1988年10月的一天，一些日化品经销商守在广州肥皂厂的门口，他们提着麻袋，里面装满一叠叠崭新的十元钞票。他们来买海飞丝?这种每瓶要卖将近20块钱的洗发水。　　这让马福祥，这位50多岁的老国营肥皂厂厂长感到，一个不一样的时代来临了。　　就在几天前，第一批海飞丝才被装进纸箱搬上了平板三轮车，广州越秀闹市区的一条小巷中，肥皂厂职工的自行车堵住了路，三轮车刚好勉强能通过，巷子外边，停靠在路旁的卡车正在等候。　　海飞丝的成功似乎就是来得这么容易。这种产品和那个年代中国人的消费水平极度不符，可是当每个城市、每个村镇的每家店铺的显眼位置都挂起长长的海飞丝小包洗发水时，“世界一流产品，美化您的生活”家喻户晓，事情就那么神秘地发生了。　　宝洁要感谢吴凯(Berenike Ullmann)，这位公司派往中国的第一名员工在1986年夏天结束后给辛辛那提总部带回了一个不那么令人振奋的消息，中国消费者从洗衣服上找不到乐趣，尽管他们对使用汰渍的感觉良好。洗衣粉是宝洁利润最丰厚的产品，宝洁最初希望能利用它来打开中国市场，正如在其他很多发展中国家一样，它令衣物洁白、色彩光鲜，具有强效的洗净力，可是这一切对中国人来说都不具有吸引力。　　在那个时代，人们开始越来越在意自己的外在形象，他们愿意承担不菲的价格“从头开始”。从今天来看，宝洁十分幸运地在那个历史时刻选择了洗发水来开始在中国的事业，而不是像联合利华那样极力推荐力士香皂。于是类似这样的故事成为许多人的记忆：“我记得我家的第一瓶海飞丝是我大姨从北京带回来的，那时候可真是当作奢侈品来用的。每次洗完头都把它的盖子盖好，放在我家组合家具的橱窗里。当时商场里卖28块钱一瓶，而我妈的月工资是128块钱。我们全家都觉得用海飞丝洗头的感觉不一样，甚至在年幼的我的心里,这是件无限光荣的事情，可以向同学们炫耀……”　　1980年代，中国南部的经济特区开始活跃起来，但大多数地区还处在贫穷之中，人们用外汇券可以在大城市的友谊商店里买到有限的外国商品，许多跨国公司在这个巨大的市场前摇摆不定、战战兢兢，他们还抱着太多疑问，宝洁却决定大胆一试。　　公司首先找到了Berenike Ullmann。1984年，这个出生于日内瓦的瑞士女孩即将在剑桥大学汉语和中国文学专业毕业，她看到宝洁欧洲公司在校园招聘信息栏里贴出的信息，要招一位熟悉中文、能够经常出差的市场研究员。　　她在50多个候选者中被公司选中，第二年，中文名为吴凯的她负责了宝洁在中国的第一个任务?只身到北京和上海市场进行广告测试。据后来出任过宝洁董事长和首席执行官、当时就力推公司进入中国的爱德华?阿兹特(Ed Artzt)先生回忆，为建立在中国的名声，每次以宝洁字体结束的广告至少被播出了10亿次。 

直到宝洁和黄选中了它。宝洁进入中国首先找到了和记黄埔，双方以69%和31%的入股比例成立投资公司，随后与广州肥皂厂以及广州经济开发区建设进出口贸易总公司合资成立广州宝洁有限公司，宝洁和黄占65%股份，后两者分别占股30%和5%。1997年开始，宝洁开始陆续从合资伙伴中收回股份，广州肥皂厂收回投资约为3000倍，到 2004年，宝洁在中国正式成为独资企业。　　海飞丝上市12个月后，就在广东省取得了15%的市场占有率，广州宝洁赶紧着手建立新的工厂。马福祥带着宝洁的外国专家最后选中了位于经济技术开发区的一大片蕉叶林，与GOV商谈的结果是，广州宝洁用每平方米约500元的价格租下了10万平方米面积的土地用来建设新的厂房。这期间，广州宝洁又陆续推出了护肤品牌玉兰油和第二个美发品牌飘柔。 1991年1月，广州黄埔厂建成投产，当年底，销售额突破了5000万美元。

