2017年6月5日，全球最顶尖的营销战略家，定位理论和营销战理论的奠基人和先驱杰克•特劳特（Jack Trout）先生于家中辞世。享年82岁。
杰克•特劳特于1980年出版的《定位》一书中提出的“定位营销观念”被公认为是“有史以来对美国营销影响最大的观念”，改变了美国乃至世界的营销理念。
定位理论的核心指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。
在杰克•特劳特眼中，很多被广告界奉为经典的广告语都是毫无意义的诉求，比如：“以人为本”，“拥抱明天”，“真诚到永远”，“创造无限可能”，“一切皆有可能”等等，他们并不能使品牌对消费者产生有意义的差异化印象或者概念。
而定位思想就是要建立区隔市场，然后焦点经营。这要做好两件事，一是要做好定位，在潜在客户脑中打造一种
正确的
认知，告诉他们自己是谁，与众不同之处何在；二是要差异化，将自己与竞争对手区分开来。
从IBM、莲花公司、七喜到中国的加多宝、东阿阿胶、分众传媒等企业（2002年，特劳特中国公司成立，“定位”理论正式进入中国），都曾在杰克•特劳特和其“定位”理论的帮助下取得成功。
其中“定位”理论最为人津津乐道的成就就是曾帮助IBM成功转型，让曾经亏损81亿的IBM起死回生，并在2001年实现净利润高达77亿美元

其实早在1969年，杰克•特劳特就在《定位：同质化时代的竞争之道》的论文中首次提出了商业中的“定位(Positioning)”观念，1980年出版特劳特先生和他的合伙人里斯合著《定位：争夺用户心智的战争》（Positioning: The Battle for Your Mind）一书，阐述“定位”观念的产生，剖析“满足需求”无法赢得顾客的原因，给出如何进入顾客心智以赢得选择的定位之道，该书奠定了定位理论的学术地位。《财富》杂志于2009年将该书列为“史上百本最佳商业经典”榜单中的第一名。
1996年，他再次推出了定位论落定之作《新定位》。
1985年，特劳特与里斯合著《营销战》，其中设计的四种营销战略模型被全世界的商学院作为教材沿用至今。
以下是几个从“定位”理论中受益的经典公司案例：
IBM
80年代以来，IBM在IT业内被众多的专业级对手所肢解，硬件被康柏、戴尔、苹果打败，软件被微软、甲骨文[打败，芯片被[英特尔]]，工作站被太阳打败。1991年亏28亿美元，93年亏81亿美元。IBM向何处去？特劳特根据IBM电脑产品线长的特点，为IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。
莲花公司
“莲花1-2-3”试算表在软件业获取成功后，遭遇到了微软Excel的攻击，莲花公司面临绝境。特劳特选择了其新产品Notes，重新定位为 “群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，卖出了35亿美元的价值。
西南航空（Southwest Airlines）
当美国所有航空公司都效仿美国航空（American Airlines）的时候，特劳特协助客户西南航空（Southwest Airlines）重新定位为“单一舱级”的航空品牌，以针对美国航空的多级舱位和多重定价。很快，西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。
Repsol
在西班牙，当国家石化机构转型为私营企业的时候，特劳特为新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌战略，推出以汽车、服务、价格为区隔方向的品牌，有效地防御了壳牌、美孚、BP等国际巨头的进入。Repsol在西班牙占有50%的石油市场，成为西班牙最大的石油商。
