经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念，举例如下： 企业管理： 1.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职　工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管　理。以这一理念为依据，海尔集团创造了"OEC管理"即海尔模式。 2.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即"关键的少数制约次要　的多数"。 市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 2.国门之内无名牌。 质量观念： 高标准 精细化 零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念： 用户永远是对的。 海尔发展方向： 创中国的世界名牌。 

此贴我要顶到我成立公司那一天!顶贴后.期待中......

呵呵，这也是在电大创新培训的时候谷老师提到的。我也想学学

999

再次学习.好好学习.天天向上!!

先进的东西就是要学的,不然老是原地踏步,还有什么意思

海尔sst中“第三方跳闸”中谁是“第三方”？怎样跳闸？

推动企业管理创新 -------------------------------------------------------------------------------- 企业内部市场链，首先是由海尔集团创立的，又称为“SST市场链”管理模式。这一管理模式推行后，海尔全员的市场经济意识进一步增强，促进了产品适销率、质量和用户满意度“三提高”，实现了零库存、零营运资本、与用户零距离的“三零经营”目标。 这也是海尔集团管理创新的成果。这一管理模式主要包括三大环节：索酬、索赔和跳闸。索酬是上道工序的员工通过市场链为服务对象（下道工序）服好务，从服务对象处索取报酬。如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方面就会跳闸，跳闸一旦出现，就表明企业内部管理出现了问题，必须立即解决。 现在，我国企业对于技术创新都非常重视，但不少企业技术创新达不到预期目标，一个重要原因就是因为管理方式落后，制约了创新效益的充分发挥。因此，企业在进一步抓好技术创新的同时，必须更加重视企业的管理创新。企业不仅要学习世界各国企业的先进管理理念和管理模式，特别要重视学习我国海尔集团创立的建立企业内部市场链的先进管理经验，根据服务市场获回报的基本要求，按照将员工收益与生产的市场效益密切联系的分配原则，将产品开发、备料、生产、检验、市场营销、售后服务等各道生产环节链接起来，建立一环套一环、一节咬一节的“一条龙”链式制约管理模式，从而真正将企业经营的市场导向通过利益机制的分配，落实到生产经营的各个方面、各个环节、各个岗位和每个员工。

　　顾问公司这几个人是不错，就是太点咄咄逼人！吴家木打了两个电话，一个是合肥经理，一个是督察主任。　　 　　合肥经理好像还没有睡醒，吴开门见山就问起利群专柜图片的事，他明显是乱了方寸。一会儿讲商场不给拍，一会讲照片是拍好了自己不会上传，最后的意思是他外甥今天中午刚好来合肥买电脑，请他帮上传一下，晚上肯定能看到。这个老油条！吴暗骂到。不过在最后他汇报了一个消息让吴吃一惊。昨晚，红塔集团的一位老总带队20人在省公司，今天将拜访合肥市烟草公司，他们在安徽要呆10天。吴忙用手机将这个消息向赵厂长做了汇报，赵也感到意外，两人初步分析可能是针对10元档卷烟来。如果这样，他们这次合肥之行肯定会影响我们的贵宾树。个人答应分头找省局的朋友探一探消息。　　 　　在第二个电话中，督察主任的解释是，上传的十月份督察报告只是一个“征求意见稿”，督察室是有一个“原稿”不敢放，怕打击面太多。吴听出了他的难言之隐，不免安慰与肯定一番。督察主任明显开心起来，邀请吴本月抽时间旁听一下督察室例会。吴一口答应，并答应到时将会请赵厂长一起参加，对督察室做专门指示，要求他将开会时间、地点事先告诉他就可以了。督察主任激动得有点讲不出话来了－马上传、马上传、马上。吴告诉他，不要慌，明天你先到我办公室谈一下本期督察情况，然后再传…… 　　 　　看完大区经理的每天的“作业”，吴家木意识到顾问公司忽视了一件事－工业企业重组，不少市场处于牌号交替阶段，这对大江将是一个好机会。他给牛和忠打了个内线电话，让他提醒顾问公司注意此事，并要着手研究。他要牛在网上发通知，提醒各个城市经理8号回厂开会时，要专门汇报这方面事。同时请顾问公司以“蚌埠市场”为例做沙盘推演，分析我们厂最好与最差的可能性。　　 　　部门经理的“作业”没什么特别之处。市场部经理提出买一台“扫描仪”与“彩色复印机”，同意！这段时间，市场部与顾问公司一起策划的 都市宝 网络推广，有新意，就不知道执行效果会是如何？想到这里他给市场部经理在发了一个“内部留言”-“大强，都市宝网络推广计划何时能提案？我意先在营销中心小规模预提，然后再通知老板与厂委会，做正式提案。妥否，电话回复！下午我去六安，明天中午回厂。家木”。市场部经理老蒋，营销中心资格最老，能力与敬业都没话说，但他个性要强。吴每次与其讲话都提醒自己注重方式，他们合作一直很好。 　　 　　下一步骤，要抽查这些“诸侯”是如何管理下属的。管理就是批复吗！小秘书提示，有三人尚没有批改“作业”。吴一看，除“木清海”之外，一个是广州的张晓泉，一个是南京的董大海。　　 　　吴打了两个手机问原因，两个人连讲“对不起”，都是“昨晚陪烟草公司领导吃饭，太迟了”而且都在是“谈合同兑现的事”。董特别汇报扬州市公司的客户服务中心经理们将组团来大江厂考察。吴对董的安排比较满意，特别提醒他要放手让下属做事，在外应酬喝酒要有技巧，在酒方面不要太实、太认真。　　 　　吴查看了广州的7个售点管理的工作报告，考虑了一下，决定自己直接给他们批复。这次，他选择言辞较严厉，“广州的工作要抓住重点，重点就在终端，重点就是重点零售户。千万不要做不切实际的幻想”。广州的经理看来要年底调整，用什么人合适呢？要找个机会向赵厂长沟通一下。想到这里，他在便签上写下“赵：广州人选”五个字。 　　 　　在《留意板》上，今天有三条意见：一人抱怨芜湖的火车票不好买；一人投诉费用报销签字难、拿钱难；一人挖苦自己领导作风粗暴。三人都未使用自己名字，吴想了半天也没对不上号。他用内线电话给综合部经理打了电话，郝经理讲已看到这条消息，几个人正在协商这个事，初步意见是同一报销、直接进卡。吴认可他的建议，提醒他让助理员小鲁负责此事，让她去预先请示财务的张总会计师。她们关系一直很好，并且女同志间沟通方便些。同时提醒他沟通好之后，由财务出面在网上做正式回复。郝经理一口三个OK，看来他还没有想到这么深！ 　　 

