大衰神在世的个人资料

「系统习惯」的养成　　长久以来，公司藉由月报制度要求同仁养成整理、分析的习惯，某种程度已普遍性的引导同仁「数字表达」的习惯，并已达到一个好的成果。基于进一步强化同仁养成「系统习惯」的目的，我们希望鼓励同仁藉由演练三项强化系统表达的方法，来建立「系统表达」的习惯；期望在耳濡目染中，提升个人「系统思考」的能力。　　系统思考就是面对一项事物时，能先掌握整体，再进入分析组成部件以及其关联性，再由个别部件往下拆解、分析更小的部件，整个掌握事物的结构与层次，才能透彻了解整个事物的内涵。相对而言，单点思考者就是直接由某一部位思考，以至于看不到整体，也考虑不到与其他部件的相互影响关系，所以判断易有盲点，也易挂一漏万，此即最大的差异。　　因此，「系统习惯」就是养成「先掌握全部、再拆解成部件」的习惯。假如我们在日常的表达、描述、解说报表之际，能先说明整体、再说明部件，即是系统表达的习惯。由于系统表达的背后，必然是一个先思考整体、再思考部件的思考习惯，而听者顺着表达的顺序，接收时也会先接收到整体、再接收到部件，如此一来就会形成讲者、听者都在演练这样一个「先掌握整体，再掌握部件」的情形；而此一系统表达的习惯，将有助于延伸出个人建立系统思考、系统分析的习惯。　　为了营造「系统习惯」的环境，我们希望所有工作月报的准备资料中，个人都可强化下列三种表达方式。　　第一，是Top-down的结构方式。未来整个工作月报的结构，先整体再细部，呈现有结构、层次的表达；并且遇有统计报表时，特别注意将「合计」的项目放在统计报表的最上方（过去习惯性会放最下面）。　　第二，就是养成绘制「结构图」或「流程图」的习惯。因为图本身即代表一个整体，里面的每一个方块即是其部件，部件与部件间的连接线即是彼此间的关联，此法将有助于了解各部件之间的因果关系与先后顺序。尤其人们是倾向于图像式的记忆与思考，图像的表达十分有助于讲者的系统思考，以及听者有系统的理解与记忆。　　第三，是建立个人的工作控管表（control sheet）。将所负责之工作，有结构的表达于一张工作表上，用于定期追踪控管；此举将有助于建立工作关照的完整度，并提高工作的精致程度。　　「系统能力」是所有能力的根源。经由月报体系推动「系统表达」的习惯，在耳濡目染、潜移默化中，公司内部形成一个具有「系统习惯」的环境；自然而然的，对养成每位同仁系统思考、系统分析、结构分析等等的「系统能力」，将更有帮助。

好好检视你的「脑消化系统」　　我们都知道「消化系统」，是决定我们人体吸收营养是否完善的生理机制；而「脑消化系统」，则是我们吸收知识能否充分理解、内化而活用，非常关键的机制。　　深度观察，绝大部分人的「脑消化系统」功能是不佳的，导致在传播工具发达、知识随处可得的情况下，即便很努力积极的学习，效益却远不如预期的理想。　　「脑消化系统」是一个「处理」知识过程，处理的过程是否完整、彻底，就决定了吸收的质量，以及最终能否运用并产生成效。而归纳「脑消化系统」的不良、不完整，有下列现象与层次：　　一、只是「读过」却不理解：只记忆到表面的字意，以为字意就是意涵、内涵就结束，而继续去进行其他的知识吸收。这种情况下是读了很多，但都不完全理解；只有「一知半解」当然用不出来(没有效果)，甚至还会误用。　　二、有理解但未「充分理解」：理解了字意的意涵，但是只是纯逻辑、学理的理解，而没有纳入实务经验，或周遭人事物现象来帮助理解。使得那观念知识只停留在虚幻的理解，需要用时还是不会用或用不出来！　　三、充分理解但未深度扣连：虽然有充分实务的理解，但与工作、生活的事物没有深度的扣连，即便学到了并储存在脑海中，却只是一个孤立的知识；当工作或生活上需要用到这个知识时，并不会被「联想」到而拿出来运用。形同学富五车但是束之高阁，用不出来等于没有学到，非常可惜。　　大家要切记！知识本身没有价值，是被运用而产生的结果，才是知识的价值。所以，不能用出来就不能产生结果，跟没有知识是一样的没有价值。　　以上，这种消化不良、消化不全、连结不充份的状况，大部分是学习吸收的「习惯」使然。因此，自我检视一下自己的习惯，是否真正的完整「处理」整个知识消化吸收的过程。若是消化吸收完整但是未深度扣连者，更要特别留意吸收过程中刻意与工作、生活的扣连，连结得愈多，以后被用出来的机会就愈多，学习的价值就愈高，甚至会有数倍的「乘数效果」。　　重新认知大脑消化学习知识的完整过程，改变不良的习惯并养成新的习惯，使得你的「脑消化系统」是健康的，让努力学习能获得效益。否则，都是白费工夫，而且即使努力学，最终还是不如人！

人才永远不够！只是你是不是人才？　　有些人经常会抱怨自己怀才不遇，认为公司不给发展机会！因而衍生出离职、转换环境的想法，或持续心怀不满的一面工作一面抱怨。　　这种情境论点的基础在「才」，要先评定「才」的水平，再看现况是否「适才适所」。只有「才大于所」，才会有大材小用、怀才不遇的情况。　　在市场竞争激烈的前提下，企业必须要有更多更好的人才，来提升企业的竞争力。所以企业抢人才、争人才不仅是不遗余力，还要投注资源于内部培训，期能加速人才培养速度。但是，人才的培养仍然赶不及企业的需求，这是不争的事实。所以，企业哪有放着人才不用、让他闲置的道理？　　企业的层层主管，或许有判断力不足而错认人才的问题；但是，个人自身是否有深度去理解人才要素，细致检验自己的能耐水平，以及努力去实践产生绩效成果，让主管从历次的成果更加注意你、了解你？当你展现实力，绩效长居前茅，「大才」哪有被埋没的可能？　　尤其在有规模、有制度的公司，透过完善的人力资源功能考核机制，不只是直属主管要关注你，主管的主管也要关注你，甚至潜力人才必然被人资单位列为加重培养的关注对象。多重机制下，真正的人才是有无限大的空间的！　　因此，在自认「怀才不遇」之前，先虚怀的自我检验，自己是否是人才？否则错误的自我认知，改变不了你的「人才水平」的事实。花时间与精力去转换工作、熟悉新工作，不但延迟能力的提升，也不见得能解决你所谓的「怀才不遇」的困境。

倾注全力　得到受用一生的收获　　我考上大学的时候（1970年），因为很担心毕业后找不到工作，用尽方法想了解自己所学的科系──计算与控制系（亦即资工系）未来可以做甚么。升大三的暑假，很幸运地找到中华电脑中心的实习机会。　　中华电脑是台湾最早投入、也几乎是唯一一家做企业营运应用软件的机构。虽然我是计算机本科系学生，说是实习，实际上派不上什么用场；那时中心有对外开IBM360组合语言的课程，主管干脆叫我们这些实习生去上课。　　这门课的授课老师是中华电脑的设计主任陈盛重，陈先生对于IBM 360组合语言的功力相当深厚，可以用3-5个组合语言写出各种应用功能，令我大开眼界，投入很多时间去学，深有收获。暑假结束后大三上，学校才开这门课，因为课程很新，也吸引很多硕士生来修；记得期末考我考88分，但因为很多人不及格，教授只好全部加10分，所以我的学期成绩拿了98分。这个实习还有个重要的插曲。或许因为上课的过程我非常投入，也很好问，加上又是计算机本科系学生，陈盛重对我也很有印象，因此课程结束后我们还持续保持联络。有一天他跟我说他准备出书，问我是否愿意帮忙校对。电脑程序书籍的校对工作跟一般书籍的校对不同，除了文字是否流畅之外，最重要的是，要实际演算每一个程序的正确性。我当时前前后后大概花了半年的时间，很仔细的校对，演算每一支程序，注意所有的变化与细节；因为只要差一点点不同，呈现出来的结果就不一样。　　组合语言是拆解得非常细微的电脑语言，回想起来，那段长达半年的时间，我是深度浸淫在电脑语言的拆解与撰写技巧的钻研上，这个过程，无形中养成我对每样事情都「细微拆解、厘清根源」，去掌握事物本质与关键，形成较强的洞悉力，成为我受用一生的习惯。注：陈盛重先生所著、由杜书伍先生校对的「电脑程序设计：Assembler语言」这本书出版后，十多年来均是各大专院校资工科系的标准教科书。