七喜汽水
20世纪八十年代，特劳特把“七喜”汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌。
加多宝
加多宝凉茶是坚持实践定位并获得巨大成功的典型代表。这个原本在2002年销售额只有1亿多元的广东地方性产品，10年来几乎每年都用定位理论系统梳理战略，及时化解品牌发展的战略隐患和挑战，把握了发展的最佳战略节奏，销售额实现高速增长。2012年5月，加多宝推出自有品牌加多宝凉茶，在这个关键时刻，特劳特公司运用定位理论协助其实现了品牌的完美转换。
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一、最伤军心的方式
下面哪句话，是你最怕听到的？
“来来来，我们来加一个新功能。”
“对了，我们来讨论一个用户新需求。”
“最近直播火了，我们是不是也该考虑一下直播。”
“我们公司要转型啦！”
老板，你好像一直在转型呀。
很多创业公司的人才流失，往往不是因为待遇不行、市场受挫，而是不停“换方向”。说白了，老板也没想明白自己究竟要做什么，于是市场上什么火就做什么。
这样的老板往往从投资人那拿了一大笔天使、没有衣食之忧，就慢慢试错呗。
我有一个朋友刚刚离开一家公司，这家不仅待遇不错、还不加班。但是他说，实在受不了了，不停换方向，从社交做到社区，从社区做到电商，现在又做内容。
不停换方向，加东西，是最容易人心涣散的。
放到市场上，则从一开始就违背了最基本的商业常识——特劳特定位理论。
二、大师走了，老板们还在错

6月5日，世界级营销大师特劳特溘然长逝。
阅读过定位理论的人们纷纷在社交网络上哀悼致敬，这是二十世纪以来最重要的商业理论之一。
笔者至今记得，在那个研磨时光咖啡厅的傍晚，一口气读完《22条商规》，那种醍醐灌顶的兴奋。
定位理论提出了这么多年，仍有很多大公司带头违反。甚至有自媒体人跳出来说，互联网时代，定位理论过时了！
这个理论说来很简单：
人们每天面对的信息是海量的，但能引起注意、留下深刻印象、乃至烙在心底的，却是极少的，这稀缺的用户认知才是真正的战场。
对于商家来说，真正的战争发生在用户的心智中，要集中全力、聚焦一点，去抢占人们的一个心智区块，以至让他产生“条件反射”式的心理连接。
吃洋快餐了，肯德基麦当劳。
吃汉堡了，汉堡王。
吃沙拉了，大开沙界。
买快时尚的衣服，去zara了。
买高端手机了，iphone。
喝凉茶下火了，王老吉。
买奢侈包了，爱马仕lv。
要美图了，打开美图秀秀。
要约炮了，打开陌陌。
要买电器了，打开京东。
……
你看，这个理论阐述起来挺简单的，但是为何老板们总是出错呢？
三、互联网时代定位理论过时了吗？
当年雷军要做其他家电的时候，特劳特中国的老大警告说，这可能会模糊小米的定位。当是时，就有自媒体人跳出来说，定位理论过时了。
他说，互联网公司要做的就是一点切入、逐步扩张，最后做成平台。什么是平台，平台就是什么都做。
结果几年后，模糊了定位的小米果然遇到了瓶颈。
互联网时代，定位理论过时了吗？我呸！
愚蠢透顶的诺基亚就曾经大打全品类战略，什么手机都做。而苹果呢，乔帮主就专心做高端智能手机。不怕死的三星后来也大打全品类战略，什么手机都做。而苹果呢，乔帮主就专心做高端智能手机。
结果怎么样，诺基亚、三星一败涂地，苹果大获全胜。至今为止谈到高端智能手机，谈到值得让你卖肾的手机，大多数人还会不假思索地想到苹果。
陌陌当年凭着“约炮神器”一说火了，又因为这个称呼搞得女用户纷纷逃离，后来花大力气洗白，但直到现在很多人提到陌陌，还是一句“不就是约炮”吗？至于后来allin直播，无非是把夜店模式做成在线夜总会，定位上是一以贯之地。
再来看，支付宝也蛮喜欢模糊定位的，页面上无数宫格，还顺手做起了“社交”。结果怎么样，被用户骂烂了。
