CCTA，Computer and TelecommunicationsAgency）支持的PROMPT Ⅱ[5]（Project Resource Organization Management PlanningTechnique,项目资源、组织管理计划技术）作为项目管理的政府标准被采用，尤其是在公共部门的信息系统（IS）和信息技术（IT）项目中便用。在1989年3月，在引入很多新的特色后，采用了PRINCE（Projectsin ControlledEnvironments,受控环境中的项目）这个名字来区分官方版本与其他版本。在深入调研和广泛的咨询后，CCTA于1996年10月启动了PRINCE2还是包含了许多改进，其设计是要适用于比IS/IT项目更大的范围。PRINCE2的设计是要满足国际质量标准的所有要求。ISO9000也要同项目管理标准ISO 10006 一致。

PRINCE 2国际项目管理资格在世界上的地位如何？项目管理领域国际上目前有两个最热门的资格注册：一个是PRINCE2国际项目经理资格注册，由英国商务办公室（OGC）开发的“受控环境下的项目管理方法体系（PRINCE，Projects In Controlled Environments）作为考纲，授权给EXIN组织考试，颁发证书；还有一个就是PMP注册,由美国项目管理协会（PMI）开发的“项目管理知识体系（PMBOK，Project Management Body of Knowledge）”作为考纲，组织考试，颁发注册。 PRINCE2注册和PMP注册在世界范围内都得到了广泛的认可，相对而言，PMP更偏重于应用在IT 建筑、制造等传统行业，主要是证明项目经理具有相关的项目知识背景；而PRINCE2注册更多在IT、电信、金融等高新技术及现代服务行业里得到了成熟的应用，主要是表明项目经理具备合格的项目管理技能和经验。对于项目经理而言，两个注册是互补的。随着项目采购与外包计划的日益巨大，通过借鉴PRINCE2能够使得政府部门和商业机构项目外包时有自己的标准可循，企业在实施项目过程中能更加有效地管理项目，促进项目的成功。添加QQ3040241451 获取更多P2资料

PRINCE2®成熟度模型 PRINCE2?成熟度模型（P2MM）源自于英国商务部的项目组合、项目群和项目管理成熟度模型(P3M3?)，目的是为了让组织衡量其使用PRINCE2项目管理方法论的成熟度。该模型可用于：理解组织内部管理项目的有效实践；了解达到下一级成熟度时组织应实施的主要实践；理解调查问卷所隐含的基本原理。 PRINCE2成熟度模型的好处 PRINCE2成熟度的评估既可以针对内部交付项目的组织，也可以针对为外部提供项目管理服务的组织。 PRINCE2成熟度的评估可以使内部交付项目的组织了解其强势和需要改进的方面，为其有效使用PRINCE2制定行动计划。这将使PRINCE2牢固地根植于组织内部，充分受益于使用结构化的项目管理体系所带来的好处。对于向外部提供项目管理服务的组织，PRINCE2成熟度的评估除了能带来以上的好处，他们还能向他们的现有客户和潜在客户证明其使用PRINCE2的成熟度水平，为他们提供市场竞争优势

没有权力，怎么做项目管理？初进职场，项目经理就成为了我职业生涯的一个目标，那时只有个单纯的想法，项目经理的权力很大，做项目经理很轻松。后来做了项目经理，才发现项目经理才是弱势群体，经常被高层，客户和基层夹在中间上下左右为难，即使你有行政权力，发现也无法起到多大的作用，有时候反倒会使情况更糟。再后来，经历过一次又一次的惨痛教训，我开始学会使用软权力，发现这个比强制权力好用的多，开始理解项目经理其实也并不是那么被动，关键在于你如何发现，如何运用，你手上的那些软权力！在强矩阵，弱矩阵还有平衡矩阵的项目中，无论项目经理的行政权力如何变化，作为项目经理的责任都是不变的：纵观全局，保证项目在计划的时间，成本，质量完成既定的任务或产品。而也正因为要承担这样的责任，项目经理在整个项目的组织架构中，势必会成为整个团队的中心，团队和团队之间的协调人，上级和团队的桥梁，外部关系人和团队沟通渠道。项目经理身处在这样的位置上，本身就已经拥有了巨大的权力。就好像战争中的那些关口险隘，每每都是兵家必争之地，这会成为左右战局最为重要的地理位置。而项目经理在项目中的组织结构的位置意味着什么呢？人脉！项目经理一定会是在这个项目中人脉最广的人物，这也是为什么项目经理其中很重要的工作就是管理利益相关方，管理利益相关方不仅是责任，更加是权力！项目经理要学会厘清各利益相关方的权力职责，利益关系，并且平衡和维持好良好的关系。项目经理利用手中的人脉就会成为任何人都无法替代的权力，善加使用这些权力，对项目产生正向的影响，最终帮助我们共同完成目标。项目经理的位置在组织结构中相当于关口险隘，关口险隘通常就是通商交流的必经之路，而项目经理则是项目内外信息传递的关键人物。换句话说，项目经理就像是信息的交换中心，所有的信息都会流向项目经理，并通过项目经理的过滤，处理再进行转发到相关的人员。如果项目经理只认为这是一项繁重的工作，那相当于守着一个巨大的宝藏却不自知，还当它是累赘。我们都已经大踏步地迈入了大数据时代，谁掌握着数据，谁就拥有强大力量和权力，应用在我们项目管理也是一样的。项目经理利用“人脉”的信息渠道，本身的职责之便，一定会成为拥有最大信息量，最了解项目的人，大到全局，小到每一项工作，甚至于项目的初衷，到未来发展的方向。当我们问，谁最合适为项目做出决策，把握方向？那回答一定是，“项目经理”。如此，信息的管理权何尝不是项目经理的强大权力之一呢？作为项目经理的第一要务，一定是要保证对信息的正确过滤和正确转发，让团队和相关人都能够获得足够的信息进行工作；除此之外，还要学会积累和吸收所有流经的信息，不能只是简单地转发，更要分析和深度挖掘，帮助团队找出问题原因，做出决策，甚至是把握方向。 “说话”是人人都有的一项平等权力，但是让人听你“说话”，可不是人人都有的一项权力。项目经理处在项目中心的位置，并且又掌握着最大量的信息，决定了项目经理必须承担起组织主持会议，给团队传达信息的重要职责。责任总是和权力相伴，项目经理就是其中一个拥有在项目团队中让成员听你“说话”权力的人，而这项权力也称之为“话语权”。在我们生活中，各类媒体就是典型的拥有“话语权”的组织，他们拥有大量的信息，有权力传递什么信息，不传递什么信息，传递给哪些受众，甚至是增加一些有倾向性的评论，可以通过这些手段控制舆论，达到影响群体的目的。这些例子，不胜枚举，包括广告。这让人听起来感觉这权力好像太黑暗了，但任何权力都是把双刃剑，他能带给项目团队更积极的帮助和不可思议的成功，也可能会因此导致团队的分裂，甚至是项目的失败。让人听你“说话”如果是一项权力的话，那让人听进去你说的话就是一种能力。作为项目经理，不仅仅要积累我们管理项目的基本知识和水平，还要懂得”说话“的能力，在公开场合演讲的能力，更重要的还在于沟通的能力。同时，我们还要时刻清醒地认识到，使用这种权力给团队和项目所带来的影响，因为我们最终的目的始终是要让项目成功，而不是满足自己。谁会认为汇报也是一项权力？这明明只是一项责任，一项日常工作而已。如果我们仔细再推敲一下，不是所有人都有权力向上级汇报，汇报关系意味着你是最接近那个有更大权力的人的那个人。有时候，“狐假虎威”也能给人产生影响，简单点说也是一种权力。用“狐假虎威”，似乎有点贬义，如果用拳法来比喻，那强权好比刚猛的空手道，而汇报权力就好比太极往往四两拨千斤，能够以柔克刚。在团队中，我们要经常平衡和协调成员之间的关系，促进成员的积极性，同时也要保持对工作的责任感。使用强权往往可能会下手过重，矫枉过正甚至适得其反。而借力、用力，反而能在这些复杂关系中，找到合适的平衡点，既达到了效果又能避免冲突。项目经理经常会被误解为，包工头，监工。而好的项目经理所要具备的综合素质和能力要求相当高，除了管理专业知识，业务和技术能力，沟通协作，更甚至于要有强大的平衡和协调能力。汇报不是打小报告，善于利用汇报关系，通过正面或负面，程度不同地汇报信息，来调整不同成员之间的关系，也是项目经理需要学会的技能之一，才能使用好手上的汇报权力更多项目管理详情咨询 qq 3040241451 最新的PMBOK中英文电子版已出需要的抓紧时间领走啦最新的PMBOK中英文电子版已出需要的抓紧时间领走啦最新的PMBOK中英文电子版已出需要的抓紧时间领走啦

