一8620023323的个人资料

28个回合，干掉这个糟老头子特别讨厌这个家伙，送礼不回礼也就算了，还死活以大欺小拉着你打架！

刘小明-像做销售那样做采购刘小明-像做销售那样做采购以客户为中心的心态有一个销售总监说，他整天守在客户那儿，除非是公司要开会，否则不回自己的办公室。道理很简单：客户的需要就是他最大的需要。采购也有内部客户，有几个采购能以这种心态对待内部客户呢？之所以采购有这碗饭，就是因为有内部客户的存在。这话说起来容易，不过扪心自问，我们上次主动见内部客户是什么时候的事呢？我们对内部客户做不到"晨昏三省"；但是经常走过去，主动打个招呼，问有什么要帮忙的，恐怕也不为过。或许有的人会说，那么多内部客户，招呼得过来吗？这话其实有点外行，或者听上去像是借口。掰着指头数，任何时候，我们的重点客户很难超过5个人，不管我们是在哪个职能部门；而我们最大的麻烦，往往就是那么两三个内部/外部客户带来的。或许又有人说，你不去找，内部客户都来找你；你去找，不是会找到更多的事吗？其实未必。不管你找还是不找，是福不是祸，是祸躲不过，该你的事儿总归是你的。主动多打招呼多联络，及时沟通，很多问题在没成问题之前就解决了，以后的事儿只能更少；等他找到你的时候，八成这事儿不是着火，就是冒烟了，你得花更多的精力来解决了。做人与做事好的销售，鲜有例外，都让人感觉到自在、放心。这是建立信任所必需的。谈吐间，你能感觉到他们的修养。这与采购中常见的骄气截然不同。这并不是说销售处于劣势，不得不这样；而是他们多年的修养所致，是装不出来的。做事细致，销售就更不用说。事无巨细，他们都打点得井井有条。或许有人会说，有多少销售，说一套，做一套，承诺过的事，做到的有多少呢？这是些“小销售”，不是我们的学习榜样。当然，看看我们的“小采购”，他们做的也不会更好到哪里去。很多公司的采购都是些"小采购"，不管公司的名气有多大。他们对采购本业不精，专长是催料；不理解，也不愿花精力去理解内部客户怎么运作，对内部客户的管理就谈不上，承诺给供应商的有几件事做到了？有自知之明的采购知道自己的不足，没有自知之明的还认为自己很完美。"暴政出暴民"，销售是采购的影子。采购对待销售的方法，也是低素质销售的催生剂。销售的表现，其实是采购的一面镜子。不知你注意到了没有，这些低素质的采购，不但管坏了销售，而且教坏了新的采购。有些采购员，年纪轻轻就痞子气十足，趾高气扬，就是跟些低素质的老采购学坏的。如果让我选择的话，我宁可把新采购员给有经验的销售来培训，也不会交给老油条采购来培训。我在刚进入供应商管理领域时，很幸运，遇到的销售都挺不错，我坦承，从他们身上学到的东西，不比从采购同行处学到的少。解决问题的思路提起销售，很多人的潜意识是这些人就靠一张嘴。没错，尤其是低级销售。但是，做得好的销售，其实也是解决问题的高手。他们在夹缝中生存，平衡本公司与客户的需求，做出艰难的抉择，展示了优秀的解决问题的能力。留神学着点，那可是真本事。一流的销售赚那么多钱是有道理的。在美国，销售出身的百万富翁比比皆是，有几个做采购做成百万富翁的？优秀的人中，做销售的恐怕要比做采购的多得多。如果你是个一流的精英，是个解决问题的高手，那么从事销售可能比做采购更成功。相反，采购做得时间长了，尤其是"小采购"，很多人会觉得越来越没意思，因为“小采购”其实就根本没有解决过什么问题，自然就谈不上成就感：规范、图纸的问题归工程师，品质问题归质量工程师，采购降本是采购的主业，却动不动就霸王硬上弓，推给供应商：“给我降x%，怎么降是你的事”。还是一句话，“小采购”没解决问题，反倒制造了更多问题：催货太多，不但产生了很多催货成本，而且打乱了供应商的生产排程，导致更多的货迟到；降本的很多问题得在采购方解决，比如设计优化和流程改进都该由采购方批准才行，现在推给供应商，他们没办法解决，就只能让利，当供应商盈利太低了，问题就更多了。 "小采购"们留给自己的就是处理文档、跟踪订单，说白了就是打杂。这样的"小采购"，能受尊敬吗？自然是越做越没出息。可是他们又没法摆脱，并不光是因为能力差，更主要的是心态差——这点你还真得跟销售学，心态积极可以说是销售的职业特点。到后来，这些“小采购”连采购都做不了，还能做销售、设计、质量，或者生产？真是应了我在亚利桑那州立大学读商学院时一位教授的话：（在美国）采购曾经是一个人被解雇前的最后落脚点。不同的是，在我们的"小采购"部门，采购不但是"曾经是"，其实仍旧是一个人的最后落脚点。想改变这点？跟着优秀的销售多学点吧。任何职位放在供应链上，都有双重地位：一方面是管理内部/外部供应商，一方面是支持内部/外部客户。也就是说，我们每个人都是一边做采购，一边做销售。以客户为中心，就是在强调每个职位的"销售"职能，解决客户的问题。公司越大，部门壁垒林立，就越需要销售能力，来推行新的举措。对于采购职业人来说，采购能力让我们混口饭吃，而真正要晋升，还得靠销售能力，即把采购的贡献“销售”给内部客户和管理层，把好的供应商推荐给公司，把好的举措比如关键供应商的早期介入在公司推行等。