还有更多我们不知道的app，其实它们的问题不是功能太少，而往往是功能太多，搞得用户不知道拿你干什么了。这个神经回路无法形成，还有什么活跃粘性和口碑传播呢？
所以，互联网公司做平台，就是什么都做？错了。
事实是，精明的互联网公司即便拓展新业务，那么也一定会改头换面打造新品牌、抢占新定位，进而围绕轴心定位形成一个矩阵。比如腾讯做微信，不会刻意强调那是腾讯的、在上面花几个企鹅；做王者荣耀，也会突出天美这个品牌。这些就没有违背定位理论。
反倒是百度阿里一再违反，百度有啊、百度a、百度b、百度c……最后用户用的最多的还是搜索。

事实上，信息爆炸的时代，定位理论反而更有用。因为信息越发爆炸和人们注意力越发有限，是一个深刻矛盾，定位尤其关键。
也许有人会说，互联网公司都是mvp，做一步看看市场反馈再迭代。可拜托，这也是建立在有明确目标定位的基础上呀，否则反馈数据那么多，你怎么做判断？
微信这么成功，恐怕不完全是走一步看一步，张小龙早就算好了，接下来是验证他的判断和细节调整。
而倒是很多失败的公司，明显是走一步看一步，最后成了四不像。
四、老板你为何一错再错？
1、因为太贪婪，追求高大全，什么都想做。
对于老板们来说，做加法很容易，做减法却简直要要了他的命。这一点别说大公司，就连大多数创业者都有这个毛病。动不动就想做大、无所不包，看到别人这个挣钱了、就恨不得第一时间吞下去。不妨，来看一看微博和微信的界面。克制如张小龙，其实也渐渐忍不住膨胀了。
2、因为追风口、赶时髦。
直播火了，就想加入直播元素。社交风口，就想加入社交功能。知识付费来了，就开始想怎么知识付费。
什么是风口，就加一点呗，我去！
3、深水区太难啃不动，浮于表面很轻松。
往往聚焦一点打下去，会到一个深水区，怎么打都打不动，这个时候往往是煎熬纠结的，需要老板们全身心投入。
而如果此时做新功能、新业务，就可以避开思考深水区的劳累，总是做新的，感觉很轻松，可就是浮于表面了。
4、不敢另辟蹊径，喜欢有样学样。
对老板们来说，照抄对手的模式，做一些改良、或者大打价格战（推广战、融资战），这是看起来比较简单不冒险的模式。
而如果要另辟蹊径，开辟一个全新的心智区块，这看起来好难好冒险呀。
5、定位好难。
打开应用市场就能感觉到，看起来有价值的定位、都被别人抢占了，我该怎么办呢？
6、定位的误用。
很多人盲目制定定位，不考虑自身的基因和禀赋，结果定位成了一个自卖自夸的口号，用户根本不认。一来二去，也就不信任定位理论了。
7、资本市场讲故事的需要。
定位太窄，天花板似乎很低。为了给投资人画大饼，还是把定位讲大一点，中国第一……平台。
8、内部的。

事实上，信息爆炸的时代，定位理论反而更有用。因为信息越发爆炸和人们注意力越发有限，是一个深刻矛盾，定位尤其关键。
也许有人会说，互联网公司都是mvp，做一步看看市场反馈再迭代。可拜托，这也是建立在有明确目标定位的基础上呀，否则反馈数据那么多，你怎么做判断？
微信这么成功，恐怕不完全是走一步看一步，张小龙早就算好了，接下来是验证他的判断和细节调整。
而倒是很多失败的公司，明显是走一步看一步，最后成了四不像。
四、老板你为何一错再错？
1、因为太贪婪，追求高大全，什么都想做。
对于老板们来说，做加法很容易，做减法却简直要要了他的命。这一点别说大公司，就连大多数创业者都有这个毛病。动不动就想做大、无所不包，看到别人这个挣钱了、就恨不得第一时间吞下去。不妨，来看一看微博和微信的界面。克制如张小龙，其实也渐渐忍不住膨胀了。
2、因为追风口、赶时髦。
直播火了，就想加入直播元素。社交风口，就想加入社交功能。知识付费来了，就开始想怎么知识付费。
什么是风口，就加一点呗，我去！
3、深水区太难啃不动，浮于表面很轻松。