创新方法的精实　　创新，一直是重要的显学。没有经验的创新向往者，经常以为「天马行空」是创新的模态，并且以此来批判「制度」「纪律」是创新的障碍。其实创新是有方法的，是需要很有纪律的依循法则，一而再有自律的自我要求来进行创新的过程，才能提高创新的成功率。　　一直以来，社会经由不断的创新产品、服务或商业模式，而提升社会的进步。而创新始终来自经济学的基本理论「供给与需求」。也就是针对尚未被满足的需求或潜在的需求，创造出产品来满足。所以，「创新始终来自需求」，仔细观察发掘使用者的需求，是创新的基本姿势。　　创新也往往是要耗用很多的资源，但却是成功率很低。　　宏观的来看，世界创新的过程都是先「有」，而这先期的产品已能大幅改善效率、解决问题，但使用上并不见得方便。因此，人要去学习操作方法、改变平常的习惯来用这产品，这就是「人迁就物」的阶段。而若能完全解决使用上的方便性、没有不顺畅，更甚至完全符合人性本能习惯的使用方法，这种「物迁就人」的理想，就是创新的终极方向，也就是有广大的创新空间，也同时是成功率提高的关键。　　思考「创新的用途」就是在强调从使用过程的每一细微的部分，去思考发掘并细致解决这些不顺畅、提高方便性、更为人性化、提升更大效能…等，去满足很多细微不顺畅的需求，就是提高被广泛接受的关键，就是创新成功的关键。　　尤其，在科技、工具、以及社会生态不断的在改变提升下，过去不能的事，经由这些新科技、新工具跟新环境，就能创新解决这些遗留的「待满足项目」。而这些创新，有的是「些微创新」(或称为改善)；有的是大幅改善的创新，也有的是从根源上做破坏式的创新。这都是决定于对事物根源拆解、理解的程度及新科技、工具运用的能力而定。

方便，不应该随便　　在公司里，在不影响大原则的情况下，某些实务管理作为上，会不那么绝对的严谨；而是允许同仁在自我管理、自我节制的精神下，取得一些方便。但是，我们会看到有些人不知节制，恣意妄为，认为可以取巧而贪小便宜；甚至认为这是福利，不用白不用，进而扩大、用力的用。　　倘使公司内有这样的人，他们的作为会导致某些人仿效，并且「传颂」一些似是而非的说法，再影响更多人跟进。风气一旦形成，将严重破坏公司主要制度规范的执行，逼得公司不得不要严加控管，而无法给予多数同仁「方便」。这都源自少数人「把方便当随便」。　　会把方便当随便的人，其人格特质是自私自利，好贪便宜，自律性差，而且得寸进尺。与他交朋友、对他友好，他会当成理所当然，需索无度。因为当他抓到机会，就习惯性把事情推给别人，使得大家都不喜欢与他共事，令人退避三舍，久而久之就变成组织的孤鸟。　　他的行为不但导致组织无法「方便员工」，徒增管理负担；并且也阻碍了同仁间互信、互助的工作默契。　　俗话说：「一颗老鼠屎，坏了一锅粥！」对于这样的人，主管应该请他离开；因为维护清新环境，是主管非常重要的职责。

2019年08月08日阿呆，想你了…七夕快乐……

不思考未来，就没有未来　　虽然有些人迷迷糊糊的耗日子，但也有很多人是很努力的投入工作！不过，只是习惯性的、很认真的把「当下」的事情做好，而很少想「未来」！　　一个人假如「只想今天」而「不想明天」，从不想「明天」想要成为怎样的人？想要达到什么层级？你就不会知道你「今天」要为「明天」做哪些准备，那「明天」才有可能达到你想要的境地。　　我曾专文谈「人无远虑，必有近忧」，就是指今天你所面临的问题，很多是你过去所做的决策的后遗症。因此，人必须要有长远思考：决策不只考虑今天，更要考虑未来，才不致于在未来造成苦果。　　同样的，一个人「今天」的成就，也是他过去的决策、过去的准备、过去的努力，而造成今天的成就。　　假如你会去思考未来，假如你希望未来能成为主管：因为担任主管可以让你的能力透过更多的部属而创造更大的价值，因为担任主管更能善用你的才能，去达成更大的成就与更大的自我实现。而且因为层层主管率领一群人创造的价值，是数倍、数十倍于个人，所以层层主管的薪酬也是翻倍增加，因此你也可以有倍数收入的增长与财富的累积…等等收获与价值。　　因此，「现在的你」除了用心思考如何将当下的工作做好以外，倘使还会多花一点点时间去想：「如何当个主管？」这就会引发你去观察周遭的主管、不同层级的主管「如何在做主管？」或是启动你主动去搜集、阅读有关如何当好主管的相关文章等。　　在这种关注下，自然而然周遭主管管理部门的实务与相关信息，就会在点滴之间吸收进你的大脑，并在「耳濡目染」下不自觉「内化」，渐渐的在工作表现中，也会隐隐呈现出领导的思维与气质（相由心生）。这就是我所说的：「干部，是浮出来的！」，尔后成为主管是顺理成章的事。　　有在想未来，就会对未来有所准备，未来的期望自然能达成。只努力而不想未来，就不会去准备，自然就只能停留在原地踏步，只是变资深而已。　　积极去构思你的未来，只要挪出5%的时间想未来，在工作中顺带的去做准备，未来的期望就会很快的到来！而不要不知不觉中蹉跎时间，而变成万年科员。

自由的童年是我一生的资产文章出处：亲子天下31期／作者：陈雅慧　　现在回想，自己很晚熟。小学时因为没有外在压力，空间自由，是我酝酿观察习惯最重要的阶段。比方说，我还记得，当时作文不好，妈妈要我去补习。第一堂课，老师发给我一份《国语日报》。文章开头写「夕阳西下红红的太阳」。我第一次恍然大悟：「太阳下山」这样的直述句，可以写成这样喔！　　在初中碰到非常严格的老师，但是他对我的影响不是学业上的。记得老师教我们怎么扫地。洒水时不能把水大量泼到地上，应该是要把水高高、均匀的甩在地面。扫地的时候，扫帚要从身体后方往前扫，不要在身体前方挥来挥去。老师一边讲解一边示范，果然扫得又干净又快。　　那时班上打扫负责的区域是花圃，学校办花圃美化比赛。老师要我们带着铲子去南机场挖草坪。我才知道，原来草坪是可以用「种」的。不是任它长长短短自由的「长」，又费时，又不美观。这两件事情，我到现在都记得。有很多很平常的东西，只要好好思考，里面都是很有学问，会让你眼睛一亮，也就是所有事情都有专业，值得认真仔细观察。　　后来考进建中，第一天进入校门，让我最震撼的是建中川堂的墙报。那个墙报是立体的，是用竹子围成一圈，然后斜切面斜切下来成为墙报的主体。我好惊讶：「墙报不只是拿尺画格子那一种……」　　高中以前，课内的学习就像转陀螺一样一直转，只要被动跟老师走就好，所以几乎没有记忆。但这些我主动被触动的感受，好像很枝节，却让我对人生有很深的印象。　　大学考上交通大学计算与控制学系，记得收到成绩单时，我跑到顶楼，几乎快要哭出来。因为，那时候的电脑一台好大，几乎占一整个房间。一台计算器要几百万，全台湾买得起来「研究」的，只有几个单位。我很担心：「未来的工作怎么办?」这庞大的焦虑触动我的思考。因此，在大学期间我很积极的修课，修了很多管理、心理、组织等学分。也花很多时间去看新闻，掌握产业的脉动和变化。　　毕业前，我读到新闻介绍英特尔开始发展微电脑技术。居然可以将整个房间大的电脑功能浓缩到一个微芯片。同学在准备研究所及出国考试，我就决定要进入微电脑产业，选择了神通电脑。　　从小学开始累积的观察和思考力的迸发，到大学的时候，好像核反应般剧烈。现在回想，在小学阶段，父母没有强力抓住我的眼球，主导要我去看什么、学什么。反而留给我空间让我自己去看和去思考，启动我的主观和学习，可以说是我一辈子的资产。

跻身组织的前30%关键人才文章出处：本文收录于《打造将才基因》/ 作者：《Cheers》杂志总编辑卢智芳　　从小就喜欢深思的杜书伍，脑子里无时无刻不在转动思考，成为企业家之后，这更成为他带领团队向前走的管理方式。「我认为领导就是要『观念领导』，」杜书伍说。为此，2000年之后，他干脆当起「老师」，每天早上八点到九点召集干部「上课」。随着联强国际规模不断扩张，杜书伍再进一步把上课内容写成文章，让全体员工都能了解他的思维。　　大老板为文创作，想必离不开严肃与教条的成分吧？一点也不。这系列后来以「联强EMBA」为名，随电子报发送的短文，因为谈的是工作中人人会碰到的课题，角度深入浅出，以小窥大，不仅内部干部受用，连收到的外界客户、经销商、合作伙伴都深觉有收获，无形中为杜书伍养出一批忠实阅读的「粉丝」。　　大方分享自己的心得，杜书伍笑着说，希望透过文字带来影响，说不定就此改变某个人的职涯，或让某家企业从此降低基层运作的成本。「公开这些是带点理想性，」他说。问：你对自己的职涯一直都有清楚的想法，是不是少年养成的过程带给你一些影响？答：我觉得有两个因素，第一，是种稳定的力量。我的家庭教育一直教我要踏实，假如没有这个，人就会浮躁，风一吹就会摇来摇去。第二，我成长的年代，是台湾非常期望走向富裕的年代，对自己有希望成功的强烈企图心。有了这种企图心，就会去动脑，想要突破。但有了先前稳定的力量搭配，我不会躁进，或一看到旁边的机会，就方向摇摆。问：父母亲怎么教育你这种态度？有特别的方式吗？答：这些认知有的是来自父母正面的言教，但也有来自负面的；好的可以学，坏的记取教训。像我母亲是正面教材，我父亲的中年危机，则算是负面教材，他本来教书教得很好，收入也很高，但后来他想当校长，就从教育界退休，参加别人的办学，最后却没有成功。这件事对我的影响是，当我要做重大决定时，我会很审慎，会陷入长考。多思考，就会把范畴拉大，把考虑的时间拉长。长考也是另一种稳定的力量。