彭小军:关于企业制度的看法——固化的模式? 直接执行下去？本文摘自彭小军老师的公开课《如何从根本上破解企业制度执行之难——让制度不是花瓶》中的第一讲第四节的部分。从上面的现象我们得知，既然归根结底是制度造成的，我们为何不通过制度来约束这些错误呢? 那有的企业就会说，我们有制度了，就是执行不了，那又怎么办？大家说的好，今天我们的课程主要谈一下企业制度，其中最重要的是我们的企业制度为什么执行不下去。我与企业的总经理，副总打交道中，也客户经常会问到，有没有什么方法或方案，可以直接把制度执行下去？直接解决企业中面临的种种问题。请问在座的老板有不有这种想法？老实说，我也有过？我当年在国营企业做主管时，发现煤矿里的制度总是没有人去遵守，我就很奇怪？后来，在民营企业主任，管行政后或事务，发现员工晚上不回宿舍、发现员工总是没理由请假、发现公司的车辆总是被司机当作私车用，又多报汽油费，过路费等种种现象时，我就相，可不可以搞一个制度一劳永逸地解决问题？后来，我在台资厂做过多年的车间主管、人事主管时，我就明白了，企业中很多问题不是下发一个制度就能解决的，制度当然重要，但制度执行不下去，那才是可悲的？根据我在国企、民企、台资的工作经验，以及这5年多的企业咨询工作，了解了许多企业，也了解了他们的制度，故我想对在坐的企业家和各位高管说，想有一个方法或一套模式来执行制度，是不现实的。制度管理有着最根本的意义。

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如何让买单者认可你的培训并重复认购！如何让买单者认可你的培训并重复认购！所属分类：讲师博文发布时间:2015-03-10 10:22 点击: 5 次培训是任何企业都需要的，但培训又是非常虚的东西。很多企业都在培训，效果非常差，企业花了不少钱，就是没有效果，甚至越培训越差，还不知道为什么！老板总见不到培训效果，就会训斥HRD。之所以造成这种局面，是因为HRD不知道培训是干什么的？不知道老板要的培训目的是什么？其实，培训只有两个目的：一是提高员工的专业技能；二是降低员工的期望值。最根本的还是降低员工的期望值。可市场上，更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值，把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。其结果自然是越培训越麻烦。从期望来讲，员工对组织的期望只有三种状态，欠、平、盈。如果是欠，认为自己欠企业的，员工就会奋发向上，激情四射；如果是平，认为自己与企业互不相欠，员工就会是撞钟状态，企业死水一潭，毫无生机；如果是盈，认为我对得起企业，企业对不起我，员工就会搞破坏，企业只要有一个员工处于盈的心理状态，就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。所以，HRD必须理解企业培训的根本目的，然后和老板沟通，知道老板所需，透过老板的口头表达看到企业的根本所需，然后针对不同的团队，选择培训讲师。千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师，那些培训往往提升的只是个人欲望，而技能又提升不了。尤其针对目前浮躁的社会现状，降低员工的期望值实在紧迫而重要，让员工认为自己应该多为组织做贡献。其实，企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。每个人的期望值都是持续上升的过程，每一个人的期望值都是欲壑难填的，这不是道德问题，而是人的本性。从根本上来讲，HRD所做的培训应该是降低员工期望值，只要员工的期望值降低了，员工会主动提升技能，为企业做贡献。

名师介绍篇——赵栋赵栋 ——TTT讲师、主持人资历背景：北京职工教育协会培训师专业委员会委员中国培训“2014•我是好讲师”TOP全国百强、最佳演绎讲师北京大学中国企业卓越总裁(企业家)研修班及多家知名企业、机构特约讲师。工作经历：曾任职于英国凯络旗下新语公关（IMC），现为中国节能环保领域唯一大型央企中国节能环保集团旗下国珍商学院培训讲师。多年PR行业的从业经历、数百场OPP招商演说与讲师、营销人员培训经验，使其形成了自己独特的培训及招商营销领域的技巧和风格，结合业内先进的培训理念，探索出了一整套能帮助市场及个人提升绩效的培训及发展体系。截至目前，培训及宣讲场次500+，授课课时3000+，累计学员80000+。在培训方面，其擅长OPP营销课程的开发、呈现及培训，TTT系列课程、活动主持人培训及团队管理体验式课程。代表课程：《倍增营销的利器——OPP招商演说》《你也是超级讲师——TTT培训培训师系列课程》《你也是金牌主持人——非节目主持人系列培训课程》《声音训练一学就会》《打造高绩效团队》《职业精神》主持人方面成就：作为一名主持人，曾主持国内外各类大型活动如“GITC•全球互联网技术大会”、“第九届中国北京国际文化创意产业博览会”等顶级峰会若干，且在朗诵、配音及歌唱等方面均颇具特长，目前师从于凤凰卫视台声、播音指导张妙阳老师。

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