level 7
1、管理是管与理的统一，就像“领导”是领与导统一一样；
2、管理是“管”的章法与规律；
3、管理是“制度的完善”与“制度的实施”的结合；
4、管理应该以人为本。
2013年04月09日 00点04分
level 7
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管理有些时候，与人性无关，因为管理的对象并不总是人。
LZ不妨思考这样一个问题：在大企业里，管理层级较多，有些部门处于较高的层级，有些部门处于较低的层级，那么问题是，哪些原因决定了部门层级的高低？这个问题显然不是从人性中可以找到答案的。
2013年04月15日 00点04分
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LZ不妨思考这样一个问题：在大企业里，管理层级较多，有些部门处于较高的层级，有些部门处于较低的层级，那么问题是，哪些原因决定了部门层级的高低？这个问题显然不是从人性中可以找到答案的。
谢谢南燕，我还真不知道部门层级高低的核心问题在哪里。求解答。我只是一个小班主任，我对管理的理解只是来自周三多的《管理学》和自己的总结。我以为人的管理应该来源于古代的大工程，也即军事性质的管理。下层对上一级负责，上级管好下一级，管理的层层分级是因为管理通讯的低级。
2013年04月15日 09点04分
现代企业不是提倡扁平化管理吗？应该就是随着通讯能力的提升，管理效能的释放有了物质条件。我的立足点低，思考的能力也就仅限于此了。事实上我对人的管理提出是人性的命题，就是由我高中班级管理的实践中提炼出来的。但是多少也参考了“半部论语治天下”的论调
2013年04月15日 09点04分
问得好 这个问题 交个朋友嘛
2013年05月14日 14点05分
回复 hx1995k :好，如何加朋友？
2013年05月15日 00点05分
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组织架构主要基于两点考虑，一是效率，二是安全性。
我确实在一些生产管理的书籍上，见过结构扁平化的倡议，但是实际操作中不必太把扁平化当回事。许多管理原则本就互相矛盾，一方面要控制管理幅度，一方面又要扁平化，这怎么可能兼顾呢。
在设计组织结构的时候，一般不会为了扁平而扁平，因为扁平结构和安全原则对立。一些规模不大的企业（尤其是做批发商的），会刻意拆分工序，然接触A工序的员工不接触B工序，接触B工序的员工不接触C工序，甚至刻意避免他们碰头，一切联络通过自己，以自身为信息中枢，让他们彼此不知道其他环节是怎么运作的，以避免辛苦带成熟的员工，摇身一变成为自己的竞争对手。所以采购不兼销售，会计不兼出纳，球员不兼裁判，就是这个道理。
而效率原则反映在组织结构上，表现为：越是需要频繁决策的部门，管理层级越低。所以在很多行业中，定价权常常被放至最底层——销售员有权决定一定程度的折扣，以避免客户为一件衣服杀价，销售员汇报给店长，店长汇报给地区总代理，地区总代理汇报给总部，层层审批之后，客户早就不知道去哪儿了。
同样，假设有这样一个部门，叫上海部，它有三个下属部门，工程部，销售部，财务部。一天，一个大客户要买一个产品，这个产品贵公司并没有，但以现有的技术条件设计并生产并不难，且有利可图。那么销售部门会询问工程部，工程部无权随意开展一个新项目，需要财务部审批。于是，要做成这笔生意，就需要一个能管财务部，能管工程部，也能管销售部的人来决策，所以如果这三个部门是上海部的下属部门，那么这个问题到上海部，就解决了。如果上海部的下属部门只有销售部，那么这个问题可能还得上报到华东部，如果华东部只有上海部、苏州部等地区部门，这个问题还得上报到中国部……，直到有一个部门，可以同时调动工程、财务、销售三个部门为止。
财务决策同样常常被用到，但财务部门通常总是在公司的最高层，这是基于安全原则。当安全和效率冲突的时候，往往是效率让位于安全。当然，这两大原则，谁也不会让的太彻底，比较折中的做法是，总公司的财务部确定年度财务计划、审批大项目；分公司也设立财务部（或由地区经理兼此职能），审批小项目。
职位越高的人，管理的对象就越可能是死物：设计组织结构，设计工作流程，设计薪酬，策划营销战略等。所以管理未必就是直接管人，也可能是管系统，管结构，管计划，甚至只管签字。当然，即便是管管结构，那也得基于一些人性假设：假设当员工熟悉工作流程并且行业壁垒不高时，会倾向于自立门户；假设当一个人权力过大且不受监督时，会损公肥私。所以也可以说，管理就是管人性，只是手段要丰富一些——尽管一些管理现象看似没办法从人性中找答案，实际上也有其人性假设的基础在。
2013年04月16日 03点04分