2019年07月23日阿呆啊……你还真是厉害……当初取得名字都是大吉的名字……只是可惜不是我们的……

「化繁为简」才有执行力，才有落实度文章出处：《哈佛商业评论》2019.7月号/ 作者：杜书伍　　制度机制的建立，都是从粗略开始。经由运用执行累积实务经验，不断的改善优化，逐渐提升细致度及增加涵盖度。这是精益求精、不断提升制度机制效益的必要做法。但是长久下来，制度机制往往变成一个非常庞大、复杂的系统。设计的人甚至会自傲的认为：这是一个几近完美的制度机制。然而，组织是一群不同经验、不同能力层级的人所组成；一个庞杂的系统是很难让组织的一般人员，易于学习及清楚掌握的，更难奢望融会贯通。所以，要求所有人都能落实执行制度规范，不但缘木求鱼，且效率质量反而低落。假如一个公司各方面的制度都已十分庞杂，那更容易陷入全面性的低效率及僵固化。「化繁为简」，就如同「见山是山，见山不是山，见山又是山」的道理。制度设计，经过长时间累积丰富的实务经验、细致的整理规划、以及充分的融会贯通，我们必然会发觉：哪几个部分是真正的核心，哪些是迭床架屋；哪些只要确实掌控几个源头关键点，相关状况就几乎不会发生。也有很多情况，发生的机率非常非常低，宁可放弃或禁止，反而能省去大量的人员精力耗损与成本的节省。所以「化繁为简」是有方法的。透过去芜存菁、专注提升，就能从「见山不是山」，跳脱提升到「见山又是山」这个层次；而这个经过「精淬」过的很精实的制度，会更「易学易用」，自然执行度强、落实度高。另外，一个组织必须要注重三个面向，来协助制度的精简：一、建立优质组织文化。二、注重读人识人用人。三、善用数字智能工具。因为制度的设计与运用的场域，是息息相关的。场域由人组成，招募时注重人员的素养、品格、价值观，在场域正向行为规范的熏陶下，形成优质的组织文化，制度就不需要在一些很基本的部分做阐述，也不需要制定过多的「防呆机制」，同时也会减少防弊机制的设计。这些也都是导致制度庞杂的原因。工具，永远是解决问题最好的帮手。智能工具更是能将复杂的机制自动化，是「化繁为简」最为有效的工具。制度机制设计者应该时时刻刻关注制度如何「化繁为简」，注重制度的「塑身」，让制度清爽，执行与落实就简易多了。

杜书伍：有三大能力才是人才文章出处：《哈佛商业评论》/ 采访：罗玳珊　　所谓的人才，是要去管理他人的人，要能够吸收「日月精华」，再不断展延、产生效益。如果样样东西都要人家教，就不能算是人才。尤其，很多年纪轻轻就成为菁英分子的人，往往到后来都无法成为真正优秀的领导人。　　有一句话叫做「小时侯胖不是胖」，依照我的观察，很多所谓的「青年才俊」，最后往往都无法成为真正优秀的领导人。原因在于他们只是学了一个「形」便拿来套用，并没有真正地内化。所以，倘使这些「青年才俊」年纪轻轻就愿意努力学习，尚能学到一些东西，成为组织中的中间干部；最糟糕的是当他受到大家的鼓励，称赞他是菁英分子，产生自己很行、很优秀的认知，反而降低持续体验与学习的努力，最后无法胜任工作，遑论成为卓越的领导者。　　「形」就是外显。西方的理论比较强调外显的部分，希望人们表现出有自信的一面；但是这样的人，虽然看起来很耀眼，却很容易淹没在掌声之中。相反地，有些人看起来没什么自信，但是他内部有某些东西持续成长，当内涵累积到某一种程度的时候，就像大家说的「开窍」，他便会开始慢慢发光，内涵才是真正的能力。　　我们在衡量人才时，往往只从他外显的学历、工作经验等等角度来看，可是还有一些能力本身并不那么耀眼，但它就像一种催化剂，让事物可以从内部不断酦酵，这些反而是更为根源、更重要的根源能力。如果没有这些根源能力做为基础，其余的能力条件将无法长期、持续不断的产生。　　因此，了解这几项根源能力，有助于领导者与主管真正有能力读人识人，找到真正的高潜力人才。

2019年06月25日十年前我们买的对戒，你还留着呢吗……我的都洗薄了……

人生像吃自助餐　你要做出选择文章出处：商业周刊/口述：杜书伍/整理：旷文琪　　你问我怎样管理欲望，过简单生活？你要先学会品味人生，品味的同义词，就叫做体悟内涵。　　人为什么有这么多欲望？其实，我们每个人在一个社会，就像进入一个自助餐（buffet）店，食物非常的多，但是正确的吃法，是依据个人喜好去挑选，而不该是把所有菜都吃光。人生本来就不是什么都要拥有，每个人都该去选择。　　重点是，你是否有足够时间去品味出他的内涵。打个比方，我们吃东西经常吃得很快，结果你的注意力都在说话，食物就这样很快从嘴巴到喉咙，你对食物是没有感觉。又或者，你把自助餐的菜色都迭在一起，味道都混在一起了，这样怎么会真正享受到它的滋味？　　你要专心吃饭，你要慢慢吃饭，才能体会到每道菜的滋味。如果没有体会，等于是白做、白吃。就像是吃东西你都不消化，你永远都会觉得饿，总想要去追求什么。　　我先谈我自己怎样生活。　　我周末都在家里，也很少应酬。但是我觉得我的生活很有满足感。我假日就是休息与看书。看书最便宜，但是能得到喜悦感与成就感，当我看到新知，会很高兴啊。有些时候，我读读读，读到有悟的时候，会把书阖起来，停下来，回想我体悟到的滋味。

2019年06月21日自从百度删掉了17年1月之前的帖子之后就一直没回复……愁人……

三十岁以前，累积职涯马拉松的能耐文章出处：今周刊756期杜书伍口述、翁书婷整理一到了毕业季，很多新鲜人都要踏入职场，开始要找工作。像我这辈子唯一一次应征工作，就是来神通面试，因为我在当兵时就选定，一定要进神通工作，从此之后就一路待在神通集团，从小工程师到了现在。所以，我觉得新鲜人一定先想清楚自己要的是什么。谈职涯规画之前，要先对企业组织有基本概念。一个组织里大概可以分为基层员工、基层干部、中阶主管、高阶主管。其中，主管和干部的平均比率大约是15%到20%左右；另外，最基层员工里也有一些有潜力的，未来会升上去的人，大概占10%。对社会新鲜人来说，就是要努力成为基层员工里最有潜力的前10%。

2019年06月17日我好想你……希望明年你能回来吧…哎……

斜杠人生，好吗？ ──多想两步，你的人生就不一样！　　我的父亲是国中数学物理老师，那个年代没有补习班，父亲会在家里帮学生补习。因为我的数学不错，升上国中后就在旁边当助教，所以我从小就有教学的经验。　　大学四年级，我在志仁补校当高三夜校的数学老师。当时夜校属于成人教育，学生从十几岁到五十几岁都有，甚至有尼姑、小企业老板等不同阶层的人。我因为年轻、上课教法活泼，非常受学生欢迎。后来当兵回来已经在神通集团上班，校长又来找我，希望我晚上再去兼课。　　那时候我白天工作月薪7,000元，晚上兼课一个月有4,000-5,000元；当时教师薪水免税，等于我兼课之后，每个月可以多增加7成的收入。　　一个月多出7成的薪水，对一个年轻人来说，确实诱惑相当大。但是我拒绝了，因为我多想了两步。　　我想到的是：如果我把全部的时间，专注投入在工作上，经验的累积会带来升迁，升迁会使我的薪水持续成长；但是，兼课的钟点费却是不变的，虽然现在多增加70%收入，但长远来看，兼职薪水的比率只会越来越低。　　再者，假使我没有投注所有的时间精力在主业，而是分心去兼差，那就无法快速累积经验与能力，薪酬成长自然会变慢。而且，毕竟主业才是我未来大展身手的主要场域！在职涯的主战场上，我即使用两手两脚打拼，都不一定会赢，更何况只用一只手？　　两相权宜之下，我拒绝了夜校兼课。　　对年轻人来说，每一个当下的选择都很重要。从你的未来回头看，会发现凡事多想两步，想到细节里去、想到长期发展，你的判断与选择，或许就不一样。　　另外，就是专注做一件事情的效益。我投注我全部的时间跟精神在主业上，就有机会升迁得更快，一步一步成为干部、成为组织的核心，并获得好的薪资回报以及发挥空间；如果分心去做别的事，可能就永远停留在基层。　　所以，斜杠人生，好吗？

