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德尔惠今年把重点放在产品升级上，从材料到设备，从设备到工艺，都进行了很大改善。楦形是鞋的灵魂，以往，晋江鞋都是拉帮开发，没有自己的楦形，没有核心知识产权。今年德尔惠新建了生产车间，从欧洲引进了成套的流水线（新的流水线的长度就有120米，而以往国产或半国产的流水线长度才80米）。德尔惠定位是中档鞋，套楦生产提高了舒适度，但产品价位没提，这主要是为了满足高端顾客的需求。一年四次定货会，每次定货会，德尔惠基本上都推出了300多个版，而实际开发的款式是这个数字的5倍。也就是说，这300多个款式是从1500个款式中筛选出来的。 渠道跳跃 2002年，面对波涛汹涌的运动鞋市场，德尔惠公司调整了自己的品牌定位，那就是做中国运动鞋界最具潜力的品牌之一，在市场、在管理、在产品的设计开发上下工夫。 这一年，德尔惠公司强调在保证零售网络数量的同时，大力强化零售网络的质量，在极短的时间里，出台了德尔惠卖场形象视觉标准。依据这一规范，四川、南昌、泉州、长春等地的旗舰店纷纷建立起来，德尔惠的形象有了明显提高。 2003年，当一批又一批的同行纷纷倒地，德尔惠已经蓄满了力量，开始了厚积薄发地冲击。德尔惠对原有卖场设计进行了重新规划，并迅速推广开来，新卖场更富青春气息，与产品品味紧密地协调起来，在对德尔惠品牌形象调查中，有62%的消费者对德尔惠的卖场形象表示满意，特别是对德尔惠的平面形象给予了极高的评价。晋江鞋业的专卖店，大多数品牌的运动服装和运动器材只是一种摆设，没有产生实际的销售。为了根除这一弊端，德尔惠全面启动"品牌整合计划"，特别是在产品结构上进行战略性调整，在运动休闲装以及体育器材上下大工夫。公司首先重点导入深度分销概念，采用区域滚动销售方法（ABS），重点抓区域市场，培养核心客户，建立和完善零售终端，加强经销商与零售商对德尔惠品牌经营管理能力的指导，使分销渠道能形成动态的管理和为广大消费者提供更好的增值服务，从而带动市场的升级。 目前德尔惠有2000多个零售网点，其中专卖店800多家。很多晋江公司都采取补贴经销商的办法到处铺点铺货，给经销商的常常是卖不动的货。德尔惠公司不提倡到处开发，而是致力于提高网络质量。德尔惠注重经销商的培训，每次定货会都请专家去培训，平时根据经销商所处的阶段有针对性进行培训。如此操作，从而形成了从开始重视做品牌—重视终端质量—对零售终端进行规范（通过数据化管理提高业绩）—物流管理—单店业绩提升的良性循环。 德尔惠经销商的忠诚度很高，全国只有5个代理商做了其他的品牌，基本上都是经营单一品牌。这在晋江是独一无二的。 物流是晋江许多鞋厂的瓶颈问题，对市场信息把握的不准确，使很多企业的产品供给和销售脱节。德尔惠意识到只有提高物流的效率，才能减少生产的盲目性，提高产品开发的命中率，同时为销得好的产品提供货源保障。德尔惠公司花费百万引进的国内知名电脑软件，导入DRP分销管理软件系统，预期总部的进销存电脑系统将在下半年调试完毕，预计将客户返单时间由25天缩短到7—15天。实现物流、信息流的提速，目的就是让经销商与零售商随时能补到畅销款式，从而带动整体销售业绩的提升。 此外，德尔惠还提出了深度营销的概念。就是通过整个价值链的提升来与别的品牌竞争，而不是通过单个企业来与别人竞争。从上游的供货商到企业的生产、开发和营销部门，再到经销商操作的终端网络，德尔惠致力于整个价值链的整体提升。区域市场的管理怎么去升级，整个操作怎么去升级，实际销售中怎么去想办法，消化库存，帮助零售商怎么为顾客提供好的服务，形成一个价值链。 伴随着市场竞争的加剧，中国运动鞋市场极度饱和，到了市场洗牌阶段。随着竞争的深化，市场格局将由分散走向集中，将由小国八百、诸侯三千走向战国七雄、春秋五霸。而德尔惠通过自己一系列的改造工程，坚实地走在了同行的前列，从而笑立潮头。这个后起之秀，在众多同行齐上独木桥的汹涌大潮中，以从容淡定的姿态，励精磨练，一举成为一线品牌的佼佼者，不能不说是一种快速成长的奇迹。它的成功上位，使整个行业发生了微妙的变化，并让同行由衷地佩服其近年来的稳步经营。而它成功的时机，正是行业一个大分化、大改组、大整合的洗牌时代。 德尔惠，用了三年时间，完成了一个行业领跑者的化蝶之变。
2005年10月15日 12点10分
