B2B2C不同与B2C产品的特点，就决定了他与针对C端产品运营的“套路”——面向C端的文案、活动、利益机制，截然不同。B端服务更强调帮助其解决问题，抑或提升(增长)销量，抑或提升公司经营效率，降低成本和损耗。其次，B2B2C产品的最终端用户C，是服务企业B的客户，产品的提供者很难接触到终端的用户，或者接触这个用户的成本很高，C端的触及主要是有商家B来进行，加长了产品终端的用户体验反馈路径，这也是这类产品运营中碰到的“拦路虎”。
　　运营是在合适的时间，合适的手段，经营公司的产品。而实际中出现许多无效的“自嗨”运营，往往大都违背了上面的两点。
　　①产品雏形期进行大量的推广投放
　　没有正真有价值的“干货”，产品梳理的卖点和价值，没有经历大量的市场需求洗礼和产品迭代，也是很难得到市场的认可。B端企业更为复杂——更多的理性和逻辑判断，没有C端感性以及随机性;其次B端分布更为广泛，找到需求的客群犹如一个过滤的漏斗。
　　②企业B端需求繁杂不多，产品迷失初心
　　企业端服务的产品存在这样一个常见的情况，跨行业的公司业务，经营模式差别很大，为他们服务的产品，由于需求的差异性，往往很难有一个通用的产品来匹配其需求;这种差异，甚至有时间在同行业不同成长阶段的公司表现异常明显。B端客户开发周期长，BD环节链路复杂，销售的产品过程中，为了提升合作的意向率，往往会附带一些软件开发需求。公司层面需要评估后期新增的各种软件需求与产品主要功能的匹配度，其次判断人力资源投入以及交付后的用户体验，找到两者之间的平衡点。避免出现过多的需求，导致公司以需求开发为主，迷失产品的最终设定方向。
　　③渠道代理扩张阶段运营推广不连续，不能形成持续合力
　　产品进入稳定阶段，通过渠道商裂变，迅速的开发和占有市场，这一阶段的运营支持尤为重要，要给代理商信心，使之听到企业产品的“声音”。提早做好长期的运营推广计划，推广需要持续的进行形成合力，避免中断造成前期投入沉淀。