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为什么要使用项目管理方法? 许多项目失败的原因各种各样，其中包括没有充分注意“商业论证”的有效性（为什么要进行该项目），不重视质量，计划不足，与利益各方缺少沟通，时间与成本通算不正确，缺少监督和控制，职责不明确等等。如果没有一种项目管理方法，委托项目的、管理项目的和参与项目工作的每个人对项目应如何组织、何时应完成都有不同的见解。他们不清楚自己的职责、职权和义务，因此在项目进行过程中一片混乱。而且，如果没有一种项目管理方法，项目很少能按时在预算成本内完成—特别是大项目。一个优秀的项目管理方法—如PRINCE2—将指导项目通过一系列严格控制的、良好管理的、可见性的活动达到项目目标了解更想细的项目管理方法论添加QQ3040241451 并获得项目管理工具模板

项目管理三大认证体系，该选择谁? 不知道各位学友是不是也在选择项目管理培训的时候跟我一样，不知道三个项目管理体系该学谁？在上课的时候班里我就发现有没搞清楚可以选择之前就已经被选择了。好在学项目管理可以“一夫多妻”，再来思考一下也来得及。 1、其实最好在娶媳妇之前，先认识一下PMP、IPMP和PRINCE2这都是谁家的闺女。 PMP：中文标准名称是“项目管理专业人士”，是美国项目管理协会PMI组织的认证，采用的知识体系是《项目管理知识体系指南PMBOK ®指南》，四年更新一次 IPMP：中文标准名称是“国际项目经理资质认证”，是总部位于瑞士的国际项目协会的资质认证，采用的知识体系为《国际项目管理专业资质标准》 PRINCE2中文标准名称是“受控环境下的项目管理”，是由英国商务部OGC(政府机构)强制性实施的项目管理专业认证，采用的知识体系名称为PRINCE2，联合国推荐的项目管理体系 2、内涵与品牌 PMP：强调项目管理的知识体系，分为5大过程、10大知识领域、47个子过程 IPMP：强调项目经理人应该具备的知识与技能，分4个阶段，7类资质，共计60项评价要素 PINRCE2：强调项目在具体的环境中如何应对，分为7个主题、7个原则、7个流程和4层组织 3、推广程度这里用推广程度来对比，而没有用认可程度，因为推广程度影响着认可程度首先从全球的认证数量来看， PRINCE2与PMP旗鼓相当，略有差距。PMP到2017年1月份的数量是 79万人，PRINCE2大约120万人，IPMP大约是5万人(较早的数据未见更新)。那么在中国是PMP一家独大，原因在于PMP引进中国较早，在成熟的运作及推广模式。 4、认证等级 PMP：只有一个等级 IPMP：自低到高分为D、C、B、A四个等级，其中D级是基础知识，C、B、A侧重于人的素质技能。 PRINCE2：自低到高分为基础级和从业级，基础级是理论知识，从业级全部是考察实践经验。 PMP、IPMP和PRINCE2签有互认协议，PMP相当于IPMP的C级，PRINCE2的基础级。 5、各有风味既然要选择，当然得知道他们三个的区别了，要选择一位适合你的。即便是允许都娶，你也没有这个精力不是。 PMP是基于项目管理应该做什么构建的知识体系，她像一本百科全书，凡是项目管理要做什么都一一可以查询，她的理念是项目管理应该这样做，你们都向我看齐就好了。用通俗的话说，她是外表到内在一个完美无瑕的女人。 IPMP是基于要做好一个项目，那么项目经理人要具体什么样的基础知识和能力构建的资质体系，重要是资质和能力，她的理念是具备这样的能力才能做好相应的项目管理。用通俗的话说，她是一个高素质、高学历的女人。 PRINCE2是基于面向复杂环境下如何保障项目成功而构建的方法论，她的理念是告诉你在实际环境情况下你应该遵循什么原则，特殊情况你应该采用什么措施。用通俗的话说，她是一个实在干事的女人。每个女人都是有深刻内涵的，她的区别远远不止于此，我上述只是简单列出了她们的主要差别点，详细区别你找机会细细去体会。那么至于你想选择谁，你结合你自己的情况和需要，你自己去选择吧。我上课的时候班里基本都是PMP，还有人想学IPMP的，不过据我所知周边认证IPMP的人少之又少，平时自己看看还可以了。以上内容作为参考刚兴趣的可以加Q3040241451 交流哦

