很多企业都抱怨培训无效，殊不知，培训无效其实就是培训管理无能造成的，尤其是内训。培训的核心目的就是要保证员工的胜任力符合企业发展战略的要求。提升员工胜任力不能仅仅只靠企业组织的培训，还要从政策上鼓励员工的自主学习，凡是能够提升员工胜任力的一切活动都属于培训。培训效果差的首要原因是缺少设计！设计是培训项目的“魂”！好的培训是设计出来的！所有目标不一致、理念不认同、文化不兼容、流程不融合的培训都是一种折腾——既折腾企业，也折腾员工！
培训管理学习设计的关键是：将岗位任务设计为学习任务，对学习任务进行科学的排列组合，形成基于岗位的学习路径图，是目前在人才复制方面的最佳捷径。劳伦斯·博西迪：弥补我们所处的状态与我们想实现状态之间的差距的惟一方法是培训。人力资源培训的意义在于传递、宣贯、改变、解决、复制、传承、提高、实现。企业培训要“实”在：量身定做——实效性；生动活泼——实战性；学以致用——实用性。最重要的培训是鼓励学员去实际行动！宝洁非常重视课程所传授知识的实用性和时效性，没有一门课程的PPT课件是一成不变的，有条不成文的规矩，就是每讲一次课，课件内容要有10%的更新。这是宝洁“课程比讲师重要”理念的体现，培训师一定是最善于知识管理，善于课程研发，善于向受训者传播最实用有效的知识的培训师。
培训中，知识结构非常重要，培训者必须帮助学员建立一个
正确的
知识结构。否则，就会破坏他们已形成的知识结构。培训总是试图去教会别人什么，其实最重要的还是应该唤醒别人学习的愿望。对于培训管理者而言，第一要务不是把培训本身做得有多专业，而是通过建立机制体系激发学员学习的动机。学习是变化的过程。不要忘记，培训、指导和教育的唯一目的就是让人们学到东西。出色的培训，目的在于改变学习者。改变学习者的认知结构，从而引起行为改变的可能。
安德鲁·S·格鲁夫：培训要产生效果，就必须保持可靠的、一致的形式，员工必须能够接受系统培训，而非为了解决当时的问题，进行临时培训。换言之，培训必须是持续的，而非一次性活动。单一的培训是不够的，需要借助许多培训之外的手段或工具。……培训者者必须致力于实践与反馈相结合来教授学员们专业技术，同时明确其所需的技能，将学员置于真情实景或情景模拟的培训中，并对其学习效果进行系统评价。
在绩效管理中，对于技能、知识和信息上的差距，培训是最有效的解决方案。在运营管理中培训的使命是教会人们使用正确的方法来提升工作绩效。在绩效改进中，实施“N+1模式”非常重要，N即不同种类的干预措施；这些干预措施是有目的、有机会的行动，旨在影响行为，改进绩效。实践中，要想使这些干预措施实现影响行为、改变绩效的目的，离不开“N+1模式”中的1——培训。培训不能解决所有绩效问题，为提高培训效果，应在培训前进行学习需要分析、学习者特征分析、教学内容分析和学习环境分析。
以培训师为中心和以内容为基础必然导致对信息单向的灌输和传播，只有以学习者为中心和以绩效为基础才能实现培训和改变学习者的目的。培训管理者的使命，就是让培训走出“赔损”，成为投资；而培训者的使命不仅仅是传播智识，更多的是智识酶。
培训要基于有利于业绩的提升；有利于企业和员工共同发展；有利于企业文化建设和推广的“三个有利于”指导思想；第一个“有利于”的目的是做大；第二个“有利于”的目的是做强；第三个“有利于”的目的是做久。在培训效果四级评估中，反应（第一）层面与学习（第二）层面之间、行为（第三）层面与结果（第四）层面之间是正相关，而学习（第二）层面与行为（第三）层面之间没有明显的相关性。……良好的培训并不必然导致学以致用。没有培训后的转化和巩固，就不可能得到想要的结果。
企业培训管理“望闻问切”法则：望，看问题；闻，听需求；问，找差距；切，做培训。不进行培训需求分析和培训效果评估的培训就是“赔损”！莫让培训成“赔损”！