往往聚焦一点打下去，会到一个深水区，怎么打都打不动，这个时候往往是煎熬纠结的，需要老板们全身心投入。
而如果此时做新功能、新业务，就可以避开思考深水区的劳累，总是做新的，感觉很轻松，可就是浮于表面了。
4、不敢另辟蹊径，喜欢有样学样。
对老板们来说，照抄对手的模式，做一些改良、或者大打价格战（推广战、融资战），这是看起来比较简单不冒险的模式。
而如果要另辟蹊径，开辟一个全新的心智区块，这看起来好难好冒险呀。
5、定位好难。
打开应用市场就能感觉到，看起来有价值的定位、都被别人抢占了，我该怎么办呢？
6、定位的误用。
很多人盲目制定定位，不考虑自身的基因和禀赋，结果定位成了一个自卖自夸的口号，用户根本不认。一来二去，也就不信任定位理论了。
7、资本市场讲故事的需要。
定位太窄，天花板似乎很低。为了给投资人画大饼，还是把定位讲大一点，中国第一……平台。

羊毛出在猪身上，一句华丽的广告语
没有免费的午餐可吃。无论是支付宝还是微信，无论是商家还是普通用户，从使用免费的第三方支付进行转账时，心底里就知道这个道理。但互联网行业有个更为蛊惑人心的口号一直让用户心存侥幸——羊毛出在猪身上。
如网络视频，这个口号的落地点是广告商投放片头广告补贴用户观看的视频购买成本和运营成本，但一直入不敷出。最终主流视频站点均通过对部分独占视频进行观看收费来逐步找回收支平衡点。
但在第三方支付行业中，这个“猪”则没有赞助商来承担，只能是亟需扩展业务、增加用户的第三方支付企业自己背。中国电子商务研究中心互联网金融助理分析师陈莉就指出：“对于第三方支付必须免费存在一定的误区，之前各支付巨头为了壮大自身的用户群体，采取免费政策，现逐渐回归到第二阶段，那就是收费，前期的跑马圈地免费策略已经结束。”
但应该注意的是所谓“支付宝收费”、“微信收费”并不是对账户本身收费，而对从线上转到线下银行的收费。
今年3月全国两会时，腾讯的马化腾就对银行“揩油”吐过槽：银行的钱离开银行体系，进入到第三方支付的账户，其实都是要收费的，转账的手续费大约在千分之一左右，这是第三方支付一项很大的成本。而随着微信红包、转账数量的极速增加，哪怕资金沉淀会产生利息，但这些利息远远不足以抵消转账带来的成本激增。
可见，收费的表面原因在于银行收取过路费，若无此项费用，则可免费。有趣的是，今年2月，工、农、中、建、交五家国有商业银行决定陆续对客户通过手机银行办理的转账、汇款业务（无论是跨行还是异地）都免收手续费；7月，全国12家股份制商业银行宣布发起设立“商业银行网络金融联盟”：对手机银行、个人网银等电子渠道跨行转账免收手续费。
左手收第三方支付过路费，右手在银行间免费，银行业大有在互联网金融多年攻城掠地下，大举反攻之势。

破壁，第三方支付收费背后的大招
一边高调宣布提现收费，一边吐槽银行收费造成压力，成为了微信支付和支付宝放弃免费策略时的必然动作。
在中国的特殊金融环境下，第三方支付的发展一直依赖且受制于传统金融业。这一结构性矛盾导致了作为带头大哥的支付宝和微信，在迅猛发展中，不可避免的遭遇到杯葛。
尽管在不少业界人士看来，收费本身是第三方支付平台的国际通用规则。如全球最大的第三方支付PayPal，用户从Paypal里面提现人民币，要被收取相当于提现金额1.2%的手续费，如果转账(以美元形式)到中国的银行账户，每笔需要收取35美元的手续费。提现到美国的银行账户免费，但转账交易要收取2.9%+0.30美元的费用。
更多的论者则认为第三方支付本身是作为电子钱包存在，属于小额支付。而大额支付这样的专业工作还是要交给银行。特别是从去年央行对《非银行支付机构网络支付业务管理办法》公开征求意见开始，监管部门让第三方支付机构回归小额、便捷的初衷，不能银行化，不能银联化的意图早已十分明确，更坐实了这样的论断。