正确处理“管理”与“决策” 现代企业经营，必须是决策、管理和监督三位一体，才能保证健康、有序发展。抛开监督不说，就企业内部来讲，决策和管理往往又是相辅相成的两套职能系统，是企业发展的“两翼”。缺少任何一个，结果只能是停滞不前。企业中决策和管理之间的关系总结成一句话，那就是：决策是“做正确的事”，而管理则是“正确地做事”。　　别小看这个看似简单的区别，如果不注意，就会像现实中不少企业一样，不能处理好决策和管理之间的关系。结果是，既不能。做正确的事”，也无法“正确地做事”，并有如下表现。　　首先，决策或管理的缺位。既可能表现为企业中没有职能明确的决策或管理机构，也可能表现为虽有对应的机构设置，但却没有发挥应有的功能。后者往往需要引起更多的重视。因为企业中没有经营班子的情况并不多见，但并不是所有的班子都能按照决策指令正确经营和管理。这样的企业，往往不缺具体做事的人，而缺真正会做事的人。常常看到有些企业的经营班子忙忙碌碌，“日出而作，日落而息”，但却不知为谁在做，为何而做，做成什么样。管理虽然不同于决策，但也并不是人人都懂管理、会管理。有了正确的方向和使命，但如果没有能正确执行的人，企业恐怕同样不能有所成就。　　其次，决策和管理的混位。典型表现是决策和管理机构或职能的交叉重叠。决策和管理本是相辅相成的两套职能系统，必须各司其职才能发挥各自的作用。然而，有些企业却将决策和管理混为一谈，认为决策就是管理，管理就是决策。最典型的例子就是目前在一些国有企业上市公司中存在的董事会和经营班子交叉任职现象。我们不否认有人既善于决策，也善于管理。但是在企业经营中，决策和管理职能如果交叉在一起，既会影响企业制定正确的决策，也会牵制企业实施有效的管理。　　最后，决策和管理的错位。既可以表现为人员的错位，也可以表现为职能的错位。人员的错位现象比较常见。比如在一些企业中常常会看到适合做决策的人在做管理工作，而适合做管理工作的人却在做决策工作，还比如一些企业中常见的“外行领导内行”等等，都是典型的人员错位现象。职能的错位一般表现为企业的决策机构没有发挥应有的决策职能，却把精力专注于具体的日常管理工作。相反，下边的经营班子又常常放下手中的具体工作，整天想着规划蓝图、设计未来。不论哪种错位，都有对应的后果。人员的错位常常表现为领导事必躬亲，疲于“救火”，而下属却无所事事，无所适从。职能的错位则常常表现为决策机构无法为企业指明正确方向，管理机构则不能正确实施管理，使企业陷入既无长远规划，又无内部管理的境地。　　企业经营环境日益复杂多变，要想始终立于不败之地，必须认识到：决策引导管理，但不能取代管理;管理辅助决策，同样也不能取代决策。一个企业在提高决策能力的同时，不应忘记即使有正确的决策，但管理薄弱的话，效果也不会更好。同样，企业在实施具体管理措施，推进持续发展的时候，也不能忘记决策在其中的所用。管理得再好，大方向是错的，那结果永远是南辕北辙。真正的挑战是能把正确的决策和有效的管理有机结合起来，并且相互制约，才能实现企业持续、稳定和健康的发展。欢迎添加QQ群104072665 获取项目管理资料

《PRINCE2》课程特点： 1.在项目管理环境及管理层次上，与中国文化高度吻合，在中国本土落地性极强。 2.可根据企业环境进行“裁剪”更易于运用在工作中一一可控。 3.关注项目的组织和人，确保项目与组织战略一致，识别和引导需求，过程规范可控，搭建项目受控机制， 4. 解决学习了项目管理体系（PMP）但无从下手的问题。 PRINCE2来自于英国政府，英国是从实用性的角度思考问题，它其实是把项目管理变成一套方法论，重点是解决问题的套路或者是如何使用的问题。当我们学习了一个很庞大的只是体系的时候，但是这套体系却在现实工作中无法落地没有具体学习怎么使用。 PRINCE2认为项目推行不下去的根本原因是各利益相关方对项目的态度问题。 PRINCE2就是要告诉大家这个问题怎么解决，而且要结合项目环境和人谈，谈决策之策，谈环境，谈人际关系。 pmp是知识体系，更强调宏观方面做项目需要具备的知识，大而全的百科全书，适合所有参加项目的人员学习，搭建项目管理体系 prince2是项目管理的方法技能，更强调清晰明了的制定组织中项目管理团队各自的权利和职责，以及如何通过持续的商业论证方法来验证项目实施的必要性，如何平衡客户，供应商，用户三者的利益，确保客户投资价值的实现，使用推荐的项目管理文档模板进行过程中的管理与监控

项目群的类型一个项目群可以由很多种方法触发： n 愿景主导的项目群 l 已经存在一个由组织的顶层发起的，并已经创建出来的，清晰定义并存在的愿景 l 趋向于自上而下的，具有跨职能性的影响组织运营 l 企业级的项目群开发新的产品及服务，专注于创新或者商业环境下的战略机遇 l 对于公共部门，这可能是项目群中对政治优先级的解析，它将完善及交付渴望的变革 n 紧急的项目群 l 在协同发展中，独立的项目再组织内成长。现在已经意识到为了交付变革以及渴望的收益，项目中的协调是必须的 l 项目群是暂时的，因为它是在其愿景、背景和方向已经被定义和创立之后才规划出来的 n 合规的项目群（OK） l 也被称作一个“必须做”的项目群 l 由于外部事件，组织不得不变革，比如说立法变革 l 收益可以表示为接受、成就以及避免负面影响，而并不是可度量的性能提升在现实中，大多数项目群含有这些特征的混合特征，但这有助于理解一个项目群的主要特征，得以发展和优化优先级和方法。例如，合规的项目群（OK）的收益会关注避免处罚。

项目群管理环境项目群是大多数企业的主要任务，意思是需要大量的资金、对组织来说实质性的变化以及个人参与。组织中的企业战略中，倡议和政策会被内部或者外部环境影响及塑造。然后，项目群会被定义、确定范围以及实施和交付所需成果的优先级。项目群依次启动、监督以及规范项目和一些需要创造出新产品或服务能力的相关行动，这些行动会影响业务运营的变更。项目会交付所需的产出以及能力，且将他们转化为日常运营，以实现成果。最后，全部的项目群收益将被实现，业务转型会被实现。即使项目群正在实施变革及提升运营目标的过程中，它们也需要响应公司战略变革以及适应新的倡议或者政策。为了确保项目群持续不断地与战略目标紧密连接，一个持续不断的调整过程是必须的。

什么是项目群管理 MSP将项目群管理定义为执行协调组织、指导和实施一组项目以及转型活动（如项目群）的行动，以实现成果，还有对重要业务战略的收益实现。项目群管理对应的三重要的组织要素： n 公司战略 n 应对变革的交付机制 n 正常经营环境它应对了这些因素之间固然存在的相互制约的作用力（冲突），为的是交付符合组织及其利益相关方的需求的转型变革。它也管理了解决方案从开发到以项目的形式交付到组织运营中的过渡，同时保持其性能和有效性。它通过将很多事情打散成可管理的块（阶段）来完成上述工作，这些块都具有审查点，得以监控进程，监测性能以及按期实现收益。项目群管理为资源提供了一个整合及协调竞争型需求的架构，为项目群中的项目提供了背景及控制架构。它往往涉及组织文化、风格及特征的变化。如果项目群想要成功，人员方面的变动必须得到认可及迁就。添加 QQ 3040241451 深度交流

什么是项目群什么是项目群在MSP中，项目群被定义为一个被创建出来的临时的、灵活的组织，协调、指导及监督一系列相关项目、活动，为了交付组织战略目标相关的成果及收益。一个项目群的生命可能跨越很多年。项目也是一个临时组织，一般来说存在的时间要短很多。一个项目会交付一个或多个符合商业论证的产出。一个特定的项目可能是或者可能不是一个项目群中的一部分。项目群是用来解决成果的；而项目解决的是产出。项目群管理和项目管理是互补的。在整个项目群生命周期内，诸多项目一起处于启动、运行和关闭的过程。项目群提供了一把伞，在这之下的项目就可以被好好的协调。项目群管理并不能替代合格的项目指导及项目管理。项目群必须基于受控的项目环境，该环境下的项目群中的项目有共通的有效的指导、管理、交付及报告规范。更多详情请交流 3040241451