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我确实在一些生产管理的书籍上，见过结构扁平化的倡议，但是实际操作中不必太把扁平化当回事。许多管理原则本就互相矛盾，一方面要控制管理幅度，一方面又要扁平化，这怎么可能兼顾呢。
在设计组织结构的时候，一般不会为了扁平而扁平，因为扁平结构和安全原则对立。一些规模不大的企业（尤其是做批发商的），会刻意拆分工序，然接触A工序的员工不接触B工序，接触B工序的员工不接触C工序，甚至刻意避免他们碰头，一切联络通过自己，以自身为信息中枢，让他们彼此不知道其他环节是怎么运作的，以避免辛苦带成熟的员工，摇身一变成为自己的竞争对手。所以采购不兼销售，会计不兼出纳，球员不兼裁判，就是这个道理。
而效率原则反映在组织结构上，表现为：越是需要频繁决策的部门，管理层级越低。所以在很多行业中，定价权常常被放至最底层——销售员有权决定一定程度的折扣，以避免客户为一件衣服杀价，销售员汇报给店长，店长汇报给地区总代理，地区总代理汇报给总部，层层审批之后，客户早就不知道去哪儿了。
同样，假设有这样一个部门，叫上海部，它有三个下属部门，工程部，销售部，财务部。一天，一个大客户要买一个产品，这个产品贵公司并没有，但以现有的技术条件设计并生产并不难，且有利可图。那么销售部门会询问工程部，工程部无权随意开展一个新项目，需要财务部审批。于是，要做成这笔生意，就需要一个能管财务部，能管工程部，也能管销售部的人来决策，所以如果这三个部门是上海部的下属部门，那么这个问题到上海部，就解决了。如果上海部的下属部门只有销售部，那么这个问题可能还得上报到华东部，如果华东部只有上海部、苏州部等地区部门，这个问题还得上报到中国部……，直到有一个部门，可以同时调动工程、财务、销售三个部门为止。
财务决策同样常常被用到，但财务部门通常总是在公司的最高层，这是基于安全原则。当安全和效率冲突的时候，往往是效率让位于安全。当然，这两大原则，谁也不会让的太彻底，比较折中的做法是，总公司的财务部确定年度财务计划、审批大项目；分公司也设立财务部（或由地区经理兼此职能），审批小项目。
职位越高的人，管理的对象就越可能是死物：设计组织结构，设计工作流程，设计薪酬，策划营销战略等。所以管理未必就是直接管人，也可能是管系统，管结构，管计划，甚至只管签字。当然，即便是管管结构，那也得基于一些人性假设：假设当员工熟悉工作流程并且行业壁垒不高时，会倾向于自立门户；假设当一个人权力过大且不受监督时，会损公肥私。所以也可以说，管理就是管人性，只是手段要丰富一些——尽管一些管理现象看似没办法从人性中找答案，实际上也有其人性假设的基础在。
读千卷书不如行万里路，井底之蛙的确不知天高地厚。谢谢南燕了，这个应该是从实践中感悟出来的，不是我这个小地方的小教师所能见识到的
2013年04月17日 00点04分
呵呵~没什么不知天高地厚的，互相切磋，互相学习而已
2013年04月17日 10点04分
回复 南燕的风 :刚做管理，对昔日的同事不知如何开始啊。管得松了不好交差，想严管又放不开。。。
2013年04月24日 12点04分
回复 miao2118 :用社会学的话讲，你是遇到了“角色冲突”，不知该如何定位自己了。我是同事，还是主管？其实可以错开不同角色的登场时间，上班时扮演严厉的上司，下班后几句玩笑缓和同事关系。熟练的处理角色冲突是处事老练的标志之一，这也是管理中艺术的部分，尺度自行拿捏。
2013年04月25日 02点04分
level 7
![[Yeah]](/static/emoticons/Yeah.png)
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我们有个员工，其实我挺郁闷的！！总觉得沟通起来有代沟！有时候，他做错事情了，你去帮他纠正，告诉他对的是什么样的！但是 ，他又都装出一副什么都懂的样子，但是确实是他做错了！我现在 感觉和他都懒得说话了！正在考虑要不要开除他！
2013年05月20日 03点05分
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level 8
说这句话的人既不了解人性，也不懂管理……管理的目的是要人干更多的活，更长时间，更快的效率。不管你用的是什么手段其目的本身是反人性的。工作只是一种生存手段，不是生存目的。所以是反人性的
2013年05月21日 23点05分
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![[花心]](/static/emoticons/u82b1u5fc3.png)