但是，这时海飞丝、玉兰油85%的销售额都集中在广东省。早于宝洁进入中国内地的联合利华先通过与上海制皂厂、上海日化开发公司合资成立了上海利华有限公司，生产力士品牌的香皂、沐浴露以及洗发水，随后旁氏、凡士林护肤品也进入中国。宝洁必须尽快去打开上海和北京的大门。　　林海舟这一年在广州浪奇的车间里担任工程师，像大多数那个年代的技术干部一样，他安心地过着“日出而作日落而息”的日子，等着结婚的时候分到房子，梦想到了一定年龄可以当上车间主任。他所在的企业把洗衣粉、洗洁精卖到广东、广西、海南、福建和湖南的南部。　　“那时候，势力范围泾渭分明，在自己的地盘里浪奇的洗衣粉占据了80%的市场份额，大家之间也没有竞争，也没有什么技术壁垒”。林海舟记得，每年国有的日化企业会被召集到一个地方开会，大家互相把最新的技术成果汇报给同行。　　但宝洁并不希望这样的事情继续发生。在日期为1997年8月27日的一封韩仕德(Peter Hempstead)写给马福祥的长信末尾，这位宝洁中国第一任总裁用拼音拼出“有办法”三个字，这很可能是双方在合作初期培养的一种小默契。马福祥也是在这个时候，用他的“有办法”解决了跨省分销的问题??单靠宝洁这一步很难走出，而没有宝洁的资本优势，广州肥皂厂的马厂长也很难实现这个目标。马福祥记得当时上海市的领导十分开明，对他说“我们欢迎好的产品来上海参与竞争”。经过批准，宝洁的洗发水、护肤品先后被摆上了上海国营商店和百货公司的货架。　　在玉兰油、佳洁士等产品上市的时候，宝洁还学会了与权威机构合作来达到市场宣传的效果。当时的对外事务主管何丽英回忆说：“我拿着几包玉兰油找到广州市总工会的女工委员会请她们试用，然后通过她们来派发玉兰油试用装，原先通过邮局只能达到43%的派发率，通过工会达到了93%，一个月后，广州很多人都知道了玉兰油是护肤品。”　　随着上市的产品越来越多，宝洁希望成为一家真正的全国性消费品公司，这意味着必须要解决分销问题。1993年，潘纳友(Dimitri Panayotopoulos)接任宝洁中国总裁，他上一个负责的市场是埃及。他马上制定了一个分销计划，决定让宝洁首先深入到600个中国的城镇。马福祥说：“宝洁开发市场就是要占领货架，一定要达到高覆盖率。”　　宝洁派出了千人的销售队伍，同时给分销商做人员、信息系统和物流管理的培训，这种扶植性的合作很快让宝洁的分销商学会了怎样尽可能地把产品摆到终端货架上去。

我放弃了。百度贴吧太恶心，不符合的字符太多。就像当年报纸的暴检。太阳之下，没有新事啊。

还是从消费者调查开始，她和产品开发部、市场研究部的同事花了4个月时间全国各地跑，不断从女性消费者那里打听“为什么觉得大宝好”，“还有什么不满意的地方”。调查的结果是：玉兰油太贵，一瓶30到50元，大宝才3块多;对它的效果不了解;没有亲朋好友的推荐没想过尝试。　　熊青云开始组织团队重新为玉兰油制定市场策略。在1990年代中期，人们大多在国有商店购买化妆品，东西被放置在玻璃柜台里或者远离你的货架上，人们在购买前无法亲手接触和试用商品。她决定大胆尝试，把第一个化妆品专柜搬进了上海的一家百货公司内，让玉兰油直接面对消费者。　　当时，大宝和玉兰油主要的功效都在于滋润皮肤，但熊青云听到很多女性希望自己皮肤变白的声音，她立即要求美国总部的产品开发部能够为中国市场研发一款有美白功效的玉兰油。　　“但美国同事无法理解，他们说，你是不是疯了，为什么要白?”熊青云对《第一财经周刊》说。结果她只好劝说他们亲自来中国，才用事实说服了对方。1997年，玉兰油美白产品在全国十大城市派发了1000万份试用装，同时，电视屏幕上出现了尚未成名的章子怡所代言的广告，主题是朋友推荐使用玉兰油。熊青云记得很清楚，最后一句广告词是“我们能证明你会看起来更白，更年轻”。　　熊青云很幸运，玉兰油的生意在1997年迅速上升并开始为宝洁赢得利润。