什么是项目群在MSP中，项目群被定义为一个被创建出来的临时的、灵活的组织，协调、指导及监督一系列相关项目、活动，为了交付组织战略目标相关的成果及收益。一个项目群的生命可能跨越很多年。项目也是一个临时组织，一般来说存在的时间要短很多。一个项目会交付一个或多个符合商业论证的产出。一个特定的项目可能是或者可能不是一个项目群中的一部分。项目群是用来解决成果的；而项目解决的是产出。项目群管理和项目管理是互补的。在整个项目群生命周期内，诸多项目一起处于启动、运行和关闭的过程。项目群提供了一把伞，在这之下的项目就可以被好好的协调。项目群管理并不能替代合格的项目指导及项目管理。项目群必须基于受控的项目环境，该环境下的项目群中的项目有共通的有效的指导、管理、交付及报告规范。

项目群管理MSP中讲到领导和利益相关者参与 6 项目群管理MSP中讲到领导和利益相关者参与（1）利益相关者可以是个人、团体或者组织，他们可以影响项目群，或被项目群影响，或者感知到项目群对他的影响。“领导变革”是项目群管理原则（2.2.2章节）中的一个关键方面。如下方法可以使利益相关者积极参与： n 领导们使用项目群的愿景声明来影响和说服利益相关者，让其知晓会有一个美好的未来。 n BCM们将其业务运营中的利益相关者组织起来，带领他们使用心得工作方法来应对未知的转型过渡。 n 关注收益（2.2.4章节），“收益”是一个或者更多利益相关者认识到的“好处”。在一个怀有不同兴趣和态度的团体，领导者必须组织利益相关者，以便其识别收益，明确的沟通和理解，拥有利益并实现之，使实现收益的风险降低（图7.5）。 n 一些利益相关者将被作为交付新能力的资源而识别出来——指的是那些具备独特或者说稀缺能力的人。一个项目群将利益相关者组织的成功与否，是项目群成功的关键。图6.1提供了MSP架构中概要的领导力与利益相关者参与治理主题。例：有很多项目群失败的案例，是因为利益相关者参与不足而导致的。这强无疑强调了本主题的重要性。例如，一个多机构的项目群，重组一个公共服务的很总要部分，在很多方面来看，有良好的领导和管理。然而，项目群的领导并没有把组织中的一组利益相关者组织好，结果，这些利益相关者没有得到相关的收益。结果就是项目群总体表现很差，得到的收益远小于利益相关者高度参与的情况，甚至离愿景相去甚远。

项目群管理浅谈项目群经理的责任项目群经理的责任包含了如下这些，这些可以集成到其个人职权范围和目标： n 项目群的日常管理，包括推动项目群前进，通过进行相关任命（一般是在项目群识别或项目群定义阶段）、监督、控制以及项目群的关闭 n 作为SRO的日常代理人，要确保成功交付新能力 n 计划和设计项目群，以及主动监督项目群的整体进展，解决问题并采取适当的措施行动 n 开发和实施项目群治理架构 n 有效协调项目及其之间的相互依赖 n 管理和解决任何风险以及其他可能出现的问题 n 使项目群整体保持完整性和一致性，开发并维护项目群的环境，使之支持其中的每一个独立项目 n 管理项目群的预算，在项目群的进行中，依据收益监督成本和支出 n 对项目交付团队的人员任命起到积极作用 n 确保项目中产出和服务的交付符合项目群的需求，与项目群蓝图和项目组一致，确保产出和服务在预算内是符合质量及时间要求的 n 在有相关输入和BCM们的批准之下，促进蓝图的开发 n 管理蓝图以及确保交付的能力与蓝图上面的一致 n 管理好项目群团队的性能 n 最大限度地使资源有效地配置，使项目组能力优化 n 管好项目群的内部和外部供应商 n 管理好利益相关者的沟通 n 当项目群中出现缺口或者问题时气动额外活动和管理干预 n 定期向SRO汇报项目群进展

项目群经理的关键属性关键属性是： n 能够积极地胜任项目群内全面的个人和团队工作 n 能够开发和保持与项目群管理团队其他成员、高级经理人、项目团队以及第三方服务提供商之间高效的工作关系 n 具备能够承担该角色需要的相关责任的资历 n 强有力的领导能力和管理技能 n 理解项目群更广泛的目标 n 具备在项目群环境中的可信度以及影响他人的能力 n 具备良好的技术知识，关于计划、监控项目群，包括风险管理 n 具备项目管理方法的相关知识，比如PRINCE2 n 具备良好的预算控制以及资源分配知识 n 能够找到创新的方法解决或者率先解决问题

为什么需要prince2项目管理方法论？项目管理是对项目的各个方面和利益相关方的动机进行计划、授权、监督和控制，从而在预期的时间、成本、质量、范围、收益与风险等各项绩效指标范围内，实现项目的目标。项目交付物（PRINCE2中称为产品）的开发交付了项目结果。一座新房子是经过制图、地基、地板、墙壁、窗户、屋顶、管道、布线和连接服务而逐步建成的。其中没有一个是项目管理- 那么到底为什么需要项目管理？项目管理的目的，是对生产项目产品的专业工作加以控制。仍然以建造新房子为例，项目管理就是要保证屋顶的承包商不会在墙壁砌好之前就进场。此外，既然项目是引入商业变革的手段，而且项目工作伴随的风险比其他商业活动更高，那么，运用一种可靠的、一致的、得到验证的方法论进行项目管理，是一种有价值的商业投资。 PRINCE2是一种开放的方法论，并且是全球范围内应用最广的项目管理方法论之一。这主要是因为PRINCE2是真正通用的：它能够应用到任何一个项目中，而不管项目的规模、类型、组织、地理区域或文化是怎样的。 PRINCE2能做到这一点，是因为它把项目中的管理工作与专业工作完全分开，例如，设计、建筑等。任何类型的项目专业工作都可以较容易地与PRINCE2结合，与PRINCE2配套使用，为项目工作提供一个可靠的总体框架。因为PRINCE2是通用的，是以经过验证的原则为基础的方法论，如果组织选择PRINCE2作为项目管理的标准，就可以在商业变革、组织结构、信息技术、重组与并购、研究、产品开发等多种商业活动领域，极大地提升组织的能力与成熟度

【Prince2科普】Prince2的七大原则（4）按照惯例我们先来回顾一下，PRINCE2七大原则分别是指：持续的业务验证，经验学习，角色与责任，按阶段管理，例外管理，关注产品，剪裁。第四个原则：按阶段管理。阶段管理其实是给高层提供了项目生命周期中相对应的控制点。每个阶段结束时，都应该对项目状态进行评估，商业论证和计划进行评审，以确保项目依然有效，做出继续不继续的决定。较短阶段的划分，可以加强控制，较长阶段的划分，可以减少高层的负担。我们都知道一个明确定义了未来12个月的详细计划，通常做着做着就不准确了。因此编制详细的短期团队计划和概要的长计划相结合才是一种更为有效的方法。在PRINCE2中： 1.将项目划分成许多管理阶段 2.制定了高层次的计划和详细的当前阶段计划 3.以阶段为基础进行计划授权，监督和控制项目以上就是今天的内容，下一讲我们继续谈第五个原则：例外管理！共同学习，提升自己，讨论请留言

