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记的~！我特喜欢~！是叫 旭日升冰茶。。。可是后来不知道怎么没了~！
2006年12月16日 04点12分
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1993年始，一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002
年下
半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。 对于旭日的衰落，各种不同的说法都有。但知情人士认为，旭日集团内部从2000年开始的一系列“管理变革”才真正要了它的命。 升腾 在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。 河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。 创业初期，旭日集团派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。 1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。 概念的力量是无穷的。有分析人士指出，旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并且创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，旭日升有了这个商标，终于可以高枕无忧了。 迟暮 旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。 2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。 据熟悉旭日集团的人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。 旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。 变革 内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。 第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。 第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。 第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。 这般手段，可谓是“大破大立”。不料，悲剧也由此而生。 反思 大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。 当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。 由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。 据知情人士透露，旭日在高层进行大幅调整之后，又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，单从这个层面可以看到变革带 来的震荡是如何巨大。他认为，人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。 国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。
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半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。 对于旭日的衰落，各种不同的说法都有。但知情人士认为，旭日集团内部从2000年开始的一系列“管理变革”才真正要了它的命。 升腾 在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。 河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。 创业初期，旭日集团派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。 1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。 概念的力量是无穷的。有分析人士指出，旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并且创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，旭日升有了这个商标，终于可以高枕无忧了。 迟暮 旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。 2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。 据熟悉旭日集团的人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。 旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。 变革 内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。 第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。 第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。 第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。 这般手段，可谓是“大破大立”。不料，悲剧也由此而生。 反思 大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。 当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。 由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。 据知情人士透露，旭日在高层进行大幅调整之后，又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，单从这个层面可以看到变革带 来的震荡是如何巨大。他认为，人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。 国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。
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旭日升冰茶”，当笔者在京城的某超市中见到这几个字的时候，禁不住揉了揉自己的眼睛。这个陨落的明星难道东山再起了？ “一元钱一罐，随便几箱货的堆砌”……这种现象似乎与曾经叱咤饮料市场的它不相匹配。 中国茶饮料的“悲情先驱” 虽然旭日升这个名字已不再被人们经常提起，但直到今天，大家仍不会忘记这个开创了中国“茶饮料”新纪元，曾经创造了一个空白的市场，上演了一段“冰茶神话”的“先驱”。 旭日升曾经的成功，很大程度上是因为它选择了一个百姓熟悉而市场 空缺的切入点，并创造了一个全新的“冰茶”概念。正如1998年瑞典利乐公司的总经理在汇源集团做演讲时预测的那样，由于中国有几千年传统的饮茶历史，中国人对茶的悠久而良好的认知，未来中国将会展开茶饮料大战。而在这场随后的大战中，数家品牌企业打出的“冰红茶”、“冰绿茶”等概念成为市场新宠，将中国茶饮料市场从旭日升一枝独秀推入了群雄争霸的激战之中，而旭日升在这场激战中节节败退，沦为孤家寡人，走向落寞境地，最终败走麦城，成为了中国茶饮料的“悲情先驱”。 自己打败自己的旭日升 从某种程度上说，打败“旭日升”的不是别人，恰恰是它自己本身。 创业早期，旭日集团在全国29个省、市、自治区的各大城市密集布点，建立了48个旭日营销公司、200多个营销分公司，编织起了庞大的营销网络。这也成就了旭日升的迅速崛起。 然而，随着企业的快速扩张和竞争的日益加剧，企业管理落后与庞大营销网络的矛盾日益凸现。经营思路和渠道管理成为了制约旭日升发展的硬伤，粗放式的营销管理导致成本控制流于形式、激励和约束机制发生错位，不计成本地推行广告高空轰炸，派出上千个营销人员寻找经销商，铺货、回款 …… 据相关报道说：在渠道建设上，不论进入哪一个城市，不论什么职位，旭日集团都从冀州派遣本地人马，但是管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。旭日升集团采取按照回款多少来考核工作，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要的精力，除了催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。 旭日升粗放式营销管理模式导致市场冲货现象不断，再到市场秩序混乱引发企业信用危机，旭日升已然坐困危局。 尽管旭日升也曾进行过“反击战”，内部进行“大破大立”的变革、花巨资邀请巨星制作新版广告、换包装、推出新产品茶韵系列，但其风光无限的茶饮料老大形象如落花流水一去不复返，大好的市场被其后跟进者分而得之，最终，这颗中国饮料市场的巨星陨落于茶饮料的激战中。 昔日旭日，今日如何再升？ 近几年，在石家庄、天津等地区捕捉到了旭日升的足迹，坊间也有旭日升融资成功的消息，但都烟消云散。而今，面对激战正酣的饮料市场，日趋饱和的茶饮料市场，风光不再的旭日升要想重新分取一杯羹，杀入京城，重树往日雄风，需要一番苦思量： 困境一：老产品如何演绎新角色 昔日的茶饮料“鼻祖”旭日升，重树雄风所面临的首要困境就是以何种“姿态”面对广大消费者，是继续踏着前人的足迹，挤身茶饮料市场，还是另辟蹊径，寻找新的市场空白点，亦或是实现产品升级，挖掘旭日升更深层次的卖点。这将是旭日再升的第一步，也是最关键一步。 困境二：信誉危机怎样成功扭转 曾经的旭日升由于渠道建设和管理上的问题，将整个销售网络搞的一塌糊涂，使得经销商大为痛心，而今，旭日升重现江湖，能否挽回经销商受伤的心，重新编织曾经的销售网络？如何挽回由于曾经的信誉危机而带来的负面影响？这将制约旭日再升的最重要因素。 困境三：市场竞争瓶颈从哪突破 当旭日升以“冰茶”概念登上霸主宝座的时候，中国的茶饮料市场是一片空白，而今，市场风云变幻，中国整个饮料市场激战正酣，传统饮料市场趋于稳定：碳酸饮料市场格局已定，并有走下坡趋势；茶饮料市场呈饱和状态，果汁饮料、功能性饮料昙花一现，整个饮料市场已出现“瓶颈” ，市场的变化趋势的不确定因素增多，饮料市场将步入多元化的多品类特色化饮料共存局面。消费者也在中国饮料市场不断的改朝换代中变的越来越理性，越来越个性，求新、求异的需求也在逐步增强。
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