单位有一同事，今年38岁。曾在部队服役。复员后在村里短暂工作一段时间，到这个单位后在一线工作十余年。因为聪明能干，年轻朝气，熟悉业务，被提拨为分公司经理助理。初上任，热情洋溢，与上与下关系溶洽，工作也比较顺畅。去年八九月间，为上小学的女儿转学一事，对工作略有影响。恰在此时，他工作范围内连续出现安全事故，受到批评，并被指责是家庭原因影响了工作，所以导致事故频发。其不服批评，信心和热情一落千丈。巧的是，这时候他又被集团人武部抽去参加预备役培训，本来于他是件好事，却被他认为是借此机会故意调离他岗位，对其领导流露出不满情绪。培训结束回归原岗位上班，又因工作值班和检查的安排和程序与自己的下属发生矛盾，却归因为是领导没有支持他工作所致，又与领导产生矛盾，导致误会。
节前节后，郁闷之极。他对我说，从被热情支持和充分信任，到现在基本处于被边缘化，不到一年时间。他想不通是为什么？与此同时，他的领导也对我诉说着同样的问题。
我的述说是简单的过程，但是这样的情况几乎随时随地的发生在我们周围，发生在所有职场，发生在所有年轻人身上。它真实的反映了二个方面的问题，一是理想与现实的矛盾，二是问题出现后的归因。许多人特别是许多年轻人不能认真的、不能全面的、不能完整的认识和处理个人理想与生活实现的矛盾，内心陷入冲突之中不能自拨。许多人特别是许多年轻人在面临复杂问题时，不能很全面的分析问题发生的原因，找出问题的根本症结，许多时候只看到外在的原因，而忽略内在原因，使问题复杂化，导致人事关系复杂化，陷于困惑之中。
于是他们处于焦虑、抑郁状态。
（待续）


职场经验谈（续）
我先从归因的角度来谈发生在这个同事（且称为A同事）身上的三起事件。
我们每个人从懂事时候起，到失去意识为止，始终都处于的归因的活动之中。所谓就是归因是每个人对自己和他人的行为原因进行判断、推测、解释、形成自己的概念的一个过程。所以，准确的说，归因是种心理过程。一般来说，问题发生的原因，无外乎因内和外因。是将行为、问题的原因归纳为内因？还是外因？抑或是内外因的综合因素，这反映了一个人的综合知识、实践能力和性格特征。
职场上的归因无处不在。领导的决策是综合归因后的取向。一般职员的归因，是对行为和问题出现后的态度表现。一个事件发生了，对处于不同层面、有共同利益关系的相关人群，会产生不同的后果，很大程度上是这些人对同一事件给予了不同的归因结论，从而在不同的归因结论引导下，向不同的方向继续自己的行为，使人与人的差距越来越大，越来越远。
明白了这个道理，我们来看A同事身上的三起事件。
第一件事情。A同事在单位上分管生产安全工作。在一个月内连续发生安全事故，无论从那个角度来说，自己的管理责任都是不能回避的。众多的安全事故原因都是多方面的，他当时在为孩子转学的时候，确实分散了很大的工作精力，忽略对安全的教育、检查和整改。但从另一个角度来分析，是不是少一些检查，少一些教育，安全事故就必定会发生呢？我觉得在这二者之间也不一定存在正比例关系。可是在这一系列安全事故原因中，他工作精力的确分散了，管理确实松懈了，这应该是其中一个原因，这是不争的事实。所以他的领导就此对他予以指责和批评并无不妥。
A同事却认为，安全事故的发生有许多偶然因素，他为孩子转学并没有影响到他正常的工作。他解释的理由是，他孩子转学在八月份，而几起事故发生在九月上旬和中旬。由此他和领导之间在同一事故发生后，形成了不同的归因。对事故不同的归因，导致他们后来行为的变化，影响了自己的人生轨迹。
A同事的领导在批评A不服的情况下，对他的行为进行了必要的限制，包括收回由他掌握使用的工作车等。A同事觉得自己被领导和同事误会而没有以语言、行动去证明的情况下，工作热情骤然下降，情绪低落，与领导和同事相处有意拉开距离，导致逐渐远离自己的团队。
在这个事件中，比较好的做法是，A同事除做好安全事故善后处理工作外，迅速查找事故发生的主客观原因，并及时予以纠正和整改，以防事故再次发生。同时以诚恳的语言和有效的行动接受领导和群众的批评，承担自己的管理责任和相关责任。而最重要的是，即使暂时不能接受领导和同事的批评与指责，也不能轻易脱离自己的团队，因为这会使后面的问题更趋恶化。至于A同事领导的归因分析，本文予以忽略。
（待续）