论PRINCE2认证的优势是什么? PRINCE2之所以迅速发展的原因之一是许多企业认识到建立适合自己企业的项目管理标准是一项耗时耗财的工作。他们至少要花费6-12个月、成千上万个工时来建立一套方法，而这只是最初的成本。之后他们必须在内部实施该方法，对参与项目的每一个人员进行培训—这又要花费相同的成本。已获得培训的人员持续前进，当新员工加入时，他们必须对新员工重头培训。采用现有的最佳实践标准，调整使其符合本企业的需要所节约的成本，是十分诱人的。PRINCE2提供一套很容易调整适合客户使用的标准，但更为重要的是按照PRINCE2标准建立了一套成熟的考试机制，使个人能够获得PRINCE2资格证书。目前全世界已有几万人获得PRINCE2从业资格证书（PractitionerCertificate），从而形成一种良性循环—越多的人参加PRINCE2考试，采用PRINCE2的组织就会有越大的收益；越多的组织采用PRINCE2，希望获得资格证书，使用PRINCE2的人就会越来越多。

谈一谈技术和管理怎么说呢，我有过4年项目技术支持和6年项目经理，然后跳槽去一个完全不同的行业去继续做项目经理，经历了从技术到懂技术的项目经理又到完全不懂技术的项目经理这样一个过程，谈谈我对技术和管理的理解。首先，项目是目标导向的。不管过程如何管控，最终项目产出ok（进度成本质量），项目经理的工作就会被认可，当然项目干系人的满意也是重要考量。懂技术有时候会是天然的优势，可以帮助项目经理更好的分析交付物，进行工作结构分解，理解过程和风险识别及管控，与团队沟通时障碍较少，相应的可以降低一些对于沟通能力的要求。。但特别需要注意不要陷入技术细节的纠缠中，导致忽视全局总体判断；还有不能以技术专家自居，项目技术工程师可能会抱怨你越俎代庖。要尊重从技术工程师角度给出的技术性意见，如果你有技术方面的疑虑，可以真诚的与技术进行讨论但千万不能强压，如果不能说服可从项目角度出发评估风险和制定应对措施。而不懂技术的项目经理，也是可以存活下去的，根据本人经验需要做好几点 1. 入门时学习了解公司内同类型项目执行的经验，可以快速了解该行业项目特点 2. 项目启动时确认技术方面资源，确保技术方面有人支持。项目过程中尊重技术性意见，对于排程有疑虑可以通过追问细节、多方确认、与参考项目做比较等方式予以确认。 3. 识别出谁是对你影响最大的干系人，做好对应沟通。一般来说是公司管理层和客户，那这两方面的汇报必须予以高度重视。就算不懂技术也得比客户懂得多吧…实在不行那就内部确保技术快速响应客户，总不能让客户对技术能力提出质疑。 4. 不懂技术其实在团队面前很吃亏，很容易被质疑专业性。我在工作中有时会有意识引入一些项目管理的工具和概念，一方面让大家认识到你的专长，另一方面也为项目控制提供更好的方法，体现出管理的价值。 5. 如果长期准备在这一行里干下去，技术还是要懂一些的。综上，我还是认为懂技术的在具备一定沟通能力和大局观的前提下做项目经理是比较好的一个选择。如果不懂技术，请确保在管理上的专业能力，并想办法具备基本技术知识满足沟通需要。

成功的项目经理该做什么，不该做什么？前一阵子和一位项目经理聊天，他说：“我在项目中很累，除了项目管理的事情外，还有好多事情要我去做，我觉得给自己分配的事情少了，干的活少了，内心很愧疚，我是项目经理，我要以身作则。” 我当时很吃惊，一个有5个人的项目，怎么会这样? 于是我给他画了一个下面这样的矩阵：我说：“你看看，你该干什么?” 他说：“是啊，我好像什么也不该干!真的是晕了!” 如果一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理还在做具体的事情，写具体的文档，那我认为这个项目肯定存在问题了。因为你已经花了太多的经历在具体细节上，意味着更重要的事情你没有关注。在我看来，一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理只该干三件事情： 1.以目标导向来做事情首先要明白该做什么，其次才是如何做。目标是项目管理的重要特征，项目经理做事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该做的事情。目标有短期目标和长期目标，把当前项目按目标完成可能是短期目标，通过一年时间带出一个高效的团队可能是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应该着眼于项目长期目标，而不是太在意于当前项目的短期利益。只有意识到这点，才能够认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要性。 2.对自己定义的目标进行分解对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于0.5个/KLOC代码。要达到这个目标就需要结合项目的时间过程分析影响该目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可能影响到该目标的实现。一个总体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就可以达成的，而且各个要素间还存在这正反作用，必须要综合性的系统思考。确定出期望的各个要素的区间水平，然后将这些期望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，绝不是无中生有。 3.具体实际操作的关注点首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，危机发生前应对往往仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机如果发生造成的损失会远远大于风险应对的成本。项目经理应该更多的取做教练，而不是去做领导。管理者要懂得授权，但项目经理更关注的是授权不会影响到进度和质量，因此项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都自己做，也不是盲目授权后啥都不管，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，而且是有责任心的去完成事情。如果自己做只花1个小时，而教会团队成员做需要一天，从团队常用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的做事情。 PMBOK十大知识体系内容都是项目需要考虑做的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必须要分清楚哪些是项目经理做，哪些是项目管理组做。另外一个关注点是做事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要做的，但项目经理应该根据项目目标确定自己跟踪任务的粒度，粒度太细的可以由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该做什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南。在一个团队中，作为一名团队领导，要做到： 1)避免团队目标向政治问题妥协 2)向团队目标显示个人承诺 3)不用太多优先级的事物冲淡团队的工作 4)公正、公平的对待团队成员 5)愿意解决与团队成员不良表现有关的问题 6)对员工的新思维和新信息采取开放的态度作为团队成员，要做到： 1)展示目标和以事实为基础的判断 2)和其他团队成员有效地合作 3)使团队目标优先个人目标 4)愿意分享信息和产生适当的反馈 5)当其他成员需要时给予适当的帮助 6)展示对自己的高标准要求 7)以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用继续探讨 QQ 3040241451