年龄数字的魔咒本文为联强集团总裁杜书伍，在交通大学毕业典礼演讲内容) 　　未能免俗的，还是先恭喜在座毕业同学顺利毕业！毕业后，在座大部分人将进入职场或继续念书，但都可视为「生涯的重大里程碑」。尔后，即将面对的就是「自作自受的生涯」，也就是你所有的决策判断的结果，不管是好？是坏？你都得自己承受。　　在座的同学虽然以相近的成绩进了交大，今天也将同时起跑，开展一场漫长的、马拉松式的「生涯长跑」。根据过往的经验，长跑的结果将会是「南辕北辙」甚至「天差地远」，套用一句流行用语来形容：「人生有无限的可能」。　　虽然每个人的职涯历程将会「南辕北辙」，但人人都要经过相同的年龄岁月，而且年龄数字对于生涯抉择，像是「魔咒」一般，当下会带给同龄者相似的心理、生理的影响，而不自觉的做了重大决策，指引到迥异的生涯方向。往往年龄数字到来、时光流逝，恍然惊觉年龄带来的意涵时，失去的再也唤不回…… 　　人生中「千金难买早知道」！此时此刻提醒大家了解「年龄数字的魔咒」，对大家应该有帮助！　　像今天大家毕业20来岁，这是年龄的第一个魔咒。有些人想「还年轻慢慢来」，有些人要寻找「人生的无限可能」，有些人则是「要玩趁年轻」……；但也有人选定方向、开始埋头苦干！一晃过了25！心想：还是20几，不急着做决定。渐渐到了28，有人开始感知30快到了，而赶快定下心，专注在职涯的道路上；但有的人还沈迷在2字头，继续自我洗脑：「人生有无限可能」。　　30到了！这数字对所有人都是震撼，没有人再敢说「时间还早！」时间开始在心理产生急迫感与压力，这是年龄的第二个魔咒。对30之前就已经选定职涯全力投入者来说，职涯已经略具基础、甚而已是组织的干部，正要快步向前迈进；有人在此时则是被迫死心，开始注重职涯的选定，但是已然落后。当然还是有人依然陷入迷惘，仍在摸索、尝试，寻找那「人生的无限可能」。　　过了35，看着40就不远了。有准备的人，职涯已累积了10年的基础，逐渐独当一面，正朝中阶主管迈进，前景满怀无限的希望。起步较晚者，有些会因为自知落后，而加紧脚步急起直追；但有些反而陷入惶恐急迫，甚至会病急乱投医，结果欲速而更不达。但还是有人硬撑着，坚持寻找「人生有无限可能」。　　到了40这个「不惑之年」，却有一箩筐的人感到「疑惑」。40是个重要的数字，因为刚好是职涯的一半、生涯的中途；球赛都打完上半场了，赛局结果如何？几乎每个人在此时此刻，都会回头思考与自我检视。　　有的人认为自己「怀才不遇」、「有志难伸」；有的人对工作感到乏味无趣，惊觉「我不愿意这样子过一生！」……一堆的不安、疑惑、不满、沮丧弥漫心头，因此也是触发「中年危机」效应的危险期。因此，40岁这个年龄魔咒，造成相当比例人的职涯大逆转，也发生很多家庭的所谓「家道中落」。　　在40这个关键数字，微笑、带着高昂的士气向前迈进的有之，中年危机而冒险转换跑道者有之，仍陷于自我催眠、梦想「人生有无限可能」者有之。但是大家都不可避免开始面对生理特征的转变──「老花眼」。　　年龄走到45、50，时间好像越走越快，也是人生际遇的挣扎、翻滚与定调的关键时期。面对「半百」的逼近，有些人早已蓄势待发，努力跻身高阶主管的层级；有些人则是渐渐有「知天命」的「认命」；有些人甚至已暴露在「结构性失业」的危险中。　　年届「半百」的这个年龄魔咒，「人生有无限可能」的声音已经越来越少；取而代之的，是以各种的内在原因、表面说法，高喊要去寻找、开创「人生的第二春」。　　50过了！有人顺利接班主导企业经营，满怀壮志迎接开展无限的未来；有的人则认为工作也将近30年，总算看到6字头的「职涯终点线」，「退休」的字眼逐渐浮上心头，渐渐形成「待退心态」，不思积极学习改变，只求不犯错而能「安全下岗」。但是环境的变化实在太大、太快，用既有过时的能耐想要撑到退休是很困难的，因而反倒会不预期的、被提早请出职场。　　最后，终于盼到60的职涯终点线，你却赫然发现，这超长的职涯马拉松赛跑的终点线，却是会往后移动！这都得怪医学太进步、寿命太长，退休年金无法支应，法定退休年龄只好往后移。这时你才会真正了解、体悟到，甚么是真正的「人生有无限的可能」！　　以上的描述，一则是我走过四十年的经验与观察，一则是经营管理中看到现阶段各年龄层的心理生态，提供给各位参考。简言之，职涯的上半场决定下半场，第一局影响第二局，第二局影响第三局、第四局。虽然可能败部复活、反败为胜，但是基于机率，最好还是尽早做足准备，不要走到那种情境；期望大家一路走去，能产生「早知道」的效应。　　未来的世界，没有人可以预知它的变化，但变化一定是比过去要来得快、来得大，「M化」效应必然会更加明显！来得快去得也快会是常态，一不小心就会从高峰瞬间跌到谷底。所以，尽早开始累积扎实的实力，才是应变之道。

杜书伍：你懂得「想」，就成功一半！文章出处：天下杂志教育特刊 / 采访整理：谢明玲　　所有东西都必须整合知识，而不只有单一专业。专业知识可能是一朵红花，但红花一定要有绿叶陪衬。大学我念的是computer science(资讯学系)，因为知道未来要到企业界，所以我选修了很多管理的课程，这对我一路走来，帮助非常大。　　联强找人，看内涵、特质。我们将能力又细分成两种，一种叫根源能力，一种叫专业能力。专业能力是你懂不懂电子，懂不懂会计；根源能力是学习各种事物的能力。因为世界在变，你一辈子要不断学习，拥有根源能力就比较能永保不被淘汰，除非你不学。联强重视的，是根源能力要好。我们也重视专业能力，但根源能力好的，专业能力都不差，因为他学东西快，会抓重点。根源能力是可教的，它包括五种习惯与能力：思考、系统、结构、整理、分析。　　首先，你要不断地触动他思考，持续以问题引导他思考；而思考就像是引擎的转速一样，转得快还是慢？是不是常在转？假如不转的话，就什么都没有了。这里头还有一个重要关键就是「观察」，因为养成观察的习惯就会动脑筋，老师和父母不要百分之百地掌控小孩的眼球，可以给予引导，但也要给他足够的时间去「主动」观察。　　动脑筋要动得对，就需要有「系统」的把相关的事情都纳进来。最简单的方法就是告诉他：「后面」有什么，把相关的东西都点出来，慢慢就会形成一种习惯。讲事情的时候，则是在运用「结构」。如果别人讲话没有结构，你可能听不懂，所以当自己讲话时，也需要有结构。再来就是整理、分析，日子不是十年如一日，每天这样过，很多事情要做总结、整理。　　假如有这五个习惯，你拿到一本新书的时候，你会拆解它，看里面的系统和结构，是怎么构成的。有的人不是，他从不拆解，看到一件物品，就是一个方形的物体，他永远不会有深的了解，只是表面的了解，那就不是叫做「学会」。学校应该是学这样学习的习惯，思考模式的习惯。但这五个习惯背后还有条件。他必须不断追寻到底未来想要成为什么，将来希望成为怎样的人。这样的思考一启动，相关的东西就会进来，带进整个「系统」。只是这样进来的信息是杂乱无章的，总要厘清清楚，所以要整理、有结构，也能分析利弊得失了。　　要懂得想，就成功一半。

造谣者的特征　　所谓的「造谣」，就是扭曲、变造事实。在组织中，往往有这类人的存在。他是破坏氛围的乱源。　　归纳分析造谣者有下列特征：　　一、很闲没事干，喜欢「东家长西家短」，又要语不惊人死不休，以消息灵通、很有见解自居。　　二、负面思考倾向的人。各项事物都是有阴谋、都是针对他、对他不利的。于是，他就想利用谣言的散播，影响他人，造成多数人的反抗抵制，来达到个人目的。　　三、为图私利，企图利用私下的造谣鼓动，形成形势，来达成个人的利益。　　四、贪图舒适不想改变，因此想出一套说「词」，扭曲精神目的，来争取认同。　　一般只要是对的事情，都可以摊在台面上讨论。这类人自知想法无法在台面上站得住脚，所以改为地下化，躲在别人的背后，企盼由别人站到台面上去表达；即便是自己表达，也多假借是别人的、听来的说法。　　因此，判读这类人是很重要的，才不会不知不觉中被利用，而成为他人的工具。