有些事就是宿命！由人的意志和个性决定的，是认命或是不认命？有的是可战胜，有的是不可战胜。

职场经验谈（续）
第二件事。这件事情在一般情况下、在常态的时候比较容易理解，也比较容易接受。预备役培训有许多时候也是一种形式，不过，虽然是形式，但在参加培训的人选上也还是进行了比较认真的挑选，就是说，不是什么人都可以去参加这样的培训的。A同事能被抽去参加预备役培训，则是对他的经历、能力和从事相关工作的一种选择，他理应感觉高兴和自豪。可是在前期安全事故的阴影影响下，他由选择他去培训而产生南辕北辙的联想，以为是领导对他调离或撤职的前兆。在这样的心理状态下，他在脱产培训的一个月中，没有对他所分管的工作的人和事给予任何关注，甚至一个电话也没有打过，他从自己的职责位置上消失一样，真正去参加培训去了。
这样做的结果是可想而知的。他与领导之间在心理上的距离越来越远，而他本人的工作则越来越被动。培训结束后，A同事的工作回归正常状态，没有撤他的职务，也没有调离他的岗位，他才恍惚大悟。只是培训期间他的行为给他的未来所带来的影响，则是短期内难以消除的。
这是一个典型的对一个事件或行为归因的失误。原本是一件拥有积极因素的好事，原本对其它人来也许是梦寐以求的争取上进的机会，却被A同事理解为变相打压，这不由不让人啼笑无名。职场上许多人，特别是许多年轻人常常有这样的思维方式，在遇到问题和分析具体事件、具体行为时，他们的思维方式和出发点均是以“我”为中心来进行和完成的，而不能跳出自我，公正客观的来分析具体情况。
事情和问题出现后，对其进行准确的归因分析，是对我们知识、能力的检验，也是对我们以后行为的指导，影响着一个人未来的人生道路。也许就是一件小事，也许就是一件偶然行为，幽幽之中，人生之路就不经意的转了一个大弯。当许多年后回首时，那时候呈现在我们面前的不仅仅只有幸福、喜悦的泪水，也许还有悔恨、失落的心理伤痕。
(待续)


职场经验谈（续）
第三件事。这个事件A同事明显显得不成熟，有点小孩子考虑问题、小孩子做事的味道。A同事并不是最最下面一级的干部，他下面还有半脱产和不脱产的一般性干部，还有班组长。他从预备役培训回来后，针对安全形势和前期出现的问题，调整了值班和检查等方面的工作。在这个过程中，因为具体人事安排，因为程序和相关内容，他与他的副手产生了工作矛盾。这应该是很正常的，也是比较好勾通的。有一次矛盾中，这个副手对他安排的工作产生严重的不满、抵触情绪。他认为是他的领导把他对某个人、某件事的安排曲解了他的本意后，有意转达给了他的副手，所以这个副手才不服从他的安排。在一时冲动下，他当即到领导办公室，质问领导“某某的这个说法，是不是你给他说了什么。。。。。。”如此等等。通俗的说，这有点类似民间的“对实”。即他这个话，是不是你在中间有意传了什么？或者说是不是你把我对你说的话传过去而且传错了？呵呵。叙述到这里，让人感到有点好笑。
不管那一级的干部，均应该在自己的分工和分管工作范围内，解决一切问题，包括自己所有属下的问题。A同事在和副手发生工作矛盾后，不是认真分析分歧的症结，而是首先想到是自己的领导在背后支持这个副手，所以才有如此结局。这当然是又一个对行为和问题的归因问题。姑且不论A同事所思所想是否确有其事，就他去找领导讨个说法这件事，就显得草率和幼稚。首先自己的问题自己解决，自己的工作自己完成。其次即使领导误会了自己，副手误会了自己，也应该以行动来证明事实并非如此，而不是去就此事质问自己的领导。他这个做法有点类似一个男人，给自己的儿子说事，儿子不听他的话，他去找自己的父亲讨要说法一样。
这样的事，发生在在年轻人身上多一些。他们初涉职场，不知深浅，受不得一点委屈，别人不能对他们有一点误会。如果受了委屈，被别人误会了，那不管怎么样，也要说个清清楚楚，弄个明明白白的。须知，在职场上，在社会中，许多事是说不清楚，弄不明白的。有些事就是说清楚了，弄明白了，又能怎么样呢？这时候就需要我们有大智若愚精神和姿态。该糊涂的时候糊涂一点，职场人际关系就会好得多。
（待续）


职场经验谈（续）
A同事的行为，确实影响了正常的工作。他的领导和我私交不错，且我年龄较大，算是有点德高望重的味道。于是这个领导找到我，恳请我和A同事聊一聊，如果确实不行，那只好割爱了。
我和A聊了二次，后一次聊了二个多小时。我没有和他分析谁对谁错的问题，只是和他一起梳理了他最近半年来的一系列行为及这些行为所产生的结果。引导他从多角度来想这些问题，引导他多想“如果。。。。会怎么？”。（待续）

职场经验谈（续）
现代的职场，是一个很复杂的场所。与20年前，与30年的职场，是截然不同的两个表现形式。如果有人用20、30年前的职场经验用于今天的职场实践，等待他的必定是头破血流。
A同事任职之初，不到半年时间就被现实击碎了他的梦想，这与他个人的修养，与他个人的性格，与他个人的认知，与他个人的判断，与他个人的为人处事的能力。。。。。。有密切的关系。
我们是小人物，所以我们只能做小人物的事情，不能改变世界，不能改变我们工作和生存的环境。可是，我们能够分析，能够去判断，能够去适应。如果不主动，甚至如果不被动，那么我们就甘于平淡一生吧！
我对A同事如是说。
我和他谈了二次，能不能够说服他，我没有数，能不能改变他，我更不知道。只是，你要争取，你就改变。你如果认命，你也没有必要去和强势抗争。
这个东东，我断断续续的写出来，其实是一个感想而已。这是真实的事件，只是我没有叙述清楚吧。。。。。。呵呵。
（不写了，完。。。）


现代人心态很重要！

在这几起事件上，心态只是一方面，最主要的是归因问题。
如果A同事知道一点心理学上的归因理论，如果他能
正确的
运用归因理论来分析他遇到的问题，也许结局就不一样了。