项目群管理知多少（第一篇）如今的组织处于一个不得不变革的状态。经常会有很多动态因素或者是矛盾因素驱动的变革，其中就包含技术创新、工作实践（例如，外包和合作伙伴）、兼并，国家的各种方针政策的推行也位列其中。不论是什么样的组织，无论它在何处，无论他是什么样的结构，其变革的频率是逐渐增加的。大多数组织都已经通过实行有效的领导及战略性的控制等方法学会了如何转型，使组织更容易生存下来并走向繁荣。项目群管理被愈来愈多的人认为是实现组织战略目标及管理转型的重要工具。管理成功的项目群（MSP）从公共及私营组织中吸取经验，证明了成功交付转型变革项目群管理的良好实践。本指南提供了： n 一个适合项目群管理的路线图，汇集关键的原则，治理主题及一套相互关联的促进业务转型的流程 n 对项目群管理原则、主题及流程可以被嵌入、审查和应用的建议，以从商业变革中获得可测量的收益 MSP架构是基于三个核心概念（图1.1）：n MSP原则（外环）来自从积极的和消极的结果中学习到的经验教训。他们代表了支撑任何转型变革项目群的成功的共同因素。 n MSP治理主题（第二环）一个组织级的方法，应对项目群管理需要的定义、测量以及控制。治理主题让组织落地正确的领导力、交付团队、健全的组织结构、控制以及控制信息（例如：蓝图、商业论证、质量和保障战略），给予交付计划中的成果及实现渴望的收益一个最好的机会。 n MSP转型流（内环）这个流提供了一条贯穿项目群周期的路径，从项目群的概念阶段到交付新的能力、到渴望成果的过渡、实现收益以及最终关闭项目群。这本指南主要面向哪些参与指导、管理、支持及交付项目群的人员。它被呈现为一个指南的形式，提供给项目群经理，业务变更经理（BCMs）以及项目群办公室人员。它还为那些被认为是项目群变更的高级负责人（SRO）的领导者及项目群发起人提供了指南。我们这个内容将会继续连载，希望能让更多的人对项目群有所了解，有所思考。相关MSP项目群可以咨询：15600480531 （同微信） QQ 3040241451

七大原则之剪裁 PRINCE2七大原则分别是：持续的业务验证，经验学习，角色与责任，按阶段管理，例外管理，关注产品，剪裁。想说一下第七个原则：根据项目环境剪裁。其实PRINCE2的价值在于它是一个通用的项目管理方法论，基于这样的设计理念，可根据特定需求进行裁剪。如果不进行裁剪的话，往往导致一个极端，即机械型项目管理，不加思考的PRINCE2。另外一个极端就是英雄型项目管理，根本不遵循，全凭自己的感觉。裁剪的目的： 1、确保项目管理方法论与项目环境相关 2、确保项目控制水平是基于项目规模，复杂性，重要性，能力和风险，例如报告与评审的频率和正式程度。说白了，裁剪就是实事求是，就是具体项目具体分析。记住：没有经过实践裁剪的理论，那也就说理论总结一下：PRINCE2项目管理七大原则 1、持续的业务验证：也就是项目要保持合理性。 2、经验教训：就是要为组织留下资产。 3、明确定义角色和职责：这点非常好，为了落地要明确组织的角色和职责，还补充了prince2中用户，供应商和商业发起人。 4、按阶段管理：就是时间维度，间断性评审。 5、例外管理：就是在不同管理层次，分配容许偏差，进行授权。 6、关注产品：就是以结果为导向。 7、根据项目环境剪裁：就是具体情况具体分析，不要死套理论，也不要经验论。

谈一谈技术和管理么说呢……我有过4年项目技术支持和6年项目经理，然后跳槽去一个完全不同的行业去继续做项目经理，经历了从技术到懂技术的项目经理又到完全不懂技术的项目经理这样一个过程，谈谈我对技术和管理的理解。首先，项目是目标导向的。不管过程如何管控，最终项目产出ok（进度成本质量），项目经理的工作就会被认可，当然项目干系人的满意也是重要考量。懂技术有时候会是天然的优势，可以帮助项目经理更好的分析交付物，进行工作结构分解，理解过程和风险识别及管控，与团队沟通时障碍较少，相应的可以降低一些对于沟通能力的要求。。但特别需要注意不要陷入技术细节的纠缠中，导致忽视全局总体判断；还有不能以技术专家自居，项目技术工程师可能会抱怨你越俎代庖。要尊重从技术工程师角度给出的技术性意见，如果你有技术方面的疑虑，可以真诚的与技术进行讨论但千万不能强压，如果不能说服可从项目角度出发评估风险和制定应对措施。而不懂技术的项目经理，也是可以存活下去的，根据本人经验需要做好几点 1. 入门时学习了解公司内同类型项目执行的经验，可以快速了解该行业项目特点 2.项目启动时确认技术方面资源，确保技术方面有人支持。项目过程中尊重技术性意见，对于排程有疑虑可以通过追问细节、多方确认、与参考项目做比较等方式予以确认。 3.识别出谁是对你影响最大的干系人，做好对应沟通。一般来说是公司管理层和客户，那这两方面的汇报必须予以高度重视。就算不懂技术也得比客户懂得多吧…实在不行那就内部确保技术快速响应客户，总不能让客户对技术能力提出质疑。 4.不懂技术其实在团队面前很吃亏，很容易被质疑专业性。我在工作中有时会有意识引入一些项目管理的工具和概念，一方面让大家认识到你的专长，另一方面也为项目控制提供更好的方法，体现出管理的价值。 5. 如果长期准备在这一行里干下去，技术还是要懂一些的。综上，我还是认为懂技术的在具备一定沟通能力和大局观的前提下做项目经理是比较好的一个选择。如果不懂技术，请确保在管理上的专业能力，并想办法具备基本技术知识满足沟通需要。如果你有不一样的看法欢迎交流喔…… QQ3040241451 为你解忧

项目群管理与单一项目管理的区别一般来说，项目群管理都有区别于单一项目管理的普遍特性，具体表现在项目目标、项目接口、项目信息以及项目管理等方面。目标多样性对于单一项目来说，目标是单一的，比较简单；而对于项目群来说，由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了项目群的多样性，从而加大管理的难度和复杂度。接口多层性这里所说的接口，主要针对管理接口，包括各项目之间、与不同层面利益相关人之间的接口。对于单一项目来说，一般相对独立于其他项目，与其他项目之间只有几个次要的接口。而对于项目群来说，各项目之间都是紧密联系的，任何一个项目的失败都将影响到其它项目，也就可能导致整个项目的失败。项目越多，管理接口就越复杂，所以处理好各项目之间的管理接口关系是多项目管理成功的关键因素。信息复杂性项目群管理的信息处理非常复杂。从内部环境来说，有各项目之间、各项目小组之间以及项目与组织相关职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目群与用户、供应商、政府部门等进行的信息交流。管理统一性项目群管理要求将相关的项目全部纳入统一管理，主要体现在项目管理组织上的统一性和资源上的统一性。要从组织层面上，将原来按单个项目为单位的分散管理模式，整合成按组织为单位的统一管理模式。从以上项目群管理的一般特性与单一项目管理的区别不难看出，传统的应对单一项目的管理方式已经不能应对日益复杂的项目群管理。因此提出一套适应项目群管理的方法和模式是非常必要的。在工程项目大型化、集约化、复杂化的今天，这种具有针对性、适用性并经过实践检验的成套方法体系是必不可少的。