主管职位的能力提升优势　　过去三、四十年，学术界在专业知识的钻研及专业人才的培育下，促使企业经营管理注重专业，重用专业人才。同时，在组织职位的升迁上，除原有的管理职位外，也设计等同主管等级的专员职位，作为专业职能的职涯发展。　　由于管理人的事务是复杂的，甚至是烦人的，相对而言专业职能较为单纯。因此，愈来愈多人才偏向追求修练专业能力，回避甚至排斥担任管理职，实是忽视与低估了管理职的价值与重要性。　　功能主管，就是同时具备「专业功能能力」及「管理能力」，能够带领一群人产生更大绩效的管理者；其对组织的贡献度，是大于仅具备专业能力的人。因此，除了薪酬会有较高的回报外，其实主管职位本身也会带来专业能力的快速提升，以及更大的升迁机会。　　我们都知道，专业知识需要有更多的运用历练，才能够累积成为实务经验，也才会提高专业的判断力，这就是专业能力的层次。（请参考【专业能力＝专业知识ｘ专业经验ｘ专业纪律】一文）　　身为主管，其职责必须要督导与了解每一位成员工作过程遇到的各种事例；而这些事例的解决经验，同时也就累积为他自身的实务经验。所以，主管积累实务经验的速度、广度，就会是个别部属的好几倍。　　其次，主管会参加更上层主管召开的定期、不定期的会议。会议中会听到来自其他功能主管提出的事件及其看法；不但能够增加对各种功能的了解，亦能吸收不同功能角度的看法见解。这不仅可大幅扩展对各功能的了解与视野，也提高了认知的广度，无形中也会提升主管对自己专业功能的决断力。　　尤其，这类会议能够亲身观察上层主管，对跨功能事务整合判断与裁量的思惟，亦有机会接触到其它高层主管的经营管理方法、观点以及人生哲理。这些都是在耳濡目染下点滴积累，并会成为提升到更高职位相当有帮助的管理素养。　　此外，身为主管除了要辅导部属处理事务外，就是要亲自处理高难度的功能事务，因此他不用执行基础性、例行性的事务。同时，主管也必须投入相当比例的时间，去思考如何优化部门的绩效。也就是说，由于主管将大部分时间都投入在重要且更有价值的事务上面，当然就有机会加速磨练出更高层次的能力。　　综观上面的描述，大家应该可以了解到主管的职位，因为环境层次及角色扮演的不同，所能带来的「能力提升优势」；相对于仅专注于担任功能专员的角色，更能快速提升功能专业能力，同时也更能磨练跨功能的视野，以及整合运用能力。　　但是，假如主管参加跨部门会议，只关注跟自己有关，而不注重跨部门的事务，那就像进宝山空手而回，也就丧失了重要的能力提升机会。或者，假如主管对部属采取「层层负责」、「只问结果，不问过程」这类推诿式的「管理方式」，那也是无法加速经验的积累，只是当个占着职位的虚位主管。　　所以，除非在人格特质上不适合领导角色，否则，希望要有更高层次专业能力的人，就应该积极朝主管职位的方向准备及努力，及早进入「职位、能力、薪酬」加速善性循环的轨道。

大家一起来抓官僚　　组织中最常呈现的官僚作风，就是推卸责任。每个部门、每个职位的存在，都是为了支持其他相关单位的运作，来完成公司对外营业目的。存有官僚心态的人却推事、不作为，样样事不关他的事！真有事找他，他就东挑西捡，让别人吃闭门羹。　　公司运作需要有制度办法可依循。官僚的功能主管单位，会制定一个对他最方便省事，对别人繁琐费时、劳民伤财的办法，他却视若无睹！倘使有人提出质疑，他就搬出一堆似是而非的说法反驳，而依然不动如山。一副权力在我手上你奈我何的态势？　　当然更可恶的官僚，会运用他的权力去刁难别人，迫使别人必须对其毕恭毕敬，顺从其意！　　事实上，组织中所有人的所有作为，大家都看在眼里；组织中哪些人具有官僚作风，人人心知肚明！那么为何官僚作风仍然存在？一方面是官僚的人以为上层主管不知道，因而依然故我；一方面也是部份主管姑息怕事、不积极导正的结果。长期以往，将导致组织氛围不佳，员工逐渐丧失积极任事的动力。　　所以，每个人要自我省思，是否不自觉中形成官僚的习性而不自知；而主管一旦发现部属有官僚作风，更应负起责任去正视并积极纠正。　　官僚的存在让有心做事的人寸步难行，也是让公司逐渐积弱，被市场淘汰的主因。大家都痛恨官僚，它是组织的毒素。让我们大家一起来去除它吧！

不要小看分工与授权　　联强国际集团总裁杜书伍形容，做CEO像开巴士，要慢，要思考后面的乘客来开车。如果像开跑车一样甩尾，整车的人都晕车。　　经理人如何管理繁忙的工作？以下是杜书伍的经验：　　现代人之所以会忙乱，一大原因是我们身处资讯爆炸的环境，习惯吸收资讯，一直接球，而没有习惯主动整理。另一方面，也缺乏独立思考的习惯，只想到拚命接球，没有思考可以如何工作。　　经理人深陷忙碌的状况，也是如此。我们一个决策接着一个，却很少回过头思考事情的过程、当时如何处理其中的环节。要回头思考，才会整理归纳出经验，后面才能够愈走愈快。　　身为经理人，首先一定要思考的是：自己的职责是什么，把职责相关的事务，全部纳进工作。　　下一步是组织、架构工作。一般工作可以粗分为两类，一类是经常性、周而复始的工作。一类是非经常性的工作，尤其是突发、需要解决的问题。　　重复性的工作，就可以建立SOP标准化流程、提高效率，所花费的工作时间就会愈来愈少。多出来的时间，就可以处理非经常性的工作与思考。　　经理人有部属、需要带人，经常性的工作就可以分工、授权给部属。不过，这说起来是简单的两个词，其实是最花时间的工作，也是一般人最容易疏忽的。实际落实，绝对不是做一次就可以到位。　　分工，其实是复杂、琐碎、漫长的过程。因为，分工一定有灰色地带，工作就无法一次界定清楚。所以，分工后，还要仔细观察哪里不明确，再把职责更仔细地厘清。这样的厘清可能要做很多次。　　另外，部属不见得了解主管的想法。所以，主管分工后，还必须观察部属是否真正了解。部属真的了解主管的想法后，大家才能真的照主管的分工就定位，各司其职。　　授权，也是被过度简化。人不是用一个模子做出来的，不是交代了工作的要求、内涵、步骤、方法后，部属就会做。主管必须给予协助，教部属怎样做被授权的工作，看着部属学会、养成习惯。　　这些步骤是非常基础的，一开始很耗费时间，而且人员还会替换。　　「分层负责」，常是管理者偷懒的借口。更重要的那句话，是「概括承受」。没有人是百分之百具备能力的，主管要先协助部属，部属才能帮主管工作。　　如果主管偷懒，问题就会一箩筐。忙的经理人，经常是忙着救火，九九％的时间忙着单点指挥。　　主管要建立一个扎实的部门，就像盖房子，是件大工程。主管要先把基础的盘顾好，就得先花时间把分工、授权基础打好，部属工作有效率、质量好、养成习惯。未来修补、刷刷漆，就简单了。　　分工、授权上轨道，主管做非经常性工作的时间就会变多。可能是处理部属解决不了的问题，或是观察、思考外在环境变化。　　部属的工作，总会碰到五％是超过他能力负荷的，就应该向上回报到主管，这就是主管要处理的非经常性工作。　　如果经常观察环境变化，在变化初期，就思考未来可能的影响，慢慢纳入工作，变成部属工作的SOP。因为早有规划，即使环境改变，工作也不会忙乱了。（本文撷取自《天下杂志》489期／作者：白诗瑜）

2019年4月22日收拾东西翻出来了两瓶酒08年的红魔跟01年的活灵魂……08年我们第一次见面……那个时候手机还是java塞班的天下……更别提网购APP了……那个时候这瓶酒卖两百多……在我眼里算贵的酒了……本准备存到和你结婚用……而现在手机系统android跟iOS的天下……各种网购APP……这酒也就几十块而已了……连个入门级的红酒都不算了……而我最终也没能娶到你……除了时间以外……一切都在变……变得更让人无奈……就像小时候总想长大……这样就不会被打屁股……可他妈真的长大了才发现……被社会打脸更疼……而我们一生渴求的东西……却是我们一辈子都无法得到的…… 而01年的桃乐丝活灵魂……想来也是可笑……消失的那一年拼命的挣钱……回来后第一件事就是买了这瓶酒……当时一直坚信你上完学就会回来……本打算给你庆祝顺便看看有没有机会……可没想到你却失联了……更没想到的是压根就不怎么在乎的一瓶酒竟然是得分95分的酒王……还真的是造化弄人啊…… 也许这就是青春吧……让人张扬的笑也让人莫名的痛……一些不经意的成为了永恒……一些铭记于心的只剩过往……就像人生八苦……生老病死是经过……爱别离怨长久求不得放不下才是我们要经历的磨难…… 感谢你把最好的青春给了我…… 感谢你教会了我很多东西…… 感谢你在我人生最迷茫时候的陪伴鼓励…… 感谢你……