但这个时间却是宝洁在中国和全球市场先后遇到麻烦的阶段。早在1980 年代，就有美国分析师指出，10或15年前，宝洁有威风凛凛之势，但随着管理风格的变化和人员流动，同行业已从宝洁在设定目标及潜能发掘等方面学到不少，这个产业中出现了势均力敌的对手，宝洁无法再靠其它企业的失误赚钱，在成熟产业中竞争更为艰难。　　在1990年代中后期，宝洁全球的增长放缓，新项目投资增多，设定的目标却又过于乐观。2000年3月，由于未能达到赢利预期，宝洁股价下跌50%，遭遇了极大的危机。　　对于从1991年就开始轻松赢利的宝洁中国公司来说，危机出现得更早一些。1998年，进入中国十周年的宝洁一反常态，销售额出现倒退，在最具优势的洗发水领域市场占有率下滑到50%以下(包括假冒产品)。随后的两年，情况并没有太大好转。　　许有俊认为，事情非常简单，宝洁所有遭遇的挫折都是因为偏离了消费者的需求。在1998年左右，宝洁过高的产品价格无法让消费者满意。　　事实上，压力来自于复杂的竞争环境，联合利华、高露洁依旧是强劲的对手;纳爱斯、丝宝、立白、拉芳等本土企业迅速成长。纳爱斯的雕牌洗衣粉以低于汰渍1/3的价格抢夺市场，推出的广告强调情感联系，迅速成为领导品牌;丝宝的舒蕾洗发水则采取了终端策略，向卖场派出导购员，用不断的促销和活动吸引顾客，甚至公司内部还成立专门的物料部门，开发各种赠品，在市场有令人惊奇的表现。　　2001年，宝洁大中华区第三任总裁罗宏斐(Laurent Philippe)到任。此时的宝洁被迫采取强硬措施回应，采取降价方法来收复失地。汰渍、护舒宝、飘柔等在两年时间内大幅调低价格。　　1999年，熊青云开始负责另一个新的品牌?佳洁士，而这次要面对的对手是在全球与宝洁对抗多年的高露洁以及联合利华旗下的中华牙膏。“当时佳洁士进入中国才一年，而高露洁在中国已经有很好的生意，佳洁士突出的是防蛀功效，是高端产品，宝洁内部关于佳洁士是否要进入低价市场争论不断，”熊青云说。

最后，宝洁决定尝试一种在全球市场都不曾运用的方法：在同一品牌下发展高端和中低端两条产品线。从成分、包装、设计上都做出区分。结果熊青云发现，两个细分市场都在增长。到2004年，佳洁士第一次打败高露洁成为中国牙膏市场的第一。相类似的，汰渍品牌在降价过程中被重新定位，划分为高端和中低端两条产品线。　　此时，宝洁的策略已经让其在中国市场恢复了增长，同时在危机关头接任首席执行官的雷富礼在全球宝洁实施了最有效的振兴计划?通过设定合理的增长目标、集中于核心业务和领先品牌。宝洁在2004财年销售达到514亿美元，利润64亿美元。他在2007年8月的一次演讲中回顾历史时提及，过去7年，发展中国家在宝洁全球的销售额由20%增长到30%，过去宝洁服务于发达国家的中产阶级和发展中市场的富裕阶层，现在，宝洁的战略发生了变化，正在赢得低收入的消费者。　　“中国市场已经度过了那个对宝洁顶礼膜拜的阶段，当然，这家公司曾经掌握了历史机遇，成为最成功的消费品公司。”PHPC咨询公司总经理谷俊对《第一财经周刊》说。　　2007财年，宝洁中国的销售额达到26亿美元，此时，宝洁全球10亿美元品牌已达到23个。在2005年宝洁大中华区第四任总裁李佳怡(Daniela Riccardi)到来时，人们认为宝洁新的机会在美容领域，它将去面对欧莱雅和资生堂这样的对手。　　2008年8月18日是宝洁中国的20周年。这家有着172年历史的美国企业，在中国经历了一个不平凡的时代。马福祥家中现在保留着一瓶在广州肥皂厂生产的第一批海飞丝，瓶子被安放在一个精致的锦盒中，据说现在世界上还剩下不到10瓶这样的洗发水。(文|CBN记者 金晶)

第一财经的这篇文章要看。根本没有意识到。那么多品牌都是宝洁的。

P&G.