梳理从项目产出到成果到收益的路线图论证了项目是否具备投资理由的三个方面后，接下来要思考的问题是“如果我们已经有了预期的项目产品，如何才能实现项目预期的收益呢？” 为了回答这个问题，我们需要梳理并打通从“项目产出”到“项目成果”到“项目收益”再到“组织战略目标”之间的关系。共分五个步骤，上篇文章我们谈了前三步，今天来说说后两个步骤。 4.从收益到战略目标当项目收益被识别后，需要认真思考收益到底和战略目标有没有关系，或者收益到底支撑哪个战略目标，这就是我们所说的战略一致性问题，这个也是需要被证明的。因为企业通常有几个不同的战略目标，而且并不是一成不变的，理论上应该每隔几年就要调整一下。站在企业的高度，必须保证项目所产生的收益支撑当前的战略目标，不能与当前任何一个战略目标都无关，更不能与当前战略目标背道而驰。因此，作为项目负责人必须明确企业当前的战略规划及主要的战略目标，并明确自己的项目目标和收益与企业战略目标之间的关系，最好还能明确自己的项目目标对战略目标的影响程度，这样才不至于把项目的方向搞错，并有利于争取高层领导的支持。有些项目组认为自己的项目会同时产生很多种不同的收益，可以支撑企业的所有战略目标，这是不可取的。通常一个项目可以被立项通过，一定是看到了这个项目可以有利的支撑某一个特定的战略目标，而不是所有的战略目标。当项目组认为自己的项目可以支撑所有战略目标时，恰好说明项目组很可能并没有认清自己项目的真正价值和主要目标是什么。 5.从项目产出到项目负收益所有的事情都会有好与坏的两面性，项目也是一样，当我们能看到正收益时，也一定要想到项目必然带来一定的负收益，所以我们一定要分析清楚项目的负收益到底是什么，企业能否承受负收益给企业带来的负面影响。负收益不是项目成本或项目投入，而是指项目会对项目以外、企业以内的其他工作带来的负面影响。例如，有一些新的产品上市之后，本来的目的是占领新的空白市场或抢夺竞争对手的市场，后来发现把自己企业原有产品的市场也抢了，降低了原有产品的收益，这时就产生了负收益。为什么要分析负收益呢？因为我们会看到很多项目的失败并不是由于项目收益不会出现，而是由于项目的负收益超出预期而导致高层领导没有耐心等待项目所描绘的正收益出现，这样企业和项目组在这个项目上的前期努力就前功尽弃了。如果在项目的启动前可以准确地预估项目的负收益，可以更有效的管理企业高层领导和企业员工对项目的期望，确保大家一直支持项目组渡过难关，见到预期的正收益。例如业务流程再造类的项目是公认失败率比较高的项目的一种。因为这类项目属于企业结构性调整，变革的范围太大，往往会覆盖全体员工，而且涉及对大家的责任权利、日常工作目标和工作方式的改变，挑战非常大，需要很长的磨合期，企业员工可能才会逐步消化新的工作目标和工作方式，并在新的工作模式下创造出收益。在企业的员工渡过磨合期之前，企业内往往呈现一片混乱，大家不知所措，怨声载道，这时候也是最考验企业领导的时候，企业的领导能否在企业的混乱中保持大家对自己的信任和支持以及因此带来的对变革方向的坚持，将成为企业级流程再造能否成功的关键。因此，在项目立项初期帮助企业的高层领导准确地预估项目即将带来的负收益，可以让企业的高层领导提前做好应对措施，在项目过程中从容应对磨合期带来的各种困惑和疑虑，带领大家坚持下去，直到项目正收益的出现。项目，尤其是创新和变革类项目，不同于企业日常的持续改进类工作，需要实现的是由“0到1”的过程，而不仅仅是“1.1到1.2”或“1.2到1.3”的过程，因此首先要打通项目从产出到成果到收益再到组织战略目标的通路，才证明项目的收益是可以实现，证明项目是有价值的，这样才能帮助企业的决策团队做出正确的决策

编写项目报告 1. 报告内容提要项目业务可行性分析报告是项目最重要的报告之一，因此一定要采用很正式的形式。由于报告通常会由几个不同部分的内容组成，因此一定要有个报告的内容提要或目录。 2. 项目产生的原因项目产生的原因是需要先讲清楚的。项目是为了解决哪些问题或为了获取哪些业务机会而产生的，尤其是重点介绍这个项目的发起人是谁，有助于引起大家对该项目的重视。 3. 备选业务方案及建议上报给企业领导或展示给大家的业务方案，最好有几个供大家选择，因为通过比较大家才更容易判断不同业务方案各自的优缺点，才能更快地做出决策。通常三个方案比较常见，给大家三选一的机会，并对不同方案的优劣势进行分析和比较，再说明自己建议的方案及理由。这样大家就会知道，项目负责人在汇报之前已经考虑过所有可能的业务方案，并且进行了充分的比较，从而会比较愿意支持项目负责人建议的方案。 4. 项目的约束和假设当我们描绘收益和负收益时，需要注明项目的约束和假设。很多项目负责人分不清楚约束和假设的区别，所以在项目的可行性分析报告中会忽略这两部分内容。其实，我觉得项目的约束和假设还是有必要在报告中提及的。项目假设是制定项目目标、收益和计划的前提条件，我们把假设放在报告中的目的是帮助项目负责人免责。因为我们要向所有人说明，一旦项目外界环境发生了变化，导致了项目目标的调整或者收益不能实现的结果，这个结果不应该由项目负责人来承担责任，因为原有的项目假设条件已经不再适用了，例如，国家政策的突然改变、企业组织结构的调整或项目发起人改变了等。项目的约束是指项目中有哪些事是不能做的，不是因为项目负责人或者项目团队不愿意做，而是因为按组织的规定不可以做，是用来为项目团队划定项目范围边界提供依据的，是项目负责人对项目团队或客户提出约束性要求的依据，也是项目负责人拒绝不合理的项目需求的依据。例如，项目需求必须符合公司质量管理体系的要求，必须符合公司风险管理体系的要求或必须符合公司内控制度的要求并接受审计等。 5. 项目的关键成功因素在项目报告中提及项目的关键成功要素，可以更好地帮助企业的高层管理团队明确项目需要高层支持什么。例如，很多项目负责人认为，项目的最大挑战是项目资源不足或领导力支持力度不够。如果希望在汇报时说服组织高层领导从资源或关注度上给予项目一些倾斜，就必须对他们讲明白项目的关键成功要素与项目在稀缺资源的获取方面和高层领导的关注度之间的密切关系，才有机会引起领导的重视，为项目提供所需要的资源和支持。

4.5.2 发起者团队的责任发起者团队在整个项目群中拥有绝对的权威。他们将一大部分授予SRO，取决于SRO与发起者团队之间关系的性质，但他们很可能正式参与到如下活动： n 确保为项目群持续提供组织的背景情况 n 批准项目群任务 n 批准项目群定义 n 参与阶段末评审以及批准项目群下一阶段的进展 n 为项目群批准资金 n 解决多个项目群中战略问题和方向性问题，这需要相关的输入以及高级利益相关者的承认，以确保变革的进展 n 授权组织战略的方向，通过这一方向项目群得以交付 n 针对战略目标批准项目群的进程 n 通过实例来实现转型变革中的隐含价值 n 在执行和沟通实践中，通过提供持续的认可和支持，来支持项目群目标 n 任命、指导和支持SRO n 批准愿景生命 n 批准交付，在关闭项目群时签字