2019年4月20日白茶清欢无别事，我在等风也等你…… 一年见一次不算奢望吧…… 你怎么还不回来啊…… 想你了……

老鸟，也会坠机人往往会因为熟悉，产生自信，反过来产生轻忽。组织内的「资深人员」，特别容易出现此一盲点。组织在进用人才时，经常会从外部引进有经验、甚至相当资深的人员。这类资深人员，因为面对新的环境，多数也有体认了解新环境的重要；然而，却因其对此类工作内容非常熟悉，经验十分丰富，无意中产生「从表面上来看都很类似」的感觉，从而会依其过去经验，很快断定「就是这样，没有差别，我了解了」。以至于对环境的改变形成「视而不见」，不自觉很轻忽的「跳」过去。当主管与这类「资深的新人」对谈时，因为他对工作内容能说得头头是道，使得主管也陷入相同的盲点：误认为他已经了解（对一个新进的人来说）。其实他是以过去的认知在说明，而不是以新环境的认知来说，因而主管也未深入探索他了解的程度。在这种情况下，尔后的工作中，他就会用过去工作的认知与方法来做事，因而，就开始出现种种因认知差异而形成的扭曲。　　因熟悉而轻忽的现象，也会出现在内部转任的资深人员身上。资深人员在公司工作已久，对公司相当了解；而新转任的工作，也多半与原有工作有所关连，因而他们对新工作，很容易出现「不会陌生」的感觉，但是他不一定有抓到新工作的精神与立场。在这种情况下，他个人及主管便容易同时忽略掉，需要确认其对新工作的了解程度，从而也就易遗漏需对其做「新人训练」过程。　　事实上，上述两类人都陷入一个共同的盲点，亦即虽然已进入里面，但还是停留在「由外面看里面」。只看皮毛以为没有大差异，直接与过去的经验相对应，就以为全都懂了，而不再继续深入了解。如此一来，他们将无法掌握新环境、新工作的精髓，反而停留在用过去的经验、认知与方法来做新工作，陷入「旧酒新瓶」的状态而不自知。在一段时日后，主管即会发觉他们工作似乎一直抓不到准度，而且与组织格格不入，但主管却找不到问题的症结。　　因此，对于「新进」或「新转任工作」的这两类「资深的新人」，都要意识到，工作调任时易出现这个「因熟悉而轻忽」的盲点，所以必须刻意培养自己做「新旧差异比较」的习惯，细心体会各种细微差异。而事实上，「新旧差异比较」也是学习方法的一种。　　对主管而言，则应该在这些「资深的新人」作上线报告时，特意要求他们提出「差异报告」；从其差异报告中，深度观察其是否有确实「捉住」新职务的特质。如此一来，才不致同时陷入这个盲点而不自知。

谈纪律不如谈自律　　杜书伍静坐在办公室，沈思着缓慢地说，「我对纪律的看法和别人不一样，我不认为表面上的服从、说一动做一动就是纪律。纪律，如果想得比较彻底，应该不是压迫性的命令所形成的，而是深思熟虑后的自我要求，然后变成自己的习惯。」说这些话的杜书伍，其实企图要把「纪律」两字演绎成他心目中的「自律」。仪容整肃是自我要求　　这是杜书伍多年的习惯：总是好整以暇，谈结构、谈思想。远在四十年前的交通大学时代，他就以「少年老成」出名。「我们在大学时代上课穿汗衫、球鞋、短裤的，就只有他(杜书伍)穿西装打领带，不叫他老杜那要叫什么？」杜书伍的大学同学这么说。　　但是针对老友的消遣，他也有深入的分析。首先，他答辩说，因自己出身公教家庭，他的母亲要求小孩服装仪容整洁是理所当然的事；至于穿西装打领带是他对自己身为大学工程科系学生的自我要求，是他给自己定下的纪律。　　他甚至充满危机感，在大家都还在做黄金四年的美梦时，他就想到要去低一届的交大管理科学系去修会计、心理学、营销、库存管理等实用的商科课目，「所以那时候我修的课，事后想想，是比较有计划的！」他坦承。思考必须内化为习惯　　从小注重仪容的杜书伍，遇到领导的议题，凡事也有退而三思，不想透彻，不会行动的好习惯，或者说，好纪律。　　「了解一个观念、理论并不难，但是了解与应用之间，往往存有不小的差距。观念不是被拿来谈论的，而是应该被应用。知而不行，可说一点用处都没有。既然要用，就必须内化而成为习惯，如此才能产生持续的效果。」他在对全球联强员工固定的谈话，刊登在内部「联强EMBA」的文章，曾如此强调。不了解他的个性的人，往往觉得他的话「玄之又玄」，总是讲到非常抽象的比喻。但是如果懂一点他的阅读嗜好、品味，就不难掌握他的理路。　　他年轻时爱读心理学，觉得能够知己知彼，有一种洞察人心的快感；从事科技业后，缜密的思绪，洞察机先的市场嗅觉，使他一路在集团快速被拔擢总裁的重要位置。自律才能从心所欲　　但是他可不是一个只喜欢谈论理论的思考者。事实上，他律己甚严，从1976年9月到神通电脑担任研发工程师以来，他就告诉自己，「既然我学的是科技，我该要在实务上好好历练。本来打算在研发方面钻研二年后，再转往营销部门历练。」结果因为内部人事流动，九个月后他就同时接下营销工作。在那个一个人当两个人用的年代，他白天跑业务，晚上要教客户如何使用计算机，客户上完课他还要自我进修、K资料，因为明天又要拜访新客户。　　杜书伍自律甚严的纪律，以及终身不断的自我鞭策、学习，让他杂学丰富，学富五车，丢到哪一个位置，都能游刃有余。「我从来都没有刻意去学些什么才艺。」杜书伍说，年过50之后，他发现最常做的是，无论在书房、或办公室，他已经有点提早到了《论语》所说的「从心所欲，不踰矩」，他说，思考让你清醒，只要能想透彻，纪律自然形成，完全不假组织的「胡萝卜和棍子」（奖赏和惩罚），就可以调整自己的行为到组织目标所要求的「纪律」，至少他一直都是这样自发性地要求自己。管理者要先自律才能律人　　他一直不觉得自己是绝顶聪明、可以临时抱佛脚的人，所以他总是维持某种程度的认真去应付「正当性」较高的例如「学业成绩」；但是进入社会后，这种危机感又让他步步为营，所以凡事就变得非常投入，因为投入，所以细心。他自承，刚出社会时，由于求好心切，上级长官给他定义的工作，他不会依样画葫芦，只把份内做好就好，他还会触类旁通，把工作扩大化，自然学到更多经验。　　在这个跳槽如家常便饭的时代，杜书伍给30多岁年轻人的忠告，出乎意料地，竟是一句闽南语俗谚──「戏棚下站久就是你的」。他以身作则告诉青年们，纪律第一步是要来约束自己的，然后等到你坐上主管的位置，才有资格来约束属下。纪律就是自律，而比较不是他律。(本文摘录自《远见三十杂志》，作者游常山)

推动事务，没有杂音才怪　　一个组织必须不断的改善提升，才能跟得上外在环境的改变、同业对手的竞争、上游供货商的变化、下游客户的需求……，所以，不断因应环境变化推动新事物，是组织生存的必要条件。　　然而，组织中不同人有不同看法，认知的差距是必然存在的；再加上人会有安逸、惰性、私利等等人性的弱点，所以，任何新的改善做法，即使做了充分的说明与沟通，还是会有人不赞同。　　事实上，所有新事物必然有其正向效益，也绝对会有负面影响；不过长远而言绝对是正向效益远大于负面影响，否则不会笨到去推动。　　一般而言，推动任何事物的过程中，虽然赞同与反对的声音皆有，但不赞同的声音必然会特别大！因为赞同的人不会出声，但是反对的人会利用各种方式，直接、间接的表达反对，或是假借「很多人都反对」的说法来「加重表达」，扩大渲染负面的影响，甚至散播恐慌预期。结果便容易造成主管的误判，导致犹豫而不敢积极推动。　　因此，做为主管除平时就得建立信任的部门文化外，也必须认知，任何事物的推动即使是再好的事物，有20%的人反对都很正常；企求大家都赞成，那是不切实际、没有经验的主管的迷思。　　所以，杂音是必然存在，这就是主管的担当。