为了消减这些消极影响，根据企业的实际情况，宝洁加强了调研，鼓励领导层们有意识地加强外部交流，比如参加一些行业内的俱乐部，或者与其他企业建立起交流关系。这样做得好处是不仅加强了与合作伙伴的关系，同时为他们学习其他公司的经营及销售经验提供了难得的机会。一般来说，员工在一个固定的岗位上工作2-3年后，很自然的就会产生倦怠和惰性。为了避免这一现象的发生，宝洁采取了内部轮岗制度。这样的好处是，不仅有利于员工不断地去学习一个部门里的整体知识，而仅仅不是某一环节的知识技能。同时也能够让员工不断感受到事业上的新鲜感和刺激性，从而激励他们不断地去学习。此外，宝洁还会经常外派员工去国外参加交流和学习，以此来促进不同地域的员工互相交流文化，让员工在不同地域、不同岗位，熟悉宝洁更多的东西。对于那些能力卓越并被赏识的员工，宝洁还会在委以他们重任之前，为他们专门制定有针对性的职业发展规划。对于“最佳雇主”而言，合理的人才培养体系固然重要，但是理想的业绩考核和薪酬体系同样不容忽视。在业绩考核方面，宝洁对员工的年终工作评价，不是单单由直接经理一个人说了算的。而至少会派5个人参与评价工作。这些人可能是这位员工的同事、经理，甚至客户。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样，但却更有利于企业获得更为全面和客观的评价信息，从而指导企业获得公正的评价结果。在员工的薪酬设计方面，宝洁主要采取以下两个评判标准。一是这个薪酬水平在人才市场上要是有竞争力的。这样才能吸引和留住本公司的员工，安定军心；二是个人的业绩和工作表现。通常情况下，宝洁每位员工的薪酬计划都是非常机密的，只有HR部门负责薪酬设计的经理和这位员工的直接经理知晓。这个计划不仅包括在本次年度是否加薪，而且还要计划在未来的几次薪水提升。这样做不仅可以让员工对其收入水平有一定合理的预期，也可以避免人为评价体系的主观性和随意性。除了常规的薪酬设计体系外，宝洁还有一套专门的奖励和认可系统，通过不同的方式来奖励和赞扬那些在工作中帮助其他员工和组织发展的员工和组织。比如，帮助下属员工成长的部门经理以及积极参与招聘工作的员工，宝洁都会视具体情况的不同分别给予不同程度的奖励。此外，宝洁还有一个25％的员工都会享受到的特殊奖励。员工在获得该奖项后，他的上级经理会根据他的喜好奖励他，比如对喜欢看戏的员工，可以给他戏票；对喜欢美食的员工，公司会准许他出去大吃一顿回来报销等等，这项富有个性化和人性化的奖励，使员工直接感受到了公司和上级对自己的贴身关注，拉近了员工和公司的距离。工作与生活的平衡在这个竞争越来越激烈的社会，如何在工作与生活之间寻找平衡，已成为越来越多的职场人士所面对的最大挑战。对于广大企业而言，尤其是立志于打造雇员心目中“最佳雇主”的企业，尽可能得让员工处理好生活与工作之间的关系，亦是它们不得不去思考和解决的问题。宝洁的一项内部调查资料显示，在中国市场，宝洁57%的员工都是20世纪80年代出生的。由于他们需要和追求的东西比起他们的前辈有很大的不同，因而需要面对的压力较前辈也更大。但与此同时，他们也面临着更多的选择和诱惑。在宝洁，很多员工都接到过猎头的电话，其中不乏薪水、待遇和福利都相当丰厚的企业。然而，宝洁员工的离职率却是相当低的。这其中很大一部分员原因就是因为宝洁在调查研究的基础上，结合公司的实际情况采取了一系列灵活的措施，让员工在工作和生活之间找到了平衡。公司需要的是生产力，但员工需要的却是满足感和快乐的生活。只有在这两者之间取得平衡，员工的潜力才能得到最大程度的发挥，公司的业绩才会更好，公司也才能获得更好的发展。目前，宝洁已经向员工推行了一项新的活动——Better Work Better Life。还在办公场所专门设立了一个“FruitStation”，配备了有专业按摩师的按摩室。在工作时间员工可以随时来按摩，而且费用相当低。“我们不会在意员工在工作时间内是否花了十分钟小 或者二十分钟去做按摩，我们关心的是工作结果。如果能达到结果，公司可以给你在时间和地点方面很多自由”。在谈到工作与生活的关系时，宝洁大中华区人力资源部总经理会田秀和强调到。宝洁所致力的就是尽可能的为员工创造工作与生活平衡的自由和空间，从而使他们达到最佳的工作状态。此外，为了尽可能的方便员工协调工作和生活之间的关系，并考虑到一些具体的实际情况，宝洁还制定了相当人性化和富有弹性的工作时间：在确保每天工作八个小时的前提下，员工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间。不仅如此，在工作性质允许的前提下，员工每周还可以自行选择一天在家办公。尽可能的让员工每天的时间更加充裕。“也许会有一到两个百分比的员工利用这样的机会放松对自己的约束，但是我们不会为了防范这少数的一些人而不去做对大多数人有利的事情。我们的员工都很努力，如果我们不给他们这种便利的话，他们会像工作狂一样工作，这是我们不希望看到的。”会田秀和补充到。

