经营企业的重点在于经营人力，先做好留人机制，再做培训机制，然后建立人才库，为企业不断输出人才，自然水到渠成！

管理者让人信服要有威信；让大家喜欢要有幽默感和乐于助人。　　如何建立威信　　1、以“德”立威　　“德”是指领导的道德、品行、作风、思想政治品格和道德品格。我国人民自古就崇尚有德之人，所谓“高山仰止，景行行止”。管理者只有心正、言正、行正、身正，正气凛然，才会赢得敬重，才能成为众人的贴心人。“德之不端，其谋拙出，其本损焉”，众人对于在“德”上有问题的管理者是从不宽恕的。　　2、以“智”立威　　“智”是指管理者的理论水平。作为一名管理者，理论水平如何直接影响威信的高低。理论水平高的管理者往往具有较多的真知灼见，其思维敏锐、洞察力强，抓问题准，办事周到，众人钦佩他、拥戴它；相反，腹空如野、孤陋寡闻的管理者，不会拥有很高的威信。　　3、以“能”立威　　“能”是指管理者的领导能力，包括思想教育能力、宣传鼓动能力、用人处事能力、观察分析能力、联系众人能力、创新开拓能力等多方面。管理者能力的强弱决定威信的高低，能力强的管理者能维护好众人的团结，发挥出集体的战斗力，调动起众人积极性，处理好周围的关系，能使集体中的每个人佩服他、信任他，从而服从他。　　4、以“行”立威　　“行”是指管理者要率先垂范，干出实绩。“上有所为，下必效之”，讲的就是这个道理，管理者敢说“看我的”，“跟我来”，众人才会跟你干。干出实绩是将工作落实成形，做出成果，让群众感受得到，否则“务言而缓行，虽辩必不听”。搞花架子，形式主义，必失信于民。　　5、以“和”立威　　“和”是指管理者要与众人“打成一片”，以情带“兵”。“和”为两种：一种是“宽”，就是要对下“动之以情，晓之以理，导之以行”，进行“软”处理；另一种是“猛”，就是对一切违反原则的，要绳之以“法”，众人才能“明其威”，威信成于民心，存于民心，这就要求管理者加强锻炼，严于律己，防微杜渐。　

现实是严酷的，尽管你非常努力，创业的初衷又是那样美好，但的，90%以上的公司都无法熬过成长期的第一场霜雪。绝大多数失败的企业之所以失败，是因为用人不当，或者是无人可用。我们不否认，初创企业或正在成长期的中小型企业，会遇到很多发展上的困扰和障碍。但是，当我们把眼光放得更长远一点就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大困扰；也只有“人”，才是带领这类企业成功走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。
以下有五点可以让你的小企业瞬间崩盘

1、 资源匮乏、难招人。
成长期的公司存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源（如资金、产品、销售
渠道、品牌等）上非常匮乏，很需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造，另一
方面，正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是
在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对自己的职场竞争力和从业背景已经
有了充分的掌握权；那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型民
营企业、自然能够吸引更多的拔尖人才。而成长期的公司即使是做出种种承诺的姿态，但在
对人才的吸引上，依然是逊色不少。
楼主曾经也深深被这个问题所困扰

3、待遇低下、难留人。
正如前面谈到的一样，处于成长期的公司资源往往极度匮乏，因此，员工待遇比较低下。很多老板并没有认识到成长期人的重要性，他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意多花些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见，摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦人跑掉，前期的投资岂不是白费了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理，严格管理”的旗号。这样做，是很难留得住人才的。
这个老板的心情我是可以理解的，把钱财投资在人心隔肚皮的陌生员工身上，还不如投资一些固定的资产，因为资产是永不背叛的。但实际情况却是两样都要，员工待遇增加必定加大成本，但成功的企业就是比你的待遇好这点我想大家也是公认的，就算不给你物质至少精神也是有的。

4、奖惩失衡，难服人。
待遇和奖惩直接关系到员工的利益。所以在奖惩制度的界定以具体实施上，一定要非常慎重。不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”；那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。
正确的
做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系，来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖制度，以此真正达到“服人”的目的。
只奖不惩会无限增大奖励的成本，而惩能降低奖励的成本达到一样的效果。

5、机制无序，难用人
很多公司的成长期都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的；在公司成长起来后，这些人往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。
不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被排挤走。
公司的成长也会因此而受到很大影响。
所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。
好吧这个就当看电视上的宫心计就知道有多少的难了。解决方法（无解）

赞一个

复制粘贴

我想要学这专业 吧主我高三了

上面讲了人力资源的管理，下面就详细谈谈楼主对于人才的个人看法
人才是什么就是对自己有用的人，他可以是一个偏才也可以是一个全
才，但楼主的看法是偏才更好，偏才有缺点有缺点才能不被一般人所
发现，而对于全才首先自识很高大家都在抢条件优厚付出更多，全才
更容易跳槽，也更容易喧宾夺主。而偏才在做某一类的时候更认真更
容易升级更能精益求精，由于偏才存在的一些缺点，让他在本质上更
不容易跳槽付出的薪水也不会高的离谱，两相对比偏才更好。