2019年5月，海尔有一款名叫“先行者”的空调，首发日预定量就突破了12万台。上市前两个月，这款产品通过海尔社群交互平台顺逛的需求宝触点网络，与万名用户进行了交互，获取用户的主要需求（如空调自清洁）。之后，包含触点、物流、服务、营销等小微的“体验链群”与包含研发、设计、采购、制造等小微的“创单链群”融合在一起，都并联加入项目，事前约定好了增值分享机制，共同保证了“先行者”空调如期上市、上市即引爆。
增值分享机制驱动下，物流小微主动升级“三小时急速达”送货模式，制造小微通过先预约再排产的“日日单模式”，实现100%的不入库率。各个小微都指向一个目标：打造爆款。最终，增值目标达到以后，各个节点按照事前约定进行了利益分享。
这个案例生动地说明，生态品牌的核心就是增值分享，对应的是共享经济。在海尔，所谓“链群”，就是“生态链小微群”，每个“链群”都要创建与社群对应的生态圈，实现利益攸关方的增值分享。社群是“链群”的基础，有社群才有链群。
传统的企业竞争理论，最常用的是“价值链分析法”和“客户生命周期理论”。“价值链分析法”的目标是通过向客户提供最大化的价值来找到增加企业利润的方法，剩余的产品或服务由其他公司提供。经常有企业剥离利润率较低、增长乏力的业务板块，就是因为要做企业最擅长的事，聚焦价值链的某个环节。“客户生命周期理论”的目标是通过识别和管理利润最高和利润最低的客户来增加利润。所谓管理客户生命周期，就是要留住能够带来高利润的客户，将不能带来利润的客户转移出去。
但“共赢增值表”的目标，是为了激励小微通过生态系统为用户创造最大化的价值。不同于关注销量、流量的传统损益表，“共赢增值表”关注的是各利益攸关方如何为用户创造价值。这甚至可能颠覆传统的营销理论，过去有“4P”理论（产品、价格、渠道、促销），后来又有“4R”理论（识别用户、触达用户、与用户建立持续关系、实现交易回报），而海尔的生态品牌超越了“4R”理论，用户与企业共同构成了生态圈。
如果说生态品牌是物联网时代的宝藏，“共赢增值表”就是找到宝藏的那张藏宝图。传统的KPI考核，上级评定员工业绩，“共赢增值表”则完全不同，员工业绩由自己决定，只有创造的增值更多，分享的增值才能更多。激发每个人的潜能，才是“共赢增值表”超前的根本原因所在。正如美国管理会计师协会所言，如果一家公司希望改变自身的业务模式，并培植一种创新文化以激励员工开发新的产品和服务，“共赢增值表”是一个恰当之选。