宝洁 2008年薪新鲜出炉本科生7200/月，发14个月工资共10万硕士生8200/月，发14个月工资共11.4万博士生9700/月，发14个月工资共13万 .感觉挺夸张，但，关键是真的。

利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵　　利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念；情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。宝洁的广告诉求很注重利益，如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念；洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。这无一不是品牌的利益诉求。除此之外，宝洁的品牌还加强了情感诉求，如最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青。通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。宝洁与广告策略[编辑本段] 一、 宝洁在美国的广告策略 　　成立于1837年的美国Procter&Gamble(P&G)公司是世界上最大的日用消费品公司之一。2001——2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。『1』在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业、服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位，并被评为业内最受尊敬的公司。公司成立150多年，取得了辉煌的业绩，在依靠其优质的产品的同时，公司针对自己生产的产品、美国的市场和消费者所制定的
正确的
广告策略也是不容忽视的重要因素。宝洁利用长时间的研究来确定最有效的广告策略，在确定这一策略的正确性之后，几乎不会更改这一成功的策略。他们很多产品的策略都经历了几十年而没有改变。 　　宝洁普遍采用针对商品功能的理性诉求，和其多品牌策略有一定关系。如，洗发护发用品，宝洁拥有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、润研以及2001年从施贵宝公司收购的伊卡璐系列。个人清洁用品也是拥有舒肤佳、玉兰油及激爽三个不同的品牌。宝洁的各个品牌之间独立核算费用，鼓励品牌之间的相互竞争，在管理上也同样实行品牌管理方式，采用“一个品牌，一个品牌经”。对每一个品牌进行不同的品牌定位，从而形成产品其自身的品牌个性，在进行广告宣传时，就要紧紧围绕这个品牌个性，即广告中USP进行。如海飞丝洗发水，把“去头屑”作为其品牌的个性，在广告中，这一点也成为一个USP，被反复的宣传。以致现在人们提到去头屑，就立即会想到海飞丝，这就是这个品牌的成功。宝洁的其他品牌也是同样通过这样的方式，分别有效的建立自己的品牌个性，并取得一定的市场地位。同时众多品牌的市场上的殊死拼杀不但不影响宝洁产品的销量，相反有利于提高公司整体的市场份额，降低单一品牌的风险。 （一）定位策略：产品定位策略的决策是一个关键性、核心性的环节，产品定位是否合理，直接关系到广告运动最终的效果，而产品定位的内容，则决定着广告的诉求重点。 一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”[2]的宗旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，一人为本，不断创新。