宝典雕刻机管理方法之一（主管）在任何组织中有两类人：第一类是与产出直接有关的人员；第二类是主管和管理人员。最好的、最盈利的企业是其管理责任范围比较宽，而且控制扇面也比较宽。我们本能地理解：最佳效益是指管理成本（不直接面对客户或直接接触利润基线）最小化。最好的企业有一个、两个或三个超级主管，这些主管在本商业领域有着创造最大利润的本事，他们在企业内的责任范围很宽，界限很模糊，基本上没有什么层次或官僚化的东西。有一个教授告诉我一条聘用经理的规则：每一位经理应该有他自己的业绩报告。如果他是欧洲部的副总裁，那么他同时应该是哪个国家（如法国）的主管。如果他是管着多个部门（销售、制造、工程等等）的COO（运营执行官），那他同时应该是某个部门的头头。与其专门或提升某个人作为欧洲部的副总裁，你还不如让最好某个国家的主管来兼做副总裁。总之，就是尽可能的减少专职主管。这样，表现卓越的主管得到了满足，而其他人也会朝着这个方向努力。除了节约成本外，管理本身也更能贴近现实变化。当出现问题需要他解决时，这样的主管熟悉外面的情况，他本身就置身于市场之中，其结果，与那些只知道僵化的管理程序的人比较，不知道要好多少倍。宝典雕刻机管理之二（量化）任何时候当你面临一个决策拿不定主意时，那么就给你两秒钟的时间去决定，不要迟疑，马上决定，然后就该干什么就干什么去。因为无论你花再多的时间，或作大量的研究，结果往往相同的。许多主管所要的数字报表远多于实际需要，优秀的主管往往是根据有限的数据凭本能做出决策。那些平庸的主管津津乐道的定量化实际上是一种虚幻的东西：他们只会依靠可定量的数据决策，而不是依据最重要的信息。在所有的生意决策中，大多数关键的变数只能通过实验和直觉来判断、评估，而不是什么量化。也就是说，近似的正确好于精确的错误。没有谁能从预测当中赚一分钱。乐观的利润来于生意本身而不是对他的预测。对大多数企业而言，砍掉80%从事预测和数字游戏的人员，应该把时间花在挣钱上而不是算钱上。这说明量化要花费时间和金钱，而对于其利润基线却毫无帮助。宝典雕刻机管理之三（R&D）一个老生常谈而又十分重要的问题是R&D(研究与开发）。基于与电脑管理相同的原因，许多执行官都尽量避免认真审核R&D。执行官们一般认为该部门都是最有知识的人。当他们与科学家和工程师们谈论R&D时，他们常常感到自己很愚笨。他们一般把R&D的问题给科学家，相信他们知道该如何做。科学家懂科学绝对没错，但他们并不懂得管理或如何创造利润。不幸的是，当你把R&D交给他们时，你也把长处和短处留给了他们。人们常说贝尔实验室是世界上最好的R&D组织，他们有比世界上其他R&D组织更多的博士，从事着更为先进的出于前沿的研究工作。不幸的是，他们的花费与成果产出之比，比其他研究机构可就差多了。追求先进的技术，还是具体的，客户导向的，进而为公司创效益的方法。企业部门的所有领导都应着眼后者，注重更加实际的目标。宝典雕刻机管理之四（规范）每个组织都需要一个简单而清晰的目标，有些企业称之为“使命”，但问题是十个这样的“使命”中有九个其命题就离谱了。十个当中大约有四个因为使用华丽的词句而让你不知所云，例如“我们将用超一流的产品和服务满足我们的客户，把最完美的献给我们的人民；同时，对我们所涉及的环境和社区，我们是负责的公司”。其他五个例子虽然有些内容，但还是由于其没有针对性而失去作用。例如，他们指出该企业用某种产品或服务或技术服务于这样或那样的市场，问题是：市场、产品、技术均意味着终结，而企业的业务本身并没用终结。说到底，所有企业的驱动力应该只有一个，很简单，就是完美（to be the best）。如果你能告诉你企业的员工，我们的企业是最好的，我们大家都是最好的一分子，那么还有什么能比这些更能激发员工去工作，去创造我们的未来呢？