流程再造（Business Process Reengineering,BPR）自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。美国专门从事管理变革研究的机构Prosci发表的《业务流程重组最佳实践报告》显示，流程再造近年在世界50多个国家方兴未艾。但是，我们必须承认，在部分企业通过流程再造重新走向辉煌的同时，流程再造的失败率一直居高不下，一些企业甚至因此走上了一条不归路。 　　如何才能从根本上提高流程再造的成功率？笔者认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 　　 Business model和Operations model是20世纪末期伴随互联网创业热潮而流行起来的两个名词，近年也被引入中国。但是，在术语转引中，存在一些误解，有的学者将两个术语混为一谈，统一译为“运营模式”、“营运模式”、“商业模式”或“业务模式”。笔者在本文中采用中国人民大学黄卫伟教授的观点，将Business model 译为“生意模式”，将Operations model译为“运营模式”。抛开阳春白雪式的学术性装饰，通俗地讲，生意模式就是企业在运行过程中使其收入大于投入而获得利润的方式和方法，运营模式指的就是企业通过运作以实现生意模式的具体方式。如果说生意模式是针对企业战略而言，运营模式就应该算作生意模式的战术核心。　　按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，与时俱进，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构，而运营模式则是推进并最终实现这种调整或者重构的关键。新的生意模式也就是所有企业活动中所反映出的价值链的一种变化，生意模式的变革体现在价值链上就是环节的重组和冗余环节的非居间化。她还认为，管理学发端于企业理论，发端于整个组织系统如何运作的模式。主要的决策和创新都是对这种模式的检验。利润之所以重要，不仅因为它能带来财富，关键是它能检验生意模式是否有效。生意模式讲述了企业如何运作的故事，就像所有好的故事一样，好的生意模式同样依赖于基本的人物、动机和情节，情节就是企业如何赚钱。生意模式解释了组织机构将自身需要的智慧、资本和供应商联合起来的原因和方法，这就意味着需要通过市场的眼光看待这些资源，将整个世界看作智慧、资本和供应商组成的一系列松散的市场。对生意模式的检验包括逻辑检验和数值检验，也就是说检验故事是否合理，模式是否赚钱。　　黄卫伟教授认为，企业对环境变化做出积极响应的能力和程度取决于企业选择的运营模式。如果企业能力与顾客价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越顾客价值，或者能力达不到顾客价值要求。解决能力超越顾客价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。在概念与能力之间，以及概念与价值之间，也可能存在不对称，存在概念—能力困境和概念—价值困境。固有的矛盾与困境既解释了一些企业和产业面临的不协调问题，也说明它具有内在活力和创新的潜力。生意概念的创新是源头，顾客价值的创新是根本，实现方式的创新是纽带、是途径。生意模式不仅从要素角度，而且从要素间的相互联系和相互作用的角度，解释了为何竞争优势难以模仿，为何单从生意概念、核心能力，或是实现方式角度看似相似的企业，在竞争优势上却存在巨大差异的原因。生意模式将联系摆在与要素同样重要的地位，即使再好的生意概念，如果不与实现方式和核心能力有效结合，也不能创造价值；再强的核心能力，如果不符合顾客需求，以及不与方式和概念的创新相结合，也不能创造价值。生意模式在理论上和实践上体现了竞争战略与企业整体经营活动的结合。