这是宝洁150多年来长久不衰的基础。他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。好的产品时产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。P&G公司的一个高级顾问曾经说过：“P&G永不甘于屈居第二品牌的地位，我们的目标时争取第一。” 广泛使用“独特的销售建议”理论（即Unique Selling Proposition，USP理论）。USP策略时罗瑟•瑞夫斯20世纪50年代提出的，从产品出发的USP理论强调产品具体的特殊功效和利益，所提主张时竞争者无法提出的，具有强劲销售力。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。[3]作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。 

二、宝洁在中国的广告策略 　　1988年，宝洁公司带着他们一贯秉承的“消费者至上”原则和他们的“生产和提供世界一流的产品和服务”的理念来到中国。宝洁进入中国市场，品牌在进行国际化的同时，其间必然存在一个品牌的本土化问题。在一个文化域具有很好效果的广告，在另一个文化域可能达不到预期的效果。很多企业把品牌的核心定位标准化，把产品信息反映的文化和细分市场的受众文化结合起来，以达到“国际品牌，本土文化”的目的。这一作法就是国际品牌在本土化的表现。宝洁在中国的广告策略主要表现为在坚持国际化广告策略的同时，注意国际品牌的本土化，抓住国内外消费者购买日用洗洁品的共同的消费心理，产品本土化，广告策略国际化，其间针对中国的消费者对自身的广告策略进行适当的调整。 　　（一）坚持国际化的广告策略：比较宝洁在中国及在本土的广告，我们可以看出他们的广告策略差别不是很大。在中国主要还是采用沿袭其自身的广告策略的方式，我们在以上谈到的宝洁公司的广告策略及特点大部分依然在中国得以执行。这和其他进入中国市场的外国品牌有很大的差别。很多商品进入中国市场都很大的改变了其原来的营销及广告策略，来适应当地的各种风俗习惯，使人们接受其商品。宝洁没有遇到相似的问题主要是因为在成立150多年中，宝洁经过长期的实践，总结了以上的基本的行销策略，他们让宝洁在市场上长久不衰。同时，从宝洁在生产的产品出发，作为消耗品的家庭洗洁品，无论在国外或是中国，人们之所以购买，主要看重产品的品质、使用的效果和价格，这其间所受文化因素的影响较之其他商品要低得多，使得其原有的偏重理性化的针对商品功效的广告策略可以继续在中国大行其道。同时其在品牌管理上的理念，形成每一个品牌的品牌个性，运用USP策略等，在中国也得到了极大的发挥。 　　（二）国际品牌在本土化：为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。广州宝洁创造性的应用其原有的营销经验和世界一流技术，完善本地产品和地区性产品，通过了解消费者的需求，生产适合中国市场的产品以及制定适合中国市场的营销策略。 　　1997年，宝洁公司在中国酝酿的新产品：推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。产品目标地位：成熟女性。产品从注意产生到产品上市，“润妍”品牌怀胎将近3年。最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华，融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，特别适合东方人的发质和发色。广告把水墨画、神秘女性、头发芭蕾等画面进行组合，营造东方气息。同时从中国杭州起步，城市与产品着力营造的既现代又传统的东方美一拍即合。在产品推出时，公司举行一系列公关宣传，如推出颇具分明的世界里写出千姿百态的“润妍”；赞助中国美院，共同举办“创造黑白之美”水墨画展，这些活动都取得了极大的成功。这样宝洁人一丝不苟的准备了3年的“润妍”款款上路。由此，我们可以看出宝洁为广告的跨文化做出多少努力和耐心。 　　奥格威说过“广告的内容比表现更重要”。宝洁的产品特性适合其在美国的广告策略。而如果商品不适合中国的消费者，不能令消费者满意，产品依然没有销路，生产适合中国消费者的产品时宝洁在中国成功的基础。宝洁依据中国人的特点及其他因素对产品进行改良，以适应中国的消费者。宝洁公司开始进入其他国家时采用的是美国化的产品，结果在如本推销其帮宝适纸尿布时，由于不适合日本婴儿的体型而遭到了失败。宝洁在挫折与失败中总结经验，终于成为研究和了解每一个国家和地区消费者的专家。广州宝洁的洗发用品依赖中国水质和消费者发质的不同，将产品的成分作了调整，标签说明也有所变动。产品的本土化为其他方面的本土化提供了基础。 