PRINCE2的好处是什么？使用PRINCE2受益非浅项目管理促进了全球许多公共部门与私营企业的经济活动。优秀的项目管理意味着使用更少的资源在更短的时间内达到一个成功的结果，经过良好培训的项目经理能够帮助组织更加富有创新力，取得成功。对那些希望展现自己项目管理技能的专家来说，他们可以选择很多方式，但PRINCE2 Foundation 和 Practitioner 证书是最被广泛认可的。自1996年以来，全球已有120,000 人参加了PRINCE2 考试，而在英国，它已成为组织、管理和控制所有类型项目的实际标准。 PRINCE2在全球许多公共部门与私营企业中运用广泛，它在交付项目时采用的基于过程的高效方法使其在全球150多个国家赢得了广泛的赞誉。 PRINCE 2为企业带来许多益处，比如促进产品交付，评估风险和控制预算，而最大的益处在于促进员工合作。本案例的地方政府机构：英国南部汉普郡的Test Valley 自治市政务委员会 (市政会)，通过学习与执行PRINCE2，经历了一系列的变更，日常工作方式有了重大改进。其中最根本最显著的变化就是该机构的各级工作人员具备了一种全新的激励机制和执行力，能够齐心协力完成组织的战略目标。在2003年以前，市政会曾经有一套项目管理方法，但只有极个别的情况才使用它，并且没有一套通用的程序来衡量项目是否成功。后对其综合表现进行评估之后，市政会开始质疑其目标与实际能力的匹配性。市政会需要重新设定它的目标，评估完成该目标需要的时间。经认真研究，FGI 公司被选定为发展伙伴来帮助其完成这一过程。FGI 与Test Valley一起制定了员工发展规划图，采用阶段性的方法，对员工进行从简单入门到正式的项目管理课程的培训。 Chris Sellen，市政会的业务系统经理，说，项目管理使组织“着眼未来”，因为它展示了组织一直以来一成未变的地方，从而确定必须在哪些方面具备足够的耐心来建立新的组织文化。“项目管理使我们明确什么是合理的期望，”他说，“帮助我们更加现实地预期能够达到的目标, 这极大地激发了我们的热情。” 在其ICT战略指导下，市政会决定运用PRINCE2作为它的项目管理实践方法。Brian Dawson，市政会的e-政府及信息经理说，“对e-政府项目，我们想达到一种共识，即：在实践中，项目的成功交付不仅仅是IT部门的职责—实际上它更是所有相关部门的分工合作。我们工作的共同目标是：以客户为主导”。对这一主题思想的理解帮助大家了解了他们的职能和在帮助组织达到目标时应起的作用， Dawson说。现在大家都使用相同的体系，因此具有较高的士气。许多职员参加过培训和课堂模拟。“不能急于求成”，他说，“相反，我们从实际出发，采用最新型的方式让每个人了解自己的职能。我们现在能够认识到小小的失败是 e-学习的一部分”。 Tony Borowiec， IT 项目支持官员，同意现在市政会正面临着空前的积极性。“大部分职员非常乐于使用以项目为导向的管理方法。他们明白市政会将采纳项目管理方法对商业行为进行项目控制，新的工具将帮助他们运用有限的资源达到期望的目标”。市政会进行现代化改革的另一个主要目标就是提高服务效率。通过运用现代化技术如电子表格、自动化处理和文档管理可以对目前的工作程序进行重新设计和流程化管理。“通过流程化管理可以减少用于人工和日常工作的精力，从而增加有效处理客户及其需求的时间，” Chris Sellen说。 Barrett 非常同意这一点，“除了对组织文化的改变以及在工作实践、技术和技巧上的改进，现代化程度主要体现在学习的改良上，既考虑到本机构职员和市政会成员的培训需求，更认识到客户和市民的学习需要。” 除了培训职员具备项目管理技巧，市政会努力帮助个人增强成功完成项目的软性技能。通过在课堂上对职员进行评估和重评估，FGI能够监督学员的知识、技能和工作态度的改进过程，并在各个阶段认真引导他们完成目标。市政会还对参与项目管理的职员分派明确的角色。“有时候团队需要一名具备专业技能的项目经理，” Barrett 说，“还有时候整个团队需要指导。” 这个角色就落到了Borowiec--IT项目支持官员的头上。他是采用该方法的最初倡导者，能够帮助人们正确地运用它。他与市政会的那些或懂或不懂IT知识的项目经理们一起工作。他必须揭去许多PRINCE2表面上的神秘性，将其变成实用的工具。 “实行PRINCE2的主要好处之一就是大家有了一种共同语言。现在大家理解了PRINCE2术语，因此更加有自信和积极性”， Barrett说。这种结构性的方法使项目经理能够承担不同的角色，比如，由于具备丰富的项目交付经验，项目经理可能被要求参与项目委员会的活动。采用项目管理原理的另一个好处是市政会能够与其他地方机构建立密切的联系—最大的好处是可以信息、经验共享。鉴于市政会不仅仅是一个服务机构，项目管理原理的采用还推动了与提供服务的合作伙伴之间的有效合作。与其他地方机构和志愿方的有效合作、信息共享，形成了与相邻地方机构的服务共担，从而改进了对当地居民的服务。不用说，大家从Test Valley市政会可以享受到更愉快的服务。 Richard Pharro，英国APMG公司--PRINCE2考试认证机构的执行总裁评论说，“这是一个运用项目管理实现个人和组织变化的极好案例。Test Valley市政会的实践充分展示了一个机构在完成主要目标或为适应未来的挑战而转型时完全采用以项目为导向的管理所带来的巨大收益。” 近期课程：2017年4月15日（北京面授班+全国直播课程）详情链接：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Ffy.meeket.com%2Fflyer%2F969833%2F146919.html+&urlrefer=dc7d575d02e1a3d7f98181b5aaa72ff9 详情咨询：15600480531（同微信) qq3040241451

.5 MSP项目群--发起者团队项目群的发起者团队代表了高级经理人，他们的职责是：投资决策定义业务方向确保正在进行的整体项目群与组织战略方向一致。发起者团队将任命高级责任人（发起者团队的一部分），这个SRO和发起者团队其他成员是平等的关系。发起者团队的这个角色可以有现存的委员会或者组织中其他委员会来充当。

MSP项目群领导项目群通过将各种战略目标转化为独立项目的具体的目标，得以采纳并结合这些战略目标。领导和指导项目群为战略目标、业务运营以及项目交付提供了桥梁。对于项目群有效的领导（主要是对于项目群委员会，包括高级负责人、项目群经理以及业务变更经理）来说，其关键原则是：能够创建出一个可信的愿景，描绘出一个有收益的未来，且用一种激励人的方式与各种利益相关者沟通这个未来赋予决策权，让其自行约束，可以让个人更有效地发挥其作用。动机、奖励和评价系统将积极地培养其驱动项目群的良好态度和奋斗动力明显的合规性和权威性以及足够的资历，可以：确保正确的资源对项目群是可用的影响利益相关者，与之互动平衡项目群优先级与正在进行的业务运营注重实现业务收益相关的技能和经验可以对如下方面提供积极的管理变革涉及的文化以及人员问题在资源方面，项目群财务问题与不可避免需求之间的冲突项目群内项目之间的协调贯穿到相信的运营服务上转型，同事宝石业务持续运营风险的识别、评估和管理