「功高震主」与「恃宠而骄」　　我们都很熟悉「功高震主」与「恃宠而骄」这两个成语。　　在职场上，经常有部属愤愤不平地用「功高震主」，来解读主管对他不公平对待的原因；也常有主管或同事心存不悦地用「恃宠而骄」，来评论某人的一些不当行为。这种各说各话从来就没有交集，也很少直接沟通。　　任何人因努力而有成就，对组织有贡献，本来就是值得骄傲的事，也是值得赢取主管与同事肯定的事。所以，「功高」必然会有来自自我的肯定（自宠），以及主管同事的肯定（他宠）。　　但由于人性使然，骄傲如不适度节制，往往会过度放大，而不知不觉中形成自我膨胀，甚至藐视别人；无形中，在与同事、主管共事沟通的行为或言词中展露出来，不自觉地造成他人的不悦。当这种状况持续相当时间、强度持续增大时，就会招致他人的反制。这也是很自然的行为反应。　　因此，总结整个的形成源头，就是「功高」。「功高」而「自宠／受宠」，而后有意识无意识的「恃宠」「而骄」，以致「震主／震他人」，造成主管／同事的反制，也造成组织中人与人之间的摩擦。　　其中，无形中配合度的下降，更是会折损个人工作的绩效。所以，因「功高」贡献组织，却又造成组织、个人的负面效果，实在不得不注意。　　当然，我们也会看到有些人「功」实在不怎样，却很容易自我膨胀，自我感觉良好！这类人主管当然不会「宠」他，同事也不会「宠」他，但他却自我骄纵，而成为部门潜在问题人物。这都是「认知差距」的问题！当一个人无法开放心胸地去与其他人做适切的比较，建立相对客观的评断标准，他永远都会处于被不公平对待的怨怼心态下工作，这种「叫不醒的人」是早晚会离开的。　　因此，一个人的「自制力」、「自律性」与「认知」很重要。要特别注意如何在「功高」后，适度的骄傲、欣然的受宠，有自律的「骄而不纵」，才能赢得最完美的果实。　　这类人的行为，主管有时会基于诸如「有容乃大」之类的箴言或管理哲理，而惮于提醒；然而，主管或许可以忍受部属的「骄纵」，却无法要求其他同仁一起接受或容忍。　　所以，顾及团队的合作战力，主管应该要思考有些作为。而管理的难度与巧妙，就在这些微的拿捏之间。　　然而，在实务上，要「提醒」与有所作为，也真有其难度！因为「骄傲」是很难衡量与认定的，这也是很多主管犹豫不决的主因。　　我个人的管理做法，是在平时就将组织常会出现的组织行为，个别做完整的论述，写成文章平日发送同仁参考。在同仁尚未产生这种现象时，已先了解这论述的道理；建立认知，形成组织共识，就会降低这种现象的出现，也就能减少管理的困扰。

联强国际大吐槽随便说可劲儿说

杜书伍用人心法　突破职场三盲点　一个人能否在职场上大放异彩，取决于工作的观念。如果只懂得埋头苦干、只想靠熬年资升迁，这样的「努力」是不会有结果的。　　每个人毕业后进入职场，起跑的时间差不多，但是五年、十年后，位置却差很多。为什么？其中一大关键，就在于工作的观念。　　联强国际集团总裁杜书伍，特别重视观念。　　「观念就是软件基因，从根源影响我们，」杜书伍认为。观念就是认知，认知改变态度，态度主导行为，行为产生结果。许多人因混淆的观念，所以无法跳脱困境，不停原地打转。　　所以，杜书伍几十年来培养人才，特别着重沟通观念，除了用电子报跟不同世代沟通，也整理成「打造将才基因」系列书籍，成为许多企业内训的教材。　　杜书伍跳脱从正面阐述的方式，直接点出「不对的」观点，以扫除卡在前方道路上的障碍。不论是职场新鲜人或是潜力职员，只要突破三大盲点，厘清观念，就能够让职涯走直线。　　盲点一：努力就会有结果？　　很多人都知道努力的重要性，而大力投入时间、精力。但你是否曾检视过自己，因努力而忘了用脑力？　　杜书伍发现，有些人努力靠的是「毅力」甚至是「蛮力」，无形中便形成「太用力」与「太专注」。太用力就容易僵硬，且不会思考变通，无法融会贯通而提升；太专注反而会忽视或排斥周遭事物。　　努力需要「用力」去突破、需要「毅力」去持续，但更需要的是用「脑力」去理解体会，以能思考变化、突破提升。　　初期的努力，靠「用力」可以获得成效，但久而久之就容易相信只要持续用力就会有成效，而忘了脑力。养成凡事都要用脑力去理解、思考并融会贯通的习惯，才有机会让经验历练升华为能耐、智慧。千万不要只用蛮力，最后陷入「没功劳，也有苦劳」自我怜悯的地步。　　盲点二：老是怀才不遇？　　人才永远不够，但在自认怀才不遇之前，应先自我检验，自己是否为人才？　　每个人在不同的成长历程中，父母、老师、企业以及自身身处的环境，皆提供专业训练，教导学习方法；然而，个人吸收能力、用心程度，才是形成不同知识含量与经验积累的关键。　　随着时间，每个人的能力持续蜕变，因而产生不同的职涯成就。只要长期累积的基础愈好，在公司展露强烈的学习意愿，便能「浮出」成为潜力的干部。　　也就是说，好的人才、干部，是在一群人中自然而然「浮现」，并不是主管特别关爱，刻意「拉拔」。所以，能否成为干部，并非取决于主管，而完全决定于自己。　　盲点三：都是环境的错？　　每个人刚进入职场，都因不会做、不熟悉而努力学习。逐渐熟悉后，有些人以为如此便能应付工作，学习意识减弱，心态转为安逸，无视内外环境的变化。　　然而，世界不断改变，企业更会积极提升，企求超前世界与社会的变化。因此经营者必须具备敏锐的观察洞悉力，才能预知改变、及时面对竞争。　　个人也是相同，若不跟随企业的改变，不久便会感觉做事愈来愈不顺手，主管的关注愈来愈多，产生严重的落后与脱节。　　因此，个人若不与时俱进，就会渐渐落后，一旦差距大到企业无法忍受，就会被公司淘汰；若是依然故我，再换工作也只能在条件更差的企业，才有容身之地。　　其实，改变是有方法的。首先，是认知的调整，先从认知上比较「前后的差异」及「差异的核心枢纽」；当人能从心理上认知差异的所在，并集中心力在调整核心枢纽；枢纽一松动，其他就容易变，改变就成功一半了。　　其次，当人经常做小改变，就会「习惯」改变过程的种种心理与生理调整，使得「经常的小改变」成为新的习惯。　　如此一来，不仅做到与时俱进，并且因为练就经常思考世界、产业、企业内的些微改变，而能提前准备、提前改变，永远领先对手一步。(本文摘录自天下杂志596期，白诗瑜整理)

培养自己「对的思考习惯」　　我想从一个最简单的故事开始。大家都听过「祖孙骑驴」吧？　　现在好像比较多人讲父子骑驴，但我想一想，还是祖孙骑驴对，因为祖和孙一个老一个小，驴子也瘦弱，都是弱者。这三个弱者为了要骑还是要走，形成不同的组合，而遭受路人甲、路人乙的评论。　　这个故事原意在告诉我们要有主见，但若联想到现在的社会，也有很多地方可以比拟。路人甲、路人乙就好像许多名嘴、媒体、学者专家与政治人物，也有可能是一些没那么有名，但在我们周遭说三道四的人，我们很容易受到这些人的影响。这故事让我们思考，假使我们是那祖父，应该怎么做？　　假如这个祖父认真想，应该什么时候谁骑，甚么时候谁不骑，当他有这样的规划后，就不会理路人说什么。当一个人有自己的思考规划，他就能够摆脱旁边周遭的杂音，但重要的是，周遭的声音，也可以拿来当参考，帮助确认自己的想法有没有错误。　　年轻的时候，我们当然要参考别人的建议，但是你必须深入地分析后，找到一个方向，然后认真地投入，因为时间很容易在你犹豫的时候过去，你却没有了解自己到底要做什么。　　有一句话说：「死道友，毋免死贫道。」路人讲完就走了，负什么责任呢？大家再想想看，这些路人甲、路人乙为什么要说？不外乎是为取得收视率。名人要有收视率，才会被请去当节目的来宾；学者也要有收视率，才有知名度；当然政客也是。　　不管什么组织，政府、民营企业、非营利组织等等，统合下来干部约略是20%，其他80%是基层人员，这80%里面，有10%是潜力干部，因为他要经过基层的历练，走向干部。所以人口数最多的是70%的人，要有收视率和选票，就要讲这些人喜欢听的话；假使说的不对，还可能会遭攻击，尤其网络上的酸民，所以渐渐很多人都不说真话。　　我们目前的社会，有许多的路人甲、路人乙，包括我也是路人之一。所以这故事最重要的启示是要有主见以及自己核心的主轴。比如说，我们常听很多学者专家说一些概念，那是general的，该如何用到你的工作上？可能不一定需要，或只是参考一部分，否则就会像祖父一样，永远跟着别人的话而忙得团团转。　　外在所有的资讯只能当参考，因为每一个人的情况不一样，外面的意见并不适合每一个人，或者说不是全部适合，你要拿来参考，但是绝对不要被拖走，变成随波逐流。我们台湾话有一句话说：「树头站乎稳，不怕树尾做风台。」现在这个世界一直在做风台，最重要的就是树头站乎稳，避免像九官鸟一样，听到一个人说，其他的人就跟着他说，变成大家都这么说。　　回过头来，我们更要注意如何养成对的思考习惯，就是听到、看到任何事物，都要习惯地拆解，因为只有把它拆解，看到里面的内涵，你才知道它是什么。大家应该还记得一件事情，就是现在米粉不能叫米粉，要叫「炊粉」，因为它的成分里面没有米。前一阵子也听说巧克力要超过多少比例才能够叫巧克力，所以金莎巧克力不是巧克力。　　到底我们学很多东西，我们吸收很多观念，目的是什么？我们不是为学而学，目的是什么？是希望这些观念、知识能够帮助我们产生价值。我在第二本书《将将》里说：「知识本身没有价值，知识是被运用产生的价值才是知识的价值。」我们听到路人甲也好、路人乙也好，或是去上课，我们听了很多，但重要的是如何让学到的东西用到主轴上，让它产生效益，这是要慢慢发酵的，所以我们要思考，让学到的东西内化、发酵，最后产生真正的价值。