　　为产品取中国名称。这个问题看似简单，其实在我们的身边，很多国外产品在进入中国后依然使用他们原来的名称，如m&m巧克力。这样对于保持产品的国际性固然有一定的作用，但实际上对于产品的中国消费者来说，如果连产品的名称都说不清楚，又怎么能让他们记住这个品牌并成为其长期的使用者呢？宝洁在这方面做得比较好，为其每一个产品都结合产品特点取了相对应的中文名称，如飘柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飞丝（head&shoulders）、沙宣（Sassoon）、舒肤佳（safeguard）、玉兰油（olay）、激爽（zest）等，产品在中国进行宣传的时候就采用其中文名称，为消费者对产品的记忆提供了方便。 　　在广告中采用中国模特，很多中国的产品在国内进行销售的时候喜欢请外国的模特进行宣传以给人一种产品国际化的印象。与此相反，我们在中国看到的宝洁广告中不存在这一现象。大部分产品的广告时一名中国家庭主妇，直接把自己使用宝洁产品的体会陈述出来。逐渐使用明星做广告。以上我们提到，宝洁在美国本土的广告中是很少使用名人为其产品进行宣传的。但是现在我们发现明星也逐渐出现在中国的宝洁广告中。如潘婷使用章自怡和萧亚轩分别为不同类型洗发水做代言人，王菲、周迅也出现在海飞丝的广告中。这也是宝洁在中国广告策略的一个很大的变化。归其原因有两点：一是宝洁在中国定位于高档的日用产品，其消费者多是16－40岁的人群，收入为中等或中等偏上，崇尚品牌和产品品质。这个年龄的人受明星的影响比低年龄人群（12岁以下）和中老年人群（45岁以上）要大得多。针对他们得诉求，适当采用名人宣传也不失为一种好的方式；二是由于随着经济和社会的发展，只要明星广告运用适当，效果还是比较明显的。跟随流行，名人广告也成为一种时尚，社会的发展也是使宝洁走近名人广告的一个因素。不过我们观察宝洁的名人的广告，其主要的广告表现方式和其自身原有的广告变化不大，仍然向消费者直述产品的功效，紧紧抓住一个USP进行宣传，不过模特由以前的普通人变成了众所周知的明星。这一点可以看出宝洁的总体广告策略还是没有变化的。 　　宝洁的产品进入中国市场，产品所面对的消费者产生了变化，同时中国的消费者也具有一定自身特色的消费心理；市场经济的差异，使产品在市场中的地位也和原来有所区别，这都影响了宝洁在中国的广告策略。本来作为大众普通消费品的宝洁产品，进入中国之后，由于中美经济的差异，与中国原有的日用洗洁品品牌比较，使其成为高档的日用品。随着其市场地位的变化，其主要的购买人群为中高收入的家庭。加之中国消费者中普遍存在的“崇洋”心理，也更使宝洁成为高品质、高价格的商品。这也就解释了为何宝洁进入中国也采用明星做广告。同时宝洁坚持一贯的“亲和”路线，选取普通人，在人们熟悉的场景，理性的直述商品所能给消费者带来的利益；同时适应中国经济的发展，宝洁部分产品采用“低价”路线（如近期的汰渍洗衣粉的广告中，一直围绕“价格低廉效果不错”这个USP），使得宝洁更大的扩大了自己的市场。 三、从宝洁在中国的广告策略得到的启示 　　宝洁进入中国15年来，P&G的系列品牌在中国家喻户晓，并狂潮般占领了中国的高档日用洗洁品市场。自1993年起，宝洁公司连续9年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业[6].由此可见宝洁在中国的成功。不过宝洁在中国的农村市场还存在很大的市场空缺，广大的农村市场由于经济欠发达，农民消费者朴素的消费心理、信息闭塞等原因，很少接触到宝洁的产品。即使其产品进入农村市场，其宣传和广告策略也要有一定的调整。随着中国经济的进一步发展这一有利条件，进入中国农村市场可以说是中国宝洁的一个新的机会和挑战。所以分析宝洁成败的经验和不足，可以为其他外国品牌进入中国及我国进行品牌输出提供一定的借鉴。 　　（一）宝洁在中国的成功经验