但对于第三方支付如支付宝、微信支付而言，其作为互联网金融的一个尖兵，同时亦是阿里、腾讯两大互联网巨头借以进军银行业的关键所在，仅仅靠传统行业的挤压并不足以遏制其发展，且绝不会将自己禁锢在小额支付这个狭小范畴当中。
反之，这其实是第三方支付的一种反制。据悉，微信向用户收取的提现费率为0.1%，而微信需要支付给银行的手续费平均高于0.1%，这些成本一直都由微信支付承担。
若真正以收费来盈利或单纯是消弭成本，则完全可以用转嫁的方式，而非还需贴本的一刀切费率。显然，收费事件的真正战略目的是依靠自身已经形成的极其强大的用户黏性，用看似会导致用户流失的收费方式，逆向拉动海量用户（支付宝：4.5亿用户，微信支付：3亿用户）的舆论压力，以期早日打破传统银行业设立的“收费站”。一旦此目标达成，则以第三方支付先头部队的互联网金融将可获得更为广大的发展空间，而不仅仅局限于当下的小额移动支付和O2O业务之上。
换言之，一旦目标达成，“收费站”拆毁，则第三方支付又将回到免费时代。
至于用过提现收费来刺激用户将第三方支付内的资金用于消费，则只是一个次级目标。早前微信支付收费后，据腾讯Q1财报披露，通过微信支付进行的商业支付交易量(例如电子商务及O2O服务交易支付)显著增加，C2C支付交易量亦不断增加。但对于支付宝而言，一直和电商平台深度融合的它，这样的增长刺激或许效能不大。
何况，用户并不恐慌的原因里，将支付宝里的零钱转入余额宝中，待提取时，收益也可能高于提取费，或许比银行存款获益更多。

“猪”一样的神队友才是终极目标
然而，上述一切均只是一个当前目标。免费依然是大趋势，或许在第三方支付的发展初期，这是一种揽客的需要，但在当下，这其实已经变成第三方支付扩大在金融领域战果的刚需。
特别是在银行们纷纷用免费策略收复失地的当下。可能的选择依然是在场景金融之上，用互联网思维去创造更多适合第三方支付开拓的场景。
其一是形成自己的金融生态闭环。对于拥有强电商背景的支付宝来说，其覆盖了国内几乎所有的在线购物网站，支持几百个城市的公共服务缴费，包括酒店、便利店、餐饮、医院、出行等众多行业，还有余额宝、定期理财、买基金、买保险等投资领域。通过提现收费将客户锁定在支付宝营造的网络消费投资的闭环里，并通过蚂蚁积分激励机制锁定粘住客户。一站式金融的体验，其实已经极大的降低了用户的提现热情。更何况，大量淘宝商家的资金流动本身就在阿里的各个环节之上，本身就有极其强烈的流动性。
在网上就能完成一切，才是第三方支付和其背后的互联网金融所要达成的目标，而这也是其为何在今年借助收费来意图拆除银行“收费站”的关键。唯有如此，用户和资金才能没有后顾之忧，真正被留在网上。
其二是形成更为广阔的理财、消费空间。目前而言，除了支付宝和微信支付两强外，其他的第三方支付平台还大体停留在较为纯粹的小额支付业务之中，即使发展相对较好的百度钱包、快钱、拉卡拉等，也往往只有在特定的场景下才会使用，支付宝和微信支付完全可能在消费场景拓展之下，实现对整个市场的赢家通吃。反之，除了消费场景外，第三方支付的主流：小散用户，则一直被狭窄的投资理财渠道所束缚，这也是真正传统银行业被互联网金融所压制的关键。而P2P业务从2015年的乱象，正在2016年走向平稳，这都为第三方支付扩大互联网金融的边界，提供了借鉴。
可想而知，最终，第三方支付仍将回归到“羊毛出在猪身上”的状态，只是这头“猪”，不一定是某个具体企业或群体，而是资金流动和消费增长下的一种收支平衡。
“功成不必在我”，第三方支付可以亏损，更可以给予更多的免费，只要和它有血缘关联的队友们如电商、O2O、P2P等齐齐赚个盆满钵满即可。
张书乐 TMT行业观察者、游戏产业时评人 微信号：zsl
13973399819
新著有《探路——互联网时代行业转型革命》，一本关于钻到地缝里寻找创业生机的书。各大网店和书店均有销售。