人分三等，你是哪一等？　　有一种面向来区分人的等级：　　第一等人：只付出微小的代价，就学会。　　第二等人：付出相当的代价，才学会。　　第三等人：付出相当的代价，还是学不会。　　这是简单的划分法。真实的世界是：　　第一等人：大部分是透过观察、阅读、倾听或做中学、上课等方式，吸收学习前人或别人的经验，并且用心的咀嚼体会，这种方式付出的代价相对微小，却能学习大量的知识经验。　　当然，第一等人也要有部份的事物必须是亲身尝试、并经过一再的试误、甚至付出相当的代价才能深刻体悟出内涵，并且累积充实之经验，而也会有小部份是一再付出代价仍然没学会。但因为这些都非生涯关键事物，所以不会造成太大影响。　　成为第一等人的关键，在于努力及善用方法。　　第二等人，大部份的事物是亲身投入试误，而累积出深刻经验。虽然也有一部份是如同第一等人一样透由学习就学会，也有部分像第三等人一样虽付出代价仍没学会；但因为耗时费力甚多，所以能累积的亦有所局限。　　第二等人虽然努力，但欠缺思考方法，所以顶多只能达到第二等人的层次。　　第三等人，就是大部份的事物一再的付出惨痛代价，都无法记取教训，使得相同的错误一再的出现。而且，由于这些一再重犯的错误，涵盖生涯的关键事物，所以招致悲惨的人生。　　这类人的问题根源，即在于自律性差，随着感觉走，付出惨痛代价却依然故我，不但害了自己，也伤害周遭的亲人。所以俗话说：「可怜之人，必有可恨之处。」　　依上述的内涵分类，试着将你知道的人加以归类，会让你更能体会其差异。　　那你是哪一等人？

杜书伍：做事前，先找到你的GPS 　　在产品复杂多元、重视服务细节的通路经营上，联强被公认是最有扎实执行力的企业之一。建立起联强执行力的关键人物，就是总裁兼执行长杜书伍。杜书伍擅长透过观察与思考分析事物的个性，小时候就展露无遗。中学时，即使一个扫地前先洒水的动作，他都会研究该用什么姿势让水珠均匀飞溅，好让打扫时更顺利。这样的个性一直延续到他成为管理者，在《打造将才基因》一书中，他将职场的态度、信念及能力培养，透过自己的思考逻辑，以各种生动的比喻来拆解。　　杜书伍接受《Cheers》杂志专访，用他一贯的思考深度，将看似复杂「把事做好的眉角(诀窍)」，精简成「掌精髓、建架构、长筋肉」这9字诀。问：从CEO的角度来看，你觉得什么是「会做事的员工」？他们通常有哪些特质或表现？答：我认为「会思考」才是会做事的员工。交待事情后，即使只有简单的说明，他会去思考，把提示的精神与目的重新想过。最优秀的员工，是他会回过头来，在原始想法上再附加额外效益。毕竟讲的时候多只说重点，他能够帮你想透后，连其他没有讲的部份也去弄清楚，然后再去做。　　做的过程中，因为掌握住重点，判断就很精准，成果连带也会高于最初的期待。甚至有些人经过思考后，发现不对，还会推翻主管最先的想法。在动手做之前，这个思考的过程很重要。问：在做事情之前，如何进行这个思考的过程？有哪些要诀需要掌握？答：不论主管或是员工，我认为都有「做事的姿势」，要抓住精髓、架构、筋肉这3个阶段。　　开创性（中高阶）主管要能「掌精髓」、「建架构」、「长筋肉」。掌精髓是指在做任何事之前，掌握它的目的与精神。所谓的目的与精神，通常描述的字不多，一般人很自然就把比较少时间放在上面，直接跳到动手做，其实，这个阶段最重要。　　实际做之前，还要建架构：这件事分成几个部份？各部份间的关系是什么？这件事和其他事情的关系是什么？这些架构有了，就像人体骨骼，知道哪边是手、哪边是脚，把架构图画出来之后，脑筋非常清楚。最后才是长筋肉，从每个步骤发展出细节或运作的方法。　　能这样做，就不会不自觉地把手和脚混在一起、头放错地方。很多人一听到事情，马上跳到长筋肉的阶段，结果抓不住精髓，许多需要判断的地方就会出问题。

　　当我们谈论到一个人的「能力」时，一般人通常认为这是指个人在某一领域的专业知识而言，因此，在追求能力的成长时，也只专注于专业知识的不断吸收与提升。但是，我们常会发现，两个专业知识水平相当的人去处理、执行相同的事物，产生的结果与成效却往往并不一样；甚至有些专业知识相对较低的人，其处理起事物来反而得到比较好的结果，为什么会如此呢？　　仔细分析「能力」的内涵，其实包含了三大部分，「专业知识」固然是其中之一，但除此之外，还包括执行、处理事物的方法与经验（即「执行能力」）；以及学习、反省检讨的能力（即「学习能力」）。这三个部分共同构成了一个人是否有能力成事，并且不断提升精进的基本条件。　　「执行能力」牵涉的层面相当广泛且细腻。首先，要能掌握不同事物间的轻重缓急，要懂得阶段性、循序渐进推展的道理；执行事物时，必然会产生与其他人沟通协调的需要，因此沟通技巧与方法不可或缺；事务的推展不可能靠一个人就能完成，必须懂得倡导的技巧与方法，并且知道如何把一群人组织起来，分工合作将一件事物「做出来」；由于执行事务必然牵涉到「人」，所以对于人的行为模式与心理特质的认知也很重要…等等。诸如上述种种，都属于「执行能力」的范畴。　　至于「学习能力」，则是专业知识、执行能力两方面能否精进的关键所在，可谓个人能力的基础源头。学习能力除了包含态度上是否有心要学，以及是否懂得正确学习方法之外，一般人很容易忽略的一点是，持续地自我反省检讨也是个人学习能力不可或缺的一环，如果不能时时自我反省检讨，学习的成效便大打折扣。　　个人能力的成长，必须上述三方面均衡发展，不可偏废。有些人专业知识非常丰富专精，谈起事来头头是道，但到了实际执行时，得到的结果却是奇差无比。事实上，只有专业知识而缺乏执行能力，并不足以成事，所有谈论的事物即使再理想，也都只是空中楼阁。没办法执行落实以得到最后结果的话，丝毫没有价值可言。　　反过来说，如果执行能力很强，但是缺乏专业知识的话，则因为无法正确地分辨、判断事物，而很容易导致把事物执行到错误的方向去。虽然最后还是把事情做出来了，但是却没有把事情做「对」，这种情况同样无法产生好的结果。　　专业知识、执行能力、学习能力是能力的三大部分，一个人必须这三者兼具才可以称得上是「有能力」。学习能力是个人能力的基础；具有专业知识才能做出正确的选择与判断，避免走错方向；而执行能力强，才能让事物产生结果与价值来。一个人也唯有三者同时注重、均衡发展，其能力才可真正地提升。

2017年11月19日其实当初有做好为了结婚而结婚的心理准备，但是听着床边人的呼噜声还是适应不了，为了让家里人不在为了我着急就这样了结婚是对他们的负责吗？是对我的负责吗？我究竟该对谁负责？总是觉得凡事对得起良心就好…可是发的良心真的是黑透了呢…***的为了生活大晚上的赶报告…旁边却是鼾声震天…缺心少肺这种地步真心让人烦躁了…或许双方真的是没啥感情吧……