其实，在吴家木八点半登陆网络之前，严格讲在七点半到八点半间， 有一支专门的队伍，将昨天晚上营销中心350人所提交的所有的工作报告都浏览了一遍。这三人是顾问公司两人（一个在南京，一个在大江），厂长助理牛和忠（在大江）。他们事先分工，各负责一块，然后通过skype做了交叉沟通，形成了“一致意见”，这就是吴每天必看的（周日除外）“八点半邮件”－电子报告当日备忘 　　“八点半邮件”一般不超过4页（A4），简要告诉吴一天各区各部门发生大事，“建议”吴要批注内容。如对张三要 “注意苗头”、对李四的某事“要追踪”、对钱五“要再做核实、个别上报”、对郑六“暂不表态”、对王七要“提醒”先与市场部经理开华同志通气再上报”、“要先汇报大老板，听意见”、对彭八“建议”否决。　　 　　.吴查了一下电子报告的在线人数，共有25人，“南京大萝卜”、“凡高向日葵”、“小刘瓜子”都在线。全厂可能只有吴知道这三个代号是谁。给他们打个招呼吧，毕竟他已在线一个半小时。三人马上以表情回复，两个表情严肃，一个嬉皮笑脸。　　 　　可能赵厂长都不知道“三人小组”与“八点半邮件”的具体内容，这些人算得上是我的影子，他们提高了我的效率。当然他们的建议并不全对，我也不一定全部采纳。吴家木打开了“八点半邮件”，还好今天的附件不长只有两页。第一，提醒合肥、深圳、内蒙三位城市经理要按时交月度报告；第二，北京与河北的“都市宝”库存有问题，打电话让调拨自己去核实一下。要让他们感受到你“对督察室一而再再二三犯这样错误感到不解，询问是不是抽调顾问公司的人协助帮忙”；第三，合肥的城市经理曾答应上传一些图片到金葵花的图库，是关于竞争对手（杭州利群）在合肥商之都商场的专柜，已三天了，但毫无动静，要催；第四，要批复《10月份市场督察报告》，三人小组的看法是这份报告含含糊糊，分明是“王顾左右而言他”，讲不到点子上，13个区域的评比，竟然综合指标排名“三个并列第一，十个并列第二名” 　　 　　顾问公司这几个人是不错，就是太点咄咄逼人！吴家木打了两个电话，一个是合肥经理，一个是督察主任。　　 　　合肥经理好像还没有睡醒，吴开门见山就问起利群专柜图片的事，他明显是乱了方寸。一会儿讲商场不给拍，一会讲照片是拍好了自己不会上传，最后的意思是他外甥今天中午刚好来合肥买电脑，请他帮上传一下，晚上肯定能看到。这个老油条！吴暗骂到。不过在最后他汇报了一个消息让吴吃一惊。昨晚，红塔集团的一位老总带队20人在省公司，今天将拜访合肥市烟草公司，他们在安徽要呆10天。吴忙用手机将这个消息向赵厂长做了汇报，赵也感到意外，两人初步分析可能是针对10元档卷烟来。如果这样，他们这次合肥之行肯定会影响我们的贵宾树。个人答应分头找省局的朋友探一探消息。　　 　　在第二个电话中，督察主任的解释是，上传的十月份督察报告只是一个“征求意见稿”，督察室是有一个“原稿”不敢放，怕打击面太多。吴听出了他的难言之隐，不免安慰与肯定一番。督察主任明显开心起来，邀请吴本月抽时间旁听一下督察室例会。吴一口答应，并答应到时将会请赵厂长一起参加，对督察室做专门指示，要求他将开会时间、地点事先告诉他就可以了。督察主任激动得有点讲不出话来了－马上传、马上传、马上。吴告诉他，不要慌，明天你先到我办公室谈一下本期督察情况，然后再传…… 　　 　　看完大区经理的每天的“作业”，吴家木意识到顾问公司忽视了一件事－工业企业重组，不少市场处于牌号交替阶段，这对大江将是一个好机会。他给牛和忠打了个内线电话，让他提醒顾问公司注意此事，并要着手研究。他要牛在网上发通知，提醒各个城市经理8号回厂开会时，要专门汇报这方面事。同时请顾问公司以“蚌埠市场”为例做沙盘推演，分析我们厂最好与最差的可能性。