企业学习借鉴最佳实践，并结合自身业务与管理，构建本企业的流程框架。
以下内容以APQC流程框架为例，简要表述不同规模的企业如何应用业务流程框架，进行部门设置、岗位设置。
1.部门设置
对于中小规模的企业的部门设置，根据流程框架一级视图（1级流程，或称价值链图）设计，较大规模企业可以参阅流程框架二级视图（1级流程的分解）。
2. 部门数量设置
企业部门按照流程域来设置，将有利于端到端的流程协同效率提升和绩效管理。一个流程域设置一个部门还是多个部门，或者多个流程域设置为一个部门，主要依据企业规模和企业是否集团化及其在集团中的组织层级而定。
对于集团化企业，总部部门设置将根据管控模式（较为流行的管控模式分类有财务管控、战略管控和运营管控三种基本类型）的不同，对流程域的责任部门设置也有区别。
3.岗位与编制设置
与上述举例说明类似，将流程域继续分解到二级的流程群组或三级流程，这些流程职责的分工安排，是部门内科室设置与岗位设置的重要指导。以人力资源管理流程域与岗位设置举例说明。
在企业规模不大，业务流程工作量不大时，一个岗位将可以负责多条流程（或流程组），也就是所谓的一岗多责（或一岗多能）。无论企业规模大小，在某条流程工作量大时，可以设置一岗专责（专业化分工），需要时增加本岗位编制人数。
企业一般的做法是，组织机构确定后，描述部门职责；确定岗位编制后，描述岗位职责，或编制岗位（职位）说明书，来进一步描述企业组织调整方案。按这样的程序推进组织变革的企业，其管理思维是以职能或行政管理方式为主导的，在有较大的组织变革时，存在本文前面提到的诸多困惑就属于必然的。
为解此困惑，有必要进行企业关键流程（也可称核心流程）的梳理与重构，在流程重构达成企业共识后，新的组织按新的流程运作就是顺畅而可操作的。通过跨部门关键流程重构后，再描述部门职责就更加清晰而可操作；通过跨岗位关键流程重构后，岗位职责也一样可以落地执行。
在流程协同关系顺畅后，对流程节点的知识技能要求、管理与控制要求、表单要求等进行描述和设计。这样的企业组织变革方案，将对人员培训和操作技能的快速提升